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互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的盈利模式范文1

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內(nèi)容簡介

《互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成長與盈利模式創(chuàng)新研究》以網(wǎng)絡經(jīng)濟運行規(guī)律為出發(fā)點，著眼于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所采用的各種盈利模式，理性分析其構(gòu)建和選擇等方面的問題，期望能圍繞加強互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的競爭力、實現(xiàn)企業(yè)的價值創(chuàng)造并帶來企業(yè)成長這一總目標，利用理論分析、走訪調(diào)查、文獻分析和案例比較分析等研究方法進行系統(tǒng)地研究，探討互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盈利模式創(chuàng)新與企業(yè)成長的規(guī)律。

本研究主要內(nèi)容包括以下幾個方面：①互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成長規(guī)律研究。探討一般企業(yè)的成長規(guī)律，提出基于核心能力的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成長邏輯。②研究互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的核心能力形成與盈利模式的相互作用機制。③互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盈利模式、途徑、規(guī)律以及構(gòu)成要素研究。通過對目前互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盈利模式進行新的劃分，總結(jié)每種模式的特點并進行比較；通過對中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盈利模式以及對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)經(jīng)營業(yè)務的分析，得出這些盈利模式的一些共性，并分析它們成功的原因。④互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盈利模式的創(chuàng)新途徑研究。研究網(wǎng)絡經(jīng)濟的特性和網(wǎng)絡環(huán)境下競爭結(jié)構(gòu)的變化，在此基礎上分析網(wǎng)絡經(jīng)濟對企業(yè)盈利方式的影響。⑤基于盈利模式創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成長研究。就互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)根據(jù)自身的特點來選擇適合自身的盈利模式的具體案例進行比較分析和評價。

目錄

第1章 緒論

1.1 研究背景及研究問題的提出

1.1.1 網(wǎng)絡經(jīng)濟的發(fā)展趨勢

1.1.2 網(wǎng)絡經(jīng)濟的特征

1.1.3 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盈利模式趨于多元化

1.1.4 盈利模式的困局及其對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成長的影響

1.1.5 本書研究問題的提出

1.2 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢

1.2.1 國外的研究發(fā)展狀況

1.2.2 國內(nèi)的研究發(fā)展狀況

1.3 研究內(nèi)容

1.4 研究方法

1.5 創(chuàng)新之處

第2章 基于核心能力的企業(yè)成長要素分析

2.1 企業(yè)成長的概念界定

2.2 企業(yè)成長外生論

2.2.1 競爭優(yōu)勢外生論

2.2.2 環(huán)境要素影響論

2.3 企業(yè)成長內(nèi)生論

2.3.1 企業(yè)成長進化論

2.3.2 組織控制論

2.3.3 資源基礎論

2.3.4 企業(yè)交易費用理論

2.3.5 企業(yè)認知發(fā)展論

2.3.6 企業(yè)文化控制論

2.4 基于核心能力的企業(yè)成長理論

2.4.1 多種企業(yè)成長理論與企業(yè)核心能力論的比較

2.4.2 企業(yè)核心能力論

2.5 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成長系統(tǒng)的思想

2.5.1 網(wǎng)絡經(jīng)濟兩大遞增規(guī)律

2.5.2 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成長的路徑依賴

2.5.3 基于核心能力的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成長邏輯

第3章 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盈利模式創(chuàng)新與核心能力形成

3.1 核心能力理論與盈利模式創(chuàng)新

3.2 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)核心競爭力影響要素分析——以第三方網(wǎng)上支付企業(yè)為例

3.2.1 資源要素分析

3.2.2 能力要素分析

3.2.3 環(huán)境要素分析

3.3 通過盈利模式創(chuàng)新提升互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的黏性

3.3.1 互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品黏性的相關(guān)定義

3.3.2 用戶黏性影響因素

3.3.3 黏性與重復購買意向之間的關(guān)系

3.3.4 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)提高產(chǎn)品黏性的策略

3.4 通過盈利模式創(chuàng)新形成企業(yè)核心競爭力

第4章 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盈利的途徑

4.1 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盈利模式的分類

4.2 網(wǎng)絡廣告

4.3 增值服務

4.4 網(wǎng)絡游戲

4.5 產(chǎn)品銷售

4.6 即時通信

4.7 搜索引擎

4.8 多盈利模式結(jié)合

第5章 國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盈利的特點

5.1 免費

5.1.1 以免費的基礎業(yè)務吸引用戶

5.1.2 免費策略的經(jīng)濟學分析

5.1.3 由“免費”產(chǎn)生的盈利危機

5.2 平臺化

5.2.1 基礎平臺加增值服務的模式

5.2.2 平臺注冊會員收費，提供差異化的服務

5.2.3 阿里巴巴平臺的收費模式

5.3 模仿中創(chuàng)新

5.3.1 模仿與創(chuàng)新

5.3.2 模仿、創(chuàng)新與自主研發(fā)

5.4 多元化戰(zhàn)略

5.4.1 企業(yè)的成長性高低與企業(yè)多元化程度

5.4.2 業(yè)務橫向或縱向的多元化

5.4.3 多元化的經(jīng)濟學分析

5.5 差異化戰(zhàn)略

5.5.1 產(chǎn)品與服務的差異化

5.5.2 差異化基礎上的壟斷競爭

第6章 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盈利模式的要素分析

6.1 梅特卡夫定律的困境及客戶價值論的提出

6.1.1 梅特卡夫定律的困境

6.1.2 客戶價值論的提出

6.1.3 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的價值鏈

6.2 Web1.0環(huán)境下的三代互聯(lián)網(wǎng)盈利模式要素分析

6.3 Web2.0環(huán)境下用戶參與的互聯(lián)網(wǎng)盈利模式結(jié)構(gòu)及特點

6.3.1 Web2.0環(huán)境下用戶參與的互聯(lián)網(wǎng)盈利主體關(guān)系結(jié)構(gòu)

6.3.2 價值鏈的整合

6.3.3 淘寶網(wǎng)價值鏈的特點

6.4 互聯(lián)網(wǎng)盈利模式要素分析

6.4.1 利潤點分析

6.4.2 利潤對象分析

6.4.3 利潤源分析

6.4.4 利潤杠桿分析

6.4.5 利潤屏障分析

6.5 A8盈利模式要素分析

6.5.1 數(shù)字音樂市場現(xiàn)有的主要盈利模式

6.5.2 A8音樂業(yè)務系統(tǒng)

6.5.3 目標客戶和盈利模式

第7章 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盈利模式的創(chuàng)新

7.1 界定和鎖定利潤對象

7.2 為客戶提供有核心價值的產(chǎn)品

7.3 打造具有足夠吸引力的利潤點

7.4 提高用戶的參與程度

7.5 關(guān)注特定線上空間個體之間關(guān)系的建立

7.6 盈利模式創(chuàng)新——基于3G手機網(wǎng)頁游戲

7.6.1 3C網(wǎng)頁游戲的特點

7.6.2 3G手機網(wǎng)頁游戲新盈利模式

第8章 基于盈利模式創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成長

8.1 知識的溢出效應與盈利萎縮

8.2 網(wǎng)絡經(jīng)濟市場秩序的失靈

8.3 網(wǎng)絡經(jīng)濟條件下企業(yè)核心競爭力演變特點

8.3.1 網(wǎng)絡經(jīng)濟特征影響企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建

