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全流程風險管理范文1
【關(guān)鍵詞】 全面風險管理； ERP； 采購流程； 內(nèi)部控制
一、風險管理與內(nèi)部控制
風險是對企業(yè)目標實現(xiàn)產(chǎn)生影響的事項發(fā)生的不確定性，危險和機會并存，是一個全面的概念。風險控制，就是企業(yè)根據(jù)風險應對策略確保全面風險管理目標得以實現(xiàn)所采取的，針對企業(yè)在實現(xiàn)其既定目標過程中可能遭遇到的風險而制定和實施的，保證風險應對方案或風險管理策略得到正確執(zhí)行的相關(guān)措施。
全面風險管理對企業(yè)的重要性是毋庸置疑的，其關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，關(guān)系到企業(yè)持續(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)實施全面風險管理主要是來自外部的壓力和內(nèi)部的需要，長遠來看，起決定性作用的是內(nèi)部需要。
在風險管理方面，我國一些企業(yè)已經(jīng)進行了積極的探索和實踐，取得了初步成效。對如何控制和管理風險已經(jīng)由起初的認識風險、重視風險管理逐步轉(zhuǎn)入到如何建立全面風險管理體系。企業(yè)不可能一直處于無風險的環(huán)境中，因而要采取有效措施控制風險以求得生存與發(fā)展。風險管理和內(nèi)控機制建設(shè)的融合是一個必然的趨勢，我國現(xiàn)行的內(nèi)控體系逐步地向全面風險管理體系升級和完善也是一個必然的趨勢。
二、ERP環(huán)境下的采購業(yè)務流程
ERP管理系統(tǒng)的實施在很大程度上改變了企業(yè)的業(yè)務流程，使企業(yè)不再圍繞某一業(yè)務功能或者職能部門運行。一個完整的ERP系統(tǒng)亦即是人力資源、財務、銷售、制作、分銷以及供應鏈管理等的集成，實現(xiàn)了跨職能部門業(yè)務處理。
ERP管理系統(tǒng)的采購系統(tǒng)實際是由采購管理和應付賬款兩個子系統(tǒng)構(gòu)成的，同時，采購作業(yè)與存貨管理也有著密切的關(guān)系，可以說，企業(yè)采購業(yè)務的成本在很大程度上取決于存貨管理的質(zhì)量。圖1為采購系統(tǒng)與其他相關(guān)子系統(tǒng)的數(shù)據(jù)關(guān)系。
無論對工業(yè)企業(yè)還是商業(yè)企業(yè)，采購環(huán)節(jié)都是企業(yè)價值實現(xiàn)的開始，采購成本的高低對企業(yè)最終的利潤有直接影響。因而采購子系統(tǒng)是ERP的重要組成部分之一，在保障信息正常流動、降低成本、提高資金利用率以及提升企業(yè)經(jīng)濟效益方面起著極其重要的作用。在ERP中，采購管理子系統(tǒng)的業(yè)務流程是從生產(chǎn)部門的物資需要出發(fā)、對企業(yè)的物資采購活動進行規(guī)劃的一系列活動，圖2即為ERP下采購/付款業(yè)務的一般流程。
ERP環(huán)境下的采購業(yè)務流程首先是根據(jù)采購計劃提出請購，經(jīng)審核后，按照ERP系統(tǒng)設(shè)定的請購價格錄入請購單并生成采購訂單，之后根據(jù)訂單內(nèi)容對供應商發(fā)來的貨物進行數(shù)量上的點收和質(zhì)量上的驗收。驗收合格后的物資入庫，反之進行退貨處理。流程的具體描述為：
（一）請購
首先由倉庫管理部門提出訂貨要求，然后根據(jù)其要求編制請購單，再對請購單進行審批。審批過程是對該筆請購交易的認可過程，也是對該筆請購交易的控制過程。為了驗證該業(yè)務中庫存商品的種類、規(guī)格的正確性以及請購商品數(shù)量的可接受性，ERP系統(tǒng)通常設(shè)有庫存管理模塊，對庫存商品進行管理和控制。
（二）編制采購訂單
采購部門在收到請購單后，對經(jīng)過審批的請購單發(fā)出采購訂單。對每張采購訂單采購部門應確定最佳供應來源。對大額、重要采購項目應采用競價方式確定供應商，以保證供貨的質(zhì)量、及時性和成本的低廉。
（三）驗收商品
驗收部門代表企業(yè)接收供應商發(fā)運來的商品，應當逐一比較所收商品與采購訂單的要求是否相符，并編制收貨報告。
（四）儲存已驗收的商品
單獨設(shè)立存放商品的存儲區(qū)，確保實物資產(chǎn)的安全與完整。在ERP系統(tǒng)中預設(shè)定期盤點提醒模塊，同時，應由不同的部門來履行對已經(jīng)到期商品的盤點工作。
（五）對采購發(fā)票的處理
通過采購入庫單與采購發(fā)票的比較，把采購入庫業(yè)務與采購發(fā)票業(yè)務聯(lián)系在一起，也把物流與資金流聯(lián)系在一起，即“采購結(jié)算”。
（六）對付款業(yè)務的處理
通過采購發(fā)票與付款單的核銷，更新與供應商的往來賬，同時把采購發(fā)票業(yè)務與采購付款業(yè)務聯(lián)系在一起，生成記賬憑證轉(zhuǎn)總賬系統(tǒng)。
三、風險管理視角下的ERP采購流程主要風險及其控制措施
采購與付款業(yè)務對實現(xiàn)財務會計報告真實可靠和資產(chǎn)安全完整性有重要影響，對其進行風險控制至關(guān)重要。這需要企業(yè)管理層把風險控制作為全面風險管理的一個重要環(huán)節(jié)，針對企業(yè)在采購與付款循環(huán)中可能遇到的風險而制定相關(guān)措施并加以可靠實施，保證風險應對方案或風險管理策略得到正確執(zhí)行。由于風險分為可控風險與非可控風險，因而企業(yè)應當（也只能）對可控風險采取適當?shù)木哂嗅槍π缘拇胧┛刂疲_保將剩余風險控制在可接受水平之內(nèi)。以下主要從采購業(yè)務流程風險和采購技術(shù)架構(gòu)風險兩方面來進行分析。
（一）采購業(yè)務流程方面的風險
基于ERP中的采購流程，不同環(huán)節(jié)主要有如下幾種風險：
1.訂購物資過程中的風險。例如前期研究、信息的反饋、資金供應等會影響采購計劃。在此情況下，企業(yè)可采取如下控制措施：
（1）作為經(jīng)濟訂貨量（EOQ）等傳統(tǒng)系統(tǒng)的補充，利用信息技術(shù)建立存貨水平檢測系統(tǒng)來監(jiān)控存貨水平。對大宗采購必須做各種采購數(shù)量對成本影響的成本分析。
