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中小企業(yè)供應(yīng)鏈管理范文1

[關(guān)鍵詞]中小企業(yè)；供應(yīng)鏈管理；策略

[中圖分類號(hào)]F251 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1005-6432（2014）27-0084-02

1 供應(yīng)鏈管理的含義

供應(yīng)鏈管理是圍繞核心企業(yè)，把供應(yīng)鏈上的各個(gè)企業(yè)作為一個(gè)不可分割的整體，對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈上各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的物流、信息流、資金流、業(yè)務(wù)流及各自的貿(mào)易合作伙伴關(guān)系等，開(kāi)展計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等全方位的集成管理。它要求以正確的數(shù)量和質(zhì)量，在正確的地點(diǎn)和時(shí)間，進(jìn)行產(chǎn)品制造和分銷，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、最終用戶連成一個(gè)鏈狀結(jié)構(gòu)，使系統(tǒng)成本最優(yōu)化，提高系統(tǒng)效率，完善服務(wù)水準(zhǔn)，提升消費(fèi)者的滿意度。

供應(yīng)鏈的構(gòu)建強(qiáng)調(diào)核心企業(yè)與眾多關(guān)系企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，相互配合和協(xié)作，各自發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，發(fā)展比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更擅長(zhǎng)的關(guān)鍵性業(yè)務(wù)，不斷提高本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，并使供應(yīng)鏈上的其他企業(yè)受益，從而實(shí)現(xiàn)1+1>2的目標(biāo)。

采用供應(yīng)鏈管理模式，能使企業(yè)在最短時(shí)間里尋找到最好的合作伙伴，用最低成本、最快速度、最好的質(zhì)量、最優(yōu)的客戶的滿意度贏得市場(chǎng)。有資料表明，供應(yīng)鏈管理的有效實(shí)施可以使企業(yè)總成本下降20%左右，供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)按時(shí)交貨率提高15%以上，訂貨到生產(chǎn)的周期時(shí)間縮短25%，供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)生產(chǎn)率增值提高15%以上。

2 我國(guó)中小企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理的意義

2.1 實(shí)施供應(yīng)鏈管理有利于中小企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的實(shí)現(xiàn)

所謂規(guī)模經(jīng)濟(jì)，是指在一定生產(chǎn)能力范圍內(nèi)，隨著生產(chǎn)能力的增加，平均成本呈不斷下降的趨勢(shì)，即長(zhǎng)期平均費(fèi)用下降的趨勢(shì)。

實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)一是依靠企業(yè)逐步投入、滾動(dòng)發(fā)展來(lái)擴(kuò)大規(guī)模，二是通過(guò)兼并和收購(gòu)擴(kuò)大規(guī)模。但是，企業(yè)規(guī)模并非越大越經(jīng)濟(jì)，在企業(yè)達(dá)到最優(yōu)經(jīng)濟(jì)規(guī)模之前，擴(kuò)大其規(guī)模可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；而當(dāng)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)張到最優(yōu)經(jīng)濟(jì)規(guī)模之后，反而會(huì)出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)象，導(dǎo)致規(guī)模收益的遞減。這是因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模過(guò)于龐大會(huì)導(dǎo)致組織失靈，從而產(chǎn)生信息傳遞不暢、管理失控、組織管理成本上升等。

因此，在企業(yè)規(guī)模逐步擴(kuò)大并在經(jīng)受企業(yè)內(nèi)外雙重約束之下，組建供應(yīng)鏈聯(lián)盟則為中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)和聚集規(guī)模經(jīng)濟(jì)提供了一個(gè)良好的組織形式。由于我國(guó)中小企業(yè)的水平低，缺乏專精特點(diǎn)，所以中小企業(yè)之間通過(guò)締結(jié)聯(lián)盟，就能在更大的范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)專業(yè)分工，從而有效地降低生產(chǎn)成本、組織成本和交易成本等，在無(wú)須擴(kuò)大企業(yè)自身規(guī)模的情況下，達(dá)到實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的目標(biāo)；而且，供應(yīng)鏈聯(lián)盟企業(yè)之間仍保持著相對(duì)的獨(dú)立性，擁有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)活力。因此在某種意義上說(shuō)，外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)和聚集規(guī)模經(jīng)濟(jì)在一定程度上緩解了馬歇爾沖突問(wèn)題。

2.2 實(shí)施供應(yīng)鏈管理有利于分散中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

復(fù)雜多變的市場(chǎng)和外部環(huán)境以及市場(chǎng)信息獲取渠道的多樣性、快速性和公開(kāi)性，對(duì)中小企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品研究開(kāi)發(fā)提出了新的更高的要求，需要不斷縮短開(kāi)發(fā)時(shí)間、進(jìn)一步降低開(kāi)發(fā)成本。而任何一個(gè)企業(yè)尤其是中小企業(yè)要獨(dú)立承擔(dān)一種新產(chǎn)品或新技術(shù)的研究開(kāi)發(fā)，既需要巨額的研究開(kāi)發(fā)投入，同時(shí)又面臨錯(cuò)失市場(chǎng)機(jī)遇、運(yùn)營(yíng)失敗等各種風(fēng)險(xiǎn)，必定要付出很大的代價(jià)。

因此，中小企業(yè)需要轉(zhuǎn)向?qū)で蠛献鳎ㄟ^(guò)與供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)建立聯(lián)盟來(lái)發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，分散其經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。雖然由于市場(chǎng)的不確定性而導(dǎo)致總體的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)依然存在，但是由于市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)在各個(gè)供應(yīng)鏈聯(lián)盟伙伴之間得到了重新分配，因而在一定程度上分散了個(gè)別企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

2.3 實(shí)施供應(yīng)鏈管理有利于中小企業(yè)快速有效地響應(yīng)市場(chǎng)需求

對(duì)于中小企業(yè)而言，一旦發(fā)現(xiàn)新的市場(chǎng)機(jī)遇，它所面臨的最大挑戰(zhàn)是能否迅速設(shè)計(jì)出一套解決顧客需求的方案并實(shí)施，但這并不是單個(gè)企業(yè)的能力所能完成的。

中小企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理，能夠?qū)で蟮脚c本企業(yè)具有互補(bǔ)能力并與之組成供應(yīng)鏈的聯(lián)盟，就可以充分利用現(xiàn)有的外部資源，實(shí)現(xiàn)獲取所需資源和能力的快捷、低成本；各企業(yè)相互協(xié)調(diào)，充分利用自身特長(zhǎng)和優(yōu)勢(shì)，大大縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)間，可以快速及時(shí)地響應(yīng)市場(chǎng)需求。同時(shí)，可以針對(duì)顧客個(gè)性化需求選擇合適的合作伙伴，組織優(yōu)化的供應(yīng)鏈，為顧客提供個(gè)性解決方案，形成對(duì)市場(chǎng)需求變化的有效反應(yīng)。

3 中小企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理的策略

3.1 強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理的理念，提升競(jìng)爭(zhēng)力

在經(jīng)濟(jì)全球化的市場(chǎng)中，中小企業(yè)僅依靠本身的競(jìng)爭(zhēng)力是不夠的，必須依靠供應(yīng)鏈整體，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有一定的市場(chǎng)份額。有效的供應(yīng)鏈管理可以幫助中小企業(yè)優(yōu)化整個(gè)營(yíng)運(yùn)流程，達(dá)到改善企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和贏利的最終目的。

現(xiàn)代供應(yīng)鏈的管理理念，更加重視圍繞核心企業(yè)建立網(wǎng)鏈關(guān)系，供應(yīng)鏈作為一個(gè)利益集合體，強(qiáng)調(diào)企業(yè)間的戰(zhàn)略合作關(guān)系。在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中，中小企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)非常接近市場(chǎng)的完全競(jìng)爭(zhēng)，因此，中小企業(yè)與其上、下游的關(guān)系是對(duì)立而非合作的關(guān)系。許多企業(yè)彼此在價(jià)格上進(jìn)行博弈，把價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)作為唯一的競(jìng)爭(zhēng)手段，把渠道伙伴作為產(chǎn)生利潤(rùn)的來(lái)源，極力以其商務(wù)伙伴為代價(jià)，來(lái)達(dá)到降低成本，提高利潤(rùn)的目的。這種企業(yè)與上、下游之間的成本轉(zhuǎn)換具有短視效益，不可能使其獲得真正的成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3.2 建設(shè)ERP管理系統(tǒng)，實(shí)施供應(yīng)商關(guān)系管理

