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三級人力資源管理范文1

關鍵詞 企業管理 人力資源 機制

中圖分類號：F272 文獻標志碼：A

一、引言

現代企業管理的核心其實在于對企業資源的管理與利用，而毫無疑問，人力資源是現代企業中最為重要的資源，如何將有限的人力資源最大化科學利用是每個企業不得不關注的大事，與企業的存亡與發展息息相關，這一點對于中小企業這種人力資源尤其有限的組織尤其重要。人力資源的管理說到底是對于企業各種機制的制定與調整，機制的完善與否直接制約著企業人力資源的開發與利用，因此，欲優化企業人力資源管理，必先高度重視企業各項機制的建立與健全。

二、當前我國企業人力資源管理存在的主要問題

（一）缺乏合理的人才選拔機制。

長久以來，我國企業對于人才的選撥整體上是較為保守的，對于人才的穩定性常常擺在第一位，其次關注的便是他們的資歷與學歷，而往往忽視了人才的實際操作能力及創新能力。選撥而出的人才較易出現能上不能下的尷尬局面，也間接導致一些有作為、有素養、有創新想法的人才的流失與淪落。

（二）缺乏有效的激勵機制。

不少企業對于激勵的理解不夠成熟，激勵其實并不代表較高的工資和較高的獎金，這樣的激勵制度只會讓更多平庸的職員得到滿足。目前這種激勵現狀的出現與管理基礎的薄弱也有關系，企業內部的各種關系復雜，職員的加薪、晉升等透明度不夠，也缺乏規范有力的機制來保證這種透明度，使得職員對于企業容易產生抵觸情緒。

（三）缺乏健全的培訓機制。

健全的培訓機制是企業長久健康發展必不可少的，在歐美國家的企業總支出里面，企業人力資源培訓的支出平均占到了7%左右，而在我國這個數字只有不到1% ，這說明我國普遍對于培訓機制的不重視，領導層往往將培訓視為一種簡單的成本支出而并非一種投資行為，這種做法想法長此以往的后果便是本企業人力資源的結構嚴重不均衡，人才容易斷層。

三、三項機制的建立與健全

（一）建立科學的人員招聘和選拔機制。

企業應當建立起科學的人才招聘方法，更多的注重人才考核情況，尤其是在招聘的時候的面試情況，科學合理的設計面試環節，綜合考慮應聘者的能力與學歷、特點與職位之間的關系，真正將適當的人才運用到適當的崗位上去，要做到這一點其實并不容易，目前許多企業為了實現這個目標便采取了輪崗制度，將新招聘的人才進行一定的培養后，使其到企業各部門輪流實習一定的時期，綜合評價其表現后便可對其適宜的崗位有一定的結論，這種方法是值得推廣與借鑒的，但更應該使這種方法成為企業招聘和選撥機制的一部分，有法可依，有規可循。此外，在特殊人才引進、內部人力資源流動等方面也應當有相應的機制，杜絕人才選撥的多重標準，這樣才能使得高端人才配置效益最大化，內部流動才能成為人力資源的良性循環，創造出適宜人才發揮才能的良好環境，有效提高職員的業務能力，使得企業人力資源管理變主動為被動，高效而輕松的完成人力資源調配。

（二）健全企業激勵機制。

第一，制定科學適宜的薪酬體系，誠如前文所言，健全的激勵機制并不是說就是越高的薪酬越好，要充分的調研了同行業類似崗位并參考人才市場的供需情況才能有定論，薪酬體系必須要有科學的薪資管理辦法，最主要是體現功酬相當、功大多得的分配原則，同時兼顧承擔責任與風險及崗位權限高低等方面的原則，這樣才能使得職員有工作的積極性和創新性，能有效避免內部的人才流失并對外部人才有一定的吸引力，發揮工資的杠桿調節作用。

（三）建立合理的人員培訓機制。

高質量的人力資源是企業經營管理的基礎，而招聘只能獲得企業的普通人力資源，那些對企業發展起到關鍵作用的中層管理干部絕對不是簡單招聘進企業的，這些中堅力量對于企業有著一定的情感，對于企業經營的領域有一定的理解，而培養這些的重要方法便是培訓，培訓其實是企業各方面投資中風險最小受益最大的戰略性投資。合理的培訓機制不僅僅能加強職員的相關能力，更能通過培訓使得職員對于企業了解更深，認同感更強，從客觀上來講，也使得職員在企業內部的價值遠遠高于其在企業外部的價值，則職員必定選擇與企業的發展緊密聯系起來，這才是合理的人員培訓機制應該擁有的效果。

四、結語

企業的機制從不同的側面影響和制約著企業人力資源的開發和利用，欲優化企業人力資源管理，則應該從機制方面入手，加強三項機制的運用，建立健全各項機制，才能創造出有利于人才脫穎而出的和諧環境，實現資源與環境的良性互動。我國中小型企業的管理者尤其應當從思想上轉變觀念，改良文化創新管理，重視人才的開發和培訓，加強企業激勵機制的同時創造激勵的企業文化環境，這樣才能全面提高中小企業的經營管理水平，促進中小企業的進步和發展。