（2）貨物訂購不正常或者超過一定金額時需要說明理由。為避免員工出于個人利益而訂購物資，可授權(quán)簽字或加強審批，并可要求詳細說明訂購該物資的目的。
2.選擇了并不適當?shù)墓痰娘L險。此時企業(yè)可采取的措施如下：
（1）建立并強化利益沖突政策，明確利益沖突行為以及參與這些行為的后果。實際上，我國很多大型企業(yè)已經(jīng)通過實踐并在此環(huán)節(jié)建立了較好的規(guī)范制度。
（2）建立供應商可信度及產(chǎn)品質(zhì)量標準。企業(yè)首先應對供貨商的生產(chǎn)能力水平、產(chǎn)品質(zhì)量、可用性、按期交貨率等建立評價指標，然后利用采購管理系統(tǒng)中的歷史數(shù)據(jù)選擇最佳評價方法，最后結(jié)合上兩步中的供應商評價指標和評價方法選擇確定最佳供應商。在實踐中，有部分企業(yè)為自己建立了“首選供應商名單”以供選擇。
（3）可以與選定的供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，例如企業(yè)可以選擇信譽好、安全可靠的物流承運人建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，從而達到降低成本的效果。
（4）及時更新供應商信息。供應商管理是供應鏈采購管理中一個相當重要的環(huán)節(jié)。企業(yè)應當對包括供貨范圍、供貨能力、供貨質(zhì)量以及與本企業(yè)合作的歷史記錄在內(nèi)的供應商的各種信息及時更新。
3.存貨管理的風險。這種風險包括驗收商品時驗收了未訂購或者不合格的物資或者存貨被偷竊、毀損等。此時可采用的風險控制措施包括：
（1）嚴格對比收貨單與已審批的采購訂單。文檔匹配是一項基本而重要的內(nèi)部控制措施，例如應當嚴格比對已收到的貨物是否有對應的采購訂單。
（2）確認收貨前要仔細檢查，驗收人員要明確掌握可接受的質(zhì)量標準，必要時抽取樣本來驗證商品是否滿足標準。
（3）為采購的商品購買保險。這是對萬一發(fā)生損害的物資所做的財物補償。
（4）對存貨和授權(quán)、保管與使用功能進行分離。職責分離是重要的內(nèi)部控制程序，資產(chǎn)的實物保管、使用授權(quán)、日常記錄工作應當分離。
（5）建立內(nèi)部審計部門。SOX法案對公司中建立內(nèi)部審計的重要性有詳細說明。
（6）利用先進的信息技術(shù)管理存貨。例如使用存貨條形碼技術(shù)或者為存貨建立射頻識別（RFID）標簽，現(xiàn)在的“物聯(lián)網(wǎng)”技術(shù)就在很大程度上依賴于RFID的應用，其通過RFID標簽、射頻掃描儀等設(shè)備分類遙感從而獲取數(shù)據(jù)。在這種技術(shù)下，企業(yè)可以全程追蹤存貨從收貨部門到倉庫的全部過程。
（7）規(guī)范存貨編碼。存貨編碼是ERP信息標準化和規(guī)范化的基礎(chǔ)，是保證系統(tǒng)有條不紊運行的首要條件。在ERP物流系統(tǒng)中，所有存貨信息的交流和傳遞都是通過對存貨的編碼來實現(xiàn)的，尤其體現(xiàn)在計算機識別和檢索存貨的首要途徑就是存貨的編碼。
4.付款審批的風險。在此環(huán)節(jié)企業(yè)可采取如下風險控制措施：
（1）在簽發(fā)支票前應當嚴格核對相關(guān)文檔（包括采購訂單、收貨單以及發(fā)票）。當三種單據(jù)俱全并各自匹配時，表明采購訂單上的貨物已收到，此時可按發(fā)票顯示金額付款。
（2）合理確認付款期限以獲得折扣。企業(yè)可以利用軟件等信息技術(shù)合理規(guī)劃，在現(xiàn)金折扣期滿前付款。
（3）通過網(wǎng)上銀行進行支付。實際上在線支付不僅使付款流程更有效率，它更是對付款實施的強大的內(nèi)部控制。
（二）采購技術(shù)架構(gòu)方面的風險
ERP系統(tǒng)的使用涉及到整個企業(yè)的全部業(yè)務流程，高度集成的功能和系統(tǒng)使用戶無論在企業(yè)的哪個角落都能獲得訪問系統(tǒng)并有可能控制或改變賬套的業(yè)務參數(shù)。其網(wǎng)絡(luò)應用結(jié)構(gòu)可以便捷地實現(xiàn)各個不同業(yè)務模塊之間的信息的即時傳遞，可以使企業(yè)的內(nèi)控體系實時反映運營狀況。但是，顯然ERP下采購環(huán)節(jié)的高度集成性和分布式的系統(tǒng)技術(shù)結(jié)構(gòu)同樣會為企業(yè)帶來風險，主要體現(xiàn)為以下幾種：
1.ERP系統(tǒng)下的采購功能模塊使得任何一點出現(xiàn)問題都會影響到其他模塊的正常運行
此外，ERP系統(tǒng)還應具有擴展功能設(shè)計。由于企業(yè)所屬行業(yè)不同、規(guī)模不同、生產(chǎn)過程不同、自身的供應鏈不同，所以實際選用的ERP系統(tǒng)并不相同。而且各個企業(yè)對ERP的應用程度也不相同，直接影響到供應鏈采購管理方式和所構(gòu)建的ERP系統(tǒng)功能。因此要實現(xiàn)ERP系統(tǒng)的供應鏈采購管理，首先要分析企業(yè)采購管理的信息化進程，尤其是對ERP系統(tǒng)功能及其應用現(xiàn)狀做詳細了解，才能找到最佳的ERP系統(tǒng)的供應鏈采購管理方式、數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)和操作功能的切入點，以保證最后設(shè)計出實用有效的ERP系統(tǒng)功能。
2.復雜的ERP系統(tǒng)使得采購系統(tǒng)控制和審計人員必須具有相應的專業(yè)知識，造成采購系統(tǒng)審計難度加大
綜上所述，不同的企業(yè)因其性質(zhì)不同、業(yè)務規(guī)模不同而具有不同的風險。企業(yè)管理層應當界定風險控制的內(nèi)容或要素，并針對不同風險制定應對策略。風險管理過程只有在將風險意識、風險計量以及風險控制戰(zhàn)略全面整合起來時才能有效。本文所提到的供應鏈的采購環(huán)節(jié)，其風險控制的影響將體現(xiàn)在生產(chǎn)過程、模式識別、質(zhì)量控制、風險分析等環(huán)節(jié)中，對企業(yè)整個生產(chǎn)流程意義深遠。因此，企業(yè)應當在全面風險管理的視角下，樹立風險意識，選擇合適的應對策略和采取正確的應對措施。
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全流程風險管理范文2
一、合規(guī)風險管理與流程銀行建設(shè)的關(guān)系