中小企業(yè)供應(yīng)鏈管理范文2

關(guān)鍵詞：核心競(jìng)爭(zhēng)力；供應(yīng)鏈；問(wèn)題；對(duì)策

一、引言

隨著全球經(jīng)濟(jì)貿(mào)易往來(lái)的日益密切和經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，中小企業(yè)將面臨日益激烈的國(guó)際化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。為應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，如何提高中小企業(yè)的市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力是擺在我們面前的重要議題。以供應(yīng)鏈角度作為全新管理模式是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的新需要。但數(shù)量相當(dāng)龐大的中小企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中往往只關(guān)注于企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)和維持，而對(duì)供應(yīng)鏈管理卻知之不多。

二、中小企業(yè)供應(yīng)鏈管理存在問(wèn)題分析

1.缺乏誠(chéng)信，難以建立協(xié)作機(jī)制

供應(yīng)鏈管理要求我們必須進(jìn)行全新的合作運(yùn)行模式，加強(qiáng)企業(yè)間的密切聯(lián)系，應(yīng)該使供應(yīng)鏈上企業(yè)之間具有誠(chéng)信合作的基礎(chǔ)和意愿。我國(guó)中小企業(yè)受傳統(tǒng)觀念影響，加之自身經(jīng)營(yíng)松散的特點(diǎn)，誠(chéng)信度和可信度普遍較低，缺少品牌意識(shí)。這就使得供應(yīng)鏈上中小企業(yè)與其他企業(yè)構(gòu)建穩(wěn)定高效的合作機(jī)制方面缺乏誠(chéng)信基礎(chǔ)的保障。

2.信息共享滯后，資源整合能力低下

供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)是物流、商流和信息流的統(tǒng)一，涉及到多個(gè)生產(chǎn)企業(yè)、運(yùn)輸業(yè)、倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)及用戶，具有跨地域、跨時(shí)空協(xié)作的多重特點(diǎn)，對(duì)信息共享的依賴程度高，供應(yīng)鏈系統(tǒng)能及時(shí)地對(duì)市場(chǎng)變化作出反應(yīng)離不開(kāi)相關(guān)信息在供應(yīng)鏈中及時(shí)、準(zhǔn)確的傳遞，這就需要現(xiàn)代信息技術(shù)對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行整合，并根據(jù)整合資源全新把握整體情況。但對(duì)于許多中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，基礎(chǔ)設(shè)施落后、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)缺失，難以有效地實(shí)現(xiàn)信息交流和共享。由于供應(yīng)鏈中信息流通不暢，導(dǎo)致企業(yè)的采購(gòu)和生產(chǎn)與市場(chǎng)需求難以結(jié)合，企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)能力弱。

3.企業(yè)資源整合程度低。

供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)在于通過(guò)采用系統(tǒng)方法來(lái)協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈成員使整體效率和整個(gè)系統(tǒng)費(fèi)用總成本最低，使整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)處于最流暢的運(yùn)作中。通過(guò)對(duì)個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的資源進(jìn)行最佳配置，從而獲得好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。但從現(xiàn)實(shí)情況來(lái)看，許多中小企業(yè)的各分系統(tǒng)資源整合和優(yōu)化程度低，系統(tǒng)之間互通互連性差，資源配置和利用效果差，難以實(shí)現(xiàn)資源共享。特別是傳統(tǒng)思維習(xí)慣，個(gè)別企業(yè)從自身利益角度出發(fā)，只注重個(gè)體企業(yè)的私有利益，充分參與意愿不迫切，使得整合效果欠佳，不能最大限度發(fā)揮整個(gè)供應(yīng)鏈效能。

4.缺乏供應(yīng)鏈管理方面的專業(yè)人員

供應(yīng)鏈管理要想在企業(yè)得以順利實(shí)施和應(yīng)用，就需要具備相關(guān)專業(yè)知識(shí)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的供應(yīng)鏈管理人才的參與。而供應(yīng)鏈管理需要更高綜合素質(zhì)的人才，要求懂得一定的專業(yè)技術(shù)能力，同時(shí)還應(yīng)具備技能能力所包含的處理事務(wù)相關(guān)的諸多技術(shù)的綜合型人才。但是一些中小企業(yè)由于自身的局限性，人力資源管理能力較弱，企業(yè)自身實(shí)力有限，難以吸引和留住供應(yīng)鏈方面人才，造成人才缺失。人才缺乏一直是小企業(yè)供應(yīng)鏈管理所面臨的嚴(yán)重問(wèn)題，亟待解決。

三、中小企業(yè)供應(yīng)鏈管理應(yīng)采取的對(duì)策

1.誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，建立合作共贏關(guān)系

中小企業(yè)受過(guò)去舊的思想觀念“小而全”思維影響，難以走出自我封閉誤區(qū)，面對(duì)激烈的市場(chǎng)環(huán)境，要積極開(kāi)拓，建立客戶為中心的現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)理念，建立密切的供應(yīng)鏈上下游企業(yè)關(guān)系。以供應(yīng)鏈整體利益為基礎(chǔ)，充分協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的資源，發(fā)揮整個(gè)供應(yīng)鏈的最大效用，從而借力實(shí)現(xiàn)單個(gè)中小企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

2.借力信息化，集成供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)

中小企業(yè)應(yīng)重視企業(yè)的信息化建設(shè)，充分利用現(xiàn)代信息傳統(tǒng)和交流的效率。鑒于中小企業(yè)自身實(shí)力較弱，信息化水平較低，建設(shè)資金短缺等原因，可借助政府的信息化建設(shè)的扶持和合作計(jì)劃，并積極引進(jìn)高校和相關(guān)研究所的智力資源，聯(lián)合進(jìn)行企業(yè)信息化的改造和實(shí)踐。加強(qiáng)對(duì)信息技術(shù)和相關(guān)管理人才的引進(jìn)和培養(yǎng)，逐步建立和完善集成化的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，充分發(fā)揮各企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，形成鏈上各企業(yè)之間集成化的協(xié)調(diào)運(yùn)作關(guān)系。

3.整合資源，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力

供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)含義是供應(yīng)鏈上各企業(yè)充分發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，做到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，從而達(dá)到整體效益最佳。通過(guò)供應(yīng)鏈管理從而達(dá)到合理利用企業(yè)的內(nèi)外部資源，達(dá)到效用最大化。在供應(yīng)鏈管理下需要企業(yè)首先進(jìn)行資源的優(yōu)化組合和配置。通過(guò)對(duì)企業(yè)所擁有的內(nèi)外部資源的分析，確定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并通過(guò)資源優(yōu)化配置決策，增強(qiáng)企業(yè)在關(guān)鍵業(yè)務(wù)上的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)通過(guò)對(duì)內(nèi)部資源與外部資源進(jìn)行有效整合，可以在供應(yīng)鏈管理過(guò)程中進(jìn)一步增強(qiáng)中小企業(yè)的實(shí)力。

4.加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理的人才培養(yǎng)

供應(yīng)鏈管理的實(shí)施是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要企業(yè)具備供應(yīng)鏈管理方面的人才并進(jìn)行相應(yīng)的實(shí)踐。鼓勵(lì)在校學(xué)生以校企共建培訓(xùn)實(shí)踐基地的形式參與中小企業(yè)管理實(shí)踐和實(shí)訓(xùn)。還應(yīng)設(shè)立專門的研究培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，要定制完整的供應(yīng)鏈培訓(xùn)計(jì)劃，加強(qiáng)員工自身素質(zhì)和企業(yè)整體文化素質(zhì)的發(fā)展，為中小企業(yè)的供應(yīng)鏈管理提供良好的人才保障。各個(gè)中小企業(yè)建立完整的用人制度，激勵(lì)優(yōu)秀的人才能夠留下、愿意留下為企業(yè)發(fā)展盡力。建立面向激烈的市場(chǎng)環(huán)境管理機(jī)制，能使人才才能得到充分的發(fā)揮，公司的決策也會(huì)更合理、更高效。

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中小企業(yè)供應(yīng)鏈管理范文3

Abstract:Financial crisis's impact causes the small and medium-sized enterprise massive closure, the production suspension to become restricts Our country Small and medium-sized enterprise survival and the development comes the barrier, has caused the livelihood of the people, the employment more importantly, stably and so on social questions. The small and medium-sized enterprise supplies chain's vulnerability is creates the above problem a substantial clause, the article from analyzes the small and medium-sized enterprise supply chain characteristic in the foundation, the analysis financial crisis attacks to it supplies chain's influence, proposed in view of each influencing factor strengthens the small and medium-sized enterprise to supply chain's countermeasure.