（作者單位：興安熱電有限責任公司）

注釋：

三級人力資源管理范文2

在企業管理中，人力資源管理與運營管理，再加上營銷管理，構成了企業管理的三大版塊。我們要理解的是，當企業確定組織機構，招募到合適的人才后，企業就可按部就班地運作起來，采購原材料，把原材料加工成半成品或者成品，然后通過營銷人員、商店或者銷售機構讓企業生產的產品送到顧客手中。這其中還有各種各樣的職能管理，如采購管理、研發管理、質量管理、物流管理、信息管理、生產管理、品牌管理、客戶關系管理、銷售管理等等。但總的說來，嚴格意義上的企業管理就是由人力資源管理、運營管理、營銷管理三大管理組合而成。各種職能管理是隸屬于這三大管理。而人力資源管理是主要對員工的管理，在現代化管理中突顯出其重要性，彰顯出“以人為本”的現代管理理念。

人力資源的重要，是因為它是對“人”這一活性要素與主導要素的管理。它的職能包括：人員的計劃與預測工作、招募甄選、錄用后的安排、上崗引導與培訓、工作績效考核、員工薪酬與福利管理、員工的晉升與調動、勞資關系管理。對于人力資源職能方面，我不用多介紹，相信學習人力資源管理或者從事人力資源管理的人都知道這些，我要管理企業的管理者要謹記的是人力資源管理工作中一些很容易忽視的地方。

在人力資源管理中，一般的情況是通過人力市場招聘會、或者校園招聘會，又或者是員工推薦，又或者是專業人才供給機構，又或者是網絡招聘來招募員工。但這些招聘員工的方法，招聘會成本最高，員工推薦又怕形成企業幫派勢力，網絡招聘又怕招不到合適的對象。員工供給機構又是自己企業的正式員工，不好管理，總沒有完美的招聘方法。成本最低的是網絡招聘，雖說現在是互聯網時代、信息網絡社會，但還是有很多企業前怕狼，后怕虎，不敢用網絡招聘員工。要謹記的第一點是：招聘少量員工，用網絡招聘或者員工推薦較好。招聘大量員工，還是在大型招聘會去招。在招聘會上，最主要是收集想加入本企業的人才意向，千萬不要在招聘會上搞面試。有些人力資源管理人員很神，在眾多擁擠，暄囂雜亂的招聘會環境中竟然能三言二語就能識別出企業需要的人才，比上帝還神！一個不能使人專注的環境中，能發現與區別人才與非人才，那真是自欺欺人，自以為是，掩耳盜鈴了。對那些神人，我只能說其愚蠢，不會說其才干驚人。這些神人，是對人才與企業極端不負責任的。識別與考察人才是一個比較復雜的工作，不是三言二語能辨別的。所以，我們在招聘員工時，對人才的面試，要在一個安靜的環境里進行。要設計好面試與考察所要問的問題。這樣就能比較全面地分析應聘人才，找到自己企業需要的對象。企業完全可以這樣做，在大型招聘會收集應聘方的簡歷等個人資料，然后回企業，采用排除方法，選擇與確定合適條件的對象，打電話通知對方面試。企業招聘方組織面試小組進行面試。4人組的面試官小組是比較合適的。每位面試官應該面前都應有一張人才評價評分表。然后對其各個方面的表現給予評價分。再然后綜合評價分，除以面試官人數，得出平均評價分。以平均評價分的優劣來選擇企業所需的人才。為什么要這樣做？因為有一種管理心理學效應叫“類我效應”，這種效應對跟自己類似的人，比較認同與接納。對跟自己不類似的人排斥。也就是面試官會對跟自己類似的應聘人才表現出高的評價，對跟自己不類似的應聘人才表現出低的評價。所以，如果要一個面試官去招聘應聘人才的話，他或她會招自己所喜歡的，不管企業的實際需要。人力資源管理人員是為企業的需要與長遠發展選才，而不是為自己的喜好而選才。為企業選才者，是合格與稱職的人力資源管理工作者，為自己的喜好選才，是不合格與不稱職的人力資源管理工作者。

對于招聘會招聘與網絡招聘，完全可以采用QQ聊天或者視頻的方式面試。既節約了時間，也節約了成本。我覺得企業招聘方應該重視那些敢于毛遂自薦或者敢敲企業高管的門而要求面試的人才，不管怎么樣，這種人才積極主動，有膽色。加以培養，絕對是優秀的人才。唯唯諾諾的，只適合作奴才。企業不要奴才，要人才。企業人力資源工作者最容易忽視的細節是，不告訴應聘方的結果。是錄用還是不錄用，沒有一個明確的答復。其實可反映出人力資源工作者的粗心大意與不負責任。不管結果怎么樣，發一條短信或者一封電子郵件告之對象結果，既顯得企業深思熟慮，也顯得企業尊重應聘方。如果沒有錄用對方，短信或者電子郵件可以這樣寫：“謝謝您對本企業的重點關注與加盟意向，經本企業面試組集體研究決定，暫時沒有錄用您。本企業表示遺憾！如果以后有其它適合您的崗位，隨時歡迎您加盟！”希望企業的招聘方，能及時與回復應聘方，不管這個結果是好是壞，這體現了企業對人才的尊重。更體現了企業工作人員的負責任態度。

三級人力資源管理范文3

——企業人力資源管理師(二級)

(1)連續從事本職業工作13年以上。

(2)取得本職業三級企業人力資源管理師職業資格證書后，連續從事本職業工作5年以上。

(3)取得本職業三級企業人力資源管理師職業資格證書后，連續從事本職業工作4年以上，經本職業二級企業人力資源管理師正規培訓達規定標準學時數，并取得結業證書。

(4)取得大學本科學歷證書后，連續從事本職業工作5年以上。

(5)具有大學本科學歷證書，取得本職業三級企業人力資源管理師職業資格證書后，連續從事本職業工作4年以上。

(6)具有大學本科學歷證書，取得本職業三級企業人力資源管理師職業資格證書后，連續從事本職業工作3年以上，經本職業二級企業人力資源管理師正規培訓達規定標準學時數，并取得結業證書。

