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飼料行業總結范文1

現在，很多企業都把信息化作為了自身企業駛入高速路上快車道的“入口卡”，那么，可以稱之為中國民營企業典型代表的希望集團，他又是以怎樣的眼光和態度看待信息化的呢?

提起希望集團，很多人首先想到的是他的飼料工業，傳統上，我們也更多的是從其具有傳奇色彩的集團發展歷程、產業經濟和在產業中所處的規模和地位以及財富排名的角度去關注他的成長之秀，去審視他對中國社會的影響力。誠然，作為一顆民營企業崛起的新星，他的成功已是不爭的事實，但他背后所凝聚的信息化之力卻難以為大多數人知曉。

勇敢者的游戲

先期取得的成功，并沒有使希望象其他民營企業一樣被勝利沖昏了頭腦――迅速、大規模地進行多元化擴張，而是始終以飼料為主業，在四川省內精心耕耘、穩扎穩打，直到1992年才開始按照原來飼料廠的成功模式進行多區域擴張，這種英明策略的“拿錘定音”以及希望在后來所取得的巨大成功不能不說是希望的“戰略巨人”華西希望的總經理陳育新所起的核心帶頭作用。

希望的成功并非偶然。這不僅得益于陳育新的睿智(其獨創的“希望模式”受到同行企業的紛紛效仿)，更得益于信息化在其中所扮演的關鍵角色。因此，希望也成了飼料行業第一個“敢吃螃蟹的人”。

1995年，剛剛經過產權明晰的希望集團組建成了四個企業。企業領導是企業這艘航母順利行帆的掌舵人，新組建的華西希望的領頭人陳育新毅然決定信息化改造。

1995年的ERP市場，很多人還是堅持懷疑和觀望的態度。但技術出身的陳育新，從一開始就明確了華西希望的信息化建設方向和目標。這位希望集團的戰略家，希望通過“先人一步”的思維使華西快速信息化，走在同行業的前列。他要通過ERP的實施，實現對各分公司的實時監控和指導，及時了解各分公司的準確需求，以便做出及時反饋，同時規范整個企業的經營管理行為。

和大多數在同行業沒有經驗可以借鑒的ERP實施企業一樣，華西希望對ERP的實施也是“摸著石頭過河”，他們甚至不知道這種未知的風險到底有多大。這種“看上去很美”的系統究竟是否能夠為企業帶來效率的提高和收益，能否幫助華西希望實現華麗轉身，他們誰都不清楚。他們要做的就是在陳育新的帶領下，化風險為平夷。

華西希望的蝴蝶效應

我們深知舵手的價值，華西希望用事實證明了陳育新信息化眼光的犀利。在成都金蝶所有用戶中，華西希望是管理監控實施的最好的企業。

通過對高度一體化的金蝶K/3]ERP的運用，華西希望實現了集團企業數據采集、存儲和共享，加快了內部交易對帳。系統實施后，集團總部可以及時了解到分布在不同地區各子公司的訂單、銷售和成品入庫情況，并相應地調整了銷售策略和安排生產計劃。

任何企業都有自己的特色，在通用ERP之外，企業還要彰顯自己的ERP特色，由于K/3ERP具有強大的自定義功能，因此，在實施之外，華西希望還根據自己實際情況設計了個性化的地方，以貼合華西希望多項個性化的需求。K/3 ERP除了幫助華西希望及時掌握全國生產情況外，還實現了對物料配方的科學化實時管理。

值得一提的是，由于華西希望從成立之初就明確了以ERP為核心的管理模式，實現了軟件與企業管理的充分結合，因此也形成了其業務流程與K/3 ERP高度融合、有企業特色的業務流程管理模式，成為了一個典范。

華西希望和K/3的聯合試水成功，也點燃了希望集團內其他企業的嘗試的火苗。蝴蝶效應蔓延到了新希望。新希望在考慮全面實施信息化時毅然決定放棄了使用多年的國內另一家廠商的軟件產品，最終也選擇了K/3 ERP。

雖然新希望的ERP實施比華西希望晚了整整兩年，但他對信息化的認識卻絲毫不落后于華西希望。事實上，由于新希望規模稍大，因此在選型時考慮的因素也要更多一些。新希望分支機構較多，分布區域較廣，也就使得管理工作量大而復雜，因此他的實施可以用“綜合考慮、分步實施、小步快跑”來總結。

各方面的成功，使信息化象成熟果實所釋放的“催熟劑”。2000年，當K/3 ERP的財務管理模塊首先在集團下屬的重慶國雄飼料公司試點成功后，迅速推廣到各子公司。2002年5月，集團下屬最大的公司之一瀘州希望又開始了物流模塊的實施試點。4個月后，瀘州希望對該試點項目使用情況進行了驗收。目前，新希望集團已經很好的實現了對下屬各企業的實時監控。

飼料行業的“圣經”

由正大飼料激發的靈感，不可遏制的發展壯大成就了今天的希望集團。如何控制成本?這對飼料行業來說，顯得尤為重要。當然，成本是越低越好，而過低的成本必然影響質量。后來的新希望是不斷的擴張，飼料廠不斷擴大再生產，眾多分支和環節的管理就成了一個問題，要提高運營效率，強化每個環節就成了關鍵所在。

在飼料行業的管理中，對配方的管理是一個核心問題，這是以飼料為主的企業最需要管理和控制的一環，如果管理不善，將直接影響到生產成本和產品質量。

K/3 ERP幫助新希望解決了這個難題。它不僅成功降低了成本，而且可以做到實時監控各機構配方的執行情況，確保集團幾十家子公司按照總部提供的標準配方生產，另外，還通過嚴厲的獎懲制度來保證新希望產品的質量。

在沒實施前，新希望對各機構配方的執行情況只能通過事后帳上的數據得知，信息化實施后，所有數據都必須實時錄入，只要過磅便可自動計數，同時進入物流系統，對于實時進行定額管理提供了很大幫助。

飼料行業總結范文2

東方希望集團是我國規模最大的民營企業之一，總部設在上海浦東，現有員工10，000余人，企業80多家，2007年產值超過300億，旗下分飼料、重化工和投資三大板塊，在所涉及的領域競爭力均居行業前列。

在東方希望集團的飼料板塊，我們可以看到一個比較奇怪的現象：飼料業全年的利潤不到集團總利潤的10%，而飼料板塊的員工卻占了集團全部員工的50%以上，集團總部70%以上的工作人員，主要為飼料板塊服務。如果僅僅從企業贏利的角度考慮，做飼料對東方希望是一件無利的事。

微利但是富民，難做我們也要做

在回答記者提問“多年以后，當人們提到東方希望時，你希望東方希望的形象是重化工企業，飼料大王還是投資財團”時，東方希望集團董事長劉永行不假思索地說：“飼料企業！就是大家不太看得起眼的，成天跟農民打交道的，想著雞吃多少飼料，豬吃多少飼料，每一個蛋重是70克還是71克的優秀的飼料企業！”

