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新業務拓展激勵辦法范文1

20XX年，我擔任××證券部副總經理職務，主抓前臺工作，具體負責的是市場營銷工作，做好華北地區的5家營業部的資源整合和全面工作。

下面，我就20XX年的工作情況向大家做匯報：

一、一年來重點工作回顧

第一，為了加強管理部的凝聚力和戰斗力，繼續推進華北地區兩家營業部的整合工作，并取得了較好的成效。在國債客戶的轉化和各類基金的營銷活動中，在新業務的共同學習和培訓中，兩家營業部的全體員工達到了步調一致，齊心協力，形成了既相互合作，又相互競爭的良好勢頭，尤其是在新業務上出現的攀比競賽現象，說明管理部前臺隊伍的活力正在逐步激發。在這里，我所做的就是鼓勵和引導大家，向著既定的目標邁進。以共同的事業來凝聚人心，這是我最大的工作感悟。(2015年終個人述職報告)

第二，加強客戶的轉化工作，盤活國債和基金客戶以及呆滯客戶，逐步加強基金的銷售。20XX年國債的旺銷，使我部沉淀了大量的國債客戶，國債存量達到了近500億元，20XX年交易所國債市場的大幅上揚，讓國債客戶獲利頗豐。如何引導客戶獲利了結，轉向貨幣基金和中短期債券基金投資，針對這個問題，我多次組織前臺人員，進行比較和研究，拿出可行方案，上半年重點放在了短期國債客戶的轉化上，通過投資理財報告會、報紙宣傳和電話營銷等多種方式，對國債的客戶進行了積極的游說，其中大部分轉化為了貨幣基金客戶，下半年重點轉化貨幣基金和國債客戶投資中短期債券基金客戶。通過這些工作，既提高了我部國債交易量和基金的保有量，也加強了與客戶的溝通和客戶忠誠度，為今后新業務的開展積累了豐富的經驗。

第三，推進學習型隊伍的建設，積極開展新業務、新知識培訓，增強員工的業務技能。每個周三，是我們管理部的學習日，貨幣基金、短期債券基金、權證等等各種新業務都是在這些學習日里，從陌生走向熟悉。交易方法培訓和反復學習，使廣大員工掌握了一套簡單實用的營銷手段，為股票客戶的服務及開發，奠定了基礎。另外，利用學習日的機會，請專業保險人士，給大家一些有關保險方面的知識，拓展員工們的金融知識。讓學習培訓走向制度化，是我部在推進學習型隊伍建設的關鍵一步。在學習培訓中，看到員工們不斷地進步，我感到非常的欣慰。

第四，探索建立有效的激勵機制，積極推動轉型。激勵機制的不完善，一直以來，制約著員工的工作積極性，也不利于經紀業務的轉型工作。因此，管理部領導班子通過研究，制定了獎勵員工發展客戶的辦法，鼓勵員工在弱市環境中，走出去，積極開發增量客戶。同時，為建立經紀人隊伍的建設做了一系列準備工作。激勵機制也是多層次的，讓大家快樂工作，是我們的共同目標，為員工購買的“游泳卡”僅僅多層次激勵機制的一個部分。通過以上措施，使員工的工作積極性有了提高，員工開發的增量客戶也在穩步增長。

二、20XX年取得的成績

20XX年，通過保持黨員先進性教育的學習培訓，使我在思想上、政治上更加成熟，理論水平也得到了很大提高。與去年相比，管理部領導班子在工作方面配合更加默契，下轄5家營業部的工作也在穩步推進之中。全年實現交易量億，同比增長;其中網上交易5000億，同比增長600%;全年完成收入3000萬元。股票客戶穩中有增，新開(股票、基金、國債)1萬戶，核心客戶基本穩定。其他產品銷售增長迅速，國債保有量達到了個億，國債客戶開戶數達到了5000戶。基金保有量10000萬，開戶數4000戶，較去年有較大增長，客服和營銷隊伍在鍛煉中不斷成長，員工培訓走向制度化、規范化。

三、20XX年工作中存在的不足

第一、激勵制度的不完善，制約了員工的積極性，進一步限制了管理部業務的拓展，在這方面工作，還需要加強。

第二、業務轉型抓的不夠，基金銷售雖然取得了很大進步，但是仍有很多地方做的不到位，員工的思想轉型需要加強，向真正的理財顧問轉變還需一定時間。

第三、成本控制方面，營業面積還需要進一步壓縮，費用支出業將會得到一定控制。

四、20XX年工作計劃

如果06年我還繼續分管營銷業務，我有如下打算。

一、堅持合規經營的原則，繼續保持無重大違法違規業務記錄。

二、續完善激勵機制，充分調動員工的積極性。

三、加快經紀人隊伍建設。

四、推進員工角色轉型，通過培訓，逐步向理財顧問轉變，掌握多種業務技能。

20XX年，資本市場迎來了新的一年，我相信，在全體同仁的共同努力下，20XX年會取得更大的成績。

謝謝大家!

新業務拓展激勵辦法范文2

一、郵政儲蓄

1、生產獎金按月核發，考核標準為：非營業網點職工獎金60%掛鉤考核全局余額凈增計劃，30%掛鉤考核全局收入計劃，10%掛鉤考核全局資金票款安全；營業網點職工獎金全部掛鉤考核網點余額凈增計劃，網點當月完成凈增余額計劃50%以下的取消當月生產獎金，完成50%以上的按完成比例核發。