三級人力資源管理范文4

（1．中國人壽財產保險股份有限公司人力資源部，北京 100033；2．中國人民大學，北京 100872）

摘　要：企業人力資源管理信息化（e-HR）近40年來在理論和實踐領域均取得了一定成果，通過回顧了國外及國內e-HR理論發展脈絡及實踐經驗。e-HR依托于人力資源管理系統，近年來在我國發展速度較快，實踐范圍較廣，但存在基礎不夠扎實、管理跟不上、運用效果達不到預期等困境。以我國某企業依托SAP人力資源系統在e-HR建設、實施、運用方面的經驗、成果和困境及原因分析，對該企業遇到的困境提出解決對策，為我國e-HR建設發展提出了相關行之有效的對策。

關鍵詞 ：國有企業；人力資源管理；信息化；e-HR

中圖分類號：F275.23文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2015）07-0183-04

收稿日期：2015-01-08

作者簡介：關一（1986-），女，滿族，吉林長春人，人力資源部主管，研究方向：企業人力資源部管理信息化、企業社會責任；朱麗（1985-），女，漢族，河北安平人，博士生，研究方向：企業成長和社會網絡。

一、理論成果和實踐經驗

21世紀是信息和知識經濟的時代，面臨競爭環境的復雜多變，企業的競爭焦點從資金、產品轉移到了人力資源的競爭。如何有效管理戰略性資源——人力資源，已經成為企業生存和持續發展的關鍵。而人力資源信息化為組織信息化管理提供了有效途徑。人力資源管理信息化問題越來越多地受到理論界和實踐界的關注，信息化管理水平的提升不僅能夠幫助企業提高各項管理工作的效率，還有利于在信息化時代提升管理能力，促進企業在激烈的市場競爭中保持持續優勢。近年來，人力資源管理信息化問題也取得了一定的理論成果和實踐經驗。

1．理論成果。

人力資源管理信息化即電子人力資源管理（Electronic Human Resource，簡稱e-HR），是結合現代人力資源管理理念，以信息技術為支撐的新興人力資源管理方式，主要目的是運用IT手段，存儲、處理、展示、運用數據，提升管理效率，降低運營成本，建立完善人力資源管理的信息網絡，并實現人力資源管理活動與主營業務活動、財務活動等方面的聯動。e-HR建設依賴人力資源管理信息系統（Electronic Human Resource System，簡稱EHRS）的支持。信息化人力資源管理包含數據電子化、流程電子化和管理電子化三個方面（韓燕，2009）。市場化、信息化、全球化使得人力資源管理達到了前所未有的高度（賀愛忠，2003）。e-HR建設分為三個階段，信息、流程自動和戰略角色轉化，分析了借助EHRS進行全球化人力資源管理的方法。

近年來，我國人力資源管理信息化理論也有所發展。朱勇國（2005）編寫了《信息化人力資源管理》，分析了人力資源管理信息化建設的概念、作用、現狀與發展，以及HRMS規劃設計、方案實施、結果評估等問題。鄔錦雯（2006）編寫了《人力資源管理信息化》，較為系統地介紹和研究了當代人力資源管理信息化問題。我國對人力資源管理信息化的研究，主要集中在e-HR問題的產生和發展，EHRS推廣及使用情況，存在的問題與誤區，對策與解決方案等方面。

2．管理實踐。

20世紀60年代末70年代初，發達國家的一些先進企業率先將信息技術用于薪酬計算。70年代末，信息技術的發展使得人力資源各個模塊的信息化需求找到了技術支撐，HRMS應運而生，但主要還是人事信息的靜態存儲，薪酬、福利的測算等基礎功能。80年代末，e-HR觀念產生了一個飛躍，即由靜態的、分割的、歷史的數據信息存儲與管理，轉向了動態的、關聯的、面向未來的全條線人力資源管理，并逐漸跳出單一的人力資源管理領域，開始與企業戰略、主營業務、財務信息等相互聯動。目前，發達國家在企業人力資源管理信息化領域已經取得了很大的實踐成果。

我國企業的e-HR實踐起步晚于發達國家，改革開放以后，我國企業的人事管理職能逐漸轉變。隨著外國先進的企業管理理念和實踐經驗的引入，傳統的組織人事管理職能開始向現代企業人力資源管理職能轉變。我國的e-HR實踐主要有以下三個發展階段：一是80年代末到90年代中后期，對外開放、招商引資促使東部地區建立了很多中外合資企業，外資帶來了領先的管理經驗，其中就包括e-HR概念及實用產品，主要有Oracle、SAP等。二是90年代末到21世紀初，我國一些實力雄厚、管理基礎較好、人員規模較多的大型國有企業（尤其是分支機構遍布全國的國有企業）開始認識到e-HR管理的重要性，并在實踐上引入e-HR系統，這個階段主要是整體引入外國系統，簡單進行本土化改造的探索和先行。三是21世紀以來，我國的企業開始大規模引入和運用e-HR管理工具，國有企業、民營企業、中小企業或直接上線國外e-HR系統，或對國外系統進行本土化改造后應用，或采購國內企業推出的HRMS，形成了e-HR全面開花的態勢，這一階段國內比較有名的系統如金蝶、用友、奇正、鼎恒達等的使用也越來越普遍，國內系統在一定程度上更加熟悉中國文化和管理習慣，加之價格較低，因此在民營企業、中小企業中比較普遍。謝偉（2011）認為，我國“少部分大型企業已經發展到了較高的水平，而大多數企業還處于初級階段這個水平。整體水平不高但又急待發展。”