在我國，由于進入門檻低，飼料產業已經成為完全競爭的行業。每年倒閉幾千家，再起來幾千家，這已經成為這幾年飼料行業的普遍現象。據統計，2007年已倒閉了4000多家飼料企業，由此可見競爭之激烈。

東方希望集團之所以愿意做這個微利的、也是難做的產業，除了他們創業從飼料開始，對它有感情外，更重要的因為在他們心中，飼料產業還是一個富民工程，“很多農民養殖業的收入超過種田”。

劉永行說：“飼料行業非常難做，正因為它難做我們才要持續做下去，這樣鍛煉一批沒有一點浮躁的團隊。這個團隊必須務實，非常注重成本、效率和品牌。飼料的效果很容易檢驗，豬、雞吃了料肉比是多少，生長狀態怎么樣，既看得到，又算得清。2007年盡管全行業經營很困難，但我們飼料銷量增長超過40%。這是農民用了我們的飼料感覺好，給我們的回報。”

從原料環節就開始打造質量和誠信

20多年來，東方希望一直以做強中國民族飼料業為己任，從未放松過對農業板塊的投入。2004年8月19日，東方希望集團提出了2到3年內銷量利稅翻番的“819工程”。

實施“819工程”的關鍵就是要產品質量過硬，樹立和保持企業的誠信。劉永行誓言要讓假冒偽劣原料遠離東方希望集團。劉永行認為，“如果我們發現假冒偽劣原料，寧可讓工商、公安等政府部門處理，也不要折價收購。經銷商只要銷過一次假冒偽劣原料，我們就把他列入黑名單。如果有人與黑名單中的客戶做生意，我們會毫不含糊地把他開除。我們為什么不買假冒偽劣產品呢，因為他在間接地通過我們欺騙消費者。所以，我們不向生產假冒偽劣的廠家采購原料，甚至不向有假冒偽劣嫌疑的廠家進貨，不向來源不清的廠家進貨。這樣，假冒偽劣就不敢來了。我們要堅決把假的，質量差的原料擋在外面。”

為了讓大家都能鑒別原料的優劣，劉永行把自己在多年的工作實踐中總結出來的“眼觀、口嘗、手敲”的原料檢查“絕招”都亮出來了。他在傳授“絕招”時說：“如果你口中感到不舒服，就不要讓動物吃，我們要幫動物把好關。霉變的東西拿到嘴里沒有甜味，因為霉菌首先利用的是糖類。最明顯的是洗米糠，拿到嘴里，幾個指標馬上就出來了。如果很甜，它就很新鮮。如果氧化了，會有很難聞的哈喇味兒。還能判斷粗纖維，很好的洗米糠在嘴里是化渣的，它的蛋白肯定在14％以上，脂肪也不會低。如果買洗米糠不嘗，早晚要出問題。是否霉變，是否氧化，很難通過化驗檢查。”

三個“精準”讓客戶“付出少點、得到多點”

作為長期生產飼料的企業，東方希望集團通過質量和誠信贏得了養殖戶的認同。同時，因為飼料在養殖戶的成本中占據著非常大的比重，價格也成為他們繼質量外首要的關注因素。如何降低成本，為客戶謀利益，同時也提升自己的競爭力，成為東方希望追求的目標。

東方希望確定了這樣的理念：普通原料生產出的一流的產品具有較低的成本，可以讓消費者得到更多的實惠，從而滿足他們“付出少一點，得到多一點”的需求，企業也會因此而更好發展。

劉永行說，用一流的原料生產一流的產品不是本事，是走輕松的路；而用普通的原料生產一流的產品，才是民營企業在市場競爭中制勝的法寶。要做到這一點，“必須精準地控制各個生產參數，這是保證優質產品的關鍵。一是精準的市場定位；二是精準地控制原料的參數；三是精準地控制產品的技術參數。”

責任鍛造競爭力

東方希望一直堅持“為消費者付出多一點、貢獻多一點”的價值觀，把“誠信、正氣、正義”作為企業文化的根基，并通過產業發展使其開花結果。

東方希望現已開發出“希望”、“強大”、“金豆”、“紅門”等二十幾個品牌數千個飼料品種。集團產品質量穩定，具有良好的性價比，在國內飼料界有著重要影響，不少子公司產品已成為所在地區飼料的第一品牌。

飼料行業總結范文3

中圖分類號：F062．9

文獻標識碼：A

文章編號：1000-176X(2007)10-0031-06

一、引 言

作為一種企業之間的合作關系，戰略聯盟的概念最早由美國DEC公司總裁簡?霍普蘭德和管理學家羅杰?奈格爾提出，并引起了管理學界和企業界的廣泛關注。近幾年，企業間形成戰略聯盟的比率急速增長[1]，僅2000年一年就“爆炸”到超過102 000個，有人估計，在1996―1999年間，收入20億美元以上的美國公司平均每家形成了138個戰略聯盟。這些數據顯示，越來越多的競爭發生在企業戰略聯盟之間，而不再是單個企業之間。與此同時，戰略聯盟的失敗率居高不下。據實證研究估計，戰略聯盟失敗的比率一般在50%―60%，戰略聯盟的平均壽命僅7年。這表明，盡管戰略聯盟存在著特有的魅力，實際上許多戰略聯盟還是極為脆弱的，由于設計方面的原因或者聯盟自身的潛在沖突等其他原因，許多聯盟的生命相當短暫，但也有一些聯盟成功地實現了預期目標。因此，總結戰略聯盟成功與失敗的經驗和教訓，分析戰略聯盟形成與沖突的演變尤其是其演變動力，為現有聯盟的發展提供借鑒，就具有非常現實的意義。

目前學術界關于戰略聯盟尚無十分準確的定義。一般認為，戰略聯盟是市場中兩個或兩個以上的企業自愿組成的一種企業之間松散的、以契約形式為紐帶、追求長期、共同、互惠互利的戰略合作伙伴關系，通過共享資源改進它們的競爭地位和績效。根據聯盟成員企業所在產業鏈中的角色不同，戰略聯盟可分為橫向戰略聯盟和縱向戰略聯盟，前者是指產業鏈同一節點或相關節點上的企業形成戰略聯盟，以實現規模經濟提升對產業鏈其他節點企業的競爭優勢；后者是指產業鏈上下游節點之間的企業形成戰略聯盟，通過聯盟獲得或者內化聯盟成員企業之間的優勢資源。橫向戰略聯盟與縱向戰略聯盟的演變動力并不相同，本文側重于研究橫向戰略聯盟的演變動力。