8.3.2 分工和專業(yè)化協(xié)作的深化是構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的前提

8.3.3 以顧客價值為導向的業(yè)務流程重組是構(gòu)筑企業(yè)核心競爭力的條件

8.3.4 企業(yè)管理模式創(chuàng)新是構(gòu)筑核心競爭力的保證

8.3.5 企業(yè)信息網(wǎng)絡系統(tǒng)是構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的手段

8.4 基于知識資本的企業(yè)可持續(xù)成長的路徑選擇

8.4.1 以特殊性知識為切入點的路徑選擇

8.4.2 以整合性知識為切入點的路徑選擇

8.4.3 以配置性知識為切入點的路徑選擇

8.5 基于盈利模式創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成長分析——以樂視移動傳媒網(wǎng)為例

8.5.1 網(wǎng)絡視頻行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈與盈利分析

8.5.2 樂視傳媒網(wǎng)提供的基本產(chǎn)品與服務

8.5.3 樂視傳媒網(wǎng)的盈利模式創(chuàng)新

8.5.4 樂視傳媒網(wǎng)核心競爭力的形成

8.5.5 基于盈利模式創(chuàng)新的樂視網(wǎng)成長途徑

第9章 騰訊公司的盈利模式創(chuàng)新與迅速成長

9.1 騰訊公司盈利分析

9.1.1 騰訊公司提供的產(chǎn)品與服務

9.1.2 盈利主要來源

9.1.3 收入結(jié)構(gòu)分析

9.2 基于核心競爭力的騰訊戰(zhàn)略分析

9.2.1 騰訊戰(zhàn)略定位：以為中心，構(gòu)筑產(chǎn)品金字塔戰(zhàn)略布局

9.2.2 基于技術(shù)與應用創(chuàng)新的騰訊競爭戰(zhàn)略

9.2.3 基于盈利模式創(chuàng)新的騰訊競爭戰(zhàn)略

9.2.4 基于創(chuàng)新的騰訊核心競爭力形成

9.3 騰訊成長路徑分析

9.3.1 網(wǎng)絡經(jīng)濟下騰訊的成長框架

9.3.2 網(wǎng)絡外部性、正反饋與騰訊的壯大

9.3.3 基于盈利模式創(chuàng)新的騰訊成長

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的盈利模式范文2

在很長一段時間，樂視對樂視致新實際經(jīng)營狀況遮遮掩掩，每被問及“樂視超級電視是否可能虧損”的問題，樂視高層就會“王顧左右而言他”，“樂視經(jīng)營的是一個生態(tài)系統(tǒng)，不能簡單地看樂視電視是否虧損”，擬或“樂視電視虧損是為了樂視網(wǎng)的盈利，這種虧損叫戰(zhàn)略虧損”……等等。樂視把其創(chuàng)造的盈利模式稱為“硬件+軟件”的模式，具體講就是“硬件+內(nèi)容+應用+服務+廣告”。的確，這個盈利模式對于已經(jīng)習慣硬件銷售模式的傳統(tǒng)彩電企業(yè)來說，既新鮮又陌生。

樂視的邏輯征服了不少人，尤其那些對互聯(lián)網(wǎng)思維心向往之的年輕一代；即使對于已經(jīng)習慣傳統(tǒng)盈利模式的彩電企業(yè)，也具有相當大誘惑力。比如TCL，就明確表示將徹底摒棄傳統(tǒng)盈利模式，未來五年要實現(xiàn)“產(chǎn)品與服務的收入貢獻各占50%”。

在同樣的邏輯影響之下，包括長虹、海信等彩電企業(yè)紛紛宣布已“成功轉(zhuǎn)型成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)引導輿論的能力令人嘆服。即使新盈利模式看起來更像新虧損模式，仍然贏得了無數(shù)贊譽。今天，如果有誰敢對新盈利模式有哪怕一點點質(zhì)疑，就會被戴上“舊勢力”、“舊思維”的帽子。比如財務專家劉姝威，因為公開質(zhì)疑樂視燒錢模式難以持續(xù)，被很多人罵作“廉頗老矣”。甚至資本市場也不例外，劉姝威發(fā)表質(zhì)疑報告的當天，樂視網(wǎng)股價反而上漲了3.52%，以至于樂視以耐人尋味的口吻邀請劉姝威“到公司考察指導”。

有人稱樂視“失去了銷售市場，贏得了資本市場”。一個盈利算不上好甚至有點壞的企業(yè)，卻因為創(chuàng)造了一個盈利模式而贏得尊重，真是聞所未聞。

于是問題來了：既然新盈利模式那么好，為什么樂視致新反而虧損得一塌糊涂？為什么在樂視眼里“死都不知道怎么死的”彩電企業(yè)，反而實現(xiàn)了不錯的盈利？

2014財年，創(chuàng)維數(shù)碼實現(xiàn)凈利17.66億港元（折合人民幣約14.15億元），海信電器實現(xiàn)凈利潤14.0億元人民幣，雖然與海爾、美的、格力白電巨頭相比，這個業(yè)績不算很漂亮，畢竟是正盈利，而且這個盈利是由純粹的硬件實現(xiàn)的，這就難得了。

于是，業(yè)界開始出現(xiàn)理性的聲音：樂視網(wǎng)不能以“新盈利模式”為借口，掩蓋其經(jīng)營上存在的巨大風險。尤其在美國、德國等發(fā)達國家高度重視硬件制造的今天，蔑視硬件制造的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，該不該做出反思？

平心而論，新盈利模式有其合理性。進入互聯(lián)網(wǎng)時代，金屬與塑料也開始擁有“靈魂”的時候，內(nèi)容的價值自然而然被凸顯并放大，我們再也不能繼續(xù)將智能產(chǎn)品視為一具冰冷的驅(qū)殼。既然如此，為什么一個好端端的盈利模式，被硬生生地做成了“虧損模式”？

有人說，是因為智能電視用戶基數(shù)太低，導致“內(nèi)容收費”模式短期難以奏效。還有人說，內(nèi)容缺乏差異性，難以吸引更多消費者為內(nèi)容買單。

用戶基數(shù)高、服務內(nèi)容豐富就能實現(xiàn)更好的盈利嗎？答案是：未必。蘋果被稱為“全世界最偉大的”科技公司，但是止于目前，內(nèi)容與服務給企業(yè)帶來的利潤，仍然不足全部盈利的15%。換言之，即使像蘋果這樣的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，仍然以硬件盈利為主。

如今，一個觀點受到追捧，“未來硬件制造商都是給互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)打工的”，“硬件將很快進入免費送時代”。在德國默克爾政府力推工業(yè)4.0，美國奧巴馬政府“重振美國制造”背景之下，這樣的聲音聽起來那么刺耳。我只能說，在新盈利模式實為新虧損模式的今天，“硬件為軟件打工”觀點的提出，既是對中國制造的羞辱，也是對制造企業(yè)的誤導。

我更愿意將硬件和軟件的關(guān)系比喻為“肉體與靈魂”的關(guān)系。靈魂依附于肉體而存在，肉體死亡必然帶來靈魂消失。隨便否定硬件的價值，無異于“數(shù)典忘祖”。