（一）流程銀行建設(shè)有助于健全合規(guī)風險管理體系
流程銀行以客戶為中心，以市場為導向，強調(diào)內(nèi)部主要業(yè)務條線的系統(tǒng)管理和統(tǒng)一核算，其核心是根據(jù)客戶類別，將業(yè)務分設(shè)成一系列能快速反應和滿足客戶需求的業(yè)務流程，并將經(jīng)營決策點直接定位于業(yè)務流程執(zhí)行的地方。流程銀行建設(shè)要求全面梳理商業(yè)銀行現(xiàn)有規(guī)章制度，對業(yè)務流程的劃分、邊界的界定、流程的協(xié)調(diào)等建立詳細的操作規(guī)程和要求，對員工的業(yè)務處理流程和行為規(guī)范進行嚴格監(jiān)控和約束。流程銀行的建設(shè)過程是嚴格審核商業(yè)銀行流程是否合規(guī)的過程，通過對每一流程的合規(guī)評估，讓隸屬不同部門的流程按照合規(guī)操作、規(guī)避風險的目標重新組裝，建立覆蓋所有業(yè)務和涉及業(yè)務全過程的內(nèi)部管理體系，構(gòu)筑全方位、立體交叉的監(jiān)督管理網(wǎng)絡(luò)，這有助于發(fā)揮合規(guī)風險預警作用，實現(xiàn)對風險的識別、評估、量化及管理，最終形成職責明確、決策科學、執(zhí)行有效的合規(guī)風險管理運行機制。
（二）有效合規(guī)風險管理有助于保障流程銀行建設(shè)
合規(guī)風險管理要求將適用的法律、法規(guī)和準則落實到業(yè)務運營、管理和風險控制等環(huán)節(jié)或流程中去，識別、評估和管理相應的風險點，使各項經(jīng)營管理活動流程化并與外部法律、法規(guī)和準則相一致，從而在根源上控制合規(guī)風險的發(fā)生。按照合規(guī)風險管理的理念，流程銀行建設(shè)必須完善法人治理，以“一線為客戶服務，二線為一線服務”為經(jīng)營理念，以“組織為流程而定，提升決策和反應效率，有效管理和風險控制”為原則進行部門設(shè)置，靈活構(gòu)建前臺營銷服務職能完善、中臺風險管理嚴密、后臺保障支持有力的組織架構(gòu)。合規(guī)風險管理是流程銀行建設(shè)的微觀基礎(chǔ)，有效的合規(guī)風險管理通過不斷整合銀行業(yè)務和優(yōu)化管理運行體系，梳理業(yè)務流程的風險點，管控日常操作中的不合規(guī)行為，有助于建立健全完善的流程銀行制度。
二、郵儲銀行上海分行流程銀行建設(shè)的實踐
流程銀行是當前國內(nèi)外商業(yè)銀行普遍采用的經(jīng)營管理模式，是郵儲銀行改革組織和經(jīng)營體制落后現(xiàn)狀，向現(xiàn)代商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略選擇。
（一）再造經(jīng)營組織架構(gòu)
2013年，郵儲銀行上海分行在總行部署下啟動機構(gòu)改革，結(jié)合市場需求和自身實際對分支行內(nèi)設(shè)部門進行有效整合，建立起適應流程銀行建設(shè)標準的組織架構(gòu)。組織架構(gòu)再造本著以流程決定崗位設(shè)置、以崗位設(shè)置決定部門設(shè)置的思路，將分行內(nèi)設(shè)部門劃分為營銷及產(chǎn)品部門、風險管理部門、支持與服務部門三個版塊，強化一線營銷職能，強調(diào)部門間的制衡與協(xié)作。在對業(yè)務流程優(yōu)化基礎(chǔ)上，以“加強控制、規(guī)范流程、提高效率”為前提，兼顧內(nèi)部控制與運行效率、兼顧風險管控與業(yè)務發(fā)展、兼顧風險成本與提升盈利，對信貸、資金等業(yè)務條線按照前、中、后臺嚴格分離進行重新整合與定位，印發(fā)《分支行各委員會和各內(nèi)設(shè)部門主要職責》對部門職責及其在流程管控的位置進行明確，力爭做大前臺、做精中臺、做強后臺。
（二）規(guī)范規(guī)章制度管理
科學的內(nèi)部規(guī)章制度體系是確保業(yè)務流程能有效執(zhí)行的制度保證，是提高流程控制質(zhì)量的有力助手。郵儲銀行上海分行多管齊下，加強規(guī)章制度的管理：一是規(guī)范規(guī)章制度制定行為，出臺《規(guī)章制度管理辦法》對規(guī)章制度的起草、審查、審批與執(zhí)行、修訂與廢止等流程予以明確，保障了規(guī)章制度的質(zhì)量和效力。二是開展合規(guī)審查平臺建設(shè)，建立合規(guī)審查機制，對新產(chǎn)品、新業(yè)務、新制度進行合規(guī)審查，確保其出臺符合監(jiān)管規(guī)定。三是定期進行制度梳理，一方面對監(jiān)管新規(guī)，實時跟蹤，進行合規(guī)分析與提示，確保行內(nèi)規(guī)定符合監(jiān)管要求；另一方面在內(nèi)部風險排查、業(yè)務流程改造等基礎(chǔ)上，對現(xiàn)有制度進行梳理與調(diào)整，對已經(jīng)失效的、與現(xiàn)行政策不符的、操作性不強的制度及時進行修改調(diào)整到位。四是扎實推進《業(yè)務行為規(guī)范手冊》的編制、實施與推廣工作，通過對信貸、對公結(jié)算、個金等業(yè)務流程和風險點的梳理，提出控制措施，幫助員工實現(xiàn)業(yè)務行為的自我規(guī)范。
（三）強化業(yè)務流程管控
郵儲銀行上海分行以“事前防范、事中控制、事后評價”為原則，將全流程管理的理念引入業(yè)務管理，在加大對重點環(huán)節(jié)控制的基礎(chǔ)上，優(yōu)化流程，提高效率，防范風險。以信貸業(yè)務為例，按照“營銷、審批、管控”三線分離的原則和信貸流程要求，構(gòu)建營銷、審查、放款、檢查、處置一體化的信貸管理體系。業(yè)務營銷由零售信貸部、小企業(yè)金融部、公司業(yè)務部、國際業(yè)務部等部門負責對不同客戶、產(chǎn)品和行業(yè)的市場營銷、拓展維護，提高專業(yè)化程度；組建審批中心，實現(xiàn)授信審查審批與授信后風險管控的分離，并相互制約；成立放款中心，對審批通過的業(yè)務進行放款審核；由貸后管理團隊負責貸款發(fā)放后的日常檢查與風險監(jiān)測；由資產(chǎn)保全部負責不良資產(chǎn)的專業(yè)化清收和管理。
（四）加強崗位管理