國內外從不同理論出發研究了戰略聯盟的形成與沖突。Spekman、Forbes、Isabella、Macavor認為，聯盟是為達到一定的戰略目標而產生的，它常被視為理解或處理不確定性的機制[3]。迪屈奇在分析交易成本的基礎上引進了管理效益，對半結合狀態的組織形式進行了分析，認為當市場管理效益大于公司交易成本、小于市場交易成本，且高于公司管理效益時，半結合必定發生[5]。Das基于資源基礎的觀點認為，聯盟是公司間資源整合的結果，是一種戰略資源需求和社會資源機會驅動的結果，是公司尋求比其他資源聯合更好地實現資源價值的優化資源邊界的嘗試，建立組織間關系的過程可以作為組織間資源流來加以研究[1]。威廉姆森指出，對于節約生產成本（往往對市場有利）、節約治理成本（致力于雙邊貿易的深入發展，能使內部組織受益）以及強激勵機制（這還是把市場放在第一位）這三者之間的權衡問題，必須通盤考慮，而不應該有先有后[4]。

本文擬在交易成本經濟學基礎上，綜合比較形成橫向戰略聯盟增加的內部交易成本（Internal Transaction Cost）(注：內部交易成本是指戰略聯盟網絡內部各成員企業之間為達成共同采購等合作目的而進行交易所發生的成本和費用，如市場搜尋成本、談判成本、合同制定與監督成本等。)與節約外部交易成本（External Transaction Cost）(注：外部交易成本是指戰略聯盟各成員企業作為一個整體與市場之間進行交易所發生的成本和費用。)和節約的生產成本之間的差異，分析橫向戰略聯盟形成與發生潛在沖突的成本演變動力。同時，近十幾年來，企業的競爭環境發生了巨大變化，在“超強”競爭環境中，企業必須不斷轉變戰略視角和戰略范式，作為一種有效的戰略發展途徑，企業間戰略聯盟是企業針對競爭白熱化或市場環境突變的一種戰略上的反應，它能夠保證企業在這種急劇變化的環境中，低成本、有效地獲取各種資源，并迅速提升企業的核心能力。本文擬通過案例來分析聯盟外部環境等其他橫向戰略聯盟形成與產生潛在沖突的演變動力。

本文使用的案例是北京“7+1”高科技飼料聯合體（以下簡稱“7+1”聯合體），屬于飼料產業，該產業具有如下典型特征：（1）飼料產業市場集中度低。中國配合及混合飼料加工業市場集中度很低，2002年配合及混合飼料制造業國有大型11家企業的市場占有率僅為3．5%，全國中型103家飼料加工企業的市場占有率也只達到了19%。（2）飼料的生產成本中原材料成本比重較大，具有規模經濟性，飼料產業呈現規模化發展趨勢，大型飼料企業集團發展迅速，2004 年全國年產10萬噸以上的飼料企業達70 多家，比上年增長15%。（3）飼料產品的差異性較小，下游企業不需要“舍近求遠”到異地購買飼料產品，同時運輸成本占飼料產品成本的比重較大，因此產品市場具有區域分割性，一般飼料企業會根據產品市場政策來建廠，而不可能到生產廠運輸半徑以外的市場區域進行銷售。（4）飼料產業發展速度快，產量持續增加，市場不飽和。1980―2004 年的24 年間，我國飼料加工業產品（包括配合飼料、濃縮飼料和添加劑預混合飼料）產量年遞增率高達17．5%，遠高于同期肉類7．8%的發展速度。產業生命周期處于成長或向成熟期過渡階段――企業聯合是產業邁向成熟的一個階段（標志），以促進企業快速成長來促進產業成熟。

二、北京“7+1”高科技飼料聯合體

1．“7+1”聯合體成員企業簡介

“7+1”聯合體是2003年10月七家國內高科技飼料企業（北京大北農集團、北京偉嘉集團、北京資源集團、北京德佳牧業科技有限公司、北京九州大地生物技術有限公司、禾豐牧業集團、北京挑戰飼料科技集團）和一家飼料研究所（中國農業科學院飼料研究所）自由倡議、自發成立的聯合體。

中國農業科學院飼料研究所成立于1991年，隸屬于國家農業部和中國農科院，是我國惟一從事飼料科學研究的國家級飼料研究所和我國第一個飼料科學博士生培養點。下設微生物工程、基因工程、生物化工、飼料資源、家畜營養與飼料、家禽營養與飼料、水產營養與飼料、飼料工程、生態飼料、飼料檢測技術（中心實驗室）、飼料經濟與信息等11個研究室。飼料所研發實力雄厚，從事研究的人員占86%；其中，研究員占10%；副研究員29%；具有博士學位25．5%；具有碩士學位38%。研究所正努力建造開放式“研究平臺”、“技術集成平臺”和“技術轉化平臺”；并使以上這三個平臺有機組裝和對接，發揮最大效率，使科學家們盡其才、盡其用、盡其能；激發飼料所的人才創造技術和成果，用飼料所的技術和成果來合作企業、對合作企業持續更新，從而達到引導市場、推動行業科技進步的目的。

“7+1”聯合體七家成員企業都成立于20世紀90年代，都是預混料為主的飼料研發、生產、銷售企業，多數企業還研究、生產并銷售以各類獸藥為主的動物保健品，個別企業還延伸產業鏈至上游種植業及下游的養殖業。七家企業的基本情況見表1。

2．“7+1”聯合體成員企業特點

（1）“7+1”聯合體成員企業均以預混料、濃縮料和配合料等飼料研發、生產和銷售為主業，處于飼料產業鏈中的同一節點，都需要采購大量相同的原材料，同時飼料產業原材料供應商討價還價能力較強，這七家企業可以通過聯合采購提升對原材料供應商的競爭地位。

（2）雖然“7+1”聯合體成員企業生產同類產品（預混料），但由于相互之間或者產品有一定的差異性（預混料還進一步細分為豬、乳豬、蛋雞、肉雞、奶牛、羊、反芻、水產等品種），或者銷售市場區域存在一定的差異性（如資源集團市場重點在華北，九州大地市場重點在西部，禾豐牧業市場重點在東北等），“7+1”聯合體成員企業之間的競爭較少。

（3）“7+1”聯合體成員企業均為大中型企業，在飼料行業企業排名位置相近，規模勢均力敵，使企業之間達成戰略聯盟均有一定的實力，一定的規模是合作的基礎和前提，也決定了戰略聯盟內部企業的談判能力。

（4）“7+1”聯合體成員企業均成立于20世紀90年代，10年來發展速度均較快，都屬于快速成長型企業，成長速度相差無幾。戰略聯盟成員企業的成長速度也決定戰略聯盟未來發展趨勢，企業成長越快，未來在戰略聯盟內越具有主導地位。

（5）“7+1”聯合體成員企業均是科技型企業，企業內部有一定研發基礎，部分企業已經有與飼料所合作的先例，實現了由飼料所進行基礎研究，企業進行應用技術開發與轉化的產學研合作，因此“7+1”聯合體形成戰略聯盟，可以在共享聯盟研發的基礎上深入研發，形成企業內部研發成果，同時企業內部研發的能力也決定戰略聯盟及成員企業未來的發展趨勢。

