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中小企業(yè)股權激勵方案范文1
【關鍵詞】中小企業(yè)；股權激勵；現(xiàn)狀；模式；實施
一、股權激勵
近幾年，我國中小企業(yè)的生存發(fā)展環(huán)境不佳。而企業(yè)的發(fā)展，一靠資金，二靠產品，三靠人才。質量好，銷路廣，自主品牌的產品，是企業(yè)發(fā)展的根本。創(chuàng)自己的品牌，生產出質量好，銷售對路的產品需要專業(yè)技術人員才能完成，有了人才，企業(yè)才能發(fā)展，才能壯大。吸收人才、留住人才是當前中小企業(yè)需要解決的主要問題。怎樣吸收人才和留住人才呢？中小企業(yè)就必須借助“股權激勵”這臺“加速器和創(chuàng)富機器”，這是中小企業(yè)的必然選擇。股權激勵計劃在我國一些上市公司作為對職業(yè)經理人長期激勵制度，能夠使經理人以股東身份參與到企業(yè)的經營決策中去，共享企業(yè)利益，分擔風險，是使經理人勤勉盡責地為企業(yè)長遠發(fā)展服務的一種普遍做法。股權激勵計劃把企業(yè)的精英人才、企業(yè)股東的長遠利益、企業(yè)的發(fā)展很好地結合在一起，在一定程度上預防了精英人才的短期行為，防止內部人控制等侵害股東利益的行為。這一機制使得公司員工、管理層以及股東能夠為同一個目標齊心協(xié)力地奮斗，僅此作用就十分巨大，也是其他許多方法無法替代的。現(xiàn)代企業(yè)理論和國外許多案例證明此計劃對于改善公司治理結構，降低成本，提高管理效率，增強公司凝聚力和市場競爭力起到了非常積極的作用。
所謂股權激勵主要是指企業(yè)通過在一定條件下，以特有的方式（股票）使企業(yè)經營者有一定數(shù)量的企業(yè)股權，從而進行長期激勵的一種制度，它能夠將企業(yè)經營者的短期行為和長期行為有效結合起來，使企業(yè)經營者站在所有者的立場去思考問題，以達到企業(yè)所有者和經營者的收益共同發(fā)展的雙贏目的。即股權激勵是企業(yè)經營者和職工通過持有本企業(yè)股權的形式，是分享企業(yè)剩余索取權的一種激勵行為。
二、股權激勵模式
股權激勵是以本公司股票為標的對其公司的董事職工進行的長期性激勵。股權激勵的模式包括權益結算工具和現(xiàn)金結算工具。現(xiàn)階段我國上市公司采用的股權激勵方式有：股票期權、限制性股票、股票增值權、虛擬股票、業(yè)績股票。其中，權益結算中的常用工具包括股票期權、限制性股票、業(yè)績股票、員工持股計劃等。是公司授予激勵對象在未來一定期限內以預先確定的價格購買本公司一定數(shù)量股票并獲得規(guī)定數(shù)量的股票價格上升所帶來收益的權利。這種方式受證券市場的影響較大。其優(yōu)點是激勵對象可以獲得真實股權，公司不需要支付大筆現(xiàn)金，有時還能獲得現(xiàn)金流入。缺點是公司股本結構需要變動，原股東持股比例可能會稀釋。現(xiàn)金結算中的常用工具包括股票增值權、虛擬股票計劃、業(yè)績單元、利潤分享計劃等。這里虛擬股票是公司授予激勵對象一種虛擬的股票，獲授人可以根據被授予虛擬股票的數(shù)量參與公司的分紅并享受股價升值的收益，但沒有所有權和表決權，也不能轉讓和出售，在離開公司時自動失效，而業(yè)績單元、利潤分享計劃是企業(yè)在年初確定一個合理的業(yè)績目標和一個科學的績效評估體系，獲受人年終根據業(yè)績和績效完成情況獲得股票。其優(yōu)點是不影響公司股本結構，原有股東股權比例不會造成稀釋。缺點是公司需要以現(xiàn)金形式支付，現(xiàn)金壓力較大。而且，由于激勵對象不能獲得真正的股票。故其激勵作用有限。在這些激勵方式中激勵模式又有本質的區(qū)別，股票期權是未來收益的權利，主要作用是留住人；限制性股票是已持有的，歸屬受到限制的收益，是激勵人和吸收人；虛擬股票也是未來收益的權利，也是為了留住人，但虛擬股票不是實質性的股票認購權，是獎金延期支付，其資金來源是公司的獎勵基金。
以上的激勵模式都是針對上市公司進行的，目前我國的一些中小企業(yè)還沒有達到上市的條件，為了企業(yè)現(xiàn)在的發(fā)展和今后上市做準備，企業(yè)可以有選擇地借用其中的一些激勵模式吸收人才和留住人才，企業(yè)應根據不同的發(fā)展階段，行業(yè)特點，自身條件來確定實施股權激勵計劃。如虛擬投票 業(yè)績股票、員工持股計劃、利潤分享計劃等激勵模式，吸收、穩(wěn)定人才，實現(xiàn)利益共享和風險共擔，健康有序地發(fā)展。
三、股權激勵計劃的實施
實施股權激勵計劃是一個企業(yè)對經營者既能起到激勵，又能起到約束的過程，激勵與約束是對等，然而股權激勵不是白給的，需要即定約束條件，約束條件的制定，有利于激勵目標的實現(xiàn)。
（1）確定股權激勵計劃的對象。中小企業(yè)確定實施股權激勵計劃的目的是什么，為什么要實行股權激勵政策？明確了實行股權激勵計劃的目的之后，企業(yè)就可以確定股權激勵計劃對象范圍，按什么行權條件去行權，是按職工在企業(yè)中的功勞、按苦勞、按疲勞、按職務、還是按對企業(yè)的貢獻來確定行權對象．企業(yè)的高級管理人員、核心技術人員、操作熟練的工人是公司的最重要的人力資源，這些人都應是股權激勵的對象。
（2）確定實行股權激勵標的數(shù)量。股權激勵標的股票的數(shù)量是股權激勵計劃別需要均衡考慮的因素。如果數(shù)量過多，對股本影響過大，可能導致股東權益攤薄；如數(shù)量過小，可能難以起到激勵作用。沒有上市的中小企業(yè)要實行股權激勵政策，在確定標的數(shù)量時可參照上市公司的標的數(shù)量來確定，也可根據自身條件來確定數(shù)量。即能起到實行股權激勵的目的，又不會使企業(yè)失去控股權。另外中小企業(yè)還需要考慮到企業(yè)將來上市時的一些問題。
（3）確定股權激勵價格。中小企業(yè)在確定激勵價格時，不可能按照上市公司那樣來確定激勵價格。它只能按照自己所要實行的激勵模式，來確定激勵價格。給實股還是給虛股，給現(xiàn)股還是給期股或期權，還是要打組合拳形成黃金搭檔等。以什么樣的價格，是按凈資產 還是按企業(yè)的盈利能力，怎樣確定合理價格，既不讓股東吃虧， 又要被激勵者感覺物超所值。
（4）確定激勵對象行權條件。企業(yè)為了穩(wěn)定人才，激勵計劃就是一項中長期的激勵計劃。作為中長期激勵，激勵對象授予于一定的約束條件。其中科學安排好等待期、解鎖期、行權期，有利于激勵計劃的成功。①確定合理的服務期限條件。在確定服務期限為行權條件時，中小企業(yè)可參照上市公司行權時間限制來定，服務期限不應少于3年．如果服務期限太短，容易造成股東吃虧，不利于企業(yè)的發(fā)展；如果時間太長，又會使受激勵對象感到遙遙無期，人才容易流失，不利于人才的穩(wěn)定。②完善業(yè)績考核指標。業(yè)績考核指標的評價是實施股權激勵的基礎．在確定授予激勵對象業(yè)績目標時，企業(yè)要參考同行業(yè)近幾年發(fā)展水平和本企業(yè)近幾年的平均水平，要高于此項標準，但要合理，結合本企業(yè)所處的行業(yè)同期性，企業(yè)的特點及企業(yè)成長期，分別確定授予和行權的業(yè)績指標。③完善勞動用工制度，建立特殊事項的處理原則。為了吸引人才，留住人才，中小企業(yè)就要嚴格按《勞動法》執(zhí)行，建立建全勞動用工制度，在簽定勞動合同的同時，與受激勵對象簽定獲受激勵合同，使受激勵對象知道自己的權利和義務，人心穩(wěn)定，穩(wěn)定人才。