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈 中小企業(yè) 金融危機(jī)

key word:Supply chain small and medium-sized enterprise financial crisis

基金項(xiàng)目：益陽(yáng)市科技局科技計(jì)劃項(xiàng)目（項(xiàng)目編：2009JZ09）研究成果之一，本文同時(shí)得到湖南城市研究基地資助。

引言

根據(jù)國(guó)家經(jīng)貿(mào)委、國(guó)家計(jì)委、財(cái)政部、國(guó)家統(tǒng)計(jì)局《關(guān)于印發(fā)中小企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)暫行規(guī)定的通知》（國(guó)經(jīng)貿(mào)中小企[2003]143號(hào)），中小企業(yè)是指從業(yè)人員數(shù)在2000以下或銷售額在3億元以下或資產(chǎn)總額在4億元以下的制造企業(yè)。隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革的深入以及世界經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的發(fā)展，中小企業(yè)在我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中地位與作用是趨重要。在經(jīng)歷了國(guó)際金融危機(jī)沖擊后，截止2009年12月，中小企業(yè)仍創(chuàng)造的最終產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值相當(dāng)于國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的60%左右，繳稅額為國(guó)家稅收總額的50%左右，提供了近80%的城鎮(zhèn)就業(yè)崗位。但在國(guó)際金融危中，中小企業(yè)也暴露了其抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱，受外部因素制約大，生存能力弱等不足之處，本文擬從中小企業(yè)供應(yīng)鏈的特征分析入手，剖析中小企業(yè)供應(yīng)鏈的脆弱性，進(jìn)而提出強(qiáng)化其供應(yīng)鏈的方法以增強(qiáng)中小企業(yè)對(duì)抗金融危機(jī)沖擊的能力及生存發(fā)展能力。

一、中小企業(yè)供應(yīng)鏈特征

供應(yīng)鏈?zhǔn)怯稍牧狭悴考?yīng)商、生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商、運(yùn)輸商等一系列企業(yè)組成的企業(yè)鏈，原材料零部件依次通過(guò)“鏈”中的每個(gè)企業(yè)，逐步形成產(chǎn)品，產(chǎn)品再通過(guò)一系列流通配送環(huán)節(jié)，最后交到最終用戶手中，這一系列活動(dòng)構(gòu)成了一個(gè)完整供應(yīng)鏈的全部活動(dòng)[1]。中小企業(yè)供應(yīng)鏈的特征是由其企業(yè)特征所決定的。根據(jù)中小企業(yè)的從業(yè)人員數(shù)、銷售額及總資產(chǎn)三個(gè)方面的界定，中小企業(yè)供應(yīng)鏈具有如下特征：

1、不能發(fā)揮供應(yīng)鏈核心企業(yè)的作用

供應(yīng)鏈上一般會(huì)有一個(gè)核心企業(yè)，以其為中心，協(xié)調(diào)管理上下游企業(yè)的資源才能最大程度地提高整個(gè)供應(yīng)鏈的績(jī)效。一般來(lái)說(shuō)，成為供應(yīng)鏈核心企業(yè)需要企業(yè)有扎實(shí)的企業(yè)管理基礎(chǔ)、良好的企業(yè)文化、開(kāi)放的組織作風(fēng)及良好的競(jìng)爭(zhēng)與創(chuàng)新機(jī)制的在某個(gè)或幾個(gè)領(lǐng)域具有突出優(yōu)勢(shì)的企業(yè)。這是以中小型企業(yè)的資產(chǎn)、人員、技術(shù)條件很難滿足的，所以中小型企業(yè)很難成為供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)。而另一方面，中小企業(yè)受其規(guī)模、資本限制等限制，對(duì)核心企業(yè)的依賴性強(qiáng)，對(duì)提升整個(gè)供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力的作用有限，所以能從供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)中獲得的支持與利益十分有限。

2、與上下游供應(yīng)鏈結(jié)點(diǎn)企業(yè)關(guān)系不穩(wěn)定

中小型企業(yè)的上下游企業(yè)很可能是規(guī)模較大的企業(yè)，且一般是跟少數(shù)幾家供應(yīng)商與客戶建立合作關(guān)系。在此環(huán)境下的合作中，中小型企業(yè)往往處于一種談判劣勢(shì)，原料與產(chǎn)品訂價(jià)、款項(xiàng)結(jié)算、交貨期與交貨數(shù)量等方面的協(xié)議都可能不利于中小企業(yè)，這對(duì)流動(dòng)資金相對(duì)不足的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)無(wú)疑是很難接收的。所以，這種合作關(guān)系會(huì)在中小企業(yè)不斷尋求更好的供求關(guān)系過(guò)程中變得十分脆弱，同時(shí)，大型企業(yè)在與中小型企業(yè)的合作中，由于規(guī)模不對(duì)等的原因，雙方供需計(jì)劃很難匹配，大型企業(yè)可能會(huì)中止與中小型企業(yè)的合作。

3、中小型企業(yè)供應(yīng)鏈信息傳遞系統(tǒng)效率低下

在供應(yīng)鏈中，各個(gè)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的需求預(yù)測(cè)、庫(kù)存狀態(tài)、生產(chǎn)計(jì)劃等重要數(shù)據(jù)要做到有效快速地響應(yīng)用戶需求，必須實(shí)時(shí)地傳遞。近年來(lái)，信息技術(shù)對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性已為大多數(shù)企業(yè)所接受，但是受管理水平、資源、人員素質(zhì)等因素限制，信息技術(shù)在中小企業(yè)的應(yīng)用與發(fā)展的現(xiàn)狀不容樂(lè)觀。數(shù)據(jù)傳遞方式落后，數(shù)據(jù)加工處理方式原始，很難做到數(shù)據(jù)分析與輔助決策。

二、金融危機(jī)沖擊對(duì)中小企業(yè)供應(yīng)鏈的影響

中小企業(yè)供應(yīng)鏈的上述特征，會(huì)導(dǎo)致中小企業(yè)在受到金融危機(jī)沖擊時(shí)出現(xiàn)下面幾方面的問(wèn)題：

1、容易被供應(yīng)鏈核心企業(yè)所拋棄

金融危機(jī)的沖擊常常會(huì)使得供應(yīng)鏈產(chǎn)品需求下降，供應(yīng)鏈整體利潤(rùn)受損。供應(yīng)鏈核心企業(yè)往往會(huì)為了確保自己的利益而犧牲供應(yīng)鏈中弱勢(shì)企業(yè)，中小企業(yè)本身的抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱，所以中小企業(yè)在金融危機(jī)的沖擊下常常會(huì)面臨破產(chǎn)的命運(yùn)。例如，受金融危機(jī)的影響，2008年1-10月，廣東省關(guān)閉、停產(chǎn)、歇業(yè)和外遷的中小企業(yè)達(dá)到15661家。

2、與上下游供應(yīng)鏈企業(yè)的合作關(guān)系中斷

金融危機(jī)的沖擊下，受需求大幅波動(dòng)及牛鞭效應(yīng)的影響，供應(yīng)鏈企業(yè)間的物流會(huì)變得十分混亂。為了降低庫(kù)存持有水平及降低成本，企業(yè)間原有的合約往往不能得到很好的執(zhí)行，這使得原有的合作伙伴關(guān)系被迫中斷。而這樣做的后果是供應(yīng)鏈企業(yè)各自為政，整個(gè)供應(yīng)鏈上企業(yè)間的利益分配進(jìn)一步趨向不合理，中小型企業(yè)更是面臨下游企業(yè)不執(zhí)行銷售計(jì)劃使產(chǎn)品大量積壓，而原料供應(yīng)方面可能由于受上游大型企業(yè)的強(qiáng)勢(shì)而按原有采購(gòu)計(jì)劃執(zhí)行使原料庫(kù)存水平也大幅上升，這會(huì)給原本就流動(dòng)資金不太充足的中小企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)帶來(lái)十分不利的影響。