3．“7+1”聯合體聯盟要點

“7+1”聯合體以誠實、平等、守信、互利為前提，通過企業間的互補性合作、構建聯合研發平臺、進行聯合采購、統一宣傳策劃、統一組織娛樂活動和體育競技等多種形式，努力打造“科技和規模概念”，確立成員企業在飼料行業群體中代表高科技的主體地位，使成員企業在保持個性化的前提下充分發揮共性優勢，最終成為利益共同體，同時為企業家們搭建一個增進了解、交流合作、整合資源、共同發展的平臺。 概括來說，“7+1”聯合體的戰略聯盟包括以下幾個方面：

（1）聯合采購。

“7+1”聯合體成員企業的采購部經理每月定期召開會議，就聯合采購方面存在的問題進行討論，并形成了較為規范的操作規程，建立了聯合采購招標機制。

（2）管理協同。

“7+1”聯合體成員企業之間的管理協同包括幾個方面：一是搭建高層次平臺，促進總裁們溝通，同時提高聯合體及總裁們的形象，如定期召開總裁會議、承辦中國畜牧獸醫學會年會、承辦中國飼料科技與經濟高層論壇等。二是部門經理溝通平臺，如“7+1”聯合體人力資源、企劃部經理的“部長級會議”。三是統一策劃宣傳，發揮聯合效應，如2004年9月，聯合體在山東農業大學舉行了首站巡回演講活動，“7+1”聯合體的疊加效應得到了進一步的擴大，為人力資源工作打下了良好的基礎；2004年11月“7+1”聯合體參加合肥畜牧展覽會，統一制作展臺，以統一的形象出現，提升了“7+1”聯合體品牌的知名度，并且為“7+1”聯合體各成員企業大大節省了參展費用。四是舉辦各類娛樂活動、體育競技等“7+1”聯合體成員企業員工交流活動，促進企業文化之間的協同。

（3）構建聯合研發平臺。“7+1”聯合體構建聯合研發平臺，進行聯合研發包括三個層次：一是各聯合體成員企業與飼料所進行產、學、研合作，如禾豐牧業集團和北京挑戰集團分別與飼料所簽訂協議，將企業的應用基礎研發交給飼料所，而企業只進行后期技術開發與轉化。二是“7+1”聯合體“組織成員單位進行中央或地方政府的科技項目整合”，如共同申報科技部、農業部的項目等。三是以“7+1”聯合體為主體“建立科技創業基金，進行科技風險投資”。

（4）為未來成立企業集團奠定基礎。

“7+1”聯合體對外公布的核心目標之一是“打造全行業的最強大的一條龍企業集團”，章程中規定“聯合體擬開展的經營項目”之一就是“聯合投資，或根據發展需要共同投資建立股份制的企業”。現有成員企業已經擁有種業、草業、禽畜添加劑、原料貿易、飼料加工、動物保健品、養殖等飼料產業鏈上的多個節點的業務，為成立一條龍企業集團奠定了良好的業務基礎，通過戰略聯盟進行管理整合，有能力成為飼料行業比較強大的一條龍企業集團。

三、企業橫向戰略聯盟的演變動力

學術界和實踐者關于戰略聯盟的研究已經從兩兩企業聯盟的研究轉移到3個或者3個以上企業聯盟的研究，在企業戰略聯盟的成因、聯盟伙伴條件、戰略聯盟結構及其管理、戰略聯盟動態演化等方面展開了深入的研究，其中對戰略聯盟的形成及組織演進仍是一個重要的研究領域。本文嘗試以 “7+1”聯合體為例，研究8家聯盟成員形成橫向戰略聯盟的動因及潛在沖突，重點分析橫向戰略聯盟形成與產生沖突的演變動力。

1．成本

聯盟成員簽訂長期契約形成橫向戰略聯盟，進行聯合采購招標，帶來三方面的成本變化：首先，聯盟成員企業簽訂聯盟契約和聯合采購招標合同，與未聯盟之前相比增加了內部交易成本。其次，聯盟成員統一對外進行聯合采購招標，減少了外部交易成本。最后，聯盟成員因聯合采購招標，形成采購規模，提升與供應商的討價還價能力，減少了采購成本。如2004年成員企業聯合采購成本平均降低了2%左右。

通過戰略聯盟減少的外部交易成本和采購成本，可以視為戰略聯盟的收益，增加的內部交易成本可以視為戰略聯盟的成本，收益和成本相比較，可以得出企業橫向戰略聯盟形成與產生沖突的成本演變動力。當收益大于成本時，戰略聯盟形成，當收益小于成本時，戰略聯盟產生沖突，會停止擴大。

設聯盟成員企業的內部交易成本為I，聯盟成員企業個數越多，相互之間達成長期契約，進行聯合采購協調的成本越大，因此I越大。聯盟前成員企業的外部交易成本為E0，聯盟后成員企業的外部交易成本為E1，E0＞E1，聯盟整體對外進行協調的成本并不隨著聯盟成員企業個數的增加而增多，因此，隨著聯盟成員企業個數的增多，單個企業分擔的外部交易成本E1會越來越小。聯盟前成員企業的采購成本為C0，聯盟后成員企業的采購成本為C1，C0 ＞C1，聯盟成員企業個數越多，聯合體對供應商的討價還價能力越強，因此，單個成員企業的采購成本C1會隨著聯盟成員企業個數的增多而先逐漸降低，但采購價格的降低不是無極限的，達到采購經濟規模后采購成本會停止降低。形成戰略聯盟其成員企業的收益為（E0－E1）＋（C0 －C1），成本為I，則形成戰略聯盟的條件是：（E0－E1）＋（C0 －C1）＞I，隨著聯盟成員企業個數的增長，成本I會越來越大，而收益的增加會越來越小，則會產生沖突，直到（E0－E1）＋（C0 －C1）≤I，戰略聯盟吸收成員企業個數會停止在這一邊界。

另外，戰略聯盟的成長會改變原材料供應市場和產品市場結構，隨著參與戰略聯盟的成員企業個數的增加，會逐漸加強對原材料供應市場和產品市場的控制，逐漸形成壟斷勢力，因此戰略聯盟有可能在達到聯盟收益最大化之前遭遇反壟斷。如“7+1”聯合體七家企業年產1%高科技添加劑預混料15萬噸，科技輻射1 500萬噸終端飼料產品，相當于全國配合飼料產量的20%市場，隨著“7+1”聯合體成員企業個數的增加，如果“7+1”聯合體在產品市場上的份額增長超過產業的增長，有可能會形成飼料產品市場的壟斷勢力，因此“7+1”聯合體的成長有可能遭遇反壟斷法規的限制。

2．聯合研發

隨著國際競爭的日趨激烈，一個普遍的共識是，企業的競爭優勢取決于技術創新能力和善于與競爭對手合作的能力。通過聯盟降低的成本畢竟是有限的，要獲得持久的核心能力，企業必須通過R&D合作來增強技術創新能力，因此，聯合研發促進企業戰略聯盟的形成，同時聯合研發過程中存在的矛盾也是企業戰略聯盟產生沖突的演變動力。“7+1”聯合體形成了如下三個維度的聯合研發：