總體說來，目前我國企業正在快速追趕并積極融入人力資源管理信息化的洪流，但總體上說，還存在一些問題，如：起步晚、底子薄；只重視系統一次建設，不注重可持續開發與運用；國際領先的HRMS系統水土不服；系統淪為電子人事數據庫，難以達到預期管理決策等良好效果，等等。我國企業e-HR建設需要一個循序漸進的過程，企業管理者要樹立科學的信息化概念，并在e-HR實施過程中將其納入企業戰略，確立中長期發展規劃，并在財力、人力、知識傳遞等方面做好保障。下面，通過某國有企業e-HR（依托于SAP系統）實施過程、建設成果、遇到的困境及其原因進行分析，并給出有關應對方案。

二、案例選擇和數據來源

1．案例選擇。

案例采用單案例研究方法，研究內容為某企業依托SAP人力資源系統在e-HR建設、實施、運用方面的經驗、成果和困境及原因等，研究對象為某國有控股企業（以下簡稱某企業）。某企業的母公司為國有獨資的集團化企業，下設多個子公司。某企業是集團公司內部的一個子公司，總部設在北京，分支機構遍布全國，包括：30余個二級機構；近300個三級機構；800余個四級機構。某企業的案例選擇具有一定的代表性：1.企業性質。我國的人力資源信息化建設，最先是由大型國有企業實踐并推動的。2.企業規模。某企業是一個全國性企業，分支機構遍布各個地方、各級行政區劃。3.管理基礎。某企業作為大型國企的企業成員，管理基礎比較扎實。

2．數據來源。

研究數據主要來自兩方面，一是二手資料，二是內部訪談。二手資料主要來自：1.某企業及其母公司對外公布的經濟公報、統計信息等；2.行業協會發的有關行業和企業相關資料；3.有關機構，如國家經濟信息中心、國家統計信息中心提供的相關資料；4.來自互聯網的數據信息。研究人員對企業總部和分支機構進行了探訪，對象包括：總部和二三級機構人力資源崗位人員（即系統運用和管理者）；總部和二級機構普通員工（即系統終端客戶）。訪談內容主要包括e-HR系統運行情況、取得的成果、遇到的困境等。

三、案例簡介

1．背景介紹。

2009年，某企業根據母公司整體部署，系統性地開展SAP人力資源和財務系統上線工作。SAP軟件（Systems applications and products in data processing）是國際上運用比較廣泛的企業erp管理軟件，全球500強中有80%企業采用SAP軟件，SAP解決方案涵蓋了企業管理的方方面面，如企業信息管理、企業資源規劃、供應鏈管理、人力資源管理、財務管理等。SAP界面主要包括后臺操作界面和終端客戶界面，前者通過管理人員的后臺操作，實現數據錄入與提取、數據分析、報表導出等功能；后者僅展是各人有關信息，一般不開放信息維護權限。

2．系統建設階段。

從以上各個階段安排及主要內容來看，某公司SAP系統上線運行階段明確，過程比較緊湊，在全系統推廣步驟較為簡化，實現了總部和二級機構同一批上線，實際運行過程中，二級機構對三級機構的轉培訓及時充分，在上線階段，某企業SAP系統運行效果良好。

3．系統運行情況。

某企業SAP系統上線初期，在數據基礎工作上投入了較大人力和時間，其中，總部和二級機構的大量基本數據均為集中培訓階段錄入完成。2010年初各級公司上線以來運行情況如下：

（1）總省地三級機構全面覆蓋，各個模塊運用程度不同。目前，某企業SAP人力系統在總部和二三級機構實現了全面覆蓋，四級機構由三級機構代管。系統權限方面，總部設置最大權限，二級機構具有本級及轄內三級機構的系統權限，三級機構擁有本級權限。各個模塊中，最常用的是人員信息模塊，進本保證了人員基本信息、部門和職級變化、調動交流等數據完整準確；但薪酬模塊的使用僅限于導入薪酬信息和通過系統后臺發放工資單郵件，培訓、績效等模塊基本沒有啟用。

（2）每年進行數據檢查工作和系統培訓。SAP系統內在邏輯縝密，數據兼關聯性強，操作比較繁瑣，為了保證數據質量，總部每年均開展數據檢查工作，并將檢查結果納入各個二級機構年終績效考核，一定程度上倒逼了系統數據質量和數據完整性。培訓方面除了系統上線階段的大規模集中培訓外，某公司開展過兩次二級機構集中培訓，對后期陸續新開業的三級機構沒有開展專項培訓，通過二級機構進行轉培訓的方式進行；日常培訓基本通過視頻方式開展。

（3）實現了人力資源崗后臺和系統終端客戶的輸入、輸出雙通道。人力資源崗作為系操作、統運用和管理者，將各項人力資源數據、動態變化等轉換成信息化數據的過程；同時，總部和各級分支機構員工作為系統即系統終端客戶，可以查詢個人基本信息、工資信息等，但尚未開自助修改功能。此外，總部調試上線了休假系統，基本實現了總部員工請假、銷假在系統中完成流程，目前各分支機構仍未上線此功能。