3、較上月新增綠卡活動卡，新增綠卡活動卡卡均余額在500元以上的，按5元/戶獎勵儲蓄網點；卡均余額在1000元以上的，按10元/戶獎勵儲蓄網點。

二、郵政綠卡短信

按2009年新增綠卡短信戶數成功扣款每戶每月1元的標準獎勵。

三、基金業務

每新開一戶中間業務交易帳戶且發生有效認（申）購業務，按每戶10元的標準進行獎勵；有效認（申）購金額按認（申）購金額的10‰進行獎勵。

四、小額質押貸款

按其實現收入的25%進行獎勵。

五、商易通

每成功營銷1臺“商易通”話機，綁定綠卡賬戶自綁定日起一季度日均余額不低于3萬元（含）的獎勵50元；不低于10萬元（含）的追加獎勵50元。

六、空中充值業務

每新發展一戶商且商3個月內銷售話費在500元以上的，按每戶10元的標準進行獎勵。

七、匯兌業務：

1、商務匯款：按實現匯款收入的15%直接獎勵業務攬收人員；

2、帳戶類匯款：入賬匯款按每筆0.50元的標準直接獎勵臨柜人員；

3、匯兌新業務：匯款每筆按0.3元獎勵；集體匯款回執每筆按0.3元直接獎勵臨柜人員；（客戶開發維護的所有成本包括在獎勵之中）；

4、國際匯款業務：按每筆10元直接獎勵臨柜人員；

5、網匯通業務：按網匯通銷售額的2‰直接獎勵臨柜人員；

八、保險業務：

1、財險：商業車輛險按保費的9%進行獎勵；交強險按保費的2%進行獎勵；其它財險按10%進行獎勵。

2、壽險躉繳按手續費收入的50%進行獎勵，期繳按保費3%進行獎勵。

九、速遞物流類業務

1、速遞業務

2、物流業務

（2）、農資分銷按銷售收入的25%獎勵。

（3）、區域物流按收入的25%進行獎勵，其中駕駛員10%、攬收人員15%。

十、郵務類業務

1、函件類業務

（2）、普通郵資廣告信封按收入日20％直接獎勵攬收人員；

（3）、企業賀卡按收入日25%直接獎勵攬收人員；

（4）、幸運郵天下按收入的25%獎勵營銷人員；

（5）、中郵專送廣告（含其他廣告）按實現收入的3％直接獎勵網點攬收人員；

（6）、對于在實際攬收中產生的每次每單商業信函業務，單次簽單、制作、交寄量在1000件以上，按實現收入的8%直接獎勵網點攬收人員；

（7）、函件回執：按每件獎勵0.5元。

2、快包、商包業務

（1）、快遞包裹：每收寄一件直接獎勵窗口臨柜人員手續費0.5元；

（2）、家鄉包裹，按收入的15％獎勵營銷人員；

（3）、校園包裹和軍營包裹按業務收入的10％獎勵；

（4）、包裹回執：每件獎勵0.5元。

3、郵件保險費（保價費）業務（包含特快、快包和普包）

（1）、凡辦理郵件保價費100元以上的郵件，直接獎勵營業人員每件0.5元。

（2）、其它附加業務

包件（普包、快包）、給據函件（掛信、掛刷）、特快專遞業務收寄中凡辦理了3元回執業務的給予臨柜人員每件0.5元的獎勵。

4、集郵類

業務

（2）、日常郵品銷售：按毛利的7％進行獎勵。

5、報刊業務

（1）、報刊流轉額獎勵辦法：按日常收訂報刊流轉額的3%直接獎勵收訂人員（不包括報刊大收訂、半年收訂）

（2）、企業形象期刊專項營銷獎勵辦法

凡成功開發企業形象期刊按流轉額的25％獎勵攬收人。

十一、項目營銷獎勵辦法

（1）、范圍：各類業務獎勵辦法未予規定的，適用于本辦法。

（2）、對象：項目組

（3）、獎勵標準：

利潤達到銷售總額的40%（含）以上，按銷售總額的10－30%獎勵項目開發組或項目個人，超過50%的，再獎勵項目開發組或項目個人超額利潤部份的40%；

操作流程：

①、為了促進業務發展，要求每個項目在具體操作前，實施人必須向市場部填報《項目開發申報表》，市場部審定并報主管局領導同意后實施項目，經局長簽字同意可先行借支一定數額的項目準備金用于業務招待，項目開發成功后按規定核算，經主管領導簽字予以報銷，項目未成功實施由借款人限期歸還借款。

②、各部門按月統計本局項目收入情況，核算應發獎勵,匯總并簽字后,報州局函件部審核。

注意：

（1）、如為項目組開發成功，由上報市場部的項目開發審報表內確定的項目組長行使攬收獎勵分配權。

（2）、提及的利潤是指銷售收入扣除相應的成本（成本中除去郵資、印刷、運輸費、設計費、車輛使用費、人工費等直接成本外還包括客戶開發維護等一切費用）開支后實現的凈收入。

新業務拓展激勵辦法范文3

論文關鍵詞：商業銀行內部控制風險管理

改革開放以來，我國商業銀行的風險管理制度不斷完善，風險管理水平不斷提高，但是與國際先進水平相比仍有很大的差距，重大金融案件頻發就是明顯的例證。美國次貸危機的發生，給我國商業銀行的風險管理敲響了警鐘。商業銀行如果形成良好的內部控制體系，一些不該發生的風險就可以避免，風險就可以保持在可控的合理范圍內。

一、當前導致我國商業銀行風險產生的主要因素

(一)新產品、新業務不斷推出，內控制度無法跟上業務發展的需要

當前，在激烈市場競爭的壓力下，各行不斷對綜合業務系統進行整合，不斷推出金融新業務、新產品，往往形成“業務先行、制度滯后”的局面，導致出現制度真空，給銀行帶來潛在的風險。

(二)在業務操作中產生的風險越來越多

在業務操作中，風險產生主要有以下的類型。第一、操作失誤。指員工在業務操作中，由于對新業務不熟悉、責任心不強以及偶然失誤等原因導致的操作風險。第二、內部欺詐。主要體現為員工價值取向發生變化，在其自身需要得不到有效滿足時，不顧職業道德進行欺詐。這類風險較前兩者性質惡劣、影響大、危害性強。第三、外部欺詐。是指員工在辦理業務的過程中被客戶用欺詐的手段利用，給銀行帶來潛在的風險。比如假支票以及日益增多的網上銀行詐騙。欺詐是我國商業銀行中最突出的業務操作風險。

(三)內部制約制度落實不嚴格

銀監會出臺了《商業銀行內部控制指引》、《商業銀行內部控制評價試行辦法》等法規，并對授信、房地產等業務制定了風險指引。這些制度規定比較原則，一些商業銀行尤其是基層行缺乏細化的內部控制操作規則，現有內控制度的執行也不嚴格。在利益驅動下，一些基層機構對落實內控制度態度不積極，有些內控制度最終流于形式。一些基層機構在經營業績考核的壓力下，以存款立行、效益優先，遇到具體問題時，不嚴格執行內控制度。有的基層機構為了完成效益指標，設法逃避上級審核。比如為了爭奪優質客戶，有些銀行爭先恐后為其提供授信服務，忽視對其財務狀況的深入分析，導致一些名不副實的明星企業的大起大落，給銀行造成巨大的損失。在房地產貸款中，不注意對個人客戶信用的審查，甚至誘導客戶作假證明，甚至有的房地產公司以客戶名義從銀行套現，將房地產市場的風險轉嫁給銀行。