崗位管理是流程管理的基本單元，是保證業(yè)務流程高效運行的基礎(chǔ)。郵儲銀行上海分行高度重視人力資源管理工作，為業(yè)務的健康發(fā)展和銀行的改革轉(zhuǎn)型提供支撐和保障：一是建立崗位任職資格管理機制，持續(xù)強化對員工持證上崗的考核要求，促進全員業(yè)務素質(zhì)的全面提升。二是實施員工職業(yè)規(guī)劃管理，組織各類業(yè)務培訓、支行行長領(lǐng)導力提升培訓等，印發(fā)《員工職級晉升管理辦法》《員工在職學歷教育管理工作指導意見》，激發(fā)員工工作熱情。三是定崗定編，編制崗位說明書，明確崗位職責要求。
三、基于流程銀行建設(shè)的合規(guī)風險管理成效
隨著郵儲銀行的體制機制改革不斷深化，全面風險管理的重要性日益凸顯，合規(guī)風險管理作為一項核心風險管理活動，在實現(xiàn)流程銀行建設(shè)目標中發(fā)揮了重要作用，取得了初步成效。
（一）實現(xiàn)組織架構(gòu)與合規(guī)風險管理架構(gòu)的有機結(jié)合
郵儲銀行上海分行的合規(guī)風險管理架構(gòu)采取復合型的組織模式，縱向上，由風險與內(nèi)控委員會負責合規(guī)管理的日常監(jiān)督，分行設(shè)獨立的法律與合規(guī)部，配備專職合規(guī)管理崗，支行設(shè)風險合規(guī)部，配備風險合規(guī)崗；橫向上，分、支行各部門均明確一名部門負責人分管合規(guī)，并確定一名合規(guī)工作聯(lián)系人。這種縱到底、橫到邊的合規(guī)風險管理架構(gòu)有效地構(gòu)筑了防控合規(guī)風險的“三道防線”：第一道防線――業(yè)務部門，對是否切實落實合規(guī)風險的防控負有首要責任，是防控合規(guī)風險的執(zhí)行部門。第二道防線――法律與合規(guī)部，牽頭組織建設(shè)全行合規(guī)風險管理機制，對全行合規(guī)風險進行識別、計量、監(jiān)測和評估。第三道防線――審計部，是合規(guī)監(jiān)督部門，對業(yè)務條線經(jīng)營的合規(guī)性進行事后審計，定期與不定期開展檢查稽核，并監(jiān)督法律與合規(guī)部是否履行了合規(guī)風險管理職責。上述職責分工有效地保障了合規(guī)風險管理、業(yè)務經(jīng)營與內(nèi)審之間的獨立性，與分行三大版塊，業(yè)務前中后臺嚴格分離、后臺業(yè)務集中處理的組織架構(gòu)有機結(jié)合，實現(xiàn)了效率與管控的兼顧和平衡。
（二）實現(xiàn)合規(guī)風險管理與業(yè)務管理有效嵌合
以流程和崗位責任為基礎(chǔ)，在業(yè)務流程的相關(guān)環(huán)節(jié)落實法律法規(guī)及內(nèi)部規(guī)章制度的要求，隨流程落實內(nèi)控，提高過程控制能力和人員執(zhí)行力，提高合規(guī)風險管理的及時性和有效性，是郵儲銀行上海分行實施合規(guī)風險嵌入式管理的基本思路。為此，其制定了合規(guī)咨詢、合規(guī)審查、合規(guī)測試、合規(guī)舉報、合規(guī)信息報送等制度，開展網(wǎng)點合規(guī)檢查，進行新規(guī)速遞與宣貫，合規(guī)風險提示，組織合規(guī)培訓等，將一系列合規(guī)風險管理的觸角延伸到業(yè)務流程的眾多環(huán)節(jié)，對合規(guī)風險識別、評估、量化、監(jiān)控、檢查、報告的全過程進行標準化管理，實現(xiàn)合規(guī)對全行業(yè)務發(fā)展的有效支持。
（三）以合規(guī)考核促業(yè)務發(fā)展
銀行的發(fā)展離不開合規(guī)經(jīng)營，并與防范風險相伴。郵儲銀行上海分行加大對機構(gòu)和員工合規(guī)績效的考核力度，有效地促進了員工規(guī)范操作、業(yè)務健康發(fā)展。一是對機構(gòu)進行合規(guī)績效考核，分為上級對下級合規(guī)部門的考核、本級考核兩種，上級對下級合規(guī)部門的考核主要以條線考核為主；本級考核屬于“360度考核”，由行長、分管行長、分行其他部門、下屬支行對合規(guī)部門工作業(yè)績、工作效率、協(xié)調(diào)配合等情況進行打分與評價。二是制定《違規(guī)行為積分管理辦法》《員工違規(guī)行為處理辦法》等，對機構(gòu)和從業(yè)人員違反規(guī)章制度的行為進行負向累計記分，對機構(gòu)和從業(yè)人員制止違規(guī)違紀、堵截案件等行為進行正向累計記分，據(jù)以進行考核管理。三是制定《關(guān)鍵崗位員工崗位輪換和強制休假辦法》，加強內(nèi)部控制，防范操作風險和道德風險。四是成立員工違規(guī)行為審理委員會，每半年度開展一次員工行為集中排查，及時發(fā)現(xiàn)員工違規(guī)行為。
四、加強合規(guī)風險管理的構(gòu)想
在商業(yè)銀行各項改革持續(xù)推進的過程中，實現(xiàn)合規(guī)風險管理與流程銀行建設(shè)相統(tǒng)一意義重大。積極轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理理念，不斷完善治理結(jié)構(gòu)，深化組織架構(gòu)和業(yè)務流程再造，有利于銀行合規(guī)風險管理水平的根本提高。
（一）培育銀行良好合規(guī)文化，積極推廣流程銀行理念
良好的合規(guī)文化是銀行企業(yè)文化建設(shè)的重點，是商業(yè)銀行合規(guī)風險管理體系的核心。要通過營造合規(guī)氛圍、培育合規(guī)文化，使銀行合規(guī)管理體制機制牢固地深植于合規(guī)理念與合規(guī)文化中，使每一位員工熟知并掌握本崗位業(yè)務操作中的主要風險點和控制方法，在日常工作中自覺形成合規(guī)思維，主動預防各個流程的合規(guī)風險，促進符合規(guī)范操作的流程銀行建設(shè)。
全流程風險管理范文3
關(guān)鍵詞：貸款新規(guī)；風險管理；微觀基礎(chǔ)
中圖分類號：F830.1 文獻標識碼：A 文章編號：1006－3544（2011）05－0015－04
一、研究背景