一是縱向產學R&D合作，即“7+1”聯合體成員企業分別與處在縱向價值鏈上游的飼料研究所進行合作研發。如“植酸酶”就是國家“863”科技攻關課題中第一個對飼料行業資助項目的科研成果，由中國農業科學院飼料研究所承擔研制，北京挑戰飼料科技集團開發轉化的高科技產品。縱向產學R&D合作，一方面，研究機構可以通過R&D合作來了解下游企業生產和銷售中對前端研發的實際需要，并在與企業聯合研發過程中獲得企業研發資金的支持和企業實驗室和相關生產試制條件的使用，提高研發效率。另一方面，下游生產銷售企業通過與上游研究機構合作，可以利用上游研究機構的研發基礎提高企業創新能力，同時還可以了解本產業技術前沿，開發和滿足顧客尚未意識到的需求，其反應速度不僅領先競爭者，而且還領先于顧客的需求。但縱向產學R&D合作容易產生兩方面的沖突：一是知識產權的歸屬與保護；二是其他下游企業有可能“搭便車”。

二是企業橫向R&D合作，這樣一方面可以實現規模經濟分擔高額研發成本和高度的研發風險，克服單一企業研發投資不足的問題。另一方面還可以減少重復研究，促進技術擴散。更重要的是，可以內在化溢出效應，適當控制競爭力量。雖然，企業的競爭優勢來源于對產品和專用技術的排他性占有，企業的一般行為特征應該是盡可能地阻止或預防其專用技術向外傳播。然而，企業的這種阻止技術傳播的努力要么是不可能的，要么就是徒勞，現代技術創新的特征和信息技術的進步促使企業不得不進行大量的技術交流。于是，企業有選擇地形成橫向戰略聯盟，有選擇地主動向市場競爭并不激烈的聯盟伙伴進行技術擴散，通過聯盟一方面控制與自己競爭的市場力量；另一方面通過聯盟伙伴增強其他競爭對手的市場競爭力量。

三是企業橫向R&D合作的同時與縱向價值鏈上游的研究機構合作，包括共同申請國家相關項目，聯合設立科技創業基金，進行科技風險投資，融合縱向和橫向研發的所有優點，還能夠獲得農業部、科技部等國家部門的研發資金支持。

盡管聯合研發有如此明顯的利益，經驗證據卻顯示，企業間合作是不容易實現的，一些看起來不錯的合作伙伴關系也是危機四伏，技術知識的外傳和轉移削弱了企業間的信任，合作和“據為已有”（Appropriation）的關系是復雜的。隨著聯盟伙伴之間市場競爭的加劇，聯盟成員之間利益和成本的分配越來越困難，研發的協調機制有可能進一步發生變化，即從最初單純依靠市場（價格）機制協調發展到戰略聯盟等中間組織的協調，再進一步演變到一體化企業集團的內部協調。

3．并購前奏

經驗研究顯示，企業并購后還需要一系列的整合，包括戰略協同、管理整合、文化協同等多方面的調整，這些都會影響并購績效。企業通過戰略聯盟，先保持聯盟伙伴之間的獨立性，通過聯盟來進行初步的戰略協同、管理整合，就象買入一個“看漲期權”，聯盟是并購的前奏，經過一段時期的聯盟“前奏”后，如果戰略聯盟發展較好，戰略協同、管理整合進行的比較順利，期權看漲，則由戰略聯盟可以直接升級為企業集團，以尋求更好的企業間協調方式。“7+1”聯合體的長遠目標之一是“最終使聯合體成為全行業的最強大的一條龍企業集團，成為全國農業科技成果轉化新體系和新模式的實現者”就可見一斑。

4．聯盟環境

企業能否動態地適應環境是企業能否持續發展的關鍵，因此，聯盟環境也是企業戰略聯盟形成與產生沖突的重要演變動力。聯盟環境包括聯盟組織環境、行業環境和社會技術環境。聯盟組織環境是指組成聯盟的企業特質，主要包括市場共通性、資源組合、競爭地位和聲譽四個方面的內容[1]。行業環境是聯盟的戰略目標所針對的行業特質。社會技術環境指聯盟所處的宏觀環境。“7+1”聯合體聯盟環境動力因素主要來自于行業環境方面，具體來說，包括以下三個方面：

（1）行業的區域市場競爭及成長性市場空間特質。飼料產業的市場分割性使得“7+1”聯合體成員企業在一定時期內可以在內部分割市場以共同對外，短期內規避內部市場競爭。但目前國內飼料企業的三種典型的經營方式之一是規模外延擴張模式，隨著“7+1”聯合體成員企業快速成長，市場范圍擴大，交叉區域、邊緣區域的內部競爭不可避免，因此會導致企業戰略聯盟進一步向集團化演變。

（2）行業競爭結構特質。飼料行業競爭日趨激烈，已經由企業之間的競爭逐漸演變為企業集團與企業集團、戰略聯盟與戰略聯盟之間的競爭，企業并購聯合已經成為飼料行業的基本趨勢，2003年廣盟牧業發展合作組織成立，2005年，飼料行業排名第二和第三位的兩家企業新希望集團和六合集團也達成合作協議，走上了一條以聯合求發展之路。行業競爭結構環境的這些改變，都是企業戰略聯盟形成與沖突的演變動力。

（3）產業發展趨勢因素。目前國內飼料企業的三種典型的經營方式之一是縱向整合模式，即前向、后向一體化經營，尤其是要前向一體化發展養殖業，而養殖業的發展需要打破飼料區域市場分割――集中化的養殖場需要大規模的飼料生產，飼料轉化成肉蛋奶以更高價值可以打破飼料原有的運輸半徑，這一環境因素會進一步導致企業戰略聯盟向集團化演變。

四、結論與啟示

成本、R&D合作、企業并購目標、聯盟環境等是企業橫向戰略聯盟形成與沖突的主要演變動力，隨著這些因素的演化，企業橫向戰略聯盟有可能進一步演變為企業集團，在已經由市場協調機制（主要是價格機制）配置資源演變為中間組織協調機制配置資源的基礎上，進一步由中間組織協調機制配置資源演變為一體化協調機制配置資源。

在橫向戰略聯盟形成動力中，降低成本是最初始的誘因，是最低級的誘因，只有這一個動力并不足以促成企業間形成橫向戰略聯盟，而R&D合作、企業并購目標、行業的聯盟環境是企業之間形成橫向戰略聯盟的主要動力，尤其是行業的聯盟環境，最能促成企業間的橫向戰略聯盟。

另外，通過“7+1”聯合體的案例研究，可以發現，產業集中度相對較低同時產業成長速度較快、企業市場相對分割而企業之間競爭實力相當的產業和企業容易形成橫向戰略聯盟，并可以通過戰略聯盟迅速提升聯盟成員企業的競爭能力。中國企業普遍規模偏小，產業集中度較低，入世后與國外企業相比競爭力差，企業應該根據自身行業和企業特點，研究形成企業聯盟的可行性與具體方法，尋求快速成長，以增強中國企業的競爭力。