(四)對基層負責人監督有漏洞，員工素質不能與快速發展的業務相適應

從所發生的金融職務犯罪特點看，大多涉及基層負責人，原因在于我國商業銀行目前只在總行層面上建立了公司治理框架，基層機構仍然是一人負責制。基層機構負責人享有在轄區內支配人、財、物的權力，行政控制權力過于集中和缺乏有效監督，形成上級鞭長莫及難以監督、同級礙于情面監督軟弱、下級員工由于自身利益不敢監督的局面。內部稽核職能未能充分發揮，稽核部門缺乏必要的獨立性和權威性，無法從總體上把握全行的業務動態和經營狀況，無法及時發現經營中存在的問題，也難以提出有針對性和建設性的意見。

隨著會計電算化和金融創新業務的不斷擴展，商業銀行業務日趨復雜化，國際業務、中間業務、電話銀行、客戶終端、網上銀行等服務方式，對銀行風險控制提出了新的挑戰，而很多基層員工對新業務的操作把握不準，缺乏識別和防范風險的能力，從而形成操作風險，尤其是外部欺詐型風險。

二、完善商業銀行內部控制的建議

商業銀行內部控制是銀行為實現經營目標，通過制定和實施一系列制度，對風險進行事前防范、事中控制、事后監督和糾正的機制。就我國商業銀行內部控制來說，需要采取如下幾方面的完善措施：

(一)制定合理的考核指標，量化控制操作風險

長期以來，衡量企業優劣普遍采用的是股本收益率和資產收益率指標，其缺陷是只考慮了企業的賬面盈利而忽略了風險因素。銀行作為經營風險的企業，在衡量貢獻時，應采用風險調整后的資本利潤率指標，其計算公式為：風險調整后的資本利潤率=(利潤一預期損失)／經濟資本。由此計算的資本利潤率指標，既考察了銀行的盈利能力，又充分考慮了該盈利能力背后承擔的風險，有利于激勵銀行充分了解所承擔的風險并自覺地識別、計量、監測和控制這些風險，從而在審慎經營的前提下拓展業務、創造利潤。

(二)健全和完善內部信息傳遞共享系統

目前計算機系統只是模擬會計的手工計算，沒有真正的數據庫概念，無法做到實時監控，假賬不能被及時發現。要完善商業銀行管理信息系統，保證在橫向上、縱向上信息交流渠道暢通無阻，確保相關人員掌握必要的信息。在系統開發過程中業務人員要提出風險點及相應的安全控制要求，技術人員則通過程序的設計將安全控制要求融人所開發的程序當中，為數據的錄入、加工、傳輸和存儲提供～個安全的計算機內部環境。制訂安全技術標準，實現對設備性能、網絡資源、系統資源的自動化管理，確保計算機系統的安全高效。在進行金融工具和金融業務創新時，要注意提高其防偽的科技含量，從而減少業務人員主觀違規的機會，壓縮內部欺詐產生的空間和外部欺詐發生的可能性。建立風險信息收集和處理系統，在信息采集、信息分享、業務處理、數據控制等方面實現全面優化，使之涵蓋風險監測、風險分析和不良資產處置等風險管理環節。

(三)建立合理的內部控制組織結構

加強風險管理制度建設，使風險管理部門參與自貸前調查至貸后管理的整個信貸業務環節。在客戶細分的基礎上實施差異化的業務流程，采取有針對性的風險管理模式。不斷規范業務操作流程，對業務中出現的差錯及時發現和糾正，不但要檢查業務的合規性、合法性，還要檢查內控制度的建設和落實；不但要查業務時點的結果，還要查處理業務的過程。從合規性監督向風險性監督轉變，實施內部垂直稽核審計的改革，稽核部門直接對上級稽核部門負責，確立稽核部門的相對獨立性和權威性，從制度上切實保障稽核部門對相關信息及時性、全面性和準確性的了解及其在監督控制中的權威性。調整改革授權制度，在授權過程中堅持三條原則：一是分類管理原則，即在同一級別的機構，按同一標準考核后分成若干類別，授予其不同的經營管理權，使每個分支機構的經營權與經營水平相匹配；二是適時調整原則，應根據授權行經營管理情況的變化及時調整授權，對授權實施狀況較好的行可保留或進一步擴大授權，對較差的行則應適當收縮直至終止授權；三是授權有限的原則，各個分支機構必須嚴格執行授權制度，在允許的范圍和權限內辦事。

新業務拓展激勵辦法范文4

本刊記者：隨著建設銀行香港成功上市，建設銀行正闊步走上世界，并已躋身全球十大銀行之列。面對外資銀行的步步緊逼和日益激烈的市場競爭，建設銀行提出了打造國際一流商業銀行的目標愿景。圍繞這一目標愿景，建行廣西區分行建設性地提出了創建“市場首選銀行”的問題。袁行長，請您談談什么是“市場首選銀行”？如何來衡量一個銀行是否是首選銀行？

袁明：市場首選銀行是結合客戶滿意度理論和銀行競爭力理論而提出的一個新概念。從理論上看，我們認為市場首選銀行是在有效平衡客戶、股東、組織和員工價值關系基礎上，實現股東回報最大、客戶首選、員工首選和組織的可持續發展。其實質是推動銀行轉變經營機制，真正樹立起“以客戶為中心，以市場為導向”的經營理念，增強戰略管理能力和戰術實施能力，推動業務流程和金融產品創新，提升風險與回報管理能力，實現為股東提供最大回報，為客戶提供最佳服務，為員工提供最好發展的國際一流商業銀行戰略目標。從實踐分析，我們認為市場首選銀行就是銀行在目標市場上提供的服務在目標客戶中占據首選位置的銀行。市場首選銀行從外在客戶角度來看就是目標客戶需要銀行服務時最先想到并且主動接受其服務的銀行，從銀行自身角度來看就是銀行具有核心能力，且核心能力達到和諧默契配合，能為客戶提供最優的服務、最具有競爭力的產品，能最大限度滿足客戶需求。“首選銀行”最核心的內容就是首選的服務，只有能提供最好服務的銀行才有可能成為客戶的首選銀行。