四、案例分析與結果

1．某企業e-HR建設成果。

某企業以SAP人力資源系統為基礎，建立完善了e-HR管理方法和流程，在人力資源信息化建設中取得了一定的成果。

（1）提升了人力資源管理工作信息化水平。首先，實現了人力資源信息的電子化存儲和全系統聯動，各級機構通過一套流程、一個標準，規范了人力資源管理工作。此外，推動了無紙化辦公，在一定程度上提升工作效率，如休假系統的上線運行，替代了請假條和考勤匯總表，實現了與純人工管理相同的效果。

（2）建立了依托SAP的人力資源統計分析系統。SAP的數據分析功能和平臺展示功界面不夠友好。針這一情況，某公司結合實際管理需求，自主開發了依托SAP數據的統計分析系統，主要用于數據分析和展示，用戶主要有人力資源崗人員、人力部門負責人、各級公司負責人，該系統的上線使用促進了SAP數據應用，提升了e-HR的輔助決策功能。

（3）實現了與財務系統、核心業務系統的數據對接。某企業SAP系統包括財務系統與人力資源系統，系統建設過程中逐步實現了人力與財務系統的無縫對接，完成了公司兩大基礎管理部門的數據共享與聯動。此前，幾個核心業務系統通過數據對接，實現了通過SAP人力資源系統獲取人員數據信息，達到了信息共享、校驗與更新，提升了各個系統人員信息的準確性和完整性。

2．目前困境

（1）系統運用程度有限。某企業e-HR建設主要依托SAP系統和統計分析系統，統計分析系統數據也來源于前者，因此SAP系統數據質量和系統運用情況對于e-HR建設效果起到至關重要的作用。目前，除了人員信息和組織機構模塊的信息基本完成準確，其他模塊運用程度很低，導致了系統功能發揮不夠完善，SAP系統一定程度上成為電子信息存儲工具，信息展示、輔助決策功能發揮不夠充分，還需要依托自主開發的統計分析系統。某公司實現了總部和各分支機構的數據對接，但與其母公司之間卻需要特別調試系統才能實現數據對接。

（2）人力和時間有限，培訓不足。各級機構中，兼職維護SAP人力系統的人員為一到兩名，其主要精力都集中在其他人力資源日常工作，到了三級機構，人員兼崗情況更為普遍，辦公室、人力、監察、審計等部門合署辦公；即使單獨成立了人力資源部，也只有不超過三名工作人員，要負責人力資源管理各個模塊，分配在SAP系統上的時間非常有限。SAP系統邏輯嚴謹，操作比較復雜，對系統操作人員技能具有較高要求，但日常培訓、轉培訓工作不足，近三年沒有組織集中培訓；而二三級機構人力資源崗位人員流動較大，也導致數據傳遞和系統交接不夠順暢，系統運用水平不一。

（3）系統改造升級與新上系統之兩難。一方面，SAP系統前期投入巨大，而運行過程中系統現狀卻難以滿足日益提升的人力資源管理要求；系統大規模改造升級難度較大，耗時費力較多，資金支撐不足，平時的運行維護只是小修小補 。另一方面，將SAP系統棄之不用，采購新的e-HR系統也是一個解決方案，但管理層在戰略部署和決策方面如非比較激進，很難打破已有e-HR基礎。所以，目前某企業的實際情況是，線上線下一起做，電腦手工兩套流程，從長遠角度看，雖然信息化水平能夠逐步提高，但現階段一定程度上反而加重了操作人員管理負擔。

3．原因分析。

（1）戰略上對e-HR認識不足，資源傾斜不夠。某企業作為國有大型企業，受國有企業性質及母公司文化影響，更重視業務發展情況，對業務部門和核心業務系統建設的資源投入更為側重，對基礎管理部門資源傾斜力度較弱。人力資源信息化不僅是單純人力資源管理工作的重要方面，還應當上升到公司整體管理水平提升的角度去考慮。由于e-HR缺少公司決策層自上而下的關注與支持，而企業中層和人力資源崗位人員在資源調動上又不具備自主性，系統升級與改造需求的提出都會被在預算和技術支持上進行削減，導致了新需求難以及時滿足，系統運行維護流程繁瑣、周期較長，難以即時響應，難以充分相應。

（2）中國本土企業對SAP系統的適應性較差，本土化不夠徹底。SAP系統各個模塊的最先是根據西方發達國家企業需求而設計和實施的，因此對發達國家企業具有很強的適應性。國際上流行的人力資源管理軟件，如Oracle、SAP、People Soft等，引入我國企業還需進行一定的本土化改造，以SAP為例，我國引入SAP人力模塊的公司，基本都對其進行了一定的本土化、個性化改造，但我國大多數企業對其本土化改造都不夠成功，個性化需求也比較碎片化，難以在實施中達到預期效果。

（3）管理過程受主客觀條件限制，存在一些實際問題。某企業上線SAP后，個別二級機構和一部分三級機構還在陸續掛牌成立，這些機構約占目前所有而三級機構的15%，這部分機構沒有參與集中培訓和上線測試工作，因此SAP系統管理基礎較差，加之開業初期業務壓力和人員配備不足，導致了各機構e-HR建設水平具有較大差別。而培訓和轉培訓工作不足，使得系統運用中的一些問題難以及時得到解決。二三機構的人力資源崗由于兼崗、轉崗、離職情況比較普遍，系統管理的接續存在一定的問題。