3、不能及時(shí)識(shí)別企業(yè)鏈產(chǎn)品需求變化

中小企業(yè)信息化水平低，就目前中小企業(yè)信息化發(fā)展現(xiàn)狀看，國(guó)內(nèi)中小企業(yè)信息化建設(shè)的主要特征是只有少數(shù)進(jìn)入了信息化的高級(jí)階段，而絕大多數(shù)企業(yè)的信息化水平停留在文字處理、財(cái)務(wù)管理等辦公自動(dòng)化及勞動(dòng)人事管理階段，局域網(wǎng)的應(yīng)用也主要停留在信息共享層面上，生產(chǎn)控制方面的應(yīng)用很少[3]。同時(shí)，中小企業(yè)使用互聯(lián)網(wǎng)和參與電子商務(wù)的程度參差不齊，電子商務(wù)的應(yīng)用主要在于網(wǎng)上查詢、網(wǎng)上信息，但在供應(yīng)鏈集成、網(wǎng)上支付、分銷渠道等方面的應(yīng)用還不普遍。當(dāng)金融危機(jī)來(lái)臨時(shí)，中小企業(yè)往往不能在短時(shí)間內(nèi)把握市場(chǎng)需求的變化，也不能及時(shí)地從以往需求變化中預(yù)測(cè)出需求變化而采取相應(yīng)的措施。這使得中小型企業(yè)供應(yīng)與需求很難吻合，同時(shí)，信息化水平的低下也給中小企業(yè)與大型企業(yè)的合作帶來(lái)了很難逾越的障礙。更為嚴(yán)重的是，這些信息傳遞的斷點(diǎn)，會(huì)影響整個(gè)供應(yīng)鏈的信息傳遞，導(dǎo)致供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)成本水平整體上升，削弱整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。

三、中小企業(yè)供應(yīng)鏈應(yīng)對(duì)金融危機(jī)沖擊的對(duì)策

金融危機(jī)是全球市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下難以治愈的重癥，已逐步走出次貸危機(jī)的我國(guó)中小型企業(yè)應(yīng)在未來(lái)的發(fā)展道路上總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，加強(qiáng)自身供應(yīng)鏈建設(shè)以應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的再次沖擊。根據(jù)前文分析，中小型企業(yè)可以在以下幾方面采取措施，強(qiáng)化自身供應(yīng)鏈。

1、提升自身在供應(yīng)鏈中的地位

提升企業(yè)在供應(yīng)鏈中的地位可以有效減少金融危機(jī)出現(xiàn)時(shí)中小企業(yè)受到的沖擊。中小企業(yè)要提升其在供應(yīng)鏈中的地位有兩種思路：

第一種思路是構(gòu)建以中小企業(yè)為核心的供應(yīng)鏈。中小企業(yè)可以采用“小而專，小而精”、“人無(wú)我有，人有我新”、產(chǎn)品個(gè)性化、高新科技創(chuàng)新等策略培育自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力[2]。同時(shí)通過(guò)提升管理水平及信息化水平，合理選擇供應(yīng)鏈伙伴構(gòu)建以自己為核心企業(yè)的供應(yīng)鏈組織。

第二種思路是努力成為供應(yīng)鏈中核心企業(yè)的強(qiáng)有力的支持者或成為供應(yīng)鏈中不可替代的環(huán)節(jié)。對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于受人力、物力、財(cái)力的限制，成為供應(yīng)鏈核心企業(yè)會(huì)很困難，但如果能在質(zhì)量、服務(wù)、時(shí)間等方面的競(jìng)爭(zhēng)中保持其一種或多種獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，就可能避免成為供應(yīng)鏈中犧牲品的結(jié)局。同時(shí)如果能夠與核心企業(yè)建立合作伙伴關(guān)系，則能在受到外部威脅時(shí)求得更好地生存與發(fā)展空間。

2、強(qiáng)化與上下游企業(yè)的聯(lián)系

供應(yīng)鏈中的每一個(gè)企業(yè)都不可能離開(kāi)其它企業(yè)的支持而獲得超額利潤(rùn)，與供應(yīng)鏈上所有企業(yè)通過(guò)集成，優(yōu)化資源配置，快速響應(yīng)市場(chǎng)，合理分配利益是供應(yīng)鏈上企業(yè)共同生存與發(fā)展的關(guān)鍵。對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于組織管理水平的限制，要在短期內(nèi)做到主動(dòng)協(xié)調(diào)整個(gè)供應(yīng)鏈企業(yè)的關(guān)系會(huì)很難做到，但可以通過(guò)首先協(xié)調(diào)其上下游相鄰企業(yè)的關(guān)系入手逐步提高自身的組織管理水平。

中小企業(yè)強(qiáng)化與上下游企業(yè)的聯(lián)系，可以通過(guò)加強(qiáng)自身企業(yè)文化建設(shè)，企業(yè)間溝通戰(zhàn)略意圖，進(jìn)而依照多勞多得、風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償或效用最大原則分配收益達(dá)到加強(qiáng)與上下游企業(yè)的聯(lián)系。另外，中小企業(yè)還可以與上下游企業(yè)間通過(guò)加強(qiáng)技術(shù)交流與合作、合作融資、相互投資等方式形成一個(gè)“一損俱損，一榮俱榮”的利益共同體。

3、提升中小企業(yè)信息化水平

中小企業(yè)信息化是實(shí)施供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)條件。而目前中小企業(yè)信息化水平低下的現(xiàn)狀已成為中小企業(yè)供應(yīng)鏈建設(shè)與管理的瓶頸。如何提高中小企業(yè)信息化管理水平以應(yīng)對(duì)外部沖擊可以從以下幾個(gè)方面入手：

首先，中小企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)要通過(guò)學(xué)習(xí)、考察、交流等方式提高信息化重要性與迫切性的認(rèn)識(shí)，并在組織內(nèi)加強(qiáng)信息化方面的宣傳與教育，轉(zhuǎn)變企業(yè)文化觀念。

其次，就本著先進(jìn)適用的原則、經(jīng)濟(jì)性原則、效益性原則合理規(guī)劃企業(yè)信息化發(fā)展道路。中小型企業(yè)受各方面的限制，不能采用大型企業(yè)先進(jìn)全面的信息系統(tǒng)，應(yīng)根據(jù)自身的情況，選擇技術(shù)較為先進(jìn)成熟的、已有成功經(jīng)驗(yàn)的系統(tǒng)作為參考，在系統(tǒng)模塊上選擇能在較短期內(nèi)能產(chǎn)生效益的優(yōu)先上馬，同時(shí)要重點(diǎn)考慮與供應(yīng)鏈其他企業(yè)的數(shù)據(jù)共享平臺(tái)的兼容與數(shù)據(jù)交換。

另外，中小企業(yè)在資金的分配上重點(diǎn)考慮信息化人才培養(yǎng)與引進(jìn)。信息化的發(fā)展的根本是人才，企業(yè)應(yīng)通過(guò)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部人員培養(yǎng)、引進(jìn)外部人才以及加強(qiáng)與科研機(jī)構(gòu)和大專院校合作等方式，以人為本提升企業(yè)信息化水平。

中小企業(yè)受金融危機(jī)沖擊導(dǎo)致關(guān)閉、停產(chǎn)的原因錯(cuò)綜復(fù)雜，但如果能與大型企業(yè)一起建立起戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的強(qiáng)大供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈上所有企業(yè)相互支持、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與損失，就能在度過(guò)金融危機(jī)的寒冬，迎來(lái)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇、共同發(fā)展的曖春。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉麗文，《生產(chǎn)與運(yùn)作管理》（第三版）[M]，北京：清華大學(xué)出版社，2008

中小企業(yè)供應(yīng)鏈管理范文4

隨著當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展以及全球化的資金和供應(yīng)鏈的普及，我國(guó)的很多的中小型的物流企業(yè)在這樣的環(huán)境中所面臨的國(guó)內(nèi)的物流行業(yè)的大企業(yè)以及國(guó)際的物流行業(yè)的大企業(yè)的雙重壓力下，必然會(huì)產(chǎn)生更大的生存壓力。由于現(xiàn)在的很多方面的原因，就導(dǎo)致了中小的物流企業(yè)的生存環(huán)境的進(jìn)一步惡化，從而使得中小企業(yè)的生存可以說(shuō)是舉步維艱。所以，在供應(yīng)鏈的大環(huán)境之下，我國(guó)的中小企業(yè)應(yīng)該牢牢的抓住現(xiàn)在的我國(guó)加入到世界貿(mào)易組織的基于在物流市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中首先要守住一定的市場(chǎng)份額，獲取一定的競(jìng)爭(zhēng)條件。對(duì)于那些自身?xiàng)l件比較好的企業(yè)應(yīng)該適時(shí)的組織起戰(zhàn)略聯(lián)盟，提高企業(yè)的自身競(jìng)爭(zhēng)力，這樣才會(huì)避免被淘汰的厄運(yùn)。