衡量一個銀行是否是首選銀行、首選服務最直觀的標準，要看服務水準是否處于同行業最好水平。我們要實現首選銀行的目標，就要把服務做到全行業最好。制度本身有時會制約效率，我們要正確處理好制度、風險與效率之間的關系，找到風險控制與效益平衡的最佳結合點，弄清楚同業怎么做，我們是否可以比同業做得更好一些，做到知己知彼。要深刻思考為什么同樣的流程別人能發展。我們要有進取心，要立足現實，不斷進取，大力宣傳我行的產品和服務。同時，中后臺管理部門對制定的制度要有不斷完善的進取心，市場在變化，形勢在發展，沒有哪個制度一經制定就是一勞永逸的，要向全行員工廣泛征求對流程優化的合理化建議，在制度流程設計上把握風險與效率的最佳結合點，在實踐中不斷修改和完善。銀行的文化就是服務文化，要充分發揮企業文化對員工價值觀、企業精神、企業作風和行為規范的塑造功能，只有這樣，我們離“市場首選銀行”的目標才能越來越近。

本刊記者：通過您的介紹使我們對市場首選銀行的概念有了一個較為清晰的了解和認識。袁行長，您認為一個銀行成為市場首選銀行還必須從哪些方面來評價？

袁明：如何來評價一個銀行是否是首選銀行，我認為應從以下四個指標分析。

一是股東價值。當前對于已經公開上市的建設銀行而言，股東價值從其最簡單的意義上來說，就是為投資者創造財富。

二是客戶滿意度。股份制改造后，要想成為客戶首選銀行，最重要的一條就是我們要為客戶提供最好的銀行服務，即客戶滿意度最高。如果我們能夠為客戶提供最好的銀行服務，我們就能夠成為客戶首選銀行。因此，衡量我們改革成敗的最重要的標準是看建設銀行能否在市場競爭中發展壯大，說到底。要看我們能不能為客戶提供最好的銀行服務。

三是員工滿意度。美國奧辛頓工業公司的總裁曾提出一條“黃金法則”：關愛你的客戶，關愛你的員工，那么市場就會對你倍加關愛。“客戶”是企業的外部客戶，“員工”是企業的內部客戶，只有兼顧內外，不顧此失彼，企業才能獲得最終的成功。員工是企業利潤的創造者，如果員工對企業滿意度高，他們就會努力工作，為企業創造更多價值，以企業為家。員工對企業如果不滿意，結果一是離職，一是繼續留在企業但是已經失去了積極工作的意愿，這兩種結果都是企業所不愿看到的。所以，一個追求成功的銀行應當成為員工的首選銀行，特別是優秀員工的首選銀行。

四是組織發展。通常員工會采取主動思考并采取行動，而組織不會主動地進行思考和采取行動。組織發展就是組織超越于員工個人聰明才智之外的組織整體進步。組織發展也是組織能力不斷提升的過程。銀行作為一個組織，其發展的內在動力在于組織能力的不斷提高，不斷獲取競爭優勢。組織發展必須確保組織整體產出大于各部分的產出之和；組織的整體成就要比任何個人的努力和行為更加持久；組織的整體成就要領先于個人業績。

本刊記者：袁行長，從廣西區分行的具體情況來看，您認為應如何實現市場首選銀行的目標？從客戶滿意度分析，還存在哪些差距？

袁明：如何實現市場首選銀行的目標，關鍵是在重塑廣西分行的核心競爭力。一個具有較強核心競爭力的銀行能為客戶提供超過其它銀行的更多的使用價值，能夠更好地、更全面地滿足客戶需要，同時能使銀行比競爭對手具備更高的勞動效率、更低的產品成本，從而取得更高而且長期的經濟效益，得到目標客戶和社會公眾對廣西分行的認同，實現企業價值最大化。

從今年廣西分行對客戶滿意度的調查結果看來，廣西分行的核心競爭力離區域內首選銀行的要求尚有差距，具體體現在對優質客戶群體的培育和服務手段不夠，市場反映不夠靈敏，營銷手段和產品及特色品牌業務的創新不夠豐富，價值最大化和以客戶為中心的理念尚未在全體員工中真正樹立起來等方面，還需在今后工作中加倍努力。

本刊記者：實現區域內市場首選銀行的目標，是一項長期而復雜的系統工程。袁行長，請您談談廣西分行是怎樣打造區域內市場首選銀行的？

袁明：將我行打造成為區域內市場首選銀行是一項長期工程，也是一項全面工程。我認為要著重抓好“一一三”工程的落實和深化工作，對實現“市場首選銀行”目標至關重要。所謂“一一三”工程，即樹立一個理念――以客戶為中心的服務理念；圍繞一個目標――在三年內將廣西分行打造成為廣西區域內市場首選銀行，各項經營管理達到全國建行中上游水平的目標；抓住“三項重點”――一是構建持續提高價值創造力的經營管理體制；二是傳統業務不落后，創新業務要爭先；三是消化歷史包袱，有效控制風險。

一、牢固樹立以客戶為中心的服務理念。一是強化服務理念的認知和認同，發動全行員工提出改進服務的合理化建議。二是著力推動解決服務中存在的突出問題。立足市場和客戶，重點對那些與“以客戶為中心”的服務理念不相匹配、嚴重制約和影響服務質量及效率的“瓶頸”問題，按照職責分工，由相關職能部門分別提出解決方案，逐步加以整改，并建立督辦落實制度。進一步完善中高端客戶服務，在服務硬件建設、客戶經理配備、內部資源聯動、服務渠道拓展等方面，為中高端優質客戶提供個性化的高質量金融服務。三是建立健全服務應急處理機制、服務文化管理的長效機制、服務質量持續改進機制和以“客戶滿意度”、“一線滿意度”和“員工滿意度”等為主要內容的服務文化評估標準及考核辦法。四是積極倡導、激勵服務創新。積極倡導和激勵基層機構進行服務品種和服務手段的創新，注意發現、總結和推廣有市場前景、適應客戶需求、獨特高效、區別于其它競爭者，且能有效控制風險的服務創新產品和新的服務手段。設置“優質服務專項獎勵基金”，對服務創新取得突出成就的單位和個人進行表彰獎勵。

二、加快推進“打造廣西區域內市場首選銀行”戰略目標的實現。根據《廣西分行2005年至2007年業務發展規劃》要求，全行要樹立科學的發展觀，堅持“改革、發展、管理、安全、質量、效益”的工作指導方針，堅持以效益為目標，以市場為導向，以客戶為中心，以增強風險控制為前提，以創新產品和優質服務為依托，以結構調整和優化資源配置為主線，立足特色，發揮優勢，突出重點，打造品牌，深化改革，完善機制，全面提升廣西分行經營管理水平和核心競爭力，促進各項業務高質量持續發展，著力提高價值創造能力，力爭用三年左右時間，使廣西分行的經營管理水平達到全國建行中上游水平，并成為廣西區域內市場首選銀行。