五、結論與對策

1.經驗總結

通過對國內國際人力資源管理信息化問題理論的回顧和管理實踐的梳理，以及對某企業的案例分析，可以得出以下幾個結論：

（1）我國e-HR建設起步晚，底子薄，發展速度較快。從管理實踐角度，我國企業e-HR實踐比西方發達國家的企業起步晚了二十多年，管理基礎比較薄弱。我國e-HR起步階段就引進了西方管理工具，由于對舶來品的本土化、個性化改造不夠充分，不同文化背景下的管理工具很難完全根治于本土企業，而我國實施e-HR管理傳統和基礎設施比較薄弱，自主開發的眾多e-HR系統尚未覆蓋絕大多數企業，所以本土企業在人力資源管理信息化建設方面，不同的企業的情況、信息化水平和發展戰略都差別較大。

（2）國有企業決策層思想觀念仍比較落后。國有企業在我國e-HR實踐方面走在了前列，但二十年來的管理效果提升不夠明顯，近十年還落在了很多民營企業的后面。許多國有企業雖然將原來的人事處、勞資處名稱改為了人力資源資源部，但是決策層、領導者的管理思想還停留在傳統的干部管理、組織人事管理方面，對e-HR建設作用和管理意義也沒有認識上去。國有企業e-HR建設在戰略層面就沒有做好中長期規劃，而只是在信息化大潮中做出具體應對，對系統持續改進也重視不夠重視，管理思想的落后導致了e-HR建設步伐緩慢，難以達到現代企業管理對人力資源信息化管理的要求。

（3）e-HR系統應用范圍較窄，有待向深層次發展。以某企業為代表的一批國有企業人力資源管理系統在使用過程中，或系統功能有限，或使用程度有限，都沒有達到較高e-HR所要求的水平。以SAP為例，該系統的功能設計在理想情況下，能夠涵蓋所有的人力資源管理模塊的管理活動，很大地節約人力成本和時間成本，而目前運用該系統的企業，一般至多只有不超過5個模塊上線使用，而各個模塊的使用程度也有很大差別，一些企業的e-HR管理系統甚至淪為數據信息的電子存儲器，導致了系統、人工兩條線，系統使用程度亟待向更深更廣的方向發展。

2．啟示及對策。

（1）我國企業需要自上而下樹立現代信息化人力資源管理觀。e-HR建設在企業管理活動中是勢在必行的，而相對較大的投入則決定了此項工程必須有決策層的支持才能夠順利開展。人力資源信息化效果首先取決于決策層的思想認識及由此指定的發展戰略，企業決策層角度，最重要的是樹立現代人力資源管理信息化觀念，從根本上明確e-HR的目標及其（下轉186頁）（上接184頁）對企業管理的作用，從戰略高度推動并配備充分的人力、財力和技術資源。人力資源管理系統的上線與運行不能等同于人力資源管理信息化，如果信息化范圍與水平不能滿足日益提升的人力資源管理要求，則不能說企業實現了人力資源管理的信息化。因此，我國企業需要從戰略高度到操作層面、從制度保障到實際運行，自上而下地推動人力資源管理信息化。

（2）要用發展的眼光看待人力資源管理信息化建設，戰略思想必須落地實施。現代企業人力資源管理要求不是一成不變，而是動態的、不斷發展的。一方面，企業內外部環境不斷變化，行業發展趨勢、經濟形勢、企業生命周期、市場地位與發展前景、企業管理水平、企業規模、人才隊伍等各方面因素均影響企業對人力資源管理的要求，因此必須用發展的眼光，動態地看待e-HR建設。另一方面，企業e-HR建設也受到內外部因素的制約，例如，當戰略既定，“人”“財”“系統”一定的前提下，如何在現有技術手段、人員規模、經費支持的條件下，持續提升人力資源管理信息化水平，就是e-HR落地最重要的因素。根據我國e-HR經驗，制度保證、人員和技術支持、加強培訓和交流、系統升級和后續開發等都是可行的方式。

（3）提升人力資源管理系統本土化和個性化水平。沒有放之四海而皆準的管理原理，同樣，e-HR建設過程中，也不可能有完全相同的內外部條件和企業需求。我國企業管理文化與西方發達國家存在很多不同，現代人力資源管理方式和手段在引入以來，也經歷了不斷的本土化改良。e-HR建設作為提升現代企業人力資源管理水平的必經之路，信息化工具的設計理念也必須符合中國文化傳統和企業管理習慣。除了經濟趨勢、社會文化、企業發展階段等因素外，同為中國企業，所有制形式、企業國模、行業、企業文化等方面的不同，也會對e-HR系統產生不同的要求，因此人力資源管理系統的個性化也顯得尤為重要，在管理工具的選擇，系統改造、升級、運維過程中，還需要充分考慮本企業的特殊情況和發展需求。

參考文獻：

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管理世界，2003（8）：146-146．

[2] 韓燕，內蒙古財經學院工商管理學院，基于信息化人力資源

管理的組織競爭力提升[J]．科學管理研究，2009，27（2）：85-88．

[3] 鄔錦雯．人力資源管理信息化[M]．北京：清華大學出版社，2006．

[4] 朱勇國．信息化人力資源管理[M]．北京：中國勞動社會保障出

三級人力資源管理范文5

關鍵詞：醫院人力資源管理策略

一、某三甲醫院人力資源管理現狀

（一）某三甲醫院總體概況

某三甲醫院是一所集“醫療、教學、科研、預防、管理、康復”六位一體的綜合性三級甲等醫院，是醫療服務、醫學教育、醫學科研的中心，醫院編制床位3000張，實開床位2100余張，年門急診人數126萬余人次，為某省同類醫院之首，連續五年入圍“中國醫院競爭力頂級醫院排名”百強榜，醫院的愿景是創建省內領先、國內一流并能與國際接軌的臨床研究型三級甲等品牌醫院。