一、我國(guó)的供應(yīng)鏈管理模式下的中小物流企業(yè)所面臨的問(wèn)題

第一，技術(shù)層面的問(wèn)題。在企業(yè)中，很多的企業(yè)業(yè)務(wù)管理都是需要進(jìn)行電子數(shù)據(jù)的處理的，這就需要一個(gè)比較堅(jiān)實(shí)的技術(shù)支持來(lái)進(jìn)行電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)的維護(hù)和開(kāi)發(fā)工作。但是，很多的中小企業(yè)自己開(kāi)發(fā)軟件的情況遠(yuǎn)遠(yuǎn)的比大企業(yè)要低，所以，在中小企業(yè)的物流中，很少有企業(yè)直接的采用數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)進(jìn)行訂單的處理以及運(yùn)輸?shù)囊?guī)劃工作。在單據(jù)的準(zhǔn)確率方面就勢(shì)必會(huì)產(chǎn)生中小企業(yè)的準(zhǔn)確率的低下以及配送及時(shí)率的而低下。

第二，管理層面的問(wèn)題?，F(xiàn)在的中小企業(yè)的規(guī)模上還是相對(duì)比較小的，所以其占有的資源的量也是比較小的，在占有的資源有限的前提下，一般沒(méi)有能夠?qū)崿F(xiàn)管理職能的專門的部門進(jìn)行企業(yè)的日常管理工作。很多的時(shí)候企業(yè)的自身管理工作都是由企業(yè)的所有者及逆行那個(gè)直接的兼任的，或者是出現(xiàn)了很多的管理者的職能在盡可能的簡(jiǎn)化之后，掌握在企業(yè)的少數(shù)幾個(gè)管理者的受眾。但是由于這樣的管理方式使得企業(yè)的管理過(guò)程中很多的專業(yè)性質(zhì)的問(wèn)題得不到專業(yè)的解答和處理，很多的時(shí)候由于管理的人數(shù)的問(wèn)題使得企業(yè)的管理層面上的問(wèn)題造成了冗余的現(xiàn)象，所以企業(yè)就會(huì)在這樣的情況下由于缺少專門的管理職能部門而出現(xiàn)了企業(yè)的管理水準(zhǔn)低的現(xiàn)象。

第三，成本層面的問(wèn)題。中下企業(yè)現(xiàn)在的運(yùn)營(yíng)過(guò)程中常常會(huì)出現(xiàn)比較高的運(yùn)營(yíng)成本，這主要是因?yàn)槲锪髌髽I(yè)中的成本實(shí)施的過(guò)程以及運(yùn)行的成本必須低于將來(lái)提高的物流業(yè)績(jī)或者是那些節(jié)約的物流費(fèi)用，但是現(xiàn)在的中小物流企業(yè)在結(jié)算方式上還是處于一種每筆結(jié)單的傳統(tǒng)的方式，這就使得物流工作的賬務(wù)量很大。同時(shí)，由于企業(yè)本身的規(guī)模的問(wèn)題，這就使得企業(yè)在運(yùn)作的過(guò)程中不能夠與別的合作行業(yè)進(jìn)行充分的合作，只能采取單個(gè)的業(yè)務(wù)單個(gè)的處理的方式，這就使得不管是在包裝還是在運(yùn)輸?shù)鹊倪^(guò)程中單個(gè)的運(yùn)輸成本會(huì)進(jìn)一步的加大，使得企業(yè)無(wú)法受到大企業(yè)那樣的待遇和價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)，這就加大了企業(yè)的運(yùn)作的成本。

二、供應(yīng)鏈管理下的中小企業(yè)的發(fā)展策略研究

隨著我國(guó)的市場(chǎng)日益國(guó)際化的趨勢(shì)不斷的加強(qiáng)，很多的外資物流企業(yè)正在進(jìn)入我國(guó)的國(guó)內(nèi)物流市場(chǎng)，這就使得國(guó)內(nèi)的物流產(chǎn)業(yè)遭到了比較大的沖擊，所以，現(xiàn)在我們必須要采取有效的措施來(lái)對(duì)中國(guó)的中小物流企業(yè)進(jìn)行發(fā)展，以縮短其余發(fā)達(dá)國(guó)家之間的差距。

一要提升自身的競(jìng)爭(zhēng)力。現(xiàn)階段，在我國(guó)很多的中小物流企業(yè)大大都是從傳統(tǒng)的國(guó)有倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)或者是運(yùn)輸用企業(yè)經(jīng)過(guò)一定的轉(zhuǎn)型而來(lái)的。帶有比較強(qiáng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的味道。新的民營(yíng)物流企業(yè)的運(yùn)作規(guī)模還是相對(duì)比價(jià)小的，不管是在管理經(jīng)驗(yàn)還是在融資能力等的方面都不能夠很好的適應(yīng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。所以，現(xiàn)階段的主要任務(wù)就是要對(duì)內(nèi)部的資源進(jìn)行合理的配置和優(yōu)化，培養(yǎng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，只有企業(yè)有了競(jìng)爭(zhēng)力了，企業(yè)才能夠發(fā)展。從另一個(gè)方面來(lái)講，要通過(guò)資本的集中來(lái)減少橫向之間的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這樣就可以進(jìn)一步的降低運(yùn)作的成本，從而進(jìn)一步的促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展。

二要綜合集成化的管理?，F(xiàn)代的管理隨著信息化的發(fā)展，企業(yè)的管理水平已經(jīng)成為了以信息化的角度來(lái)進(jìn)行衡量的時(shí)代了。所以，中小企業(yè)要在發(fā)展的過(guò)程中積極的構(gòu)建起信息化程度比較深化的系統(tǒng)。必須要利用信息技術(shù)對(duì)企業(yè)的資源進(jìn)行綜合的整合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與客戶之間的資源的共享，同時(shí)要建立起一種比較好的效益管理的模式以及生產(chǎn)的模式，通過(guò)相關(guān)的現(xiàn)代化的技術(shù)進(jìn)行有效的組織和溝通，使得物流的管理流程獲得更大的進(jìn)步和發(fā)展。

中小企業(yè)供應(yīng)鏈管理范文5

戀愛(ài)是售后服務(wù)。

婚姻才是長(zhǎng)期客戶。

客戶關(guān)系管理中存在“愛(ài)情”。

一個(gè)成功的客戶關(guān)系管理，是從產(chǎn)品營(yíng)銷到售后服務(wù)，從售后服務(wù)再到使對(duì)方成為你的長(zhǎng)期客戶的過(guò)程。當(dāng)然這里面，你必須做好每一個(gè)環(huán)節(jié)，這就相當(dāng)于追求愛(ài)情一樣，你必須經(jīng)歷泡妞，戀愛(ài)而后到達(dá)婚姻的過(guò)程，這其中你都要讓你的意中人滿意，然后才能得到你想要的。所以我們說(shuō)客戶不是上帝是----老婆!

拓展客戶難，維持客戶更難，經(jīng)濟(jì)越是不景氣，客戶資源就越是稀缺，于是客戶關(guān)系管理越來(lái)越風(fēng)靡。在過(guò)去客戶關(guān)系管理給人的印象是一些高科技公司搞的一種與IT技術(shù)相關(guān)聯(lián)的管理新理論，其炒作成分過(guò)多。但是從全球趨勢(shì)來(lái)看，制造業(yè)已經(jīng)開(kāi)始越來(lái)越多地穿上服務(wù)業(yè)的外衣。在這個(gè)客戶稀缺的時(shí)代，什么才使企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力呢？對(duì)所有的企業(yè)而言，至少有一項(xiàng)不可或缺的，那就是管理客戶關(guān)系的能力，把一次性客戶轉(zhuǎn)化為長(zhǎng)期客戶，把長(zhǎng)期客戶轉(zhuǎn)化為終身忠誠(chéng)客戶。從戀愛(ài)走向婚姻. 而國(guó)內(nèi)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)也從低價(jià)策略向注重長(zhǎng)期客戶關(guān)系管理轉(zhuǎn)移

一、客戶怎么不是上帝了？

客戶就是上帝，是一個(gè)非常通用的商業(yè)準(zhǔn)則，例如：每一個(gè)進(jìn)入商店的人都可以看到：“1、顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的；2、顧客如果有錯(cuò)誤，請(qǐng)參看第一條?！?，你到處都會(huì)聽(tīng)到、看到、感覺(jué)到她的真諦，于是，大家就真的認(rèn)為客戶就是上帝了；其實(shí)，我想說(shuō)：客戶不是上帝，而是“老婆”。

我們的客戶總是享受服務(wù)，并承諾給錢的人，所以對(duì)你有要求，有期望的，甚至不滿、抱怨、牢騷、投訴等，然而上帝是無(wú)私的，是給予的、是寬廣的、是平靜的水，是豐富的海洋，是造物主，她不以人類的意識(shí)而存在。

客戶關(guān)系的發(fā)展，是建立在情感為紐帶的，然而，上帝已經(jīng)超脫了人類，對(duì)喜怒哀樂(lè)已經(jīng)沒(méi)有感覺(jué)了；