四、確定科學股權激勵操作方法
股權激勵的工具有權益結算工具和現(xiàn)金結算工具。用權益工具方法支付股權激勵，公司在具體操作時：
第一是股權激勵標的的來源，老股東出讓公司股份。如果以實際股份對公司員工實施激勵，一般由老股東，通常是大股東向股權激勵對象出讓股份。根據支付對價的不同可以分為兩種情形：其一為股份贈予，老股東向股權激勵對象無償轉讓一部分公司股份。其二為股份出讓，出讓的價格一般以企業(yè)注冊資本或企業(yè)凈資產的賬面價值確定。
第二是采取增資的方式，公司授予股權激勵對象以相對優(yōu)惠的價格參與公司增資的權利。需要注意的是，在股權轉讓或增資過程中要處理好老股東的優(yōu)先認購權問題。公司可以在股東會對股權激勵方案進行表決時約定其他股東對與股權激勵有關的股權轉讓與增資事項放棄優(yōu)先購買權。
在現(xiàn)金結算的情況下，公司在具體操作時，需要根據現(xiàn)金流量情況合理安排股權激勵的范圍、標準，避免給公司的正常經營造成資金壓力。根據資金來源方式的不同，可以分為以下幾種：
首先是自有資金。在實施股權激勵計劃時，激勵對象是以自有資金購入對應的股份。由于員工的支付能力通常都不會很高，因此，需要采取一些變通的方法，比如，在股權轉讓中采取分期付款的方式，而在增資中則可以分期繳納出資或者由大股東提供擔保。其次是提取激勵基金。為了支持股權激勵制度的實施，公司可以建立相應基金專門用于股權激勵計劃。公司從稅后利潤中提取法定公積金后，經股東會或者股東大會決議，還可以從稅后利潤中提取任意公積金用于股權激勵。公積金既可以用于現(xiàn)金結算方式的股權激勵，也可以用于權益結算方式的股權激勵。其三是儲蓄參與股票。儲蓄參與股票允許員工一年兩次以低于市場價的價格購買本公司的股票。實施過程中首先要求員工將每月基本工資的一定比例存放于公司為員工設立的儲蓄賬戶。一般公司規(guī)定的比例是稅前工資額的2%－10%，少數(shù)公司最高可達20%。
目前我國的一些中小企業(yè)還沒有完全達到按上市公司施行股權激勵政策的要求，如果完全按上市公司的程序進行，那是不現(xiàn)實的。我國的中小企業(yè)在制定實施股權激勵時，既要借鑒上市公司實行激勵政策的要求，同時又要根據自己企業(yè)的特點來制定激勵政策，既起到實行激勵政策的目的，穩(wěn)定了人才，又使企業(yè)利潤得到了提高，實現(xiàn)雙贏。
參考文獻
[1]劉乾唯,郭凱迪.中小企業(yè)股權激勵模式選擇[J].經濟與管理,2011,8.
中小企業(yè)股權激勵方案范文2
文獻回顧
國外對銀行規(guī)模與其生存性和競爭優(yōu)勢的關系的理論研究主要是將激勵理論結合銀行業(yè)的特性進行的。研究結果表明不同規(guī)模銀行的激勵機制存在的明顯差別是影響其績效的主因。Aghion和Tirole指出，在集中決策的機構中，一線客戶經理的激勵是嚴重欠缺的［5］。Stein隨后證明在不完全合同情況下，小機構往往比大機構在處理“軟”信息方面更具優(yōu)勢［3，4］。因此在更需要“軟”信息（softimformation）的對中小企業(yè)融資業(yè)務中，小銀行應當比大銀行表現(xiàn)出更強的競爭力。Berger等將不完全合同情況下的激勵理論引入對美國銀行業(yè)的實證分析［1］，通過實證研究證實了小銀行確實在上述業(yè)務領域表現(xiàn)出更好的競爭力，而大銀行由于中小企業(yè)信用約束、管理鏈條過長等問題，不可能也不愿意花太多力氣去處理需要大量“軟”信息的中小企業(yè)融資問題。在上述實證研究基礎上，Berger和Udell進一步從理論上論證了小銀行在處理“軟”信息和關系型融資等方面的優(yōu)勢。他們同時發(fā)現(xiàn)，小銀行與企業(yè)關系型融資中的“關系”實質上是客戶經理與企業(yè)的“關系”［6］。
Brickley等對美國德克薩斯州的銀行業(yè)規(guī)模與公司規(guī)模的關系進行了實證研究，結果表明在一些小城市和小地區(qū)，小銀行對于當?shù)仄髽I(yè)以及當?shù)亟洕闹С州^之大銀行具有優(yōu)勢［7］。他們的解釋是：大銀行對經理人的監(jiān)管成本由于距離相隔太遠而較高。退一步說，即便能夠設計出合理的可行的契約，大銀行也往往不會這么去做，因為經理人的成本和付出是不斷變化的，在多重的組織結構中去計算這種變化往往十分繁瑣。相對而言，小銀行的激勵機制更為有效準確。Akhigbe和McNulty基于美國數(shù)據的實證研究發(fā)現(xiàn)，小銀行相對于大銀行確實取得了更好的經營績效，而且這種優(yōu)勢在中小城市顯得尤為明顯［8］。他們認為，小銀行在關系型融資上的優(yōu)勢使得其在對中小城市的中小企業(yè)融資服務方面具有優(yōu)勢。但這種優(yōu)勢在大銀行壟斷市場中，又會帶來經理人的惰性，從而對銀行績效造成負面的影響。Deyoung等的研究發(fā)現(xiàn)，小規(guī)模且具有良好的內部治理結構的社區(qū)銀行在競爭中具有良好的適應性，可以從容應對由于監(jiān)管和技術變化帶來的更為激烈的市場競爭并取得更好的績效［9］。他們的研究也肯定了小規(guī)模銀行在個人業(yè)務、關系型融資、服務中小企業(yè)等業(yè)務領域具有的優(yōu)勢。Berger等根據1993年美國數(shù)據進行的實證研究表明，大銀行合并后，中小企業(yè)得到的貸款會減少，而小銀行合并后中小企業(yè)得到的貸款卻會增加［10］。這或許和小銀行合并后，其資金實力有所增強，同時原有的關系網絡仍然能夠得以保持有關。而大銀行間的合并往往會導致銀行資金實力的急劇膨脹和管理鏈條的進一步復雜化，從而會削弱其對中小企業(yè)的支持力度。
Nakamura認為是由于小銀行在信息和管理監(jiān)督控制方面的優(yōu)勢，使得其在對小企業(yè)融資方面較大銀行做得更好［11］。Berger等的實證研究表明：在美國，相對于大規(guī)模銀行和國外銀行，小規(guī)模的當?shù)劂y行在對信息較模糊的中小企業(yè)融資業(yè)務中具有優(yōu)勢［12］。Mcnulty等對美國佛羅里達州的銀行貸款質量進行了實證研究，結果沒有發(fā)現(xiàn)小銀行的貸款質量具有系統(tǒng)性的優(yōu)勢，但在非大都市地區(qū)小銀行的貸款質量優(yōu)勢仍然明顯［13］。Carter等的實證研究發(fā)現(xiàn)，在控制住市場集中度，資金成本和其他變量的影響后，小銀行的風險調整貸款收益仍然顯著高于大銀行。因此實證研究結論基本證實了小銀行在信息質量方面的優(yōu)勢［14］。