為了有效防范系統(tǒng)性風險的爆發(fā)以及向銀行系統(tǒng)的傳導，自2009年以來，中國銀監(jiān)會陸續(xù)出臺了被稱為“貸款新規(guī)” ① 的多項措施，希望通過強化貸款的全流程管理和用途管理， 促進我國商業(yè)銀行傳統(tǒng)貸款管理模式的轉(zhuǎn)型， 改進與優(yōu)化銀行業(yè)的微觀管理基礎(chǔ)。第一，商業(yè)銀行應根據(jù)自身的風險特征和運營復雜程度建立起適合自身需要的資本充足評估程序，不僅要對信用風險、市場風險和操作風險計提資本，而且應當對其他主要風險和剩余風險計提資本，并針對利率風險、聲譽風險和流動性風險進行補充，增加資產(chǎn)證券化、 表外業(yè)務和衍生產(chǎn)品風險管理等方面的內(nèi)容； 第二， 在操作層面對貸款做出量化要求，如在固定資產(chǎn)貸款中，單筆金額超過項目總投資5%，或超過500萬元的，原則上要求采用貸款人受托支付方式；第三，強化了貸款的全流程管理。要求貸款人按照有效制衡原則將貸款過程管理中受理與調(diào)查、風險評價與審批、合同簽訂、發(fā)放與支付、貸后管理等各個環(huán)節(jié)進行分解，并建立明確的問責機制。
“貸款新規(guī)”的核心是建立全流程的精細化信貸管理理念和模式。 核心要義是強化貸款的全流程管理、提倡合同約束以及強調(diào)實貸實付要求。旨在解決我國銀行業(yè)信貸管理方面普遍存在的貸款資金違規(guī)挪用、過度授信、合同管理缺失及貸后管理薄弱等問題， 推動商業(yè)銀行從傳統(tǒng)粗放型管理模式向精細化管理模式轉(zhuǎn)變， 引導信貸資金的合理配置并加強信貸風險管控等微觀基礎(chǔ)。
二、 我國商業(yè)銀行風險管理微觀基礎(chǔ)建設(shè)中存在的問題及原因分析
（一）我國銀行業(yè)的風險來源及其對商業(yè)銀行微觀基礎(chǔ)的影響
根據(jù)中國銀監(jiān)會的《銀監(jiān)會2009年報》，面對新的國際國內(nèi)形勢，我國銀行業(yè)面臨的風險見表1。
（二）我國銀行業(yè)風險管理微觀基礎(chǔ)存在的問題及原因分析
1． 風險預測和管理能力薄弱
與國際同行相比， 我國商業(yè)銀行普遍缺乏對借款人盈利能力進行分析評估以及對授信項目的未來現(xiàn)金流進行預測和管理的能力。 這使得我國銀行更多地依靠借款人提供的擔保來減輕信用風險。但由于風險預測和管理能力的制約， 我國商業(yè)銀行所選擇的擔保物只能局限于房地產(chǎn)、機器設(shè)備、股權(quán)以及其他有保證的金融資產(chǎn)。 但這些擔保品的價值通常會隨市場的波動而出現(xiàn)較大的變化， 從而影響銀行資產(chǎn)的安全性。 即使在有第三方擔保的情況下發(fā)放的貸款， 也由于銀行對擔保人的財務狀況缺乏分析或疏于審慎調(diào)查， 以及再擔保機制的缺失而使得擔保機制在真正出現(xiàn)風險時變得形同虛設(shè)。
比較國外成熟金融市場的做法， 銀行不僅在授信階段要評估借款人的盈利能力和資信水平， 同時更注重通過設(shè)定各種肯定承諾、 否定承諾條款來達到控制信貸風險的目的， 并實時掌握借款人財務和經(jīng)營狀況的動態(tài)變化（見表2）。
2. 風險管理意識及防范措施薄弱
一是貸前風險防范意識不足。 貸款新規(guī)頒布以前， 我國商業(yè)銀行的貸款發(fā)放一般采用實貸實存模式，銀行有效監(jiān)控貸款流向的難度很大，容易出現(xiàn)企業(yè)過度融資、盲目擴張行為。同時，我國多數(shù)商業(yè)銀行仍不習慣于在貸款文件中使用較為復雜的承諾條款， 其貸款文本中關(guān)于借款人的保證以及承諾條款十分簡單， 這與國外銀行對借款人信用風險的契約控制存在較大差異（見表3）。
二是缺乏按合同權(quán)利限制借款人危害其貸款償還能力的行為。如非正常的資產(chǎn)處置和資本承諾、過度的對外投資、負債比例過高等高風險行為。財務信息承諾條款的簡單化使得我國商業(yè)銀行無法獲得關(guān)于債務人業(yè)務和財務狀況變化的實時信息， 從而無法有效跟蹤貸款的質(zhì)量和借款人的償債能力。
三是風險管理意識的薄弱還表現(xiàn)在“早投放、早收益”思維模式下的“貸款沖動”行為。資料顯示，2009年9.59萬億的信貸中，47.8%的增量是在第一季度完成的；同時，我國各銀行普遍存在月末和季末沖刺貸款規(guī)模的行為。比如，2009年3月的最后兩天，因為季末時點考核壓力，工、農(nóng)、中三家銀行平均突擊新增貸款900億元，四大行當月增量總計近萬億。票據(jù)融資在2009年第一季度也猛增到1.48萬億元，占當季度新增貸款的32%；3月份的增量也達到3694億元。票據(jù)融資的猛增也給商業(yè)銀行帶來風險。企業(yè)利用虛假合同和發(fā)票辦理票據(jù)貼現(xiàn)，部分貼現(xiàn)資金被存入銀行謀取利差，并未注入實體經(jīng)濟。這些問題的產(chǎn)生都與商業(yè)銀行微觀制度建設(shè)不足有很大的關(guān)聯(lián)性。
3. 信息管理和處置能力不足
一是不良貸款的分類不能準確反映貸款質(zhì)量。目前， 我國商業(yè)銀行通常都采用人民銀行規(guī)定的貸款五級分類標準，將貸款分為正常、關(guān)注、次級、可疑和損失五類。這種分類方法存在以下問題：（1）從監(jiān)控貸款質(zhì)量的角度來說，五級分類標準過于粗略，缺乏足夠的細分信息從而無法準確反映貸款的質(zhì)量分布情況；（2）貸款基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的不足，使得風險撥備不能準確覆蓋實際可能發(fā)生的損失。 由于我國銀行業(yè)相關(guān)數(shù)據(jù)庫建設(shè)的歷史較短，缺乏按貸款種類、地區(qū)和客戶細分的統(tǒng)計數(shù)據(jù)， 因此很難按照經(jīng)驗數(shù)據(jù)計提撥備。
二是缺乏以市場基礎(chǔ)衡量的預警性信息而使得風險預警機制難以有效發(fā)揮作用。 我國銀行業(yè)的信息來源主要是資產(chǎn)負債表， 缺乏足夠的以市場為基礎(chǔ)的信息，從而導致風險管理實踐中缺乏實時、前瞻的信息，從而影響了決策的有效性和實時性。
4． 風險內(nèi)控質(zhì)量不高
“內(nèi)控制度是企業(yè)管理者對企業(yè)風險的反應” [1] ，內(nèi)控質(zhì)量是指內(nèi)部控制的有效性。“控制” 的基本功能在于“將不利事件的發(fā)生率或嚴重性降到無害的水平”，“控制”同時也意味著為達到限制不良后果發(fā)生率的目的而采取的連續(xù)行動或行為。 [2] 實踐中，我國各主要商業(yè)銀行雖然均設(shè)有風險控制的規(guī)章制度和機構(gòu)， 但由于風險控制活動大都從屬于銀行復雜的組織結(jié)構(gòu)和繁雜的日常業(yè)務流程， 缺乏足夠的獨立性， 從而影響了風險管理的有效性以及風險管理微觀基礎(chǔ)作用的發(fā)揮。
三、“貸款新規(guī)” 與我國商業(yè)銀行風險管理微觀基礎(chǔ)的改進與優(yōu)化