三、緊密結合廣西分行改革發展工作的實際，力爭在“三項重點”工作上有新的突破。

一是構建持續提高價值創造力的經營管理體制。要堅持以“市場為導向、以客戶為中心、以產品為支柱”的原則，建立各經營部門在客戶營銷與產品營銷之間互為激勵、互為牽動的整體營銷關系；要堅持突出主業，協調高效的原則，在問題控制的前提下確保經營部門系統構架的完整，建立清晰的業務流程和匯報路線，優化部門及層級間溝通協調機制，提高工作效率。要堅持部門業績可考量原則，在各層級的組織機構設計中充分體現各部門屬性及特質性要求，逐步建立和完善以量化指標為主的部門績效考核體系，便于部門權責的清晰界定和業績的可考量。要堅持控制風險與增強業務發展能力并重的原則，壓縮管理層級，逐步建設業務單元，縮短對市場變化的反應周期，增強經營機構的業務拓展能力，搶占市場先機，強化垂直管理，平衡風險控制與業務發展的關系，實現風險可控前提下的收益最大化。

新業務拓展激勵辦法范文5

關鍵詞：商業銀行；中間業務；產品創新；營銷模式

文章編號：1003-4625(2009)12-0110-05

中圖分類號：F830.4

文獻標識碼：A

一、中間業務的特點

人民銀行2001年6月頒布了《商業銀行中間業務暫行規定》，對中間業務定義為：中間業務是指不構成商業銀行表內資產、表內負債，形成銀行非利息收入的業務。中間業務具有兩個本質的內在規定性：一是中間業務屬于廣義表外業務；二是中間業務收入屬于非資本性收入，為非利息收入。結合業務發展實際，中間業務具有以下六個特點：

(一)中間業務具有品種多，涉及主體多，經營范圍廣的特點

中間業務是一個業務集合，包括結算、、銀行卡、信息咨詢、擔保承諾、資產托管、電子銀行、投資銀行、金融衍生工具交易等十類。其內部關系到每一個業務部門、每一級管理機構、每一家營業網點，主體眾多；外部則覆蓋了整個經濟金融市場，涉及貨幣、信貸、證券、期貨、黃金和外匯市場，具有廣泛的經營范圍。

(二)中間業務服務價格敏感度差異較大

中間業務是以服務、顧問、安排、策劃為特色，以信譽／品牌為支撐，經營對象是服務而不是資金，產品差異化特征明顯。客戶對結算、等公眾化產品服務價格較為敏感，對具有較高技術含量的投資銀行等業務的價格敏感度較低。

(三)中間業務收入沒有基數

按會計制度規定，中間業務收入年終結轉損益，年初從零開始，沒有收入基數。相應的收入目標的確定性、市場競爭前景預測要比貸款、存款難度大，其管理也要從一點一滴做起，沒有捷徑可走。

(四)中間業務的風險結構與成本結構特殊

中間業務是一項低資本占用業務，其風險形式主要是操作風險、聲譽風險、政策風險和關聯風險，經濟資本成本低，同時，沒有撥備成本，在其成本構成中，人力成本相對較高，具有成本結構的特殊性。

(五)中間業務市場化程度高

按照2003年的《商業銀行服務價格管理暫行辦法》，中間業務收費標準除人民幣基本結算七個品種實行政府指導價外，其他品種已經全部實行市場調節價。隨著技術進步和業務創新的發展，工商銀行、建設銀行等先后實施了多個版本的中間業務收費標準，在外部市場變化劇烈的情況下調整了200余項收費項目，較好地適應了當前市場競爭的需要。

(六)中間業務信息透明度低，科學考核存在一定難度。

中間業務屬表外業務，其收入與業務發生額直接相關，受市場和競爭影響，收入、業務量和價格三者之間的變動關系不確定。在會計報表上沒有與收入相匹配、制衡的對應項目，收入必須通過表外科目和臺賬系統進行監控，上下級行之間客觀上存在較嚴重的信息不對稱。由于成本結構方面的差異和各產品之間的成本／收入比差異較大，難以量化并實施差異化考核。

二、中間業務發展趨勢

受資本充足率和資本市場發展限制，國際先進銀行在實踐中不斷總結經驗教訓并自我修正，最終通過嚴格控制信貸等高風險業務、大力發展基本不承擔信用風險和市場風險的中間業務，并緊緊抓住外部市場變化和管制政策放松的機遇，通過業務創新實現了可持續發展。如在上世紀80年代以前，資本市場還不發達，市場投資工具很少，資金的流動性較低，相應的中間業務收入在總收入中占比較低，90年代中后期，資本市場高速發展并且開始混業經營，中間業務收入占比迅速提升，目前已占其總收入的50％左右。而2007-2008年度我國各上市商業銀行中間業務收入占總收入比均不足20％，距2007年時任銀監會副主席唐雙寧提出的“用5-10年的時間，中間業務收入占比由現在的17％左右提升到30％-40％左右”要求存在較大差距，也從另一個側面說明了擴大總量，提高占比是先進銀行中間業務發展的普遍趨勢。

三、基層商業銀行中間業務發展狀況及存在問題

股改上市后，基層商業銀行通過強化營銷，把握機遇，實現了中間業務連續多年的快速發展，中間業務對經營效益貢獻持續提升，對促進經營轉型發揮了重要作用。以某一級分行為例，2006-2008年中間業務收入復合增長率達到46.6％，2008年末首次突破10億元大關。2009年上半年中間業務收入占營業凈收入22.68％，首次實現對全行工資性費用的全覆蓋，收入總量同比增長26％，在不利的經營環境中保持了高速增長。但同時，基層商業銀行中間業務收入也存在以下薄弱環節：

(一)項目之間不平衡，傳統項目具有比較優勢，新興業務相對發展較慢，同時當前增收階段性特征較為明顯，發展基礎尚需鞏固

以湖北工行為例，該行中間業務收入實現了連續快速增長，但從近三年中間業務收入分項目比較情況看，傳統的人民幣對公結算、靈通卡收入項目相比同業具有較大增長優勢，新興的個人理財、對公理財、信用卡和投資銀行業務復合增長率低于同業主要對手，相對同業水平發展較慢。2009年6月份收入占上半年收入總量的37.7％，高于當月同業4家銀行收入占上半年總收入31.1％的平均水平；從一級預算項目看，6月份投資銀行、擔保承諾、資產托管、企業年金、及個人理財等項目實現收入占上半年該項目收入比例超過40％，剔除總行集中下劃收入因素，收人項目較為集中，持續發展基礎不夠穩固。