客戶可以按照雙方的游戲規(guī)則來(lái)執(zhí)行，必要是也可以破壞的，然而上帝是永恒的，是遵守自然界的規(guī)則，是不以他人的意志而轉(zhuǎn)移的；

所以，客戶就是客戶，是有意識(shí)形態(tài)的，有情感的、有客戶關(guān)系發(fā)展的過(guò)程的；然而上帝是崇高的、唯一的、永恒的；也就是說(shuō)---客戶不是上帝！

我認(rèn)為，客戶是老婆！

理由之一： 客戶要想老婆一樣需要經(jīng)營(yíng)的；

一個(gè)男人與女人相互產(chǎn)生了吸引力，有了愛(ài)情，步入婚姻的殿堂，從此組成了家庭?？蛻襞c我們成交猶如此一樣；然而，往后的路怎么走，我們應(yīng)該思考思考。此時(shí)，最重要的就是思考如何經(jīng)營(yíng)一個(gè)婚姻，經(jīng)營(yíng)一個(gè)家庭，感情好的、天荒地老，海枯石爛；感情一般的、就只能湊合著生活，也許那一天發(fā)現(xiàn)自己理想中的白馬王子，她就會(huì)移情別戀，投入他人懷抱，從此獨(dú)孤求敗，遺憾終生；也許，感情很差的，早就投入他人懷抱了。

所以，婚姻是需要經(jīng)營(yíng)的，客戶就像結(jié)婚一樣，也需要經(jīng)營(yíng)的。

理由之二：客戶要想老婆一樣需要建立忠誠(chéng)，終生服務(wù)的；

婚姻是人生中的大事，有人倉(cāng)促相識(shí)，草率結(jié)婚，結(jié)果總是凄凄涼涼；然而，既然是大事，為什么不考慮清楚呢？一旦，選擇手拉手，就要長(zhǎng)長(zhǎng)久久，終生相守，相互建立越來(lái)越多的信任與忠誠(chéng)，彼此相互尊重，相互守諾是非常重要的，只有這樣才能相敬如賓，才能建立崇高的信任，培養(yǎng)相互的忠誠(chéng)，彼此相互終生服務(wù)。

所以，生活都是一樣，我們的客戶也是一樣，對(duì)待客戶就像對(duì)待老婆一樣，需要建立相互的忠誠(chéng)，從而需要提供終生的服務(wù)。

綜上所說(shuō)，我認(rèn)為，客戶不是上帝，客戶卻是老婆！

二、客戶是需要選擇的

客戶是老婆，老婆是需要選擇的，客戶也是需要選擇的.選老婆不能選光吃飯不干活長(zhǎng)的還丑的，肯定要選又聰明又漂亮又能干的.客戶要選象達(dá)阪城的姑娘似的，溫柔漂亮能干，嫁人還帶著自己妹妹去的.

企業(yè)是以盈利為目的的動(dòng)物，企業(yè)的利潤(rùn)從客戶處來(lái)。但永遠(yuǎn)不可能讓所有人都成為你的客戶，永遠(yuǎn)都不可能讓每一個(gè)潛在客戶給你帶來(lái)利潤(rùn)。企業(yè)必須面對(duì)選擇客戶這一課題。

2.1企業(yè)為什么要選擇客戶

2.1.1企業(yè)的資源是有限的

企業(yè)所擁有的資源如生產(chǎn)能力、人員、資金等任何時(shí)間都是相對(duì)有限的。而企業(yè)每增加一個(gè)客戶，企業(yè)都需為這個(gè)客戶占用一定量的資源。從這個(gè)角度講，企業(yè)的客戶量與其資源擁有量是成正比的，每個(gè)企業(yè)真正擁有的客戶應(yīng)是有限的。故而企業(yè)要有客戶標(biāo)準(zhǔn)，選擇性擁有客戶，使其盡可能都是對(duì)企業(yè)有價(jià)值的客戶。

2.1.2選擇客戶是企業(yè)定位的市場(chǎng)表現(xiàn)

有人說(shuō)，企業(yè)定位就是把所有頭發(fā)撥的只剩一根。也就是說(shuō)，企業(yè)定位要特色鮮明，通過(guò)有特色的產(chǎn)品，選擇特定群體的客戶。即企業(yè)是通過(guò)選擇客戶彰現(xiàn)了企業(yè)的定位。

2.1.3選擇客戶體現(xiàn)了企業(yè)的品牌和尊嚴(yán)

勞斯萊斯成為世界公認(rèn)的名車，有一個(gè)重要的原因就是它只賣給國(guó)家元首、皇室成員、紳士名流、商界富豪，對(duì)客戶背景嚴(yán)加考證，而且不同客戶類型車身顏色有別。正是這種選擇客戶的銷售模式成就了勞斯萊斯車壇太上皇的地位、品牌。我們企業(yè)奉客戶為上帝，似乎客戶成為企業(yè)的主宰，企業(yè)都該歸上帝支配了，其實(shí)成功的企業(yè)都否定了這一點(diǎn)，證明企業(yè)要獨(dú)立自主，依靠自身，自己才是自己的主人。即企業(yè)對(duì)客戶一定要行使應(yīng)有的選擇權(quán)。

2.1.4選擇客戶才能擁有大客戶、忠誠(chéng)客戶

冠軍是在精英中選擇再選擇，最終留下來(lái)的沒(méi)法淘汰的那個(gè)就是冠軍。企業(yè)選擇客戶也是類似，當(dāng)經(jīng)一系列限制條件（如規(guī)模、資金、信譽(yù)、管理水平、技術(shù)實(shí)力等）選擇后入圍的客戶肯定會(huì)珍惜與企業(yè)的合作，企業(yè)也清楚這些客戶是企業(yè)真正需要的客戶，是企業(yè)的重要資源和財(cái)富，企業(yè)的有限資源和精力就會(huì)偏重于他們。尤其是那些大客戶。企業(yè)對(duì)待這些客戶的措施應(yīng)切實(shí)向關(guān)心客戶需求、客戶發(fā)展、客戶利益轉(zhuǎn)變，彼此建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作關(guān)系、共贏共成功。

2.2企業(yè)如何選擇客戶

2.2.1理想客戶

理想客戶，就是對(duì)企業(yè)而言，其終生價(jià)值大，占用企業(yè)銷售資源少的客戶。企業(yè)選擇客戶，就應(yīng)選擇理想客戶。就象達(dá)阪城的姑娘，嫁人時(shí)不僅自己去，還帶著自己的妹妹，自己的嫁妝，趕著馬車去，企業(yè)的客戶如果是這樣的，是不是理想？

2.2.2選擇標(biāo)準(zhǔn)

理想客戶，對(duì)企業(yè)而言可能只是一種假想，是一種模型。企業(yè)在選擇客戶時(shí)，要結(jié)合自定的理想客戶模型，再定出選擇標(biāo)準(zhǔn)。也就是說(shuō)，一個(gè)客戶其終生價(jià)值或潛在價(jià)值的大與小，企業(yè)用什么衡量判斷要有標(biāo)準(zhǔn)?？蛻舻慕K生價(jià)值或潛在價(jià)值與客戶的規(guī)模、經(jīng)營(yíng)狀況、市場(chǎng)定位、需求方案、戰(zhàn)略價(jià)值、及與本企業(yè)的合作傾向、關(guān)系、文化兼容性等息息相關(guān)。因此企業(yè)的選擇標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)包括這些指標(biāo)：a.誠(chéng)信度；b.經(jīng)營(yíng)能力；c.經(jīng)濟(jì)實(shí)力；d.經(jīng)營(yíng)地點(diǎn)；e.最大需求量；f.開(kāi)發(fā)成本；g.與企業(yè)互動(dòng)性；h.穩(wěn)定成本。

2.2.3選擇原則

企業(yè)選擇客戶首先要遵循客戶的終生價(jià)值大于零的原則。要保證選定客戶為企業(yè)帶來(lái)效益。

其次，遵循有效管理原則。要保證所選客戶能被業(yè)務(wù)員（部）有時(shí)間有精力有效果與之充分溝通、滿意服務(wù)、規(guī)范合作、有效管理。

另外，遵循資源匹配原則。要保證選定客戶的數(shù)量與企業(yè)資源相對(duì)等相匹配，使企業(yè)資源發(fā)揮最大功效，創(chuàng)造盡可能多利潤(rùn)。