（一）強化風險管理預警機制等微觀基礎(chǔ)建設(shè)
伴隨著金融危機后監(jiān)管層防控風險措施力度的加大， 各商業(yè)銀行也建立了嚴格的風險管理制度和預警機制。一方面加強資金流動監(jiān)管，及時調(diào)整授信策略；另一方面強化貸款集中度風險管理，建立科學的限額管理辦法，防止貸款風險在某些地區(qū)、某些項目、某些客戶的過度集中。
一是實施貸款全流程管理。“貸款新規(guī)” 的實施將商業(yè)銀行貸款管理流程從原先的貸前、貸時、貸后三個環(huán)節(jié)細化為貸款受理、調(diào)查、風險評價、貸款審批、簽約、發(fā)放、支付、后管理和資產(chǎn)處置九大環(huán)節(jié)，實施貸款全流程風險防范管理。為有效落實“貸款新規(guī)”，中國銀行組織了多個部門共同對貸款流程進行梳理，從貸款發(fā)起、賬戶開立、授信審批、發(fā)放支付審核、資金劃轉(zhuǎn)、網(wǎng)上銀行等環(huán)節(jié)全面分析潛在的風險點。
二是重塑風險管理架構(gòu)。據(jù)調(diào)查，目前我國主要商業(yè)銀行均成立了相應的風險管理部門， 構(gòu)建了完整的風險管理制度框架，制定了風險價值計量方案、市場風險壓力測試方案、 新產(chǎn)品審批等一系列管理辦法；開發(fā)了金融市場業(yè)務風險管理系統(tǒng)，風險管理的主動性、前瞻性和內(nèi)控效率均有了很大提高（見表4）。
（二）防止貸款挪用，降低企業(yè)融資成本
一是“貸款新規(guī)”的出臺，為確保貸款資金真正投入實體經(jīng)濟、防范系統(tǒng)性風險提供了制度保障。傳統(tǒng)制度下，很多企業(yè)從銀行獲得貸款后，再將暫時不用的資金存回銀行，這種“以貸引存，以貸促存”的機制激勵銀行多貸款。“貸款新規(guī)”實施后，銀行根據(jù)企業(yè)的實際用款需要發(fā)放貸款， 通過將款項直接支付給貸款企業(yè)的交易對手， 避免了貸款資金的盲目流動。為了防范信貸資金被挪用的風險，中信銀行增加了“資金流向監(jiān)控功能”、“受托支付審核功能”。建行某分行在每次發(fā)放貸款前， 客戶經(jīng)理均要走訪項目建設(shè)現(xiàn)場，并與支付對象進行電話溝通，核實支付的真實性，從而降低了貸款被挪用的風險。為了控制房地產(chǎn)貸款風險， 我國主要商業(yè)銀行實施了名單制管理， 嚴控貸款投放的對象和產(chǎn)品。 對于地方融資平臺，各銀行按照“逐包打開，逐筆核對，重新評估，整改保全”的要求，通過項目剝離、公司重組、增加新的借款主體和擔保主體、補充抵質(zhì)押等措施，最大限度地化解風險。
二是“貸款新規(guī)”能有效降低企業(yè)的融資成本。銀行貸款采用實貸實付方式后， 企業(yè)只有在需要對外支付時，才向銀行申請?zhí)峥睿槐卦贋殚e置資金支付利息，從而有效降低了企業(yè)的融資成本。而且銀行直接將款項支付給交易對手， 改變了以往貸款下賬后，銀行為了追求存款指標而產(chǎn)生的派生存款問題。
（三）強化商業(yè)銀行信息能力的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)
一是建立客戶信息網(wǎng)絡(luò)庫和市場跟蹤反饋系統(tǒng)， 提高商業(yè)銀行的信息搜尋能力， 為商業(yè)銀行吸收、篩選信息，提高決策水平提供基礎(chǔ)條件。
二是提高基層商業(yè)銀行的信息分析能力。 收集和整理有關(guān)預測風險的資料，包括：客戶企業(yè)內(nèi)部的財務信息和生產(chǎn)技術(shù)資料、計劃和統(tǒng)計資料、市場信息資料以及競爭對手的資料， 提高風險評估和判斷能力。
三是提高商業(yè)銀行的信息處理能力。（1）采用定性和定量相結(jié)合的方法對影響風險的因素事先加以控制，戰(zhàn)略性、前瞻性地管理風險。（2）細化貸款分類，提高風險定價能力。我國商業(yè)銀行需要練就捕捉和管理風險的能力，正確判斷風險的價值，為其合理定價。
（四）提高風險控制和管理能力
應從四個方面著手：（1）風險分散。通過聯(lián)營、合并等方式進行多元化經(jīng)營來分散企業(yè)財務風險。（2）風險轉(zhuǎn)移。包括保險轉(zhuǎn)移和非保險轉(zhuǎn)移。保險轉(zhuǎn)移即企業(yè)就某項風險向保險公司投保，交納保險費；非保險轉(zhuǎn)移是指將某種特定的風險轉(zhuǎn)移給專門機構(gòu)或部門，如將產(chǎn)品賣給商業(yè)部門，將某些業(yè)務交給具有豐富經(jīng)驗、擁有專業(yè)人才的公司。（3）風險自留。是指在企業(yè)內(nèi)部建立風險補償基金、分期攤銷風險，如提取壞賬準備金、 短期投資跌價準備金和長期投資減值準備金等。（4）風險預警。是指將風險管理由事后的被動管理轉(zhuǎn)為事先的主動管理，分析、判斷可能形成的財務風險，預先進行及時管理。
四、結(jié)語
2008年的國際金融危機是在逐利動機的驅(qū)動下金融市場過度的金融創(chuàng)新和過度杠桿化造成系統(tǒng)性風險的長期積聚的結(jié)果， 過于甚至片面重視銀行的即期財務表現(xiàn)、 強調(diào)利潤增長和股東回報則是引發(fā)危機的深層次原因。這一深刻教訓告訴我們，危機處置固然重要，提升銀行的微觀管理基礎(chǔ)、形成常態(tài)化的管理機制、建立一整套防范破產(chǎn)的風險管理機制、保障銀行的可持續(xù)發(fā)展能力則更為重要。
參考文獻：
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全流程風險管理范文4
中國光大銀行信貸風險管理系統(tǒng)日前如期成功上線。該系統(tǒng)是國內(nèi)銀行業(yè)首例遵循國際最新標準并覆蓋業(yè)務全流程的信貸風險管理系統(tǒng)，它的成功上線是國內(nèi)金融業(yè)咨詢領(lǐng)域的一個里程碑，從此中國銀行業(yè)信用風險管理進入了一個新的篇章。
據(jù)了解，該系統(tǒng)是由畢博管理咨詢公司主導實施的。經(jīng)過測試和實際使用后，中國光大銀行領(lǐng)導以及光大銀行系統(tǒng)各級用戶對該系統(tǒng)的國際先進性和靈活性以及系統(tǒng)化、模塊化、人性化的優(yōu)點給予了高度評價和肯定。