硬件的價值永遠不可能被軟件取代。換言之，硬件的價值可以獨立存在，而軟件的價值必須依附于硬件。以汽車為例，即使未來的汽車再怎么聰明，人們購買的仍然是汽車這個硬件本身。好比電商再發(fā)展，也不可能完全取代實體店，因為電商無法給消費者提供“優(yōu)衣庫試衣間”。

既然如此，為什么在中國市場硬件越來越受到輕蔑？

必須承認，這和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有相當大的干系。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對新盈利模式無底線的吹捧，很大程度上誤導了公眾的價值判斷。

新盈利模式確有其合理性一面，但這不意味著我們可以否定硬件的價值，好比我們不能因為某人品德高尚就可以把他一槍擊斃然后把他的照片擺在神位上祭拜一樣。

可以預見的是，從硬件為主的盈利模式過渡到軟件為主的盈利模式，將需要較長的過程。軟件盈利模式剛剛粉墨登場，就試圖把硬件掀翻在地顯然不自量力。我更傾向認為，在未來較長一段時間內(nèi)，軟件只能屈居盈利配角位置，硬件仍將是利潤的主力，蘋果已經(jīng)用事實證明這一點。這實際上意味著，彩電企業(yè)要想實現(xiàn)持續(xù)的盈利，必須把重點放在硬件建設上，不應對內(nèi)容、服務、廣告寄托不現(xiàn)實的期待。

樂視超級電視陷入虧損，根結(jié)在于其過度輕視硬件價值，不愿意在硬件上實質(zhì)性投入，導致硬件無法給企業(yè)帶來利潤，這是其盈利模式帶來的必然結(jié)果。把樂視電視和制造企業(yè)的產(chǎn)品放在一起對比，你一眼就能看出哪個是樂視的，哪個是彩電企業(yè)的，差別非常明顯。樂視的優(yōu)勢是是什么？是善于描繪一個“懸在空中的美好未來”，即講故事。

事實上，即使在內(nèi)容層面，樂視優(yōu)勢也不明顯。傳統(tǒng)彩電企業(yè)整合了多家內(nèi)容，而樂視只有它自己的內(nèi)容。

為什么樂視電視賣得那么便宜、宣傳力度那么大，銷量仍然只有主流彩電企業(yè)銷量的1/8―1/10？我相信大多數(shù)人此時已經(jīng)有了答案。今天，不少消費者已經(jīng)明白：不管事前付費（硬件制造商模式）還是事后付費（互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)模式），反正花的都是消費者口袋里的錢。對于消費者來說，買一臺好電視放在客廳才有尊榮感，而互聯(lián)網(wǎng)品牌給不了他們。

而且我發(fā)現(xiàn)一個十分有趣的事實，追捧新盈利模式的基本上都是中國企業(yè)，發(fā)達國家如美國、德國、日本的企業(yè)，反而反應平平。他們在干什么？他們在默默無聞地推進工業(yè)4.0，在重振美國制造。

有人說，沒有強大的內(nèi)容支持，蘋果手機將無法實現(xiàn)巨大的銷售與盈利。沒錯，但你不可以因此而得出“蘋果的盈利主要是內(nèi)容帶來的”結(jié)論。實際上，蘋果的設計理念是，用軟件為硬件銷售提供支撐。

今年以來，樂視超級電視的調(diào)子明顯放低，人們普遍認為，持續(xù)的虧損讓樂視的宣傳不再那么有底氣。

還有，樂視明顯加大線下實體店建設力度，越來越向傳統(tǒng)彩電企業(yè)模式靠攏。事實上，當昔日仇敵蘇寧、阿里擁抱在一起的時候，線上線下融合已成行業(yè)大勢，一味拒絕線下和一味拒絕線上一樣不理智。同理，過度夸大軟件的價值與堅決拒絕新盈利模式同樣愚蠢。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的盈利模式范文3

移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)形成，商業(yè)模式也初步建立，市場環(huán)境正在日趨規(guī)范和完善。從蘋果、奇虎360、阿里巴巴、百度等眾多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盈利模式來看，移動互聯(lián)網(wǎng)盈利模式方向基本是清晰的，概括起來，移動互聯(lián)網(wǎng)的盈利模式主要包括交叉補貼、內(nèi)容付費、前向/后向收費、平臺分成、廣告模式等五大方向。專注互聯(lián)網(wǎng)應用的途睿科技認為盡管移動互聯(lián)網(wǎng)盈利模式的方向基本是清晰的，但由于移動互聯(lián)網(wǎng)在我國的發(fā)展還處于起步階段，良好的盈利模式尚未形成，需要在實踐中不斷探索和創(chuàng)新。

那未來如何才能使移動互聯(lián)網(wǎng)的盈利?

1.移動網(wǎng)絡手機定位

手機天然具備定位功能比如GPS/CELL ID/WIFI等優(yōu)質(zhì)特性，移動定位業(yè)務將會存在著巨大的商機。基于目前較為普及的GSM/CDMA無線網(wǎng)絡覆蓋利用移動的塔基信號測算手機在塔基周圍的距離，結(jié)合經(jīng)偉度和電子地圖，標注手機詳細地址的方式，同時根據(jù)經(jīng)偉度又可以出三維地圖(谷歌圖)清楚的地方可以看到房子，可以精確度在10-50米范圍，未來隨著技術(shù)的進步精確度會更高，盈利的業(yè)務范圍包含：隱私保護，產(chǎn)業(yè)合作，業(yè)務透明度等

2.移動互聯(lián)網(wǎng)廣告

做為普通互聯(lián)網(wǎng)的盈利基礎之一的廣告，也會慢慢的向移動互聯(lián)網(wǎng)過渡，廣告無疑將掀起移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的全新變革，阿里巴巴投資UCWEB;騰訊、3G門戶推出手機瀏覽器等就是很好的證明。

3.移動社交網(wǎng)絡

手機因有這比電腦更隨意方便的溝通及特有的身份驗證，是SNS的發(fā)展具有先天的優(yōu)勢，目前火的不行的新浪微博就是一個很好的縮影，廣泛度越來越被人們所接受，雖然現(xiàn)在盈利上未見清晰，但未來盈利指日可待!