2.2.4選擇策略

企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)完后，就等一個(gè)“賣”字。賣到哪，賣給誰(shuí)，就是界定目標(biāo)市場(chǎng)、確定目標(biāo)客戶的問(wèn)題，這本身也是一個(gè)選擇客戶的過(guò)程。選擇客戶得講策略，以求四兩拔千斤，事半而功倍，我們常用的策略有如下五種。

a.捕魚(yú)策略。選定一個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)，按企業(yè)即定的標(biāo)準(zhǔn)撒網(wǎng)，能撈上來(lái)的客戶都算數(shù)。關(guān)鍵是在什么地方下網(wǎng)，網(wǎng)孔大小要據(jù)企業(yè)自身情況而定。此策略尤其適用于初創(chuàng)企業(yè)。

b.采蘑菇策略。在所到市場(chǎng)優(yōu)先只采大蘑菇，而將小蘑菇留給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。關(guān)鍵是企業(yè)有實(shí)力能攻下所到市場(chǎng)的大客戶。此策略尤其適用于老牌大企業(yè)，客戶早等望風(fēng)而降了。

c.聲東擊西策略。為選擇一時(shí)難攻的甲，而佯攻與甲有關(guān)聯(lián)的乙，希望甲迫于表象而降。關(guān)鍵是虛攻乙時(shí)，能否引起甲的就范。此策略尤其適用于甲乙兩客戶彼此間競(jìng)爭(zhēng)激烈，雙方都不愿對(duì)方與本企業(yè)合作而獲得更優(yōu)外部資源支持。但切記，勿弄巧成拙，偷雞不成反蝕把米。

2.3客戶選定后工作

2.3.1對(duì)選定客戶分類管理

客戶選定后，整理歸檔其詳細(xì)資料，劃分ABC型，分類管理。

A類為白金型客戶。接近理想客戶，是企業(yè)核心客戶。企業(yè)80%的利潤(rùn)靠他們貢獻(xiàn)，是企業(yè)重點(diǎn)保護(hù)對(duì)象，要集中優(yōu)勢(shì)兵力隨時(shí)關(guān)注他們的動(dòng)態(tài)，關(guān)心他們的利益得失，注意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為他們所拋的媚眼，為他們提供有針對(duì)性差異化精細(xì)化服務(wù)，迅速有效地解決彼此間產(chǎn)生的沖突。

B類為梅子型客戶。古有望梅止渴一說(shuō)，今天這“梅子”就是對(duì)企業(yè)有戰(zhàn)略價(jià)值，但不一定帶來(lái)很多利潤(rùn)的客戶。“梅子”，不僅讓我們，也讓對(duì)手口中生津，能讓企業(yè)增強(qiáng)自信，提升品牌知名度。但必要時(shí)，也不妨把遠(yuǎn)不可及的“梅子”分幾粒給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，讓他們耗些精力去找。

C類為雞肋型客戶。這種食之無(wú)味，棄之可惜，抑或白白消耗企業(yè)資源的客戶，應(yīng)壓縮其數(shù)量，減少為之服務(wù)的次數(shù)。

對(duì)客戶分類后，可以讓其明知自身享有的服務(wù)內(nèi)容，并激發(fā)其向A類轉(zhuǎn)化。

2.3.2培養(yǎng)選定客戶忠誠(chéng)度

大家都知道這樣一個(gè)事實(shí)：一個(gè)滿意的成熟客戶所能為企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值遠(yuǎn)高于一個(gè)新客戶的價(jià)值，而每一個(gè)成熟客戶資源的流失所帶來(lái)的損失遠(yuǎn)大于從一個(gè)新客戶身上獲得的補(bǔ)償（見(jiàn)下圖），我們認(rèn)為一個(gè)企業(yè)能否穩(wěn)健發(fā)展，成就百年老店，從維系老客戶、客戶忠誠(chéng)度這個(gè)層面來(lái)說(shuō)，唯有模式3最有可能。

注：圖A為企業(yè)老客戶，圖B為企業(yè)現(xiàn)有客戶。

2.3.3選定客戶是企業(yè)工作中心，變革創(chuàng)新的源泉

總之，我們?cè)谏钪袩o(wú)時(shí)無(wú)刻不在選擇，選房選車選妻選秀，擇職擇業(yè)擇木而棲……選擇是種權(quán)力。銷售開(kāi)始的第一步就是開(kāi)發(fā)一位好客戶，找到一位好客戶等于成功了一半。好的客戶是靠選擇的。你應(yīng)該保留的客戶是誰(shuí)？應(yīng)該發(fā)展的客戶又是誰(shuí)？那個(gè)客戶給你帶來(lái)新客戶？那個(gè)客戶讓你賠錢？企業(yè)家們拿出你的權(quán)力，去選擇客戶吧！

三、二十五方格理論是提升客戶價(jià)值的框架：

25方格理論以銷售人員與客戶的個(gè)人關(guān)系以及客戶的公司關(guān)系為基礎(chǔ)而得到，即以與客戶的個(gè)人關(guān)系為橫坐標(biāo)，以與客戶的公司關(guān)系為縱坐標(biāo)，由此，在坐標(biāo)系里就得到25個(gè)關(guān)系方格，具體如表所示：

根據(jù)客戶關(guān)系在該坐標(biāo)系中所處的方格，我們將客戶關(guān)系劃分為五個(gè)階段：孕育階段、初期階段、中期階段、高期階段、合作伙伴階段。

孕育階段：個(gè)人關(guān)系上至少達(dá)到觀念上的趨同，公司關(guān)系上至少達(dá)到對(duì)你產(chǎn)生喜好偏好。

初期階段：個(gè)人關(guān)系至少達(dá)到觀念上的趨同，公司關(guān)系上至少達(dá)到彼此信任承諾。

中期階段：個(gè)人關(guān)系至少達(dá)到習(xí)慣上的一致，公司關(guān)系上至少達(dá)到能夠互相價(jià)值增值。

高期階段：個(gè)人關(guān)系上至少達(dá)到習(xí)慣上的一致，公司關(guān)系上至少達(dá)到情感品牌的認(rèn)同。

合作伙伴階段：個(gè)人關(guān)系達(dá)到價(jià)值觀的一致，公司關(guān)系上至少達(dá)到遠(yuǎn)景戰(zhàn)略的一致。

4.建立戰(zhàn)略聯(lián)盟是發(fā)展的必由之路

任何一個(gè)企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立足、發(fā)展，絕不能僅僅依靠企業(yè)的自身力量。企業(yè)走出去，和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，已經(jīng)成為企業(yè)生存發(fā)展的必由之路。

建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，可以是橫向的，也可以是縱向的。

中小企業(yè)供應(yīng)鏈管理范文6

供應(yīng)鏈金融源自于企業(yè)供應(yīng)鏈管理，是在整個(gè)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的分工由企業(yè)內(nèi)分工向企業(yè)間分工的演變過(guò)程中，伴隨著供應(yīng)鏈上企業(yè)資金管理而產(chǎn)生的。供應(yīng)鏈所闡述的主要是企業(yè)間的分工，即整個(gè)供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)分別由不同的企業(yè)獨(dú)立完成，不同企業(yè)之間乃至整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程通過(guò)市場(chǎng)交易機(jī)制來(lái)協(xié)調(diào)。供應(yīng)鏈上的獨(dú)立企業(yè)有著明確的職能分工，其中的核心企業(yè)通過(guò)對(duì)“三流”，即信息流、物流及資金流的控制，從原材料的采購(gòu)入庫(kù)，中間環(huán)節(jié)的生產(chǎn)控制到最后的產(chǎn)品銷售，將整個(gè)鏈條上的供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直至最終用戶連接到一起，形成一個(gè)功能齊全的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。

供應(yīng)鏈上企業(yè)間的分工使得有效分工理論由企業(yè)內(nèi)部成員這一微觀主體層面，上升到獨(dú)立企業(yè)這一中觀主體層面。這對(duì)于過(guò)去大而全的企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以集中資源致力于自身最具優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域，而將其余業(yè)務(wù)交由外部企業(yè)來(lái)承擔(dān)；對(duì)于中小企業(yè)而言，通過(guò)承接大企業(yè)生產(chǎn)外包或全球化采購(gòu)模式下的外包業(yè)務(wù)，同樣可以做到“小而強(qiáng)大”，提高自身競(jìng)爭(zhēng)力。然而目前不論是從供應(yīng)鏈管理的實(shí)踐還是理論研究來(lái)看，上述企業(yè)在供應(yīng)鏈管理中做得比較好的是供應(yīng)鏈三個(gè)“流”中的前兩個(gè)流，即信息流和貨物或服務(wù)流，而表現(xiàn)不盡如人意、受關(guān)注最少的則是資金流。這在很大程度上制約了供應(yīng)鏈管理在企業(yè)降低運(yùn)營(yíng)成本、提高運(yùn)營(yíng)績(jī)效中所發(fā)揮的作用。