中國光大銀行信貸風險管理系統(tǒng)創(chuàng)造了多個國內(nèi)第一，它的成功上線代表了目前中國銀行業(yè)信用風險管理的最高水平，對中國銀行業(yè)的風險管理和信息化建設(shè)起到了重要的示范作用，代表了國內(nèi)金融業(yè)務與技術(shù)結(jié)合的最新趨勢，并為國內(nèi)其他商業(yè)銀行及各類金融機構(gòu)提供了成功的借鑒。
據(jù)介紹，該系統(tǒng)的成功上線不僅為光大銀行信貸業(yè)務提供了高效的管理工具，全面提升了光大銀行的信用風險管理水平，樹立了國內(nèi)銀行業(yè)信用風險管理的新標桿，也標志著畢博銀行業(yè)信貸風險管理解決方案的日趨成熟及其同業(yè)領(lǐng)先地位的確立。光大銀行將在現(xiàn)有基礎(chǔ)上，與畢博管理咨詢攜手合作，繼續(xù)完成覆蓋銀行全業(yè)務范圍的信用風險管理體系，并會分階段、有計劃地推廣至操作風險管理與市場風險管理，最終將光大銀行建設(shè)成為融會國際經(jīng)驗和技術(shù)，符合國內(nèi)金融市場監(jiān)管與發(fā)展需要，全面應用風險管理高級工具，具備國際競爭力的領(lǐng)先銀行。
全流程風險管理范文5
為有效貫徹國資委“管理提升”要求，南方電網(wǎng)公司在2013年的工作會議上，將全面風險管理體系建設(shè)列為2013～2015年工作重點，并明確了全面風險管理框架。同年，廣東電網(wǎng)公司在深化創(chuàng)先工作總體方案中提出了2013～2015年全面風險管理總體創(chuàng)先關(guān)鍵舉措。全面風險管理體系建設(shè)工作已經(jīng)成為了供電企業(yè)提升管理水平重要內(nèi)容，但是目前全面風險管理工作在供電企業(yè)中仍然缺乏成熟有效的建設(shè)方案。針對目前的情況，江門局認真學習《中央企業(yè)全面風險管理指引》，結(jié)合南方電網(wǎng)關(guān)于全面風險管理的要求，研究與探索了江門局全面風險管理體系建設(shè)方案。江門局通過建立風險數(shù)據(jù)庫、制定風險應對策略、健全風險管控機制和風險管理評價機制等措施，建立起一套運轉(zhuǎn)有效的全面風險管理體系，并獲取了豐富的風險管理實踐經(jīng)驗和理論成果。
2全面風險管理工作現(xiàn)狀診斷
隨著創(chuàng)先工作的有序開展，江門供電局在安全生產(chǎn)風險、財務與經(jīng)營風險、法律風險和廉潔風險四個領(lǐng)域開展了專項風險管理工作，但是對比全面風險管理的要求，仍然存在以下不足：
2.1風險體系覆蓋的全面性有待提高
江門局雖然在安全生產(chǎn)風險、財務與經(jīng)營風險、法律風險和廉潔風險四個領(lǐng)域開展了專項風險管理工作，但并未建立覆蓋全部領(lǐng)域的全面風險管理體系框架，如戰(zhàn)略、市場和公共關(guān)系等方面的風險仍缺乏有效的管控措施。
2.2專業(yè)風險管理的協(xié)調(diào)性有待加強
目前，江門局安全、財務與經(jīng)營、法律、廉潔四個領(lǐng)域已經(jīng)開展專項風險管理工作，但是各領(lǐng)域之間的管理工作尚未有效的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。專項風險管理工作由各專業(yè)部門牽頭開展，各專業(yè)領(lǐng)域之間交叉和重合的風險管控工作尚未得到有效統(tǒng)籌。隨著全面風險管理體系建設(shè)工作的不斷開展，戰(zhàn)略風險、市場風險、公共關(guān)系風險也納入風險管理的范圍，自此風險管控涉及專業(yè)面更廣泛，如果各領(lǐng)域之間缺乏系統(tǒng)運作和協(xié)調(diào)性，這七大類風險管控就會顯得雜亂無章，無法全面管控。
2.3風險數(shù)據(jù)庫的實用性有待提升
各專業(yè)領(lǐng)域的風險數(shù)據(jù)庫只是對風險信息進行了簡單的羅列，具有大而全的特征，不適用于日常工作。目前各專業(yè)領(lǐng)域都識別出大量的風險點信息，但是對于一些真正影響企業(yè)決策、安全生產(chǎn)、經(jīng)營策略的重大風險，沒能制定切實有效的風險應對措施，導致風險數(shù)據(jù)庫只是風險點的累加而實用性不強。
2.險文化建設(shè)的有效性有待加強
風險文化和風險意識的建設(shè)水平不高。目前，江門局風險管理文化氛圍亟需提升，部分人員對風險管理不夠積極主動，對于風險的危害性、易發(fā)性不夠重視。各領(lǐng)域風險文化建設(shè)舉措執(zhí)行力不強，存在走過場的現(xiàn)象。此外，風險管理人員的專業(yè)知識和管理能力也有待加強。
3全面風險管理體系建設(shè)
針對現(xiàn)狀診斷中發(fā)現(xiàn)的問題，江門局以公司戰(zhàn)略為導向，在公司董事會領(lǐng)導下，按照“統(tǒng)籌規(guī)劃、探索創(chuàng)新，專業(yè)歸口、分級負責，全面覆蓋、規(guī)范運作”的原則，參照公司一體化管理的規(guī)范要求，堅持“整體部署、分專業(yè)分步實施、逐層推進、持續(xù)改進”的思路，建立了一套既符合一般風險管理要求，又符合電網(wǎng)行業(yè)特征，既符合國資委風險管理要求，又具有南網(wǎng)特色的全面風險管理體系框架。
3.1全面風險管理框架
全面風險管理體系由風險管理組織機制、風險管理規(guī)范化機制、風險管理運作機制、風險管理信息系統(tǒng)、風險管理文化五部分組成。
3.1.1風險管理組織機制。指公司全面風險管理工作的主要參與主體以及各自的職責權(quán)限劃分。公司風險管理組織應包括董事會、風險管理委員會、風險管理辦公室、風險管理專業(yè)小組、審計部、下屬分子公司等各主要參與主體。
3.1.2風險管理規(guī)范化機制。指運用一體化工作方法，對風險管理相關(guān)工作進行結(jié)構(gòu)化設(shè)計后形成的規(guī)范化管理機制。該機制包含了風險管理工作的業(yè)務分類、流程設(shè)計、管控策略、統(tǒng)一規(guī)范策略和一系列規(guī)范性文件。
3.1.3風險管理運作機制。指各級單位在組織職責要求和規(guī)范化要求的指引下，于業(yè)務過程中執(zhí)行風險管理基本流程并產(chǎn)生成果的過程。風險管理運作機制要求公司各級單位在清晰的職責劃分和協(xié)同下，在業(yè)務管理PDCA循環(huán)中，開展風險識別、評估、應對、監(jiān)督等工作，并形成風險庫、風險評估結(jié)果、風險應對方案、監(jiān)督評價結(jié)論等成果。