4.移動網(wǎng)絡搜索

前幾年成經(jīng)被各大搜索引擎公司關(guān)注的移動互聯(lián)網(wǎng)搜索，隨著目前智能手機的廣泛推廣，勢必成為用戶必備應用之一，猶如離不開互聯(lián)網(wǎng)的百度搜索。其手機的方便及隨心所欲的特征，盈利前景甚至高于互聯(lián)網(wǎng)搜索，比如搜吃搜喝的典型移動互聯(lián)網(wǎng)搜索應用

5.移動電子商務

去年安卓系統(tǒng)的風風火火為一大批電子商務企業(yè)帶來實質(zhì)性的收益，紛紛開發(fā)出自己的安卓版軟件，移動電子商務為用戶隨時隨地提供所需的服務、應用、信息和娛樂，它不但具有用小額支付、認證等功能，也利方便地選擇、比價、比如利用手機淘寶、購買充值卡、點卡、電子機票搜索、購買等。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的盈利模式范文4

那些主流的盈利模式

目前移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的主流盈利模式大概可以分為三類：廣告、IAP、Freemium。這三種盈利模式有各自的特點，在針對的收費人群以及收費策略上也各有不同。

廣告

應用內(nèi)嵌入廣告的盈利模式可以說是移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品使用的最普遍的一種盈利模式了，我們見到的一部分應用和大部分游戲均采用這種盈利模式。應用內(nèi)嵌入廣告的模式操作起來相對簡單，只要將廣告條放置在應用界面的固定位置(通常是頂部或底部)即可。同時，不同的應用還提供了不同的去廣告方式。有通過付費下載去廣告版應用來實現(xiàn)向厭煩廣告的一部分用戶收費的目的，也有較為溫和的通過求捐助的方式在博得用戶同情的基礎上提供去廣告服務。糗事百科的iPhone客戶端就是求捐助去廣告方式的一個典型的例子。

應用內(nèi)嵌廣告的方式缺點非常明顯。內(nèi)嵌廣告質(zhì)量參差不齊；大多數(shù)廣告與應用本身并不存在任何聯(lián)系；內(nèi)嵌廣告占用了用戶的可視空間，影響了用戶體驗；盈利效果并沒有想象中的那么好。雖然缺點明顯，但仍然有相當一部分移動互聯(lián)網(wǎng)公司采用廣告這種盈利模式，在無法為自己的產(chǎn)品找到更好的盈利模式之前，內(nèi)嵌廣告只能算作是一個權(quán)宜之計，無法長久維持。

IAP(In-App Purchase)

IAP(應用內(nèi)購買)的模式更多見于手機游戲中，提供購買的也基本上是游戲中需要花費的金幣或其他消耗品。其他也有應用嘗試采用IAP的盈利模式，前一陣App Store應用推薦榜上有名的Repix就是一個很典型的使用IAP盈利模式的應用。Repix中初始包含了十分有限的一小部分濾鏡畫筆提供給用戶進行體驗，而更多的濾鏡畫筆包則設定為內(nèi)購解鎖的形式。內(nèi)購模式的基本思路是在應用中將最基本的功能開放給用戶使用。一旦用戶對應用的功能產(chǎn)生了興趣或形成了初步的使用習慣之后，應用內(nèi)的內(nèi)購可為用戶提供高級功能或附加特性的解鎖服務。IAP模式對用戶的初期體驗依賴非常強烈，如果開放的基本功能不能很好地吸引用戶或給予用戶較好的使用體驗，很難再讓用戶進一步為這個應用花費更多金錢。

相比其它類型的應用，手機游戲使用IAP模式更為普遍，且效果相對來講也更好。游戲相對來說可以更輕松地使特定用戶群(即針對特定游戲類型的玩家)產(chǎn)生一定的黏性，同時也能更方便地利用游戲玩家的心理和性格軟肋，再設置適當?shù)膬?nèi)購價格，效果會明顯好于其他類型的應用。而工具類應用若不能很好地抓住用戶的根本需求，提供的內(nèi)購很難達到預期的效果，甚至會遭到用戶的詬病。IAP模式可以為移動互聯(lián)網(wǎng)公司帶來一定的收益，但這種收益并不穩(wěn)定，效果也不盡如人意。

Freemium

所謂Freemium模式，意思是通過一部分免費服務來吸引用戶，而后通過提供增值服務，將一部分免費用戶轉(zhuǎn)化為付費用戶。Freemium模式最常見于網(wǎng)盤、郵件客戶端、網(wǎng)絡相冊、云記事本以及網(wǎng)絡電話等多種不同類型的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。這種模式的有點非常明顯，免費服務可以在最大限度上給用戶最好的使用體驗，即使是免費用戶也可以很好地使用應用的絕大部分功能，當一部分免費用戶產(chǎn)生了足夠的黏性后，有更高需求的用戶自然會轉(zhuǎn)變?yōu)楦顿M用戶來享受增值服務。Freemium模式與IAP最大的區(qū)別就在于理念。IAP試圖通過限制較大部分的功能和附加屬性來強迫用戶付費，用戶使用這類應用時會有一種被綁架的感覺；而Freemium遵循的是“二八定律”，即80%的用戶均為免費用戶，僅有20%或更少比例的高端用戶會成為付費用戶。通過一個較長的使用過程，讓一部分用戶在毫無壓力或沒有被強迫感的基礎上自然地轉(zhuǎn)變?yōu)楦顿M用戶，花錢購買增值服務。因此這個使用這個模式的應用在初期有一個用戶積累的過程，在這個過程中幾乎沒有付費用戶產(chǎn)生。當用戶量積累到一定程度的時候，使用習慣也基本形成了，此時付費用戶量才會開始增長。而僅僅是一小部分的付費用戶為公司帶來的收入即可彌補初期階段提供免費服務帶來的前期支出。

Evernote作為成功應用Freemium模式的最典型案例，為互聯(lián)網(wǎng)公司樹立了很好的榜樣。用戶可以免費使用Evernote的絕大部分功能，但云端空間拓展以及諸如移動設備密碼保護等高級增值功能需要付費使用。Evernote的付費用戶比例并不高，但單月收入已經(jīng)讓很多互聯(lián)網(wǎng)公司望塵莫及了。Freemium模式目前被普遍認為是一種較好的互聯(lián)網(wǎng)公司盈利模式，同時也是最適合移動互聯(lián)網(wǎng)特點的一種盈利模式。

錢還能怎么賺

由于受到移動互聯(lián)網(wǎng)的特性的影響，針對移動互聯(lián)網(wǎng)的盈利模式也受到了一定的限制。在屈指可數(shù)的幾種盈利模式面前，互聯(lián)網(wǎng)公司真的沒有其他的選擇了嗎？下面有兩種思路，雖然并不一定適合所有類型的移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，但若能引發(fā)我們的思考，或許可以從中得到一些啟發(fā)。

長期以來，移動端產(chǎn)品帶來的收入大部分都來自于用戶，也就是說用戶需要為自己得到的一些服務付出金錢。而如果換一種思路，讓用戶得到一些而不是失去一些，同時從其它渠道得到收入，這樣既能讓用戶更容易接受，互聯(lián)網(wǎng)公司也可以從中盈利。

讓用戶得到而不是失去

“微差事”是前端時間上線的一個眾包形式的任務對接平臺APP，互聯(lián)網(wǎng)公司與其它品牌企業(yè)合作，將企業(yè)提供的勞務任務通過眾包的形式在APP中提供給用戶，而注冊用戶通過完成APP中提供的任務，領(lǐng)取差餉。

這個應用采用的眾包形式，實際上是通過讓用戶完成任務從而得到一定數(shù)額的獎勵，而公司的收入來自于與之合作的品牌企業(yè)。這種形式的一個優(yōu)點就在于用戶使用自己的零碎時間完成任務可以得到相應的獎勵。從用戶心理學的角度來看，得到永遠比失去更容易讓用戶接受，雖然同樣付出了一定的勞動，但由于是利用零碎時間去完成任務，同時也有任務獎勵作為持續(xù)激勵，大多數(shù)參與到其中的用戶并不會感到有壓力。從互聯(lián)網(wǎng)公司的角度來看，將盈利對象從用戶轉(zhuǎn)換成為合作的品牌企業(yè)，也將用戶需要付出的代價降到了盡可能低的等級，同時還在一定程度上提升了用戶忠誠度。