國內大部分研究均是通過探討關系型融資、信息優(yōu)勢與銀行規(guī)模的關系分析此類問題。如林毅夫、李永軍認為，在中國中小金融機構對于中小企業(yè)融資在信息甄別、融資靈活性等方面同樣具有優(yōu)勢［15］。曹敏等對廣東外資企業(yè)銀行融資數(shù)據的實證研究表明，企業(yè)與銀行的關系越密切，其所獲得貸款的利率就越低［16］。這從一個角度說明了關系型融資可能對解決信息不對稱問題有幫助。張捷發(fā)現(xiàn)，銀行內部的決策權配置問題實質上是銀行如何在集中決策所耗費的信息成本與分散決策所產生的成本之間搜尋最優(yōu)決策點［17］。根據這一思路，由于股東數(shù)較少，委托結構較簡單，小銀行選擇分散決策的成本可能相對于大銀行較低，因此其會選擇分散型決策以盡可能獲取軟信息。而大銀行由于選擇分散型決策成本太高，因此傾向于選擇集中決策。
以往的研究充分肯定了小銀行對于經濟、金融發(fā)展的重要作用。但國外的研究并不完全適合于我國。而另一方面，國內的研究在肯定中小銀行作用的同時，仍然未能清楚地從理論上闡述不同規(guī)模銀行發(fā)展的內在激勵機制。換言之，“銀行規(guī)模與其債效之間是如何相互影響的”這一最關鍵問題的黑箱仍未打開。因此，到目前為止國內的研究仍無法回答本文引言部分提出的兩個問題。故結合“中國特色”進行更為深入細致的研究是非常必要的。
二、銀行規(guī)模與經營績效的關系近年來是國外學術界研究的一個重點問題。在西方國家中，在大銀行穩(wěn)健發(fā)展的同時，小銀行取得了更為的快速增長［1］。建立一個以中小金融機構特別是中小銀行為主體的金融中介組織結構應該是我國金融業(yè)發(fā)展的未來方向［2］。但是我國中小銀行特別是小銀行機構的發(fā)展并未如想像般迅速。不少城市商業(yè)銀行的經營都出現(xiàn)了很大的困難①。至少到目前為止，以下兩方面的重要問題仍有待解決：首先，轉型經濟中哪些因素會影響銀行規(guī)模與經營績效的關系？在發(fā)達的市場經濟中，一般認為銀行規(guī)模越小，對信息的處理效率就越高，對客戶經理的激勵越有效［3，4］。但是，在轉型經濟中因為不確定因素的增加，政府干預的存在，以及其他一些因素，結論就可能變得不一樣。其次，小規(guī)模商業(yè)銀行在我國存在的依據是什么？是否有好的發(fā)展前景？我國大銀行與小銀行②在激勵機制上有何不同？
［注：①典型案例如汕頭城市商業(yè)銀行的關閉。
②結合中國情況，我們認為銀行類型可按其資產規(guī)模做以下劃分：四大國有獨資商業(yè)銀行為大銀行；10家全國性股份制商業(yè)銀行為中型銀行；地方性的城市商業(yè)銀行、城市信用社、農村商業(yè)銀行、農村合作銀行和農村信用社為小銀行。］
本文以下部分將圍繞以上兩方面問題，將轉軌經濟中的信息環(huán)境與不確定性因素與銀行經理人激勵問題聯(lián)系起來，對銀行規(guī)模與經營績效的關系進行研究。文章結構如下：第二部分是文獻綜述；第三部分在Stein方法的基礎上［3，4］構建理論模型，最后是全文結論。
三、模型
Stein的研究表明［3，4］，中小企業(yè)與大企業(yè)融資最關鍵的區(qū)別在于中小企業(yè)的信息是“軟”的，也即信息無法有效傳播，除了生產信息的人外，信息無法被其他人所了解。上層管理者看到并相信的只能是“硬”的信息（hardinformation），如企業(yè)業(yè)主（借款人）過去的交稅記錄等。中小企業(yè)往往發(fā)展的時間較短，“硬”信息是欠缺的。Stein證明：雖然分散決策也存在許多弊端，但它的存在使金融機構對“軟”信息項目進行信貸成為可能。分散決策最大的好處是加強了對一線客戶經理的激勵，使小銀行客戶經理有更大權力決定客戶貸款。但如果在大銀行機構情況就不同了，集中決策機制使客戶經理不可能擁有太多的權力，他們的貸款報告必需經過上級甚至更上級的批準才能進行，而“軟”信息是不可能經過這么多層次傳遞的。只有在一線客戶經理時常需要根據“軟”信息才能做出更為有效的決策的情況下，集中決策機制才會顯示出其對客戶經理激勵不足的弊端。如果是在“硬”信息為主的環(huán)境中，集中決策對激勵機制的影響并不嚴重。
小銀行分散決策的優(yōu)勢在西方國家雖體現(xiàn)得較明顯，但在我國情況卻不太相同。這主要是因為我國存在以下轉型經濟因素：（1）項目投資回報的不確定性。在市場經濟不健全的發(fā)展中國家（例如中國），投資項目回報的不確定性很大。在預期回報率相等的情況下，“軟”信息環(huán)境中的項目投資回報的不確定性通常較“硬”信息環(huán)境大。（2）關系型社會中客戶經理素質參差不齊。中國關系型社會色彩濃厚，在這種社會環(huán)境中客戶經理和CEO的任命不一定唯才是舉，除了能力因素，關系因素起著重要作用。因此，即使是同一公司內部，經理人的素質也是參差不齊的。如果我們將“能力”狹義地理解為“創(chuàng)造能力”的話，通常在“軟信息環(huán)境中，對客戶經理和CEO的能力要較“硬”信息環(huán)境中高。但關系型社會的特質使得處于“軟”信息環(huán)境中的客戶經理和CEO未必能力更強。（3）公司股東的政府背景。
［注：①四大國有控股銀行的行長經常會相互調動。另外在不少地區(qū)，國有控股商業(yè)銀行的行長也經常會調動到政府某機構任公務員，或由政府公務員擔任商業(yè)銀行行長。
②為了簡化分析，假設公司控股股東也是風險中性的。］
我國政府或國有控股的銀行占多數(shù)。銀行CEO的任命通常由政府部門完成。這使得CEO通常任期有限且調動頻繁①，容易產生“短視”行為。
另外stein的模型沒有考慮股權激勵與薪酬激勵的不同，也沒有考慮不確定性在單期和多期中的不同。我們將結合中國情況建立模型，對上述問題進行分析。
先考慮單期的情形。將CEO和客戶經理的效用（收益）分別表示為：
從式（9）和式（10）可以看出，在多期合同中，客戶經理對每期的薪酬收入預期是不變的，但是薪酬收入預期的方差（不確定性）卻減少了。這是因為長期合同使得客戶經理的風險分散了。特別的，當N∞時，客戶經理就近似于風險中性偏好。此時很小αi的值就可以達到較好的激勵效果。因此，在長期合同中，薪酬激勵發(fā)揮的作用比短期合同更明顯。類似地，在每一期都努力工作并能夠成功發(fā)現(xiàn)信息的情況下，i客戶經理從股權激勵中獲得的平均收益可以表示為：
注：①式（18）的計算過程中為了方便起見，實際上假設了當i客戶經理選擇“不努力”時，他估計j客戶經理也將選擇“不努力”。根據客戶經理的同質性和“以己之腹，度人之心”的一般性推理，這一假設有其合理性。而且這一假設僅是為了分析的方便，沒有這一假設對研究結論沒有質的影響。
②在這里的分析忽略了客戶經理努力成本，這樣客戶經理的參與約束其實就放寬了。如果考慮努力成本，式（18）較式（17）更不易大于0，分散決策與集中決策情況下CEO的預期收益差距也就可能會更大。③求解過程見附錄。］