（二）某三甲醫院的人力資源現狀

醫院衛編人員編制1915名，目前醫院共有衛編職工1617名，教編職工128名，全日制聘用職工1776名，返聘職工153名。在醫院的日常管理方面，對人力資源管理重要性的認識還存在著不足，還沒有進一步樹立起以人力資源管理為目標的綜合性意識與觀念，在執行人力資源管理政策方面還存在著方法應用不靈活、模式制度不新穎、評估機制不完善和管理形式不全面等諸多問題，而沒有真正建立起良好的激勵體系和措施，使醫院在人力資源管理上缺乏穩定而長效的機制和運行動力。人力資源管理上的不合理配置，會導致醫院人才體系整體結構的缺陷，使醫院的人才培養計劃與措施不能落地生根，從而不能形成真正意義上的人才競爭機制與優勢。這些問題的產生與醫院人事行政部門管理上的不科學、不正規有著直接的關系，導致了現行醫院人力資源管理效益不高的局面和現狀。

二、某三甲醫院人力資源管理存在的問題

（一）人力資源管理機制僵化

受公立醫院是公益事業單位的定性，在改革開放40年來，市場機制沒有大幅度地引入公立醫院，因而傳統的事業體制沒有打破，行政式人力資源管理模式一成不變，管理機制沒有靈活性，對人力資源的管理不尋求創新和突破，默守成規。

（二）人力資源管理理念落后

公立醫院現有的人力資源管理理念就是以完成工作為目的，單純地要求人力資源必須以完成固定的醫療任務，而且在完成工作中必須以既定的程序實施，不能充分發揮人力資源的主觀能動性，以“事”量“人”，不因“人”就“事”，不考慮人的創造性和主觀能動性，導致公立醫院的人力資源成為了“固定資產”，而不是“再生資源”，進而致使人力資源效能發揮不充分，甚至導致人才的浪費。

（三）人力資源評估機制不健全，不科學

公立醫院的工作人員主要以評定職稱為主要晉升途徑，依據的政策基本上與國家職稱評定政策一致，但是國家的統一政策過于宏觀，唯論文、唯考試的觀念過重，不能凸顯本行業乃至本醫院的實際，不能真正地評估一名工作人員是否滿足醫院需要，也不能準確評估一名工作人員的實際潛能。甚至導致個別醫療工作者理論功力深厚，動手能力薄弱的狀況。

（四）人才激勵機制單一，薪酬激勵為主

我們不否認豐厚的薪酬是對人才激勵的最有效的方式，薪資是一個人獲得感的直接體現。但是我們知道，人力資源管理研究的不僅僅是物質的分配，還應該研究精神層面的激勵，人力資源的激勵，既要有薪酬的獲得感，也應該有個人精神層面的成就感和榮譽感。單純的物質激勵，只能保證人力資源當時的滿足，不能培養長久的歸屬感。

（五）缺乏人力資源職業發展規劃

近年來，各類公立醫院對人才的引進日益重視，甚至不惜重薪引才，但是對引進的人才重視“使用”，忽視“成長”。面對社會公眾對醫療人員的需求，大量增加醫務人員的工作量是導致該現狀的一個原因，但是更深層次的是對公立醫院整體人力資源結構缺乏規劃，對人力資源個體的培養缺乏規劃。這樣直接結果是優秀的人力資源趨向發達地區，導致欠發達地區醫療衛生事業發展動力不足，不能滿足社會大眾對醫療的需求，這與當前國家醫改的目的是相反的。

三、加強醫院人力資源管理的策略

公立醫院是我國醫療衛生事業的主體，承擔著完成我國醫改主體職責，與人民群眾生命健康息息相關，因此必須扭轉當前公立醫院人力資源存在的不足，確保社會大眾的醫療衛生需求。

（一）要樹立以人為本的人力資源管理理念

人力資源是事業發展的核心，既要堅持“用合適的人”，更要堅持“培養合適的人”。要構建完善的人力資源結構，制定適應本醫院醫療特色的人才引進機制，構建合理的人才培養機制，以此來實現醫院和人才的互相作用，保證醫院有可持續發展的人力資源，也保證人才技能有足夠的上升條件和空間。

（二）健全人力資源考核機制

沒有對比就沒有差距，沒有考核就不能發現不足，“找差距、彌不足”才能提升人力資源的整體水平，因此，健全的人力資源考核機制才能保證公立醫院人力資源整體業務水平。健全的人力資源考核機制，首先，要考核職業道德，保證人力資源可用；其次，要考核專業技能，保證人力資源夠用；再次要考核科研能力，保證人力資源能培養；最后，要考核認同感，保證人力資源與醫院有共同的事業發展方向。

三級人力資源管理范文6

人力資源是企業的核心競爭力，人力資源管理和開發越來越受重視。但人力資源管理又存在對自身工作績效無法進行客觀評價、不能準確衡量人力資源管理的價值等困惑。本文結合油田實際案例，分析梳理了油田人力資源管理現狀，闡述了量化評價對人力資源管理工作的作用，以及開展量化評價的工作思路，為企業人力資源管理量化評價研究提供了一些參考。

[關鍵詞]