眾包形式多種多樣，包括最簡單的問卷調(diào)查也屬于眾包范疇。但利用眾包形式有一定的局限性，并不適合所有移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，但包含在其中的思想是值得我們思考的：讓用戶得到而不是失去的同時還能從中盈利，可以最大限度地減輕用戶付出金錢時的心理壓力，同時也在一定程度上提高了用戶忠誠度。將角度轉(zhuǎn)變一下，達到盈利目的的同時讓用戶也能得到一些東西，何樂而不為呢？

利用用戶的創(chuàng)意和智慧

同樣不向用戶索取金錢，而是利用互聯(lián)網(wǎng)非常容易獲取的資源——群體智慧，來創(chuàng)造價值乃至利潤，也是探索盈利模式的一個方向。由于互聯(lián)網(wǎng)信息傳播的特性，群體智慧是非常容易獲取的一類資源。在倡導互助和分享的環(huán)境下，用戶的創(chuàng)意和智慧可以最大限度地被利用起來。

以糗事百科為例，網(wǎng)站與優(yōu)酷合作推出的原創(chuàng)搞笑視頻大賽就是利用用戶創(chuàng)意和智慧的一個很好的方式。事實上類似這樣的比賽形式的活動在互聯(lián)網(wǎng)上面非常多，但我們往往被一些固有的思想限制住了。只有實實在在的從用戶兜里掏出來的錢才是價值嗎？海量用戶發(fā)揮創(chuàng)意和智慧所創(chuàng)造的價值的意義要遠遠高于他們口袋里的鈔票。

換一個角度思考，要求用戶去分享一個創(chuàng)意或者貢獻一點個人智慧要遠比千方百計讓用戶從口袋里掏出鈔票更容易，因為從心理學角度來看，付出類似創(chuàng)意或者智慧這類虛擬事物的心里代價要比付出包括金錢在內(nèi)的現(xiàn)實物品小得多。通過一定的方法將這種虛擬價值轉(zhuǎn)化為實體價值是需要思考的問題，但很明顯有不少互聯(lián)網(wǎng)公司已經(jīng)邁出了第一步。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的盈利模式范文5

通俗地講，網(wǎng)絡營銷就是通過網(wǎng)絡做生意。凡是以互聯(lián)網(wǎng)為主要手段開展的營銷活動都可以稱之為網(wǎng)絡營銷，它可以使企業(yè)瞬間融資上億元，可以培養(yǎng)企業(yè)的潛在客戶，可以創(chuàng)造風險投資的奇跡。但是，正像《決勝網(wǎng)絡營銷》的作者劉興發(fā)所說的那樣：“如果你愛他，就讓他投資互聯(lián)網(wǎng)，因為那里是天堂；如果你恨他，也讓他投資互聯(lián)網(wǎng)，因為那里是地獄。”劉興發(fā)說：“今天，我們談互聯(lián)網(wǎng)，論網(wǎng)絡營銷，用這首詩形容起來非常貼切。”這足以說明網(wǎng)絡營銷具有高風險和高回報的特點。

誠然，互聯(lián)網(wǎng)以及網(wǎng)絡營銷創(chuàng)造了“從一文不名到 5 800 萬美元身價”的奇跡，創(chuàng)造了阿里巴巴、新浪、網(wǎng)易等等決勝千里的神話。但是，作為中小企業(yè)管理者，一定不能僅看到別人在賺錢，看不見更多的人在燒錢、在賠錢。在互聯(lián)網(wǎng)的決戰(zhàn)中倒下去的是千軍萬馬，成功者是鳳毛麟角。歸根結(jié)底一句話，誰重視財務管理，誰按經(jīng)濟規(guī)律辦事就勝出；誰忽視財務管理，一味追求技術(shù)，誰就被淘汰。互聯(lián)網(wǎng)和網(wǎng)絡營銷就是大浪淘沙。

本文首先探討網(wǎng)絡營銷中易被忽略的財務管理問題；其次是加強網(wǎng)絡營銷中財務管理的幾點設想。

一、網(wǎng)絡營銷中易被忽略的財務管理問題

（一）盈利模式的管理問題

所謂盈利模式問題，就是怎樣賺錢的問題。這是運作一家網(wǎng)絡公司最重要的問題。可就是這樣一個極其重要的問題，一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)卻不明確。就是說，他們沒有一個明確的盈利模式。用老百姓的話說，他們不知道自己的企業(yè)是怎樣賺錢的。

這方面的案例可以隨手拈來。例如，作為中國第一個互聯(lián)網(wǎng)接入服務商，瀛海威曾經(jīng)是赫赫有名的，但其輝煌的歷史僅僅不到兩年，1995 年 5 月創(chuàng)立，1996 年就被收購，1997 年出現(xiàn)大虧損，1998 年創(chuàng)始人辭職，接著就被工商部門吊銷了營業(yè)執(zhí)照。究其原因，創(chuàng)始人主張的“百姓網(wǎng)”推出的《網(wǎng)上中國》都是沒有財務價值的，投資的三千萬元輕而易舉地打了水漂。創(chuàng)始人沒有認真策劃過公司的盈利模式。再比如，健康863 網(wǎng)兩年用光了 5 個億，當時曾號稱“將在 10 年內(nèi)斥資 50 個億打造世界上最大的健康傳媒”，然而，只用了短短1 年 9 個月的時間，這個夢想就破滅了。究其原因有兩個，一個是沒有成本觀念，一直都在燒錢；二是沒有明確的盈利模式。類似的案例有很多，在此就不一一列舉了。

按照現(xiàn)代財務管理理論，企業(yè)就應該是一個盈利性的經(jīng)濟組織，如果不能盈利，就沒有存在的必要了。作為一個盈利性的經(jīng)濟組織，必須有一定的盈利方法即賺錢的方法，這就是盈利模式。目前，我國IT產(chǎn)業(yè)有三種盈利模式，即：承包模式、通用產(chǎn)品模式和運營商模式。網(wǎng)絡營銷模式就更多了，但還沒有人總結(jié)過共有幾種。無論哪一種盈利模式，其設計、策劃的過程都屬于財務管理的重要內(nèi)容。

根據(jù)財務管理的理論，財務管理的目標有三種觀點：利潤最大化、每股利潤最大化、企業(yè)價值最大化。無論是哪種觀點，作為企業(yè)都必須盈利；否則，企業(yè)就無法生存。有了利潤，才談得上“最大化”問題。每股利潤的大小決定了企業(yè)股票價值的高低，企業(yè)股票的價值決定了企業(yè)的價值。“企業(yè)價值最大化”意味著不僅有利潤還要最大化。

上述在網(wǎng)絡營銷中失敗的典型案例，都是由于他們忽略了盈利模式和企業(yè)財務目標所造成的。他們運營企業(yè)卻不知道企業(yè)價值是由利潤決定的。