3.1.險管理信息系統(tǒng)。指公司用于支持風險管理工作的信息系統(tǒng)。公司風險管理信息系統(tǒng)應與業(yè)務應用系統(tǒng)結(jié)合，具備風險信息的采集、存儲、加工、分析、傳遞、報告等功能，支持風險識別、評估、應對、監(jiān)督等風險管理流程。
3.1.5風險管理文化。指公司各級員工對待風險的價值觀、理念、態(tài)度和行為方式。公司風險管理文化應承接公司整體文化體系，覆蓋上下各級員工，將風險管理轉(zhuǎn)化為員工的共同認識和自覺行動。
3.2全面風險管理組織機制
江門局按照風險管理要求，結(jié)合工作實際，設(shè)置風險管理組織機構(gòu)，為風險管理工作提供組織支持。全面風險管理組織機構(gòu)包括全面風險管理委員會、全面風險管理辦公室、風險管理歸口部門、業(yè)務部門和監(jiān)督部門。
3.2.1全面風險管理委員會。成立全面風險管理委員會。全面風險管理委員會由局領(lǐng)導擔任主任，成員由部門主任及縣（區(qū)）分子公司主要負責人組成。各縣（區(qū)）分子公司需按照市局要求成立全面風險管理委員會。主要職責：（1）統(tǒng)籌領(lǐng)導全面風險管理體系建設(shè)與評價工作；（2）審批風險管理方面制度和流程；（3）審批并簽發(fā)風險環(huán)境分析報告、風險管理工作年度計劃、全面風險管理報告、全面風險管理監(jiān)督報告；（4）審批重大決策、重大風險、重大事件和重要業(yè)務流程的判斷標準或判斷機制以及重大決策的風險評估報告；（5）培育風險管理文化，推動風險管理信息系統(tǒng)的建設(shè)；（6）審批、決定全面風險管理中的其他重要事項。
3.2.2全面風險管理辦公室。全面風險管理委員會下設(shè)全面風險管理辦公室，掛靠在企業(yè)管理部，全面風險管理辦公室主任由企管部負責人擔任。各縣（區(qū)）分子公司全面風險管理辦公室設(shè)在辦公室或綜合部，全面風險管理辦公室主任由部門負責人擔任。主要職責：（1）組織風險管理歸口部門開展全面風險管理體系建設(shè)與評價工作；（2）組織風險管理歸口部門制定、完善風險管理相關(guān)制度與流程；（3）組織風險管理歸口部門開展風險環(huán)境分析、制定全面風險管理工作計劃、編制全面風險管理報告；（4）組織風險管理歸口部門制定跨領(lǐng)域重大風險應對策略及方案；（5）指導、監(jiān)督風險管理歸口部門開展風險管理工作；（6）組織開展風險管理績效考核工作。
3.2.3風險管理歸口部門。按照“專業(yè)歸口”管理原則，市局風險管理由七個風險管理歸口部門負責，各風險管理歸口部門分工詳見表2，縣（區(qū)）分子公司風險管理歸口部門詳見表3。主要職責：（1）按照全面風險管理體系建設(shè)要求，落實專業(yè)領(lǐng)域風險管理工作；（2）指導、組織業(yè)務部門進行風險環(huán)境分析；（3）負責專業(yè)領(lǐng)域風險管理工作計劃和方案的制定、組織實施、監(jiān)督評價工作；（4）組織制定專業(yè)領(lǐng)域重大風險管理策略和應對方案；（5）指導、組織業(yè)務部門進行風險自我控制，執(zhí)行風險管理基本流程；（6）負責開展專業(yè)領(lǐng)域風險評價工作，撰寫專業(yè)領(lǐng)域風險管理報告。
3.2.4業(yè)務部門。業(yè)務部門在風險管理歸口部門的指導下開展風險管理工作，業(yè)務部門應指派一名風險管理聯(lián)絡(luò)員作為風險管理歸口部門在業(yè)務部門的聯(lián)絡(luò)窗口。主要職責：（1）配合風險管理歸口部門制定風險管理工作計劃；（2）落實風險自我控制，執(zhí)行風險環(huán)境分析、風險識別、風險評估、風險應對、風險監(jiān)控等活動；（3）配合制定重大風險管理策略和應對方案；（4）配合開展風險管理評價工作，配合編寫全面風險管理報告。
3.2.5監(jiān)督部門。監(jiān)察審計部作為全面風險管理工作的監(jiān)督部門，主要職責：（1）研究提出全面風險管理監(jiān)督機制，制定風險監(jiān)督相關(guān)制度；（2）制定全面風險管理監(jiān)督方案，并組織實施；（3）按照風險管理委員會統(tǒng)一部署，對業(yè)務部門風險管理措施落實情況進行監(jiān)督；（4）根據(jù)監(jiān)督情況，編寫風險管理監(jiān)督報告。
3.3全面風險管理規(guī)范化機制
為規(guī)范全面風險管理工作，江門局制定了各類工作指引和全面風險管理體系評價標準。
3.3.1制定《全面風險管理指引》。為推動全面風險管理體系建設(shè)，提升風險管理防范和控制能力，江門局根據(jù)國資委《中央企業(yè)全面風險管理指引》的相關(guān)規(guī)定，按照網(wǎng)省公司全面風險管理工作部署，結(jié)合風險管理實際情況，制定《全面風險管理指引》。指引遵守以下原則：（1）全面控制原則。將風險管理與生產(chǎn)經(jīng)營活動相結(jié)合，實現(xiàn)全員參與、全領(lǐng)域覆蓋、全過程監(jiān)控；（2）突出重點原則。以重大風險、重大事件（指重大風險發(fā)生后的事實）和重要流程的管理為重點，開展全面風險管理工作；（3）有效落地原則。全面風險管理工作開展應與其他管理工作緊密結(jié)合，力求把風險管理的各項要求嵌入日常業(yè)務流程及管理規(guī)范，確保實效落地；（4）成本效益原則。風險管理工作開展與風險應對措施制定應兼顧成本與效益，實現(xiàn)成本與效益的平衡。
3.3.2制定風險管理各項工作指引。編制《全面風險管理組織機構(gòu)設(shè)置及工作指引》《績效考核工作指引》《基于風險管理的崗位職責表梳理工作指引》《基于風險管理的制度流程修編工作指引》《全面風險管理信息溝通機制工作指引》。各項工作指引為全面風險管理工作的落地提供指導和規(guī)范。3.3.3制定管理體系評價標準。江門局按照全面風險管理體系建設(shè)要求，運用風險管理評價理論、成熟度理論，建立了全面風險管理體系評價標準。
4結(jié)語
全流程風險管理范文6
【關(guān)鍵詞】內(nèi)控 風險管控 施工企業(yè)
一、引言
施工企業(yè)主體業(yè)務是工程施工，具有建設(shè)周期長、投資金額大、業(yè)務發(fā)生頻繁、管理鏈條長等特點，由此引發(fā)的經(jīng)營管理風險相對較高。本文從財務內(nèi)控角度出發(fā)，探討施工企業(yè)建立全面風險管理與內(nèi)部控制框架，建立健全組織體系和人力資源保障，開展風險評價分析以及強化風險應對策略。
二、問題分析
施工企業(yè)在經(jīng)營管理中存在的風險主要體現(xiàn)在：
內(nèi)控體