還是集中決策，股權激勵較之薪酬激勵此時均更為重要。
命題2的經濟學意義是：長期合同情況下一線客戶經理間可以更好的溝通。參與博弈的各方更容易形成“分離均衡”。客戶經理“努力”與“不努力”工作的情況都會被另一個客戶經理觀察判斷出來。為了獲得最大利益，客戶經理會選擇“努力”工作以獲取另一位客戶經理的信任。而短期合同下客戶經理無法準確判斷另一客戶經理的選擇，因此他選擇“努力”還是“不努力”就具有一定的隨機性。于是博弈就更容易形成“混同均衡”。
（三）“硬信息”環(huán)境下的情形
純粹“硬”信息環(huán)境下，客戶經理了解到的所有信息都可以反映給CEO。在監(jiān)督機制有效的情況下，CEO就成為全知全能的管理者。此時因為在集中決策CEO可以對更多的資金進行準確的調度，集中決策肯定較分散決策為優(yōu)。在“軟”“硬”信息混合的情況下，客戶經理可以選擇是否向CEO如實報告信息，如果信息是可證實的（“硬”的），客戶經理會選擇報告。我們假設信息可證實的概率為z，不可證實（“軟”的）概率為（1-z）。z∈(0,1)；z<1，表明信息有時候仍然是“軟”的，客戶經理不再是簡單地將信息如實報告給CEO，而是可以選擇對自己更為有利的信息報告方式。
命題3：長期合同條件下，分散決策較集中決策何者更優(yōu)取決于“軟”信息與“硬”信息在信息總量中的占比。“硬”信息越多，集中決策越有利，股權激勵的作用有可能會有所降低；反之，“軟”信息越多，分散決策越有利，股權激勵的作用有可能會得到一定的加強。
命題3對我國不同類型銀行采用不同激勵機制提供了一個解釋。對于大銀行特別是國有控股大銀行而言，其客戶以大型企業(yè)為主，“硬”信息占據了主要地位，雖然也存在“軟”信息，但采取集中決策仍是其較好的選擇；而對于小銀行而言，“軟”信息是信息主體，雖然也存在部分“硬”信息，但其采取分散決策仍是較好的選擇。
（四）客戶經理素質不同時的激勵
此時素質較佳的客戶經理會擔心素質較差的客戶經理在雙方博弈合作過程中產生“搭便車”行為。素質較差的客戶經理努力成本會較素質優(yōu)秀的客戶經理高，二者的參與約束與激勵相容條件都是不同的。博弈的結果有可能導致兩個部門的客戶經理都選擇“不努力”工作。我們用一個簡單的模型對此加以說明。首先注意到之前的模型推導都隱含著參與約束自然成立的前提條件，當項目分別為{G，B}時，人（客戶經理）投資2單位資金到“好”項目的激勵總是大于他的其他選擇。激勵相容條件也就得到滿足。
現(xiàn)在加入客戶經理的努力成本。首先考慮“軟”信息環(huán)境中分散決策①的情況。用ei表示i客戶經理“成功”發(fā)現(xiàn)信息所需要的努力成本，并假設N足夠大，我們把式（16）改寫成：
［注：①上文已充分證明了“軟”信息環(huán)境中采用分散決策是較優(yōu)的。
②上文也已證明了“硬”信息環(huán)境中集中決策是較優(yōu)的。］
于是素質較優(yōu)的客戶經理更可能選擇“不努力工作”。
接著我們考慮“硬”信息環(huán)境中集中決策的情況②。觀察式（21-a）可以看到，此時股權激勵的分母均為8，且分子也不大，所以此時股權超額收益即便全部損失，其數(shù)額相對于分散決策情況也是有限的。因此我們得到命題4。
命題4：長期合同情況下，相對于集中決策而言，分散決策對客戶經理的素質要求不僅更高，而且更統(tǒng)一。
命題4回答了不同類型銀行對客戶經理要求不同的問題。因為分散決策體制的靈活性，我國中小銀行特別是股份制商業(yè)銀行在招收客戶經理時確實較國有控股大銀行有一定的優(yōu)勢，能否利用這一優(yōu)勢對于小銀行的發(fā)展至關重要。如果不能保證客戶經理素質上的優(yōu)勢，小銀行在“軟”信息環(huán)境中的競爭優(yōu)勢就會很大程度上被削弱。
（五）國有控股、CEO與客戶經理的短視行為
我國多數(shù)小銀行均為國有控股（不少是地方政府控股），CEO為地方政府直接任命。地方政府任期的有限性往往導致其對CEO業(yè)績考核的短視行為。CEO的短視行為又會引起其對客戶經理業(yè)績考核的短視，使得委托合同更偏向于短期合同。如前所述，較之長期合同，短期合同下股權激勵的作用得不到發(fā)揮，客戶經理的風險偏好難以同CEO保持一致，不確定因素也會對公司績效產生較大的影響。這些因素都會導致小銀行的經營業(yè)績下降。要解決這一問題，一個理論上可行的方案是加大股權激勵的比重，將長期股權激勵合同與短期薪酬激勵合同有機結合。但是實踐中我國股市存在的問題又會大大削弱股權激勵的作用，因此股權激勵比重的增加還必需考慮股票市場改革的進程，這已非本文研究的范疇。總之，客戶經理素質較高、股權激勵與薪酬激勵結合得較好的小銀行更容易取得理想的經營業(yè)績。
對于國有控股大銀行而言，其目標客戶群通常都處于“硬”信息環(huán)境下，公司決策以集中決策為主。此時CEO與客戶經理的短視行為雖然也會對公司業(yè)績與股權激勵作用產生一定的負面影響，但是正如命題6中所證明的那樣，在長期合同情況下集中決策公司的股權激勵作用本身就是較弱的，因此，CEO與客戶經理的短視行為對大銀行的影響要遠小于小銀行。
四、總結
我們運用激勵理論，對中國不同類型銀行的激勵特性和發(fā)展前景進行了研究。為了分析處于轉型經濟情況下的我國銀行規(guī)模與債效的關系問題提供了一個較為合理的解釋框架。主要結論如下：1.在單期決策、CEO風險中性、客戶經理風險規(guī)避情況下，“軟”信息環(huán)境中分散決策較集中決策有著明顯的優(yōu)勢。股權激勵相對于薪酬激勵沒有明顯作用。2.在長期合同情況下，“軟”信息環(huán)境中分散決策較之集中決策的激勵作用更為明顯。而在不確定性的環(huán)境中，長期合同對于分散決策激勵優(yōu)勢的形成可以發(fā)揮更為重要的作用。無論是分散決策還是集中決策，股權激勵較之薪酬激勵此時更為重要。3.在長期合同條件下，分散決策較集中決策何者更優(yōu)取決于“軟”信息與“硬”信息在信息總量中的占比。“硬”信息越多，集中決策越有利，股權激勵的作用有可能會有所降低；反之，“軟”信息越多，分散決策越有利，股權激勵作用有可能會得到一定的加強。4.長期合同情況下，相對于集中決策，分散決策對客戶經理的素質要求不僅更高。而且更統(tǒng)一。在以上研究的基礎上，我們還重點討論了小銀行的生存性和發(fā)展前途問題。發(fā)現(xiàn)小銀行經營狀況是否良好主要取決于以下幾方面因素：a、客戶經理素質是否較大銀行高并且整齊；b、是否能夠將對CEO與客戶經理的長期股權激勵和短期薪酬激勵很好的有機結合起來；c、小銀行是否將目標客戶群準確地定位在“軟”信息范圍或以“軟”信息為主的范圍內①。在不存在數(shù)據問題的前提下，本文的命題都具有顯著的實證意義，因此對本文結論進行實證檢驗將是下一步的工作。
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中小企業(yè)股權激勵方案范文3