參考文獻：

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［2］ Lorange, P．, Roos, J．Strategic Alliance． Formation, Implement and Evolution, Cabridge［M］, MA: Blackwell Publishers,1993．

［3］ Spekman, R． E．, Forbes, T． M．Isabella, L A．, Macavor, T． C．Alliance management: A view from the past and a look to the future［J］．Journal of Management Studies, 1998, 35(6):747-772．

［4］ 奧利費E．威廉姆森．資本主義經濟制度［M］．北京：商務印書館，2004．

飼料行業總結范文4

所以，認識和建立不同的營銷思維層次，有利于我們對現實市場營銷問題的理解和把握，并能具體指導我們的營銷策略和市場運作。下面以我們曾經咨詢服務過的飼料行業的市場營銷案例為背景，來認識不同的營銷思維層面：

飼料工業是聯系種植業和養殖業的中間產業，生產成本和產品價格受到糧食價格和養殖產品價格的雙重制約。一方面上游的糧食價格上漲，導致飼料原料成本不斷加大，而另一方面，其下游養殖業因結構調整對飼料需求減緩，這樣飼料價格不能與成本同幅提高，導致整個行業利潤減少。再加上飼料行業地域性強，進入壁壘低和集中度低等特性，使大多數業內企業形勢十分嚴峻：市場分散，產品同質化嚴重，生產能力過剩；規模優勢無法發揮，成本居高不下，經濟效益明顯下降，企業開始惡性競爭：亂放添加劑導致質量參差不齊、互相詆毀的廣告宣傳戰、不惜血本的價格戰和促銷戰等等。

這些市場現象大家已是“司空見慣”了，但面對這些紛繁復雜的問題，不同層次的營銷人員，其營銷思維的高度不同，也決定了他們的解決策略和方法是不同層面的，當然其有效性也是有高下之分的。

同質策略難應市場之需

基層營銷人員的營銷思維往往認為不是打價格戰、促銷戰和終端戰嗎？我就設法比競爭對手打得更好不就得了嗎？于是你低價，我就打折；你買一贈一，我就有獎銷售；你廣告轟炸，我就終端攔截……

這是在短兵相接中逐步總結和提煉出的一些有效的策略和套路，有時的確能克敵制勝，至少也頂上一陣，于是大部分營銷業務員，甚至有些經理都陷入營銷就是如何打廣告、如何做促銷和如何作終端的誤區。

基層的營銷人員是應該要見利見效地解決眼前的市場問題，將營銷戰略意圖落實到具體的策略上，窮盡方法實現目標，這就是我們天天在喊的營銷執行力。

但這樣的營銷思維是注定不能走出市場困境的。我們咨詢服務的那家飼料企業是一家成功運作多年的上市公司，有著輝煌的發展歷史，各級營銷人員總結和積累了許多成功的經驗和實用的套路，如技術培訓、季節性渠道促銷（在旺季前向渠道灌水，搶占經銷商資金，因為農民是賒賬的，渠道資金占用多少往往決定銷量大小）、建立養殖示范戶等，但這些成功的招術很快被競爭對手模仿，甚至力度更大，導致該企業的營銷費用不斷增加，各級分銷利潤空間越來越小，客戶不斷流失。

這也是其他行業大多企業面臨的營銷困境。

結構產生力量

當市場上這些問題成堆地出現在營銷經理面前的時候，他們開始重新思考那些業務員們常用的一招一式的戰術和方法到底有多大用處，并開始在更高層面思考市場問題——建立戰略營銷思維：

首先，通過市場調研和分析，有效地細分市場，進而選擇自身最具優勢的目標市場和消費群體進行營銷活動，而不是像以前那樣到處攻城掠地和上下通吃，至少能知道有所為，有所不為！

同時，圍繞著既定的目標市場和消費者進行營銷策略的組合，強調策略和戰術的整體聯動和整合運作，并總結和提煉出許多我們津津樂道的所謂營銷模式：深度分銷、概念營銷、體驗營銷、服務營銷、終端營銷等等。

現如今，這些營銷模式被一些所謂的業內專家和營銷高手們演繹得眼花繚亂、紛繁復雜，聽起來挺唬人的，其實不過是“4P”策略的結構化：將其中一個P提升為戰略性核心，其他三個P圍繞這一個核心來安排，構成"1P+3P模式"。這樣就避免了以前4P策略間的相互脫節，甚至相互矛盾的情況。因為不同的市場環境、不同的行業競爭結構、不同的企業資源和能力，可以有不同的營銷戰略核心：或以產品為核心，或以價格為核心，或以渠道為核心，或以促銷推廣為核心，這樣分別以4P中的任何1P為中心都可以構成有效的結構化營銷策略組合，也就構成了上面的那些林林總總的營銷模式。

不管怎樣，這種營銷戰略思維的建立，使得企業的目標市場變得更為明確，營銷資源的配置更為集中，營銷策略更為協同和精準，大大提高了營銷活動的效能。在飼料營銷的案例中，具有營銷戰略思維的經理會進行如下的策略調整：

1.將目標市場確定為養殖大戶，整合現有的產品、促銷和技術等營銷資源為其提供系統的養殖增值服務，并以其為示范戶去輻射其他養殖散戶；

2.改造現有的一般的經銷商，有意識地扶持當地有影響力的獸醫、生豬商販等相關經銷或合作經銷飼料，利用其行醫防疫、生豬收購等服務力，貼近服務廣大養殖戶，建立服務功能型渠道；

3.建立以“本地業務代表+終端經銷商+養殖示范戶+散戶”的用戶組織體系，以及普惠性質的獸醫服務體系，即企業與終端經銷商共同聘請當地優秀獸醫，提供免費防疫和養殖技術咨詢等服務，同時積極嫁接和整合當地信用社、生豬收購企業和種豬場，系統地為養殖戶提供綜合服務。

這種基于服務型渠道的結構化營銷策略組合充分發揮了各項市場策略聯動運作的效能，在區域市場的競爭取得了較大的優勢，使得競爭對手一時很難像以前那樣簡單模仿和跟隨，畢竟這種策略組合需要較系統的組織能力、較到位的隊伍執行力和相當的營銷資源。

這種戰略營銷思維是作為合格的營銷總監必須具備的營銷思維層次，它指導和協調企業各項具體的市場策略，以形成相對的競爭優勢，正如兵法所云：“夫善戰者，求于勢，而不責于人……”否則，只會疲兵耗戰，結果必將是災難性的！

但這種營銷戰略層次的思維是否能保證企業獲得持續的競爭優勢呢？從大多數行業的市場競爭表現來看，是很難保證的。在產品和服務同質化的同時，營銷策略與手段也跟著同質化了，競爭對手還是會追上來的。應該有更高層次的思維來引領我們破解這些現實中的營銷迷局。