(二)觀念上對中間業務的重要性存在一定認識誤區

股改后，基層商業銀行面臨資產規模、負債規模快速擴張的迫切需求，在加大對競爭信貸和存款業務資源配置的同時，部分行在經營考評、日常組織推動、資源配備等方面對中間業務的支撐力度不足。表現在，一是行長經營績效考評中中間業務占比較高，但在專業考核指標中中間業務收入指標占比較低，產品指標占比較高，偏重市場占有而弱化了收入創造，扭曲了效益與市場的關系。二是牽頭管理部門營銷意愿強烈，歸口部門相對弱化，歸口部門的組織推動作用亟待提升。三是資源分配的刺激作用欠佳，上級行部分激勵政策不夠連貫，變動性較大，對基層行保持清晰、直觀、可持續的業務發展激勵有一定影響。四是執行力不足，缺乏除經濟刺激之外的更加嚴厲的激勵約束措施，少數行危機意識淡薄，業務發展中沒有形成中間業務與其他業務良性互動發展的局面。

(三)當前外部市場環境急劇變化，客戶投資行為改變帶來業務持續發展的系統性問題

據研究，美國股市與銀行業中間業務收入之間的相關性達到0.46。由于商業銀行中間業務中有很大一部分是直接或間接與股市相關的，股市的暴跌將必然影響商業銀行中間業務收入的增長。自國際金融危機爆發、國內資本市場持續動蕩以來，銀行與資本市場高度相關的產品收益變化明顯。2007、2008年湖北工行基金手續費收入分別為26636萬元、7553萬元，2009年上半年只有1633萬元，同比下降2752萬元。工商銀行總行公布的數據顯示，截至2008年10月17日，11只未到期理財產品共有7只凈值出現連續浮虧(計提業績報酬后)，而有正收益表現的4只理財產品的凈值也在1.04以內。經濟的不景氣影響客戶投資結構和意愿改變對新產品發售和持續增收帶來一定難度，成為今后一定時期主要的系統性問題。

(四)新產品開發及創新存在不足，應對外部環境變化轉型較慢

2008年我國實施持續從緊的信貸規模控制政策，中小生產企業普遍面臨資金不足的困境，銀行業紛紛通過開發貸款替代的信托類產品規避政策風險，滿足客戶融資需求。如建行2008年7月份密集推出18款信托類理財產品，總計發行規模合計達到65.80億元。從2007年9月到2008年8月，建行、中行、工行、農行分別發行了325只、286只、146只、61只理財產品，工、建兩行理財產品的收益實現能力分別排在第9位、第2位。工行與同業領先的建行在理財產品的數量和收益實現能力上都有一定差距，產品開發及創新能力亟待提升。

(五)管理體制上資產業務收益模式與同業存在差異，同業行存在專屬收入項目

工行資產業務收益管理模式側重于貸款利息收入管理，同業某行側重于綜合收益率管理。目前同業某行對貸款業務收入管理采取“貸款綜合收益率=基準利率+上浮收益”，貸款審查時全面審查利率浮動和中間業務收入水平的綜合收益，對企業價值發掘做到最大化，側重于綜合收益管理；工行采取“貸款綜合收息率=基準利率+上浮利率”，側重于貸款機會成本控制。另外與資產業務相關的中間業務產品相對較少。某同業行有部分專屬收入項目，設計有工程造價咨詢和工程項目資金監管業務收入項目.2009年上半年該同業行抓住房地產回暖的良機，這兩項收入合計超億元，成為增收的一大亮點。

(六)專業人才欠缺，服務基層的指導思想不明確，影響中間業務持續發展

一是日益增多的各類中間業務產品需要各層級營銷人員提高業務水平，目前普遍面臨人員年齡老化、知識結構老化和營業網點崗位設置問題，營銷效率不高、效果不佳，長期來看也難以形成人員順暢交接的業務持續發展良性機制。二是對各類產品從營銷、收益、考核、統計等多渠道急需加大技術支撐力度，尤其要滿足從客戶、從產品、從專業、從機構多緯度反映中間業務收入情況的需求。目前工總行從管理層層面因新業務拓展較為注重渠道營銷的最終結果而相對忽視渠道的具體過程，雖然基于龐大的客戶群體許多新業務發展迅猛，但仍較多依賴傳統行政命令式的任務指標模式，通過精確計算、科學衡量、全面調動基層營銷網點和人員自主營銷方面做得還遠遠不夠，比如迄今為止對網銀基金、代客理財等業務尚不能與柜面業務一樣準確統計還原到原開戶網點，影響網點人員自發營銷的積極性。

四、基層商業銀行中間業務持續發展策略選擇

(一)轉變觀念，加快發展，迅速推動經營轉型

首先，轉變觀念，提高對中間業務的重視程度是保障。產品多、主體多、范圍廣的特點決定了中間業務工作是全行的一項共同工作，只有各級經營管理者經營觀念的轉變和重視程度的提高才能從組織上、機制上為中間業務發展提供持續推動力。其次，加快發展，提高資產負債業務規模是基礎。中間業務的持續發展離不開資產負債業務龐大的客戶群體，目前湖北工行資產、負債業務與同業領先行還有一定差距，增收基礎相對較弱，只有提高資產、負債業務高端客戶占比，才能為中間業務收入可持續增長奠定優質客戶基礎。再次，協調互動，推進經營轉型是關鍵。通過網點轉型，將網點由單一服務場所盡快轉變為能夠提供全套金融產品的金融百貨公司，提升網點綜合服務能力和水平；通過實施業務轉型，由單一重視規模向效益與規模并重轉變，提高各項資產負債業務對中間業務的貢獻度，回歸效益中心。

(二)強化行政約束，完善考核機制，建立面向客戶、面向基層的高效的服務體系

一是強化行長經營績效考核的指揮棒作用，縱向上要求中間業務收入在各牽頭營銷專業的單項考核辦法中占比權重要與行長經營績效考核辦法保持一致。橫向上在各級行對部門的考核辦法中中間業務考核占比也應不低于行長經營績效中間業務總分占比。二是調整中間業務產品獎勵計價辦法，對除總行實施重點銷售激勵的基金、保險、信用卡等九類產品之外的其他產品，取消按營銷量掛鉤獎勵的粗放計價模式，改為按創造中間業務實際收入計價的貢獻度考核模式。三是化解費用塊塊考核和條條管理的矛盾，從省行到支行硬化中間業務掛鉤考核的經營費用和工資費用約束，避免中間業務費用被擠占、挪用，保護基層行營銷積極性。