十年前，某中型企業(yè)通過全員持股的方式，完成了從政府部門下屬的國有企業(yè)向股份制企業(yè)的改造和轉變。十年間，企業(yè)在起起落落中成長，目前基本走上了快速發(fā)展的軌道。但是，圍繞股權激勵而產生的諸多問題也隨之而來。
最初企業(yè)改制時，由于經營狀況很差，員工能力和水平有限，在政府“甩包袱式”的改制思路下，企業(yè)采取了全員持股的方式。企業(yè)成立十年間大量人員退休，截止到2013年，退休人員所持股份接近總股份的50%；在這個階段，一批骨干也成長起來，但由于當初股份制改造時，這些骨干還只是企業(yè)的一般人員，職位較低，所持股份極少；而近年來新進員工則根本沒有股份。這樣，似乎造成了一個局面——在職員工在給退休員工“打工”，打消了企業(yè)內部很多員工，尤其是骨干員工的積極性。
盡管企業(yè)通過各種手段從一些老員工手中回購了一小部分股權，并且準備對一批骨干員工實施股權激勵，這時卻又遭遇了一個新尷尬：很多骨干員工不愿意自掏腰包認購股權，而是希望獲得更多的業(yè)績獎金。很顯然，員工看到的僅僅是股權的分紅功能，只是將股權激勵看作工資的一個補充而已。
設計“以未來為導向”的股權激勵
很顯然，上文提到的問題根源在于企業(yè)在最初股份制改造時根本沒有進行系統(tǒng)的股權激勵設計。應當承認，企業(yè)在當初改制時需要通過“全員持股”的方式完成全民所有制員工的身份“贖買”，并使改制方案合法化。在這種思維導向下，激勵對象就自然地被鎖定在當時的在職員工范圍內，也沒有考慮到企業(yè)未來發(fā)展中必然產生的新的激勵需求，而這種鎖定很顯然是與股權激勵的導向相偏離，也為今天出現(xiàn)的各種問題埋下了伏筆。
事實上，任何激勵都是以未來為導向，激勵的著眼點和目的在于激發(fā)員工的未來業(yè)績，是“向前看”的；即使是“向后看”的認可員工過去貢獻的獎勵、績效工資，其著眼點仍然是提升員工的未來績效，作為激勵高級形式的股權激勵更是如此。股權激勵的特殊之處在于用企業(yè)未來的錢來激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，可以說，員工從股權激勵中所獲得的任何收益都是員
工自身努力的結果。如果能在這一點上達成共識，那么企業(yè)就可以明確股權激勵的對象，即那些在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中處于關鍵地位、發(fā)揮核心作用的員工。
正是由于股權激勵以戰(zhàn)略實現(xiàn)為根本目標，因此股權授予應當是有條件和業(yè)績目標要求的。比如，股票期權只有在企業(yè)股價超過行權價時才有意義，這實際上是為期權授予對象設定了一個終極的企業(yè)發(fā)展目標。對于大量非上市公司來說，其股權激勵也是需要設定目標的，而且目標可以更加多樣化，并將員工實際所得的股權額度與相應的目標考核掛鉤。
股份是否有價值，用更通俗的話說，即是否“值錢”，其核心仍然是企業(yè)戰(zhàn)略能否實現(xiàn)其價值。股權的價值絕對不僅僅在于分紅，更多的是伴隨企業(yè)發(fā)展而來的股權溢價。因此，合理的目標設定不是為股權獲得設定難度，而是讓員工感覺到企業(yè)股權是有極高價值的，并能代表企業(yè)對自己的高度認可。這就要求企業(yè)在股權激勵之前，進行明確的戰(zhàn)略和發(fā)展步驟規(guī)劃，即讓員工在當前就能看到所持有股份的未來價值，并與企業(yè)達成高度共識。只有這樣，股權才真的“值錢”，才會得到激勵對象的認可和珍惜。正是因為缺少這樣的戰(zhàn)略眼光，在很多企業(yè)多年前進行股份制改造的時候，大部分員工對股票內部認購權毫無感覺，甚至將股份低價賤賣，導致多年后在企業(yè)快速發(fā)展和上市時捶胸頓足、唏噓不已。
改進股權激勵的策略
通過戰(zhàn)略梳理達到“上下同欲”
戰(zhàn)略梳理往往容易被企業(yè)忽略。股權固然是將激勵對象與企業(yè)聯(lián)結為共同體的方法，但是能否達到企業(yè)和員工共同獲利的目標，則取決于股權的價值，股權的價值又取決于企業(yè)的發(fā)展程度。如果企業(yè)在股權激勵之前沒有規(guī)劃出一個明晰的戰(zhàn)略目標和發(fā)展路徑，股權是不會具備價值含量的。
同時，員工對企業(yè)戰(zhàn)略是否認同也是評價激勵對象是否值得激勵的一個關鍵評價要素。試想，如果作為激勵對象的企業(yè)骨干不認同企業(yè)戰(zhàn)略，或者所謂的骨干員工無法在企業(yè)戰(zhàn)略中找到明確的定位和作用，那么股權激勵能有多少效用呢？
總之，股權激勵的目的是將企業(yè)和骨干員工聯(lián)結為一個共同體，股權激勵只是一個黏合劑，而這個聯(lián)結活動的核心必然是具有長遠眼光的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。
從戰(zhàn)略角度確認激勵對象和激勵額度
理順戰(zhàn)略和股權激勵之間的關系后，激勵對象和激勵額度的確認就變得更加明晰。股權激勵的大體對象必然是那些能夠在企業(yè)戰(zhàn)略中起到關鍵作用的骨干員工。從具體激勵對象的確定上，要通過企業(yè)戰(zhàn)略分析來明確那些處于戰(zhàn)略節(jié)點上的關鍵員工，并在確定股權激勵總體額度的前提和讓員工獲得與其在戰(zhàn)略實現(xiàn)中發(fā)揮作用相匹配的股權額度的基本原則下，通過各種方法確定每個激勵對象具體的激勵額度，具體方法包括對偶比較法或更加注重量化的海氏評估法等。
建立多層次的股權激勵體系
股權激勵存在多種方式，需要針對不同類別員工的需求層次采用差異化方式。
股權激勵方法有不同的分類原則，按照以注重當期現(xiàn)金回報，還是以持續(xù)的股權溢價為角度進行分類，可以將多種股權激勵方式大體分為在職股權激勵和注冊股權激勵兩種。
在職股權激勵是一種“淺層次”的股權激勵方式。如果公司尚未建立起獨特的盈利模式和可持續(xù)發(fā)展路徑，員工則會非常注重當期現(xiàn)金收益，那么公司采用偏重現(xiàn)金分配的在職股權激勵方式較為適宜。在職股與崗位相關聯(lián)，意味著員工在職即享受股份分紅權而沒有投票權、繼承權等，離職則自動取消股權。
注冊股激勵則是比在職股激勵更為高級的激勵形式。一般來說，上市公司都會按照相關制度實行規(guī)范的股票期權模式；對于非上市公司來說，一方面無法像上市公司那樣具有明確的市場股價，另一方面，非上市公司的股權激勵方案可以更加靈活。這里簡要介紹一種與股票期權相仿的適合于非上市公司的期股模式。
首先，確定股權激勵的開始時點，激勵人員和激勵額度基數(shù)，并確定股權的注冊時點，在開始時點和注冊時點之間的時間段，如3年，即構成對各激勵對象的考核區(qū)間。
其次，按照企業(yè)戰(zhàn)略，針對不同激勵對象設定考核指標和績效標準，同時將考核結果與激勵額度掛鉤，并確定實際激勵額度。明確激勵對象獲得股權的方式，即股權如何定價，是否需要支付資金購買，采用怎樣的定價方式購買等。
再次，可以在完成注冊后規(guī)定股權的鎖定期，如3-5年，即在該期間內股份權利受限，企業(yè)應對該期間