（二）風險管理問題

根據(jù)財務管理的理論，風險一般是指某一事件其結(jié)果的不確定性。企業(yè)財務活動幾乎都是在一定風險條件下進行的；離開風險因素就無法正確評價企業(yè)的財務活動。企業(yè)在財務活動中面臨著各種各樣的風險，歸結(jié)起來可分為籌資風險和投資風險。籌資風險是指企業(yè)由于負債籌資而引起的到期不能償還債務的可能性；投資風險是指企業(yè)投資獲得的資產(chǎn)（包括實物資產(chǎn)、金融資產(chǎn)和無形資產(chǎn)）由于市場和經(jīng)營等因素，所帶來的投資效益不確定性和蒙受經(jīng)濟損失的可能性。

風險管理是財務管理的一項重要內(nèi)容，財務管理對風險進行了各種分類，比如可以按風險的規(guī)避程度分為系統(tǒng)性風險和非系統(tǒng)性風險，并對不同類型的風險采取不同的管理決策，以求對系統(tǒng)性風險進行規(guī)避，對非系統(tǒng)性風險盡可能消除。可見，風險管理對企業(yè)的經(jīng)營是很重要的。但是，就是這樣一個重要問題，在網(wǎng)絡營銷中常常被忽視。原因是企業(yè)高層領(lǐng)導或網(wǎng)絡營銷創(chuàng)始人根本不具備財務管理經(jīng)驗，沒有理財意識和風險意識。筆者根據(jù)《決勝網(wǎng)絡營銷》提供的部分網(wǎng)絡公司創(chuàng)始人簡歷編制的失敗網(wǎng)絡公司創(chuàng)始人知識結(jié)構(gòu)一覽表（見表 1），供大家參考。

從表1可見，三位失敗慘重的網(wǎng)絡公司創(chuàng)始人都對財務管理不精通，都沒有風險意識，更談不上規(guī)避風險的策略。于是，他們創(chuàng)立的公司、他們運作的網(wǎng)絡營銷都失敗了。由此可見，一個網(wǎng)絡營銷的主要決策者必須精通財務管理，他可以在技術(shù)上沒有那么精通，但他不能不精通財務管理。這是決定公司成敗、決定網(wǎng)絡營銷成敗的關(guān)鍵因素。2011 年 2 月的《程序員》中講了九個人的創(chuàng)業(yè)故事，非常令人感動。他們中間有的人是曾經(jīng)插隊的知青；有的人長期漂流海外；有的是白領(lǐng)宅男；有的似乎在跳槽和創(chuàng)業(yè)間不斷地迭代；有的還是外國人眼中的活雷鋒。創(chuàng)業(yè)的故事各不相同，但是，有一點是共同的：他們對資本的運作、財務管理、風險投資懂得比較少，所以，走了一些彎路。如果他們能有一個理解他們的技術(shù)創(chuàng)新、有財務管理經(jīng)驗的助手或是合伙人，他們成功得會更早一點。搞技術(shù)的人做技術(shù)工作可以得心應手，但是，籌集資金和投資管理比較困難。以后電子商務人才的培養(yǎng)應該考慮到理財知識的學習。要運營一個網(wǎng)站或是網(wǎng)店，只懂得計算機技術(shù)是不夠的，應該懂得一些財務管理知識，明白怎樣進行企業(yè)資本的運營，采取怎樣的手段取得盈利，只有這樣才更加容易成功。九個程序員在創(chuàng)業(yè)的過程中有一個共同的體會：需要找一個有財務管理經(jīng)驗的、值得信賴的合伙人。架勢無限的CEO 說：創(chuàng)業(yè)需要兩個必備的條件———資金和銷售，而對于技術(shù)出身的創(chuàng)業(yè)者而言，資金的取得和銷售都比較生疏，如果具備一定的理財技能就會事半功倍。

（三）資金成本的管理問題

網(wǎng)絡營銷是利用互聯(lián)網(wǎng)做生意，做生意不僅是把貨物賣出去，也不僅是提供好的服務，它還包括籌資和投資。因此，需要對資金成本進行管理。所謂資金成本是指企業(yè)為籌措和使用資金而付出的代價。從廣義上講，企業(yè)無論是籌集和使用長期資金還是短期資金都要付出代價，都需要進行管理。但在日常的資金成本管理中一般指狹義的資金成本管理，即僅指為籌措和使用長期資金而付出的代價。

資金成本包括使用資金的費用和籌措資金的費用兩部分內(nèi)容。資金使用費用是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營、投資過程中使用資金而支付的費用，如向股東支付的股利、向債權(quán)人支付的利息等。資金籌措的費用是指企業(yè)在籌措資金過程中而支付的費用，如付給銀行的手續(xù)費等。資金成本關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，是企業(yè)籌資的重要依據(jù)，也是投資管理的重要標準。企業(yè)在制定籌資決策和投資決策時，必須正確估算自己的資金成本。企業(yè)的理財目標是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，同時，也是使資金成本最小化。可見，資金成本對于企業(yè)財務管理是何等重要。但是，許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)根本無視企業(yè)的資金成本，為了實現(xiàn)網(wǎng)絡銷售計劃、擴大經(jīng)營規(guī)模、提高點擊量而不計成本，結(jié)果在燒錢中血本無歸。比如有人總結(jié) 8848 失敗的原因時就說過，投資人對8848 的核心業(yè)務沒有堅持下去，沒有按照企業(yè)的核心優(yōu)勢去發(fā)展，而是跟著“流行”轉(zhuǎn)，將 8848 原有的資源消耗光了，最后失去了優(yōu)勢。可見8848 的經(jīng)營管理者根本沒有“資金成本”的思想，銷售收入排名第一也避免不了失敗的命運。不僅是 8848，其他互聯(lián)網(wǎng)運作失敗的網(wǎng)絡公司也一樣是資金成本管理方面的失敗者。

資金成本是企業(yè)選擇籌資方式的依據(jù)，是企業(yè)進行資金結(jié)構(gòu)決策的依據(jù)，是評價投資項目、比較投資方案和進行投資決策的客觀標準。由于 8848公司不重視資金成本問題，因此就談不上有好的投資決策和籌資決策，失敗已成為必然。資金成本率是表示資金成本的常見指標。一般公式是：K=D/P- F×100%式中：K為資金成本，D為用資費用，P為籌資數(shù)額，F(xiàn)為籌資費用。

企業(yè)在進行投資時，應該將投資報酬率與資金邊際成本進行比較，前者大于后者，則投資方案可取；否則不可取。

（四）財務計劃和財務報告問題

據(jù)筆者調(diào)查了解，以上提及的瀛海威、8848、博客網(wǎng)都不重視財務計劃和財務報告的編制工作，更談不上財務報表和財務計劃指標的對比分析。而財務計劃是關(guān)于企業(yè)未來一定時期內(nèi)全部經(jīng)濟活動各項目標行動計劃及相應措施的預期數(shù)值說明，是全面預算管理的核心部分，它和其他預算聯(lián)系在一起，形成一個數(shù)字相互銜接的整體。

現(xiàn)代企業(yè)管理系統(tǒng)應該是生產(chǎn)運營、市場銷售、財務管理三位一體的模式，而全面預算管理始終貫穿其中，成為現(xiàn)代企業(yè)有效的科學管理方法。可以說，優(yōu)秀的企業(yè)應該是市場運作、生產(chǎn)運營和財務管理的巨人，而以上提到的瀛海威、8848、博客網(wǎng)都曾經(jīng)是銷售上的巨人，但始終是財務管理上的矮人，這種企業(yè)無法獲得最后的成功。