(三)明確增收重點，加快重點項目的優先發展

1.把握發展機遇，提升資產業務支撐作用，提高中間業務收入水平。

面對國家各項經濟刺激政策，在擴大資產業務基礎的同時，要進一步提升信貸資源對中間業務支撐力度，提高信貸關聯項目中間業務收入同業占比。一是建立科學的貸款定價體系和合理的貸款收益結構，使與資金占用相關的成本體現為利息收入，評級、授信、方案設計等服務價值體現為信息服務、顧問費用等中間業務收入。二是加大投行常規業務的組織推動力度，提高常年財務顧問、投融資顧問業務對公司客戶的覆蓋率和綜合收益率。三是提高財險業務對貸款抵押品的覆蓋率。從總行對2007年度貸款抵質押物保險情況的通報看，湖北分行貸款抵質押物的投保率為76％，貸款保險利用率為25％，大力開展貸款抵質押物保險業務大有可為。四是大力推動新興業務的營銷。重點挖掘對財務成本敏感的大型優質客戶的結構化融資顧問業務，積極推介短期融資券／中期票據+備用貸款支持、信托融資+買斷／回購型間接銀團等結構化融資方案。五是大力開展保理業務、非融資類保函、循環貸款承諾和各類貿易融資業務發展，并通過國內貿易融資業務發展培育新的增收亮點。

2.提高各類及理財業務分銷能力，發揮個金專業中間業務收入生力軍作用。

業務已成為商業銀行分銷能力強弱的重要標志，保險、基金等業務具有風險小、收益高、長期開展可形成一定品牌效應的積極作用。在當前市場充分競爭情況下，保險、基金業務產品眾多，營銷人員選擇范圍廣泛，通過積極營銷和順勢營銷即可取得較好的中間業務增收效果，受上級行產品開發限制少。2009年1-6月湖北工行保

險收入3000萬元，比一家同業行低8800萬元，比另一家同業行低3000萬元，充分說明拓展保險市場尚有巨大潛力。因此要進一步順應市場變化，克服片面產品營銷和被動消極營銷觀念，向全產品營銷和培育“以客戶為中心的價值創造型營銷”轉變，并將業務收入水平作為網點考核的一項重要內容予以強化。

3.把握增收重點，提高信用卡業務中間業務收入貢獻度。

截至2009年6月30日，某一級分行信用卡發卡量達164萬張，約是某同業行的兩倍，但該行信用卡中間業務收入3000萬元，只有該同業行的62.5％，信用卡業務市場占比與收入貢獻不成比例。為此，信用卡業務在快速擴張規模的同時應提高卡片啟用率、動卡率、卡均消費額，實現收入增長與業務規模增長協調發展。首先，拓展分期付款業務，加強與車市、房市、電器、裝修、旅游等行業的合作，挖掘和創新分期付款功能特色，在提高市場滲透能力和優化分期付款產品功能的基礎上提升議價能力，實現分期付款對經營發展的實質貢獻。其次，加快發展特約特惠商戶。一是加大商戶拓展力度，落實各項商戶合作步驟和措施，盡可能實施直接營銷。二是在風險可控的前提下，加快與第三方合作，通過間接營銷盡快擴大對商戶的市場覆蓋面和份額，拓展和擴大信用卡發卡和交易的平臺。三是規范商戶費率，加強商戶服務，提高消費和透支交易量，逐步弱化對銀聯的依賴，進一步提高中間業務收入。再次，規范信用卡收費行為，對同業大行已收取的收費項目及時跟進。一是盡快落實2009年版中間業務收費標準中的信用卡異地存款收取相應手續費的規定，堵塞收入流失漏洞；二是比照同業銀行做法，對各類信用卡的本地取現業務也收取相應的手續費，體現信用卡的信用消費功能，增加收入來源。

(四)協調配合，推行“1+x”綜合營銷模式

傳統的專業各自為政單一營銷模式難以適應以客戶為中心的市場發展需要，推行“1+x”營銷模式，實現縱橫結合，以點帶面，立體推進，是提升全行中間業務發展水平的重要渠道。一是從產品視角進行綜合營銷。在客戶提出“1”個產品需求時，引導客戶經理從中發現其他“x”個產品的市場機會，及時跟進其他金融產品營銷。重點開展3條綜合營銷產品線：以存款業務為軸心，延伸營銷保險、國債、基金、理財等中間業務；以貸款業務為軸心，延伸營銷融資顧問、財險、報表審計、信用評級、資產評估、銀行卡、電子銀行等中間業務；以結算賬戶為軸心，延伸營銷電子回單柜、賬戶收支控制、“對公基金”、“債市通”、“超短期對公理財”等中間業務。二是從客戶視角進行綜合營銷。從“1”個客戶延伸到“x”個客戶，通過一個客戶的營銷，帶動上、下游客戶的營銷，以點連線，以線帶面，實現對優質客戶板塊的輻射營銷，形成中間業務客戶鏈。三是從職能部門視角進行綜合營銷。中間業務營銷從“1”個部門延伸到“X”個部門，發展一個部門突破、多個部門跟進的營銷模式。以公司業務部門為主導，形成授信審批、銀行卡、外匯等職能部門的聯動營銷；以個人金融業務部門為主導，形成機構、電子銀行等職能部門的聯動營銷；以結算與現金管理部為主導，形成個金、銀行卡、電子銀行等職能部門的聯動營銷。通過在全行推行“1+X”綜合營銷模式，全方位、多視角地增加中間業務競爭力。

(五)加大產品創新和推廣力度，爭取市場領先優勢

充分發揮工商銀行在科技、產品、機構和客戶等方面的優勢，圍繞重點領域、熱點市場和重點客戶需求，加快新業務和新產品的推廣應用。除在現金管理、賬戶管理、清算、國際結算、靈通卡、信用卡、電子銀行等基礎領域創新外，要緊緊把握當前資本市場動蕩、居民理財需求眾多的外部環境，大力發展以信托理財、靈通快線等以理財為目的的各類公司和個人中間業務創新。既要突出品牌效應，又要形成能夠滿足高端客戶需求的涵蓋各個時間段的高端產品線，還要有長期開辦的能夠滿足普通客戶需求的日常理財產品線，形成“總有一款適合你”的全方位產品體系。另外審慎開展以衍生產品交易、代客風險管理等目前階段較高風險的新業務，在加強對國際國內和地區經濟環境、宏觀調控政策變化對中間業務產品影響研究的同時，及時對基層行和客戶進行風險提示或業務指引，并通過重新定價或補充風險控制手段，來完善和彌補現有產品避險功能，及時規避中間業務的系統性風險，形成風險控制和業務營銷均衡發展的服務產品品牌效應。