內表決權利以及離職做出特殊規(guī)定，其目的在于為骨干人員戴上一副“金手銬”。
最后，企業(yè)可以根據發(fā)展的節(jié)奏，按照上述辦法不斷推出多期股權激勵方案；而股權來源可以是與企業(yè)發(fā)展相匹配的股份增發(fā)，這樣也可以解決股份來源的問題。
規(guī)范股權激勵操作
由于股權激勵涉及股份注冊、股東權利義務、公司章程以及治理結構等諸多法律問題，因此在操作方面需要較高的規(guī)范性。為了避免類似文章開頭案例中的企業(yè)在改制中忽視退出機制，結果造成“在職的給退休的打工”現(xiàn)象的出現(xiàn)，企業(yè)在股權激勵中，要從股權獲得、業(yè)績考核、注冊以及保密、退出機制上做出清晰完備的規(guī)定，并簽訂相應的法律文本，從而避免企業(yè)與員工之間的糾紛。同時，這些規(guī)范要與《公司法》以及《企業(yè)章程》保持一致，應通過合法的程序產生效力，并聘請法律專業(yè)人士或機構對此進行審核和鑒定。
解決骨干成長與新員工進入股權問題
企業(yè)可以通過完善股權退出機制、增資擴股等方式，解決骨干員工成長與新員工進入后的股權授予額度的來源問題。
股權激勵對象在離職、退休及喪失勞動能力、死亡等情況下，都應當將股份退回。對于在職股來說，由于并沒有進行工商注冊，且一般在授予時已明確規(guī)定員工離開現(xiàn)崗位即失效，因此較易處理；對于已經完成工商注冊的注冊股來說，則需要企業(yè)以一定的價格進行回購，一般采取根據企業(yè)估值的一定比例定價的方式回購，還需約定回購股份的處置方式以及代持機制，如約定現(xiàn)股東有權購買該股份、在股東之間分配，或者以股權池的形式留作后續(xù)股權激勵使用等。
增發(fā)也是解決股權激勵來源的主要方式。當然，增發(fā)不是在企業(yè)現(xiàn)有規(guī)模的基礎上濫發(fā)股票、稀釋老股東股份的數(shù)字游戲，而應當與企業(yè)發(fā)展切實地結合起來，每次增發(fā)都應當有企業(yè)規(guī)模、資產和利潤的支撐，在這種情況下，雖然老股東的股份比例因受到稀釋而不斷縮小，但實際上的財富絕對值卻在不斷增長。只有在這個前提下，老股東才愿意支持股權激勵。這也是企業(yè)“舍得”的智慧。
逐步完善股權統(tǒng)籌布局
由于股權結構關系到企業(yè)的實際控制權，中小企業(yè)股權激勵中需要考慮到股權統(tǒng)籌布局問題。誰是企業(yè)的真正主人，誰真正關心企業(yè)的長期發(fā)展，都是關系到企業(yè)健康發(fā)展的關鍵問題。
中小企業(yè)股權激勵方案范文4
一、關鍵人才流失對中小企業(yè)的影響
企業(yè)關鍵人才的工作成果決定了企業(yè)的大部分利潤,是企業(yè)長盛不衰的動力所在,他們的去向關系著企業(yè)的興衰成敗,并影響到其他員工的情緒和心理,其主要影響可歸結為以下幾個方面:
(一)導致企業(yè)的智力資產嚴重流失
關鍵人才流失,將會帶走企業(yè)的核心技術及商業(yè)機密,而他們多數(shù)會繼續(xù)從事本行業(yè)的工作,這無疑增強了其他企業(yè)的競爭力,減弱了本企業(yè)的發(fā)展勢頭。
(二)導致企業(yè)經營成本的提升
關鍵人才具備一般員工所沒有的特殊技能,企業(yè)需花費更多的時間和費用去招聘。而從他們的離開到重新找到新的關鍵人才,需要很長的時間。
(三)導致人才流失的“集體性”效應
關鍵人才流失會減弱企業(yè)的管理水平,會沉重打擊普通員工的工作積極性,有些員工也會跟隨關鍵員工出走。
(四)影響企業(yè)的社會聲譽和市場競爭力
關鍵人才的流失,會使原有老客戶對企業(yè)失去信心,甚至會直接帶走大批客戶,造成企業(yè)客戶資源的流失和市場信譽的損害。
二、中小企業(yè)關鍵人才流失原因
(一)發(fā)展的資源和機會較少
離開中小企業(yè)的關鍵員工大多都為尋求更好的發(fā)展機遇,同行業(yè)的競爭對手也往往通過各種手段“誘惑”挖角,以形成自身的競爭力。許多中小企業(yè)受規(guī)模限制,在經營策略及經營手段上短期行為和投機心理嚴重,員工缺乏必要的發(fā)展空間和成長機會,因此,一些追求自我實現(xiàn)的企業(yè)員工就必然選擇離開。
(二)管理體制存在弊端
許多中小企業(yè)內部管理制度不完善、組織結構不合理,相當一部分中小企業(yè),實行原始的家族式管理,挫傷了人才的積極性和創(chuàng)造性。外來人才對企業(yè)缺乏認同感,不愿與企業(yè)同舟共濟,而且由于權力的過度集中,使得中下層管理人員的權力有限。過分依賴高層管理人員,尤其是過分看中企業(yè)主的個人能力,使得關鍵人才覺得自己沒有用武之地。
(三)人才激勵手段單一
科學有效的激勵機制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能,為企業(yè)創(chuàng)造出更大的價值。中小企業(yè)的激勵手段多以物質獎勵為主,而不愿意在員工培訓上進行投資,至于職業(yè)生涯設計就更無從談起,致使企業(yè)內的人才往往覺得前途渺茫、動力不足,如果中小企業(yè)一方面不能提供相對優(yōu)厚的物質待遇,另一方面又不能提供滿足人才精神需要的具有自身特色的非物質待遇,這樣的中小企業(yè)就難以吸引和留住人才。
(四)缺乏互信雙贏的心理契約
在市場經濟中,企業(yè)要成功就必須在產品市場和人力資源市場取得平衡和優(yōu)勢。只有擁有合格的員工才能擁有滿意的顧客。而要得到優(yōu)秀人才的認可,企業(yè)就必須認真了解他們的需求,真正理解他們的期望,只有尊重員工的個人發(fā)展,將員工個人的目標和企業(yè)的目標協(xié)調一致,才能充分發(fā)揮員工的潛能,并將員工長期留在企業(yè)。若企業(yè)用人太過功利,將員工視為謀利工具,缺乏和員工同舟共濟、共同發(fā)展、互信雙贏的心理契約,關鍵員工也就難以有強烈的歸屬感和向心力。
三、中小企業(yè)關鍵人才流失應對策略
(一)建立科學的人才培養(yǎng)方案
企業(yè)進行人才培養(yǎng)的目的就在于使得員工的知識、技能、工作方法、工作態(tài)度以及工作的價值觀得到改善和提高,從而發(fā)揮出最大的潛力提高個人和組織的業(yè)績,推動組織和個人的不斷進步,實現(xiàn)組織和個人的雙重發(fā)展。隊伍穩(wěn)定與否,不僅與報酬高低、環(huán)境好壞有關,同時與能否使其自身得到提高和發(fā)展有直接關系。只有建立健全自身的人才培養(yǎng)方案,使各個層次的人才,尤其是關鍵人才有良好的自我提升機會,才能更好的留住他們。
(二)塑造同舟共濟的企業(yè)文化