二、加強網(wǎng)絡營銷中財務管理的幾點建議和設想

（一）盈利模式策劃同步于網(wǎng)絡營銷策劃

當企業(yè)開始網(wǎng)絡營銷策劃的時候，應該同時策劃網(wǎng)絡營銷的盈利模式，并對盈利模式的可行性進行研究。選擇較好的盈利模式是企業(yè)生存的根本。從互聯(lián)網(wǎng)進入中國幾十年的歷史看，自誕生了騰訊、百度、阿里巴巴、搜狐、新浪、網(wǎng)易、攜程、盛大等市價過億甚至上百億的網(wǎng)絡上市公司的歷史看，沒有一家公司不重視盈利模式的策劃。

目前互聯(lián)網(wǎng)即將告別創(chuàng)業(yè)的時代，互聯(lián)網(wǎng)的激烈競爭中已經(jīng)產(chǎn)生了寡頭壟斷，且這些壟斷已經(jīng)格局穩(wěn)定，要加入其中分享盈利很困難，特別對中小企業(yè)而言，更是如此。所以，中小企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)進行網(wǎng)絡營銷是比較現(xiàn)實的，關(guān)鍵是要選擇好盈利模式。

（二）風險管理貫穿于網(wǎng)絡營銷始終

在網(wǎng)絡營銷業(yè)務中，要自始至終關(guān)注風險管理，要對企業(yè)風險進行分類，對每類風險進行分析。在權(quán)衡利弊中，選擇風險小收益大的營銷模式。

（三）資金成本的管理要貫穿于籌資和投資的全過程

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的盈利模式范文6

關(guān)鍵詞 門戶網(wǎng)站 發(fā)展 盈利 戰(zhàn)略門戶網(wǎng)站是指通向某類綜合性互聯(lián)網(wǎng)信息資源并提供有關(guān)信息服務的應用系統(tǒng)。根據(jù)門戶網(wǎng)站所提供信息服務的特點，可將其分為綜合型門戶網(wǎng)站與垂直型門戶網(wǎng)站兩大類。垂直型門戶網(wǎng)站主要靠提供某特定行業(yè)的信息、服務獲得盈利。本文側(cè)重對綜合型門戶網(wǎng)站的發(fā)展歷程和盈利策略進行分析，從而為未來門戶網(wǎng)站的發(fā)展提供參考。

1 門戶網(wǎng)站的發(fā)展歷程按門戶網(wǎng)站提供的主流服務的不同，可將其發(fā)展過程歸納為以下幾個階段（見圖1）：第一階段，檢索服務階段。此階段互聯(lián)網(wǎng)剛剛興起，門戶網(wǎng)站主要提供搜索服務和網(wǎng)絡接入服務，引導網(wǎng)民利用互聯(lián)網(wǎng)的信息資源。第二階段，內(nèi)容服務階段。此階段互聯(lián)網(wǎng)規(guī)模不斷擴大，側(cè)重信息內(nèi)容提供服務的門戶網(wǎng)站開始成為市場主流，憑借其“內(nèi)容優(yōu)勢”，吸引用戶注意、提高網(wǎng)站瀏覽量，通過網(wǎng)絡廣告盈利。但盈利模式過于單一，使其盈利能力較弱，難以承擔市場風險。第三階段，多元化服務階段。此階段互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進步迅速，網(wǎng)絡用戶需求漸趨多元化，門戶網(wǎng)站開始提供包括網(wǎng)絡游戲、電子商務、短信彩鈴、網(wǎng)絡社區(qū)等多樣化的服務。目前，隨著web2.0的推廣與應用，互聯(lián)網(wǎng)開始進入整合時期，門戶網(wǎng)站將更為注重為用戶提供個性化的服務，如博客、空間、播客、社區(qū)等。

2 綜合型門戶網(wǎng)站的盈利分析門戶網(wǎng)站作為商業(yè)型網(wǎng)站，盈利是其核心目標。本文從利潤指標、盈利模式構(gòu)成要素及發(fā)展戰(zhàn)略三方面對四大綜合型門戶網(wǎng)站“新浪、網(wǎng)易、搜狐、tom在線”進行比較分析，探知影響門戶網(wǎng)站持續(xù)盈利的因素及其獲得競爭優(yōu)勢應采取的策略。

2．1 從利潤指標進行分析基于利潤相關(guān)指標對四大綜合型門戶網(wǎng)站進行比較（見表1），可以看出，在收入和利潤水平上，新浪2005年度有所下滑，搜狐略有上升，網(wǎng)易和tom在線則獲得較快增長；網(wǎng)絡廣告仍是新浪、搜狐收入增長的主要來源，tom在線依靠無線互聯(lián)網(wǎng)服務獲得了可觀收入，網(wǎng)易則憑借網(wǎng)絡游戲獲得了豐厚收益，并搶得門戶網(wǎng)站的“頭把交椅”。四大門戶網(wǎng)站在業(yè)務上有不同的側(cè)重，從盈利指標來看，在無線互聯(lián)網(wǎng)服務、網(wǎng)絡游戲等商業(yè)模式的挑戰(zhàn)下，廣告商業(yè)模式的市場影響力趨于平緩。

2．2 從盈利模式的構(gòu)成要素分析盈利模式是指企業(yè)通過一系列業(yè)務流程創(chuàng)造價值，形成產(chǎn)品或服務流、資金流、信息流，并從客戶獲取收益的商業(yè)系統(tǒng)。盈利模式的核心是利潤，其基本構(gòu)成要素是：利潤點、利潤對象、利潤源、利潤杠桿和利潤屏障（見圖2）。

（1）利潤點：指企業(yè)獲得利潤的產(chǎn)品或服務。產(chǎn)品或服務必須針對客戶需求。各大綜合型門戶網(wǎng)站的產(chǎn)品或服務基本上都包含網(wǎng)絡廣告、收費郵箱、手機無線業(yè)務（短信、圖鈴、彩信等）、網(wǎng)絡游戲、網(wǎng)上商城等，但各大門戶有所側(cè)重。

（2）利潤對象：指客戶。企業(yè)應著力分析并發(fā)掘現(xiàn)有的及潛在的客戶需求，注重對客戶的個性化服務。綜合型門戶網(wǎng)站面向各個年齡層次、各種職業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)用戶，網(wǎng)站設置多種欄目、提供多種服務來吸引不同類型的用戶。相對而言，網(wǎng)易、tom在線對年輕用戶更具吸引力，新浪、搜狐則更受成熟、理性用戶的青睞。

（3）利潤源：指獲取收入的渠道方式。企業(yè)應不斷擴展其市場和營銷渠道。從收入獲取渠道來看，網(wǎng)絡運營商是門戶網(wǎng)站主要的信息和服務的宣傳、發(fā)行和交流平臺；支付可在電子中間商（電子支付）、移動運營商（手機支付）完成，在線下也設有充值網(wǎng)點。但與各大門戶合作的網(wǎng)絡運營商、電子中間商、移動運營商分布廣，種類多，不盡相同，工作流程也有差別。