新業務拓展激勵辦法范文6

1.業務類型比較。從國際投行發展歷程來看，早期業務主要是承銷、交易和經紀業務，隨后逐漸擴展到財務顧問、資產證化、重組并購、資產管理、結構化融資、股權直接投資、衍生產品交易等業務。目前中國投資銀行主要從事證券承銷和經紀這些本源業務，各家投行的金融服務并無多大的差別，只有部分規模較大的投資銀行從事其他業務，但是在業務經驗、企業信譽等方面和國際知名投行仍有很大差距。西方投資銀行經歷了百年的發展后，其業務范圍廣泛，從上面對于五大投行的業務分析可以看出差距。

2.業務結構比較。從業務結構來看，五大投行形成了包括證券、銀行和保險等業務在內的綜合經營模式。美國華爾街知名投行，無論是資本規模、創新能力、市場地位還是客戶基礎，都處于全球頂端。同時各大投行也擁有自己擅長的領域：美林證券公司擅長資產管理；高盛公司則長于擔任被購買方的財務顧問。相對而言中國的投資銀行業務結構相對單一，缺乏核心競爭力使得中國投行在國際競爭中處于劣勢。

3.業務收入比較。金融危機對華爾街的金融巨擘們產生了巨大的沖擊，可是據湯森路透數據顯示，華爾街金融公司仍占據了2011年亞太投行市場（不包括日本）收入前十位，平安證券緊隨其后，位列十一。收購與兼并、風險管理等策略性業務是否屬于投行的主要業務是區分一個國家的投行是否進入現資銀行的主要標志，從中可以看出中國投行和知名投行之間的巨大差距。

4.業務創新比較。美國投行的業務創新主要表現以下幾個特點：（1）創新方式以衍生性為主，原發性為輔。金融工程的廣泛應用，使得基礎性金融工具，如基金、各類期權、互換等被大量挖掘；（2）信用類金融衍生產品大量出現，成為市場的重要組成部分。在過去十年間，新的信用衍生產品不斷涌現，在國際金融市場中重要組成部分；（3）產品復雜性大幅增加，不確定性因素加大，2008年金融危機的爆發就是金融創新過度瘋狂的力證。雖然不比西方，但中國投行在金融創新方面仍然取得了可喜的成績，特別是2003年至今，隨著銀行業改革的深化和金融市場的不斷成熟，監管和市場制度的不斷完善，極大地激發了中國投行業的金融創新需求，金融創新已經成為中國金融業不斷發展的外在壓力和內在動力。特別是近幾年中國資本市場出現了一類被稱為“本土新型投行”的投資公司，在美國又被稱為“精品投行”，是一批具有全新功能定位和價值取向的中介機構。他們的出現實際上與中國企業、尤其是中小企業對資本的日漸渴求，對投資銀行業務的多樣化需求趨勢有極大的關系。

5.風險管理比較。通過對五大投行的資產負債項目的分析我們看出五大投行的資產負債結構存在流動性風險隱患：當市場向好時，投行有能力將其持有的證券資產及時變現用于債務償付，但是當市場出現波動，市場信心動搖，其所持有的證券資產無法迅速變現，必將導致巨大的流動性風險。相對于西方投資銀行源于內部壓力而采取的風險控制管理，中國證券公司往往是基于外部的壓力，如監管部門在政策法規上對防范風險作了最新規定，或為應付人民銀行或證監會的檢查，即便成立了風險控制部，卻難以真正起到風險控制的作用。

二、啟示與建議

1.拓展業務盈利渠道多樣性，建立中國本土的競爭新模式。在金融改革大環境下敢為人先，不斷培養自己的核心競爭力，證券公司應從中國的實際國情出發，開拓出符合中國國情的新業務，走差異化發展道路，增加創新業務的拓展，促進中國投行業務新發展。本土財務公司要想在金融市場存活并且有很好的發展，除了不斷掌握公司重大投資項目的同時應加強與他們的更全面的聯系，分析企業的優劣勢，為企業設計資本擴張計劃，為企業尋求潛在的投資者，并把企業的股票推銷給這些投資者，在企業需要資金時，利用與商業銀行、保險等金融和非金融機構的密切關系，還可以為企業設計出各種籌資方案，如進行項目融資、發行可轉股債券、發行公司債券等。

2.提高金融創新能力，建立有效的創新激勵約束機制。從未來的競爭形勢來看，金融創新是必要的，投行可以從以下幾個方面進行：（1）金融工具的創新，如支付方式、期限性、安全性等方面具有新特征的有價證券、匯票和金融期貨交易對象。（2）金融市場的創新，隨著證券交易的國際化和不斷進步，金融業不僅可以從事跨越國境的股票交易和債券與股票，基本形成了一個全球性的金融市場。（3）金融制度的創新，這也是當今中國資本市場最迫切需要的，通過調整金融政策、一定程度地放松金融監管，如建立新的組織機構、實行新的管理辦法來維護金融體系的穩定。

3.加強金融風險管理，完善上市公司信息披露機制。中國的投資銀行應該建立“風險管理擺在第一位，發展擺在第二位，在控制風險的前提下拓展業務”的發展戰略，樹立“風險管理高于一切”的經營理念，在借鑒國外投資銀行風險管理先進經驗和技術手段的基礎上，完善體系提高技能。完善上市公司信息披露機制是控制金融風險的重要舉措，健全法律法規，確保披露信息及時、真實和完整。監管部門應當以日常信息披露監管為主線，打擊虛假披露為重點，結合上市公司的風險管理水平制定不同的披露標準，加大處罰力度，落實監管責任制度，增加金融監管決策的透明度和保障公眾知情權，提倡“強制”披露和“自愿”披露相結合，防止市場欺詐行為。

4.加大金融科技投入，注重培養專門人才。人才是未來投行發展的生命線，積極發展金融機構與高校的聯合教育培養，適當轉變高校理論研究和教學方向，使其更加適應現代金融市場對人才的需求標準，對提高國內金融風險管理水平具有根本性的意義。