謀局勝于奪勢

當營銷進入這種層次的時候，企業家就成為市場營銷的主角了。作為具有創業視野的企業家是這樣認識競爭的：現代市場競爭已不僅僅是單個企業之間的競爭，而是企業所參與的產業價值鏈之間競爭，企業的競爭優勢是更多地來源于產業鏈的系統協同效率。企業必須在產業鏈的關鍵環節上發揮核心能力，結構化提升自身職能和存在價值，通過深化與上、下各環節的關系，以確立在產業鏈中不可替代的主導地位，然后不斷優化、整合和管理產業鏈，加強各環節成員協同，以提高整體運行效能。

飼料行業總結范文5

一、工作思路

以科學發展觀為指導，認真貫徹落實新《飼料和飼料添加劑管理條例》，大力做好獸藥經營GSP標準具體實施和監管工作，結合全國農資打假的強勁勢頭，聯系本地實際，堅持“標本兼治、著力治本、打防結合、綜合治理”和屬地管理原則，加大對獸藥飼料生產、經營和使用各環節的監管力度，以法律法規宣傳和獸藥非GSP企業清理、獸藥飼料市場秩序監管能力提升為重點，積極推進放心獸藥飼料產品創建深入，建立獸藥飼料生產、經營企業信息檔案和信用體系，健全獸藥飼料打假和監管工作的網格化聯動機制，促進獸藥飼料行業健康有序發展。

二、工作目標

一是組織新《飼料和飼料添加劑管理條例》的培訓和學習，確保法規全面貫徹落實；二是開展獸藥經營企業的清理和規范，嚴格不達標不準從事獸藥經營的要求，獸藥GSP合格經營企業嚴格按照獸藥GSP標準運行，杜絕經營違禁藥物和不合格獸藥產品；三是嚴厲打擊無證生產、經營和故意經營、使用假劣獸藥飼料行為，開展獸藥飼料集中整治，確保獸藥飼料市場良好的秩序；四是進一步加大獸藥飼料產品質量監督，加大產品抽檢力度，下大氣力清繳假劣獸藥飼料，嚴厲打擊假劣產品存在空間，促進畜牧業持續、健康發展，保障畜產品安全。

三、整治任務

（一）落實GMP、GSP，強化獸藥監管。

一是對獸藥生產企業實施GMP情況進行檢查，獸藥監督員巡視檢查所負責的企業，原料把關、生產組織、產品檢驗等關鍵點進行嚴格監督控制；加強對獸藥生產企業負責人的培訓，提高其法律意識和作為產品質量第一負責人的責任感。

二是全面開展獸藥經營企業的清理和規范行動。2012年3月1日起強制實施獸藥GSP標準，屆時組織開展獸藥經營清理和規范行動，對無獸藥GSP證和獸藥經營許可證的獸藥經營者進行徹底清理，限期停業并監督檢查其停業完成情況；現場檢查依法取得獸藥經營許可證的獸藥GSP經營企業的獸藥GSP實施情況，查看經營企業人員、設施是否符合規范要求，是否按照經營質量管理規范進行經營，各項記錄是否及時、準確等。

（二）加強飼料生產、經營監管，做好新《條例》實施。

結合飼料生產企業的年檢備案申報情況，組織對全市飼料生產企業的生產條件進行現場審查核對，對照驗收條件逐一核對，確保企業規范生產；組織對全市飼料經營單位進行調查統計，建立完備的信息檔案，加強對飼料經營單位的監管力度；組織新《飼料和飼料添加劑管理條例》的宣傳、培訓，為新《條例》的全面貫徹落實奠定良好的基層。

（三）加強獸藥飼料市場集中整治的深度。

一是定期開展獸藥飼料市場集中拉網式檢查。每季度有針對性組織開展獸藥飼料經營、使用單位監督檢查，檢點：假劣獸藥、套用或偽造文號、改變產品組方、包裝標簽不規范、產品標準已廢止的等獸藥產品；違禁物質、飼料標簽不規范、無產品合格證、無批準文號等飼料產品。

對無證生產、經營企業和假劣獸藥飼料等舉報信息，要立即進行核查，一經查實嚴肅處理；同時加大獸藥飼料產品的監督抽檢力度，規范抽檢程序，建立產品抽檢與執法聯動機制，加大假劣產品處罰、通報、清繳力度，提高獸藥飼料產品質量水平。

二是規范養殖用料、用藥行為。嚴格落實一卡三檔三書管理模式，嚴格執行每月對規模養殖場的巡查制度，督促完善養殖場采購、使用制度，做好獸藥、飼料采購記錄，執行休藥期規定，完善用藥記錄和獸藥使用監管記錄，杜絕私添亂加并加大對使用原料藥、過期藥品、人用藥品的查處力度，規范養殖用料和科學用藥行為，源頭確保畜產品質量安全。

（四）加強案件查處，提高執法隊伍素質。

加強執法隊伍建設，組織執法人員的法律法規和業務知識培訓，增強執法隊伍的執法能力和水平。建立多部門聯合行動制度，本著查處一個、教育一片的原則，積極與公安、工商、衛生等有關部門協作，對群眾反映強烈的案件嚴肅處理。

（五）開展宣傳培訓，營造良好社會輿情。

一是加大法律法規宣傳力度，根據新《飼料和飼料添加劑管理條例》的貫徹實施，獸藥經營全面執行GSP標準的目標和要求，要加大宣傳力度、創新宣傳方式、爭取廣播效應，確保獸藥非GSP經營企業清理和規范行動平穩有序開展，保障新《條例》的全面貫徹落實。

二是結合市科技促進年、放心獸藥飼料種畜禽進村下鄉和業務大培訓的有利契機，組織開展科技趕大集、進場入戶現場科普、網絡媒體等多種形式的宣傳活動，把科學用藥知識、疾病防控要點等送給基層群眾。

四、工作安排

本方案實施時間為2012年3月至12月。

（一）部署階段

3月，制定我市獸藥飼料打假及質量安全專項整治行動實施方案，并組織開展獸藥非GSP經營企業的清理和飼料生產企業的年檢備案工作。

（二）集中整治階段

3月中旬至5月，組織開展新《飼料和飼料添加劑管理條例》的宣傳培訓和獸藥執行GSP標準的規定，開展飼料經營企業的普查統計。

3月至11月，組織開展獸藥飼料市場整治集中行動及獸藥飼料生產、經營、使用的監管檢查，并及時完成獸藥飼料監督抽檢。

（三）總結階段

各站每季度將獸藥飼料整治行動形成總結，同獸藥飼料生產經營使用監管記錄于季度末報局獸藥飼料科。

12月份進行獸藥飼料整治和質量安全規范行動總結，各站要創新方法，總結經驗，提高監管工作成效。

五、工作要求

（一）細化方案、精心組織。各站要結合轄區實際，全面細致做好獸藥飼料整治、質量安全規范和非GSP清理工作，保證檢查無遺漏、執法嚴程序，確保清理工作有序開展。

飼料行業總結范文6

近年來，人們為了保證舌尖上的安全，一直在尋找一種生產模式，想從根本上解決農產品質量安全問題。不管是“三品一標”認證，還是每年的食品安全月宣傳活動，以及農產品質量安全法，都是從管理中保證舌尖上的安全。那么，如何從源頭上解決食品安全的問題呢？河南遂平廣源飼料科技有限公司的“無抗養殖”給出了答案。