企業(yè)文化是一個企業(yè)以物質為載體的各種精神現(xiàn)象,它是以價值為主要內容的企業(yè)精神、思想方式和行為方式,是全體員工在工作中形成的一種行為規(guī)范和價值觀念。共同的價值觀、信念會使員工凝聚成一個整體,增強企業(yè)的凝聚力和向心力,這才是企業(yè)發(fā)展的核心競爭力。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以產生強大的凝聚力,關鍵人才對公司文化從心理上越認同,那么他留在這里的愿望就越強烈。中小企業(yè)應努力為關鍵人才的工作營造一個輕松愉快的環(huán)境,以人為本,充分重視人才,用理想和文化影響和吸引關鍵人才,用共同的事業(yè)追求去凝聚人心。
(三)加強關鍵員工的遠期激勵
中小企業(yè)在發(fā)展初期,沒有能力為員工提供良好的條件,所以必須加強對他們的遠期激勵,讓他們有機會分享企業(yè)成功后的利潤和財富,在承擔高風險的同時擁有高回報。遠期激勵的方法很多,比如股權激勵,股票期權激勵,虛擬股權激勵等。這些遠期激勵既有作為物質激勵的一面,體現(xiàn)在關鍵員工可以獲得相應的剩余索取權,又有作為精神激勵的一面,體現(xiàn)在關鍵員工享有某種形式的公司“產權”,以一種“股東”的身份去工作,關鍵員工可以感覺到企業(yè)對其自身價值的充分肯定,便會產生巨大的榮譽感,從而會減少道德風險和人才流失的可能性。
(四)注重員工職業(yè)生涯規(guī)劃
企業(yè)的另一項重要職責,是幫助員工完成其職業(yè)生涯規(guī)劃,并以之為契機激勵員工取得更大的進步,為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值,達到員工和企業(yè)共同成長的“雙贏”效果,否則員工往往會因為職業(yè)目標的不明確而另尋出路,越是有能力的人,這種想法越堅定,結果導致企業(yè)進入惡性循環(huán)。傳統(tǒng)職業(yè)途徑只有縱向向上發(fā)展的一條路徑,中小企業(yè)管理崗位有限,卻有大量的人員競爭,這導致員工缺少了前進的動力和對企業(yè)的認同,可以采用雙重職業(yè)途徑解決這個問題,專業(yè)人員可以自由選擇在專業(yè)軌道上或管理軌道上得到發(fā)展,兩個軌道同一等級的管理人員和專業(yè)人員在地位上是平等的,在公司內部,管理和技術相應層次上的報酬和地位都應是可比的。
(五)建立關鍵人才流失處置預案
中小企業(yè)股權激勵方案范文5
關鍵詞：股票激勵 現(xiàn)狀及存在的問題 對應策略
一、股權激勵概念和目的
作為建立現(xiàn)代企業(yè)制度，股權激勵制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的重，也是完善公司治理結構的重要環(huán)節(jié)之一。所謂股權激勵是指上市公司以本公司股票為標的，對其董事、高級管理人員以及其他核心員工進行的長期性激勵手段。在我國，企業(yè)普遍采用的股權激勵方式主要有：股票期權、限制性股票、股票增值權、虛擬股票等幾種方式。
長期激勵的目的是通過使經理人在一定時期內持有一定數(shù)量的股權，享受股票的的增值收益，并承擔一定的風險，可以使經理人在經營過程中更多地關心公司的長期價值，實現(xiàn)企業(yè)與經理人的共盈。股權激勵克服企業(yè)經理人的短期行為，引導其長期行為具有較好的激勵和約束作用。
二、上市公司股權激勵現(xiàn)狀
根據證監(jiān)會公布的相關數(shù)據，自 2005年12月《上市公司股權激勵管理辦法》（試行）以來，截至2011年12月31日，滬、深兩市共有303家上市公司公告了股權激勵計劃方案。已獲證監(jiān)會無異議備案的共205家，已公告中止計劃的為75家。
（一）股權激勵實施主體
從目前中國企業(yè)對長期激勵實施來看，創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)實施股權激勵計劃相對比較活躍，從資產所有者形式來看，民營公司占絕大多數(shù)，這也體現(xiàn)了民營公司面臨的政策環(huán)境較國有控股上市公司更寬松，實施的主動性也更強。
（二）股權激勵主要方式
從各上市公司股權激勵方式來看，股票期權、限制性股票成為股權激勵的主要方式。在國有控股上市公司中，因操作簡便，且不涉及股權變化，基于股價變化的股票增值權成為重要的激勵方式。
（三）國有上市公司股權實施現(xiàn)狀
根據證監(jiān)會提供的數(shù)據表明，至2011年，實施中長期激勵計劃的上市公司中，民營控股為245家，國有控股背景的上市公司為58家，僅占總數(shù)的81%。
三、國有企業(yè)中長期激勵中存在的主要問題
與民營企業(yè)不同，國有企業(yè)管理層一直都受到社會的高度關注。盡管大多數(shù)國企尤其是上市國有控股公司，同樣也面臨著市場化、國際化的競爭環(huán)境，但是由于國有企業(yè)的一些特性，國企的管理人員薪資水平的高低一直倍受爭議。國有上市公司管理者既是企業(yè)經營者，又是政府任命，薪酬的高低與市場和經營無關，甚至有時需要管理者自我的道德約束。如何留住最優(yōu)秀的管理和技術人才，除了傳統(tǒng)的薪酬體系，中長期激勵是留住最核心人才的重要手段。
（一）治理結構不夠完善
盡管上市公司基本建立了完整的公司治理結構，但是董事會并沒有真正發(fā)揮代表股東利益的作用。上市公司外部董事數(shù)量上不夠，薪酬委員會成員專業(yè)化、職能化和市場化不足。董事會在股東利益代表和重大決策中更多代表大股東利益，對小股東關注不足，董事會對高級管理人員的選聘、考核、激勵職能沒有到位。企業(yè)經理人不是由充分的市場流動產生的，而是由政府向企業(yè)派出管理人員。上市公司自己考核自己的現(xiàn)象比較突出。
（二）激勵力度有限
2006年國資委下發(fā)的《國有控股上市公司實施股權激勵試行方法》的通知中明確規(guī)定：高級管理人員個人股權激勵預期收益水平，應控制在其薪酬總水平的30%以內（境外上市公司40%，作者注）。盡管國有上市公司絕大多數(shù)屬于競爭性行業(yè)，其經理人的薪酬應該是由市場供求。國有企業(yè)管理部門的規(guī)范約束，隔斷了上市公司企業(yè)經理人與自由市場的互動，更多地關注了內部的公平，即企業(yè)管理人員與公務員，上市公司與非上市國企管理人員的“公平”。
（三）激勵考核不盡合理
首先，激勵門檻不斷提高。2008年，國資委、財政部又下發(fā)了《關于規(guī)范國有控股上市公司實施股權激勵制度有關問題的通知》，提高了激勵考核的門檻。除了對激勵對象進行年度業(yè)績考核外，對企業(yè)的業(yè)績目標水平提出了應不低于公司近三年平均業(yè)績水平及同行業(yè)平均水平要求。企業(yè)如果前幾年實現(xiàn)了較為快速的增長，隨著進入成熟期和基數(shù)增大，很難再保持以前的高速度，則喪失了授予的基本前提。
其次，激勵對象的選擇僅限于公司高級管理人員，一些核心價值崗位或重要員工很難納入激勵范圍，，股權激勵的作用很難得到充分發(fā)揮出來。
（四）激勵方案兌現(xiàn)困難
1、過程復雜