實(shí)際上，供應(yīng)鏈金融正是為了解決供應(yīng)鏈管理中的“木桶短板效應(yīng)”而發(fā)展起來(lái)的。對(duì)于供應(yīng)鏈金融的含義，不同的學(xué)者給出了不同的答案。胡躍飛、黃少卿（2009）認(rèn)為供應(yīng)鏈金融是人們?yōu)榱诉m應(yīng)供應(yīng)鏈生產(chǎn)組織體系的資金管理而開(kāi)展的資金與相關(guān)服務(wù)定價(jià)與市場(chǎng)交易活動(dòng)；牟齡（2006）認(rèn)為供應(yīng)鏈金融是銀行將核心企業(yè)和上下游企業(yè)聯(lián)系在一起提供靈活運(yùn)用的金融產(chǎn)品和服務(wù)的一種金融服務(wù)。筆者認(rèn)為，供應(yīng)鏈金融是基于供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間建立的長(zhǎng)期合作關(guān)系，為了消除鏈上企業(yè)，尤其是中小企業(yè)的資金瓶頸，提升整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力，以銀行圍繞核心企業(yè)向供應(yīng)鏈上各企業(yè)授信為核心的一種融資服務(wù)過(guò)程。供應(yīng)鏈金融尤其適用于中小企業(yè)融資。因?yàn)?，銀行圍繞核心企業(yè)的授信，正是對(duì)應(yīng)于中小企業(yè)與大型企業(yè)共建信譽(yù)來(lái)補(bǔ)足中小企業(yè)信用，實(shí)現(xiàn)中小企業(yè)信貸融資的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

供應(yīng)鏈金融并不是傳統(tǒng)的對(duì)單一業(yè)務(wù)或企業(yè)授信融資，而是采用“1+N”融資模式，評(píng)估整個(gè)供應(yīng)鏈及其交易活動(dòng)的信用風(fēng)險(xiǎn)。其中的“1”代表的是供應(yīng)鏈中的一家核心企業(yè)，“N”代表的則是供應(yīng)鏈上，圍繞一家核心企業(yè)的眾多供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商甚至最終用戶。在“1+N”模式中，供應(yīng)鏈上的眾多中小企業(yè)建立在與核心大企業(yè)的長(zhǎng)期合作關(guān)系之上的信譽(yù)共建機(jī)制，能夠彌補(bǔ)銀行等金融機(jī)構(gòu)與中小企業(yè)間的信息不對(duì)稱，改善銀行等金融機(jī)構(gòu)對(duì)中小企業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，突破中小企業(yè)信貸配給約束，解決中小企業(yè)信貸渠道受阻問(wèn)題。其中，核心企業(yè)實(shí)際上起到的是對(duì)中小企業(yè)的反向擔(dān)保、信用質(zhì)量提升作用，當(dāng)然一旦信譽(yù)共建機(jī)制破裂，核心企業(yè)就有責(zé)任成為銀行等金融機(jī)構(gòu)的追償對(duì)象，這樣一來(lái)又化解了銀行等金融機(jī)構(gòu)的信用風(fēng)險(xiǎn)。

二、供應(yīng)鏈金融演化博弈模型

（一）理論基礎(chǔ) 演化博弈論源于生物進(jìn)化理論，其在分析社會(huì)習(xí)慣、規(guī)范、制度或體制形成的影響因素及其自發(fā)形成過(guò)程中取得了令人矚目的成績(jī)。同時(shí)，演化博弈的研究成果為群體演化的研究提供了有效分析工具，為群體演化實(shí)施提供了合理的方法論，從而為供應(yīng)鏈金融系統(tǒng)的演化分析提供了理論依據(jù)。演化博弈論假定，在有限理性的博弈雙方重復(fù)博弈過(guò)程中，在有限理性引起的差錯(cuò)與偏差的干擾下，仍能夠恢復(fù)的均衡策略是演化穩(wěn)定策略均衡（Evolutionarily Stable Strategy，簡(jiǎn)稱ESS）。該均衡是博弈雙方動(dòng)態(tài)重復(fù)博弈的過(guò)程中形成的。

（二）銀行與中小企業(yè)演化博弈模型 具體如下：

（1）模型假設(shè)。對(duì)于中小企業(yè)有兩種融資情況，一種是“游離”，即中小企業(yè)不參與到供應(yīng)鏈融資模式中，不存在與其保持穩(wěn)定而長(zhǎng)期合作的核心企業(yè)，中小企業(yè)無(wú)法得到供應(yīng)鏈融資模式中核心企業(yè)給予的反向擔(dān)保，因而在中小企業(yè)違約的情況下，銀行無(wú)法從核心企業(yè)處獲得補(bǔ)償，獨(dú)立于供應(yīng)鏈之外的中小企業(yè)違約情況下也幾乎沒(méi)有額外損失；另一種是“不游離”，即中小企業(yè)參與到供應(yīng)鏈融資模式中，與供應(yīng)鏈上的核心大企業(yè)有著良好而持久的產(chǎn)供銷合作，核心企業(yè)在整個(gè)供應(yīng)鏈融資中起著反擔(dān)保的作用，當(dāng)供應(yīng)鏈中的中小企業(yè)出現(xiàn)貸款違約情況，核心企業(yè)將承擔(dān)彌補(bǔ)銀行損失的責(zé)任，同時(shí)核心企業(yè)將放棄與中小企業(yè)繼續(xù)合作，以實(shí)現(xiàn)對(duì)中小企業(yè)失信行為的懲罰。

（2）銀行與游離狀態(tài)下中小企業(yè)的演化博弈模型。首先考慮銀行與“游離”狀態(tài)下中小企業(yè)之間的2×2非合作重復(fù)博弈，雙方的支付矩陣如表1所示：

四、結(jié)論

從前文的銀行群體與中小企業(yè)群體間動(dòng)態(tài)博弈分析可以得出，在不對(duì)稱信息條件下，中小企業(yè)征信系統(tǒng)缺失所導(dǎo)致的信用供給不足背景下，要使銀行與中小企業(yè)雙方采?。ㄙJ款，守約）這種合作模式，合理的中小企業(yè)信用補(bǔ)充機(jī)制是至關(guān)重要的。合理的中小企業(yè)信用補(bǔ)充機(jī)制能夠消除中小企業(yè)信用不足、信貸融資渠道受阻等問(wèn)題，幫助中小企業(yè)克服債務(wù)資本融資缺口，在資本市場(chǎng)無(wú)法涉足的情況下，極大緩解中小企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的資金約束限制。

本文的分析結(jié)果顯示，供應(yīng)鏈融資模式是一種合理的中小企業(yè)信用補(bǔ)充機(jī)制。其中的關(guān)鍵要素有兩個(gè)，一是要通過(guò)改變傳統(tǒng)的信用評(píng)價(jià)體系，將專注于中小企業(yè)自身信用風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估，轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)整個(gè)供應(yīng)鏈及其交易活動(dòng)的評(píng)估，降低銀行對(duì)中小企業(yè)授信過(guò)程中的各項(xiàng)交易成本，從根源上杜絕中小企業(yè)信貸融資中的“逆向選擇”問(wèn)題，提升中小企業(yè)的信用質(zhì)量；二是密切供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)與中小企業(yè)的合作，充分發(fā)揮供應(yīng)鏈組織運(yùn)行的合作效應(yīng)，提高中小企業(yè)“不游離”狀態(tài)下從與供應(yīng)鏈核心企業(yè)合作中獲得的收益水平，并將這種收益作為誘使中小企業(yè)采取“守約”策略的激勵(lì)因素，通過(guò)這種收益誘捕機(jī)制，改變銀行對(duì)中小企業(yè)策略選擇動(dòng)機(jī)的考量。本文的演化博弈分析進(jìn)一步表明，銀行與中小企業(yè)的策略選擇更多的是基于對(duì)外部因素影響彼此收益考慮之后做出的選擇。供應(yīng)鏈金融中，核心企業(yè)及整個(gè)供應(yīng)鏈利益關(guān)系的介入改變了“不游離”狀態(tài)下中小企業(yè)與銀行的外部利益影響因素，驅(qū)使雙方能夠從不合作狀態(tài)，轉(zhuǎn)化為相互信任的合作狀態(tài)，這在降低銀行信用風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，更大程度上解決了中小企業(yè)的融資難題。

參考文獻(xiàn)：

[1]胡躍飛、黃少卿：《供應(yīng)鏈金融：背景、創(chuàng)新與概念界定》，《金融研究》2009第8期。