（4）利潤杠桿：指為吸引客戶、獲取收入采取的相關(guān)活動，對企業(yè)的關(guān)鍵活動起到了輔助作用。綜合型門戶網(wǎng)站為吸引用戶，樹立網(wǎng)站形象，廣泛開展了與網(wǎng)站價值創(chuàng)造相關(guān)的活動。如全面、熱門的新聞資訊、免費郵箱、搜索服務、網(wǎng)上交互空間（論壇、交友、聊天室、社區(qū)等）、圖片等大量免費增值服務，但品牌各異，有新浪愛問、網(wǎng)易泡泡、搜狐nba中國官方網(wǎng)、tom在線寬頻等，還通過線下舉辦活動或提供贊助，集聚網(wǎng)站人氣。

（5）利潤屏障：指企業(yè)為防止其他競爭者掠奪其利潤采取的措施。綜合型門戶網(wǎng)站提供多樣化的綜合型服務，具有較強的規(guī)模經(jīng)濟效應；且由于市場容量有限，許多成熟用戶對網(wǎng)站已形成一定的習慣與忠誠度，因此，對新進入者來說行業(yè)進入門檻較高，風險較大。盡管如此，騰訊、貓撲等網(wǎng)站仍然進入姿態(tài)強勁，門戶網(wǎng)站的競爭愈趨激烈。在綜合型門戶網(wǎng)站的盈利模式同質(zhì)化現(xiàn)象明顯的背景下，門戶網(wǎng)站必須著力實現(xiàn)差異化，建立利潤屏障。現(xiàn)今，網(wǎng)易的網(wǎng)絡游戲存在一定技術(shù)壁壘；tom在線與skype形成了聯(lián)盟合作壁壘。

2.3 從發(fā)展戰(zhàn)略進行分析在激烈競爭中，四大門戶借助各自的資源和優(yōu)勢，提出了各自的發(fā)展戰(zhàn)略與思路。①新浪致力于擴展旗下的五大業(yè)務主線，包括網(wǎng)絡新聞及內(nèi)容服務的新浪網(wǎng)（）、移動增值服務的新浪無線（sina mobile）、社區(qū)及游戲服務的新浪熱線（sina online）、搜索及企業(yè)服務的新浪企業(yè)服務（）、網(wǎng)上購物服務的新浪電子商務（sina e-commerce）。目前，上海盛大網(wǎng)絡公司是新浪的最大股東，業(yè)界對這兩大巨頭能否實現(xiàn)業(yè)務整合和優(yōu)勢互補正翹首以待；②網(wǎng)易在互聯(lián)網(wǎng)應用、服務及技術(shù)開發(fā)方面保持著業(yè)界領(lǐng)先。它通過oem的方式借google、搜房網(wǎng)等來豐富自己的產(chǎn)品線，而更專注于自身核心能力的塑造，特別是對大型網(wǎng)絡游戲的自主開發(fā)與經(jīng)營；③搜狐提出建立“2c”模式，即企業(yè)客戶業(yè)務線（corporate business）和個人用戶業(yè)務線（consumer business）。2003~2004年間，搜狐并購了青年社區(qū)、網(wǎng)絡游戲門戶、房地產(chǎn)網(wǎng)站、手機增值服務提供商.cn以及“圖行天下”五大公司，試圖打造最全面的網(wǎng)絡資產(chǎn)組合和網(wǎng)絡服務平臺；④tom在線開拓了跨媒體平臺與電信增值業(yè)務相結(jié)合的新型門戶網(wǎng)站模式，形成其在移動增值業(yè)務上的特色和競爭力。tom在線正與skype合作搭建tom-skype平臺，并與umpay結(jié)成策略，以期捕獲長遠商機。

3 綜合型門戶網(wǎng)站未來的發(fā)展策略3．1 獲得更多互聯(lián)網(wǎng)用戶的關(guān)注，是獲得盈利的基礎任何商業(yè)模式的利潤均來源于客戶，從根本上講，客戶是門戶網(wǎng)站的中心，吸引客戶的關(guān)鍵就在于分析能給客戶帶來何種價值，然后采取相應策略來實現(xiàn)這些價值。綜合型門戶網(wǎng)站應充分發(fā)揮網(wǎng)絡效應，吸引更多用戶關(guān)注，提高網(wǎng)站的瀏覽量和點擊率是其盈利的前提。

3．2 在多樣化基礎上尋求差異化，是獲得盈利的保證門戶網(wǎng)站的盈利模式經(jīng)歷了從單一化向多樣化的發(fā)展過程。面對互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容與商務整合時期的到來，各大門戶應基于多樣化服務的廣闊平臺，分析用戶需求，細分市場領(lǐng)域，進一步抓住核心用戶，挖掘潛在客戶，提供個性化、差異化的服務。將多樣化與差異化結(jié)合，利用差異化建立利潤屏障，從而獲得行業(yè)競爭優(yōu)勢。

3．3 追求創(chuàng)新、提升核心競爭力，是獲得盈利的條件網(wǎng)絡經(jīng)濟存在可復制性，一個好的盈利模式容易被模仿；互聯(lián)網(wǎng)上成熟的信息服務可替代性強，用戶的選擇范圍廣，轉(zhuǎn)換成本不高。要想維持客戶的忠誠度、形成客戶對網(wǎng)站的品牌認知，必須追求思路上、技術(shù)上、戰(zhàn)略上的不斷創(chuàng)新，通過不斷深度挖掘已有的盈利點、培養(yǎng)產(chǎn)生新的盈利點來避免門戶網(wǎng)站盈利模式的同質(zhì)化現(xiàn)象，形成門戶網(wǎng)站的核心競爭力。只有這樣才能使網(wǎng)站在激烈的市場競爭中實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

3．4 整合資源，尋求聯(lián)盟合作，是獲得盈利的手段網(wǎng)絡環(huán)境下，信息處于大而無量狀態(tài)，產(chǎn)品服務開發(fā)需要大量人力、財力和物力。任何一個綜合型門戶網(wǎng)站所能控制和掌握的信息、技術(shù)和資源都是有限的。因此，資源整合能力成為企業(yè)發(fā)展的核心能力，它為門戶網(wǎng)站的盈利模式創(chuàng)造新的發(fā)展契機。事實上，在資源整合的過程中企業(yè)產(chǎn)生利潤的可能和手段會更多。門戶網(wǎng)站不僅應加大企業(yè)內(nèi)部資源的整合，還應積極尋求與其他企業(yè)合作，借助其他企業(yè)的技術(shù)、客戶、資本等優(yōu)勢，擴大業(yè)務量，形成資源優(yōu)勢互補，產(chǎn)生系統(tǒng)效應，以獲得更大的競爭優(yōu)勢。

4 結(jié)語基于以上分析，得出綜合型門戶網(wǎng)站的發(fā)展已進入成熟期，其盈利前景非常廣闊。與此同時，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中各網(wǎng)站間為爭奪用戶、獲取盈利，其間的競爭與博弈十分激烈。因此，在為用戶提供多樣化信息與服務的平臺的基礎上，尋求網(wǎng)站的差異化、特色化，抓住關(guān)鍵盈利點，加強合作，不斷創(chuàng)新，形成核心競爭力，將是綜合型門戶網(wǎng)站下一階段發(fā)展的重要目標。

參考文獻

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