無抗發酵飼料的興起

為了讓豬出肉率高、快速生長而不得病，許多養殖企業盲目地在飼料中添加瘦肉精與抗生素，結果經過幾次瘦肉精事件后，人們“談抗色變”。由中國科學院廣州地球化學研究所應光國課題組的一項研究結果表明，2013年，我國一年使用抗生素16.2萬噸，約占世界用量的一半，其中有52%為獸用。一些養豬場，尤其是上萬頭的大型養豬場，常在飼料和水中加入各種各樣的抗生素，研究人員曾在某種飼料中查出十幾種抗生素，而正常預防疾病所需的抗生素一般只需一兩種。抗生素的濫用為養殖業的發展埋下了巨大的隱患，歐盟已從2006年開始嚴禁在飼料中添加抗生素。目前，尋找新型、安全、高效的綠色生物制劑替代抗生素，已成為一種趨勢。

河南遂平廣源飼料科技有限公司（以下簡稱“廣源飼料”）始建于2007年7月，是一家專注于無抗發酵飼料產銷的公司。經過數年發展，現在已成為一家集科研、生產、物流配送、銷售為一體的現代化生產企業。據介紹，2008年，廣源飼料與廣東省微生物研究所達成戰略合作協議，致力于無抗生素飼養技術和無抗發酵飼料的研發。2013年，無抗發酵飼料研發取得突破性進展。經過近5年努力，廣源飼料先后制定了無抗飼料生產技術標準，成為國內無抗養殖的領跑者。2016年12月，河南省科技廳專家組驗證后，批準廣源飼料建立院士工作站和博士后流動站。以中國工程院院士印遇龍為組長的專家團隊將從技術上給予更高的指導。

為什么要做無抗發酵飼料？廣源飼料董事長趙遵喜坦言，當前，我國養殖業存在諸多問題，包括感染性疾病暴發頻繁、飼料轉化率偏低等，而其中濫用抗生素問題尤為突出。在動物規模化飼養過程中，長期使用含有抗生素的飼料帶來了一系列問題，如藥物殘留、病原菌耐藥性，以及對人體和環境造成的負面影響越來越嚴重。

從源頭保障食品安全

什么是無抗發酵料？簡言之，無抗發酵飼料屬于新型系列復合微生態制劑，從源頭上杜絕了抗生素的使用。通過調整牲畜腸道菌群平衡，促進動物生長，克服了濫用抗生素引起的動物內源性感染或二重感染、藥物殘留、免疫功能下降、細菌抗藥性等弊端，具有抗病、促生長、提高飼料利用率、無毒副作用、無藥物殘留等特點。發酵飼料是以微生物、復合酶為生物飼料發酵劑菌種，將飼料原料轉化為微生物菌體蛋白、生物活性小肽類氨基酸、微生物活性益生菌、復合酶制劑為一體的生物發酵飼料。該產品不但可以彌補常規飼料中容易缺乏的氨基酸，而且能使其他粗飼料原料營養成分迅速轉化，達到增強消化吸收利用效果。

廣源飼料生產的無抗發酵飼料，部分替代了抗生素，通過產生的代謝產物，可抑制和消除有害菌，如乳酸桿菌和鏈球菌產生乳酸鏈球菌肽可以抑制沙門氏菌、大腸桿菌等，從而解決了食品安全問題。據了解，廣源飼料的無抗發酵飼料具有六大優勢。一是純生物發酵分解飼料，適口性耐口性好，降低料肉比，可提高飼料利用率；二是強化動物體內有益微生物功能，調節腸道微生態平衡，提升免疫力；三是增強動物免疫能力，提高對疾病的抵抗力；四是提高動物生長性能；五是改善養殖場環境，使豬場不臭、蒼蠅蚊蟲少，排泄物通過發酵后變成有機肥；六是提高產品質量和品質，形成安全健康的綠色食品。使用廣源無抗發酵飼料全程飼喂的生豬，肥肉脆嫩、不膩、味美，瘦肉光滑、有彈性，保證了畜產品健康、綠色、高效、環保。

經檢測，中國農業科學院飼料研究所發現廣源飼料無抗肉富含26種氨基酸、亞油酸，不含亞麻酸；河南省畜產品質量監測檢驗中心在對廣源飼料的無抗肉進行檢測后，得出的結果是：未檢出磺胺類、土霉素、金霉素等抗生素，符合農業部公告第235號規定；河南省駐馬店市動物衛生監督所向河南中德檢測技術有限公司送檢廣源飼料無抗肉，主要檢測7種氟奎諾酮類、5種磺胺類抗生素、6種重金屬，經檢測，均符合農業部第235號公告。

經過不同部門、不同層級的檢測檢驗，廣源飼料無抗發酵飼料的質量得到了充分證明。近年來，廣源飼料的產業化項目在國務院新聞辦公室舉行會和中國生產力促進中心協會在河南遂平舉辦“中國好技術”授獎等活動的舉動，也昭示著其不斷做大做強、影響力持續提升的雄心壯志。

好飼料讓更多人受益

“自從使用了廣源無抗發酵飼料后，豬舍的氨氣味明顯降低了，不僅提高了飼料轉化率，還提前半個月出欄，一頭豬能節省200元，效果很明顯。”河南省汝南縣田紅生豬養殖場場長喬偉告訴記者。

廣源飼料在發展實踐中，逐步總結出一套“公司+合作社+基地+農戶”的經營模式，通過新品種和新技術的引進、示范與推廣，促進公司周邊地區的農業產業化發展。2014年1月10日，廣源飼料啟動了“把發酵工廠搬回家”這一惠民工程，向養殖農戶贈送發酵菌種產品，供養殖戶使用；在贈送發酵菌種基礎上，派技術員深入到養殖戶家中，為用戶免費培訓發酵技術；自費制作發酵設備，并免費將發酵設備贈送養殖戶使用，大大降低了農民的勞動成本。

據統計，“把發酵工廠搬回家”這一惠民工程已帶動1200余戶養殖農戶提升自身的養殖能力，其實行的“穩步走”方針和“滾雪球”發展模式，在促進公司發展的同時，也帶動了周邊地區農業的生產技術升級和產業結合，手握核心技術帶領農戶走向致富之路。

目前，廣源飼料正依托自身技術優勢籌建“中國好技術”遂平產業園無抗食品安全生產基地項目，項目內容包括院士工作站，微生物制劑研發生產、無抗發酵飼料、無抗食品生產加工等，該項目以無抗發酵飼料技術為核心，采取“公司+農戶”的經營方式將帶領5萬農戶養殖生豬，公司將向農戶提供無抗發酵飼料和養殖技術指導，并收購生豬用以屠宰、加工。預計項目建成后，會帶動本地區經濟的快速發展。