根據公司治理結構，公司的最高權力機構在股東大會，而國有控股上市公司除了股東大會，更重要的是要得到國資委的批準。根據規(guī)定，上市公司國有控股股東在上市公司董事會審議其股權激勵計劃之前，要與與國有資產監(jiān)管機構進行溝通協(xié)調，同意后報董事會審議，同時將審議決議報國資委，最后再交由股東大會批準。對國有上市公司來講，要同時在公司治理結構下和國資委的同時批準。程序的復雜增加了激勵計劃的實施難度。
2、激勵方式單一
盡管國資委規(guī)定了股票期權、限制性股票、股票增值權等多種中長期激勵機制，但真正符合國企特點，具有一定操作性的，除股票增值權外選擇范圍很窄。
3、行權兌現(xiàn)困難
從方案制定到批準，要經過一個較漫長的審批過程，而激勵方案一旦得到批準，兌現(xiàn)的過程則更加漫長。除了規(guī)定的授予金額、限制期限、分期領取、年度考核外，還要在獲得國資委批準的前提下經過董事會、股東大會的批準才能實施。
四、國有企業(yè)中長期激勵如何實現(xiàn)突破
國有企業(yè)如果真正發(fā)揮股權激勵的作用，增強企業(yè)的核心動力，筆者認為需要在以下幾個方面有所突破：
（一）完善上市公司內部治理結構
完善國有上市公司的治理結構主要通過對股東大會、董事會、監(jiān)事會和經理人的職責和功能進行明確的界定，明確上市公司與控股母公司及國有資產管理部門的關系。首先要逐步實現(xiàn)企業(yè)經理人聘用制度，而不是行政任命。其次，要增強董事會的獨立性，增加外部獨立董事數(shù)量。監(jiān)事會真正發(fā)揮監(jiān)督股權激勵的實施的職能，對公司及員工績效進行公正的考評等。筆者無意否定國資委的相關管理規(guī)定和要求，國資委作為大股東有權力做出相關規(guī)則要求，但是母公司也要考慮到上市公司也是在正常的競爭性的市場環(huán)境中生存，股權激勵的目的以通過激發(fā)管理者工作熱情和公司績效，束縛太多，大大降低了激勵的初衷，執(zhí)行效果也大打折扣。
（二）建立健全職業(yè)經理人機制
為進一步促進股權激勵的有效實施，政府減少“有形的手”對企業(yè)行為的行政干預，盡量按照市場經濟的要求，改革經理人的選拔、聘用機制，強化市場在資源配置和人才價格發(fā)揮的作用。建立企業(yè)職業(yè)經理人機制，才能擺脫企業(yè)管理者亦官亦商的尷尬地位，才能解決國有上市公司企業(yè)管理者能力、業(yè)績和激勵的匹配。董事會選拔和作用的標準主要是經理人的能力，形成一種公正、競爭性的企業(yè)經理人篩選、淘汰機制。
（三）制定合理的績效考核體系
合理的績效考評體系是有效實現(xiàn)股權激勵的前提。在設定企業(yè)門檻指標時，選取財務指標應以反映實際經營結果的絕對值為標準，而非以增長率等相對值標準，這是因為企業(yè)在不同的發(fā)展階段相對值的標準不同。在設置整體績效條件時，需要參考公司的歷史績效狀況、現(xiàn)今發(fā)展階段、行業(yè)環(huán)境以及同行對標等條件，制定既有利于公司發(fā)展又相對合理的指標。在設定企業(yè)在考核企業(yè)經理人考核指標時，應當兼顧經營結果、經營動力和經營保障指標三者的平衡。除財務指標外，也應考慮必要的定性指標，注意企業(yè)長期與短期目標的結合。
（四）解放思想，簡化流程
股權激勵只有兌現(xiàn)才能有效發(fā)揮激勵作用。國有資產管理部門應在有效監(jiān)管的基礎上，重點針對方案制定、審批流程、兌現(xiàn)獎勵等各個環(huán)節(jié)作減法，企業(yè)實現(xiàn)約定目標就要兌現(xiàn)，這樣才不至于企業(yè)管理者對長期激勵失去信心。
五、結束語
真正完全建立國有企業(yè)上市公司的激勵機制，使之發(fā)揮杠桿激勵作用，還需進一步深化國有企業(yè)改革。尤其是國有資產管理部門，要適應時展潮流，建立符合中國特色的國有企業(yè)管理經驗、規(guī)范，在股權監(jiān)管的基礎上解放企業(yè)自身活力，不斷創(chuàng)新，真正發(fā)揮國有企業(yè)管理者的能力和潛能。這需要的不僅是智慧，而且有時是需要壯士斷腕的勇氣。今年3月17日新任國務院總理在記者招待會上的表態(tài)，提出了國家行政機關要減少審批環(huán)節(jié)和流程，轉換政府職能，為釋放國有企業(yè)活力，國有企業(yè)上市公司股權激勵的春天也許已經降臨。
參考文獻：
[1]楊波.國有企業(yè)上市公司股權激勵常見問題及對策.人力資源管理， 2011
中小企業(yè)股權激勵方案范文6
中國社會科學院世界經濟與政治研究所研究員、公司治理與產業(yè)政策研究室主任、公司治理研究中心主任。她長期從事公司治理理論和實踐，以及企業(yè)國際化的研究工作。
中國經濟崛起依賴于一大批有競爭力的企業(yè)。我國中小板和創(chuàng)業(yè)板的建立，為成千上萬的中小企業(yè)提供了資本融資和發(fā)展機會。這一千多家上市公司肩負著中國經濟轉型和產業(yè)升級的重任，其公司治理是否健康直接影響他們的經營效率和長期可持續(xù)發(fā)展。未來它們之中會產生世界一流公司嗎？這是我們的期盼。
中國社會科學院公司治理研究中心自2012年以來已連續(xù)四年對中小板、創(chuàng)業(yè)板上市公司的公司治理進行系統(tǒng)性量化評估。2015年度的評價結果顯示，中小板、創(chuàng)業(yè)板上市公司平均治理得分為51.1分，最低分21分，最高分77分，分差達56分。帶來這種巨大治理水平差距的原因，既有少數(shù)公司對監(jiān)管規(guī)則的違規(guī)因素，也有多數(shù)公司在自主性公司治理改進方面缺少行動的因素。分析一千多家數(shù)據庫里的公司治理表現(xiàn)，我們發(fā)現(xiàn)他們有四個特征。
第一，合規(guī)運作為主，自主改進不足，也就是說在信息披露硬性規(guī)定方面做得還不錯，但是在激勵機制公司治理的彈性方面，只有少數(shù)公司作為改進的手段。這對中小創(chuàng)公司而言還是不足夠的，希望更多的公司推出股權激勵的方案。
第二，中小板、創(chuàng)業(yè)板公司股權分散成為趨勢，有明顯的實際控制人文化。中小板、創(chuàng)業(yè)板是典型的多股合大，第一大持股不大，但是前十大股東合股比例非常高，并且高于滬深主板上市公司。大多數(shù)公司的實際控股人為自然人，而且實際控制人是自然人的公司業(yè)績，是優(yōu)于實際控制人其他類型的。
第三，中小板、創(chuàng)業(yè)板董事會建設，形式是大于實質。大多數(shù)公司可以按照監(jiān)管部門的要求建立形式規(guī)范的董事會，但董事會是否能夠真正發(fā)揮公司治理核心作用，仍然是現(xiàn)階段這些中小民營上市公司需要改善的領域。他們的專業(yè)性、獨立性，都有待提高。在信息披露方面，我們發(fā)現(xiàn)財務信息已經相當多了，但是非財務信息披露不足。最新的G20 OECD原則，特意強調了上市公司應該多披露非財務信息，比如說公司治理的信息，比如公司履行社會責任的信息等，這是國際趨勢中國公司要緊緊跟上。