人力資源管理；量化；評價

一、背景

油田企業作為國有骨干企業，肩負著保障國家能源安全的重大責任，面對經濟新常態和快速發展的能源產業結構調整以及轉型升級，如何實現“發展質量提高”和“經濟效益增加”，歸根到底要依靠人，只有人才能將企業發展建設必需的“資源流”、“資金流”和“信息流”優化結合在一起，創造出最大的效益。充分調動人的積極性、創造性，合理配置人力資源，是企業有效益有質量可持續發展的關鍵，也是人力資源管理的核心內容。傳統的人力資源管理側重定性管理，有管理靈活性和回旋余地，但也存在受人力資源管理者本身經驗水平、工作能力影響，以及缺乏定量標準等局限，不能準確衡量人力資源管理者的工作績效，沒有令人信服的數據證據來全面準確地反映出人力資源管理在企業生產、經營中的實際價值和貢獻。

二、油田企業人力資源管理現狀

作為典型的資源型企業，油田企業依據國家相關法律法規，結合業務性質、工作特點、地域環境、組織結構等因素，建立了依法合規的人力資源管理體系，各項人力資源管理工作分工明確、職責清楚、政策依據充分，操作流程固定，管理比較規范。但是，面對復雜多變的能源市場，油田企業急切需要拓展發展空間、提升核心競爭力、講求投資回報，在低成本發展、發展質量和經濟效益等方面取得突破。所有這一切，都需要一支具有深厚專業知識、豐富工作經驗的人才隊伍來實現。油田企業的人力資源管理也需要站在“戰略性人力資源管理”的角度來全盤謀劃，為企業的發展戰略服務。目前，人力資源管理還存在以下不足：

1.組織機構較多

油田企業一般都實行“公司—二級單位—基層部門”三級管理模式，組織機構設置規模、類別差異較大，管理層次相對較多，增加了人力資源管理成本，一定程度上影響了機構運行效率和管理效率。

2.員工隊伍結構不合理

員工隊伍平均年齡較大，逐步進入員工退休高峰期，管理崗位員工接續問題凸顯；少數民族員工比例和女員工比例大；新員工參加工作時間集中，還需要工作經驗積累和技能技術鍛煉，形成合理勞動組合比較困難；管理、技術、操作三支隊伍結構，一線與二三線人員結構以及主營業務人員專業結構需進一步調整完善。

3.用工總量過大，勞動效率不高

勞動用工總量較大，崗位設置較多，勞動效率不高，后勤服務崗位人員冗余，一線高技能崗位人員和專業技術崗位人員不足，存在結構性缺員。人工成本過高，已經影響油田的經濟效益和發展質量。

4.人力資源管理水平不高

人力資源管理缺乏定量標準，沒有可靠的分析研究體系，人力資源管理和科學配置的效果效益不能準確的定量反映。

三、量化評價在人力資源管理工作中的重要作用

量化評價是現代企業進行人力資源管理工作的一種方法，它主要運用管理學、組織行為學、統計學等理論和工具，對企業人力資源及其管理活動過程的數量表現與數量關系進行觀察分析，揭示客觀現象的現狀、發展、態勢和規律性，幫助提升人力資源管理和開發水平。結合實際情況，在油田的人力資源管理工作中開展系統性、周期性的量化評價，有助于油田探索既符合時代特點又適合油田特殊情況的人力資源管理模式，提升人力資源管理和開發水平，為油田企業提供人力資源戰略性支撐。量化評價在油田人力資源管理工作中的重要作用如下：

1.能夠用數據形式體現量化評價結果

通過準確、全面的定量數據整理、分析、評價，能夠清楚地用數據表明油田的人力資源現狀，存在的問題以及發展趨勢，量化評價結果作為油田企業機構調整、人員配備、崗位競聘、績效考核的重要依據，能夠促進人力資源管理要素和企業生產經營要素結合得更加緊密，提升油田的核心競爭力。

2.能夠提升人力資源開發水平

全面、系統的量化評價，能夠為油田實施有效管理提供科學依據和理論支持，更有針對性的制定措施政策，科學合理配置資源，提升人力資源開發水平，最終使得油田效益增加，勞動力效率提高，保證企業發展戰略的實施。

3.能夠提高人力資源管理水平

準確、全面的量化評價，有助于改變以往人力資源管理缺乏定量標準的缺陷，引導正確的管理行為，監控人力資源管理的過程和結果，對人力資源管理者的績效考核也能更加準確、公正、透明，凸顯出人力資源管理在油田經營效益中的價值貢獻，促使人力資源管理由傳統經驗型向科學化管理轉變。

四、油田企業開展人力資源管理量化評價的工作思路

1.結合油田實際情況確定量化評價內容

要利用現有油田人力資源管理基礎數據，統一數據統計口徑，規范數據信息量化處理技術，結合油田發展定位和戰略目標，收集出能全面、客觀反映油田人力資源現狀和趨勢的信息，提煉出需要進行人力資源管理量化評價的內容和方面。

2.根據不同需求選設不同類別的量化評價指標

要根據不同層面管理者的需求，注重量化評價指標的篩選和優化，設立的主要量化評價指標應該有決策分析類指標、管理類指標和效益效率類指標。決策分析類指標圍繞油田發展戰略目標設置，為油田決策層提供決策支持；管理類指標圍繞人力資源管理過程和結果設置，為規范管理和人力資源管理工作者績效考核提供依據；效益效率類指標圍繞油田經濟效益目標設置，凸顯人力資源管理在油田生產經營中的價值貢獻。

3.系統性、周期性地進行量化評價

利用統計工具和手段，周期性、系統性地對油田人力資源及其管理活動過程的數量表現與數量關系進行觀察分析，揭示客觀現象的現狀、發展、態勢和規律性，找出提升人力資源管理和開發的可靠依據，促使人力資源管理由傳統經驗型向科學化管理轉變，助力油田有質量、有效益、可持續發展。

4.抓住關鍵評價指標動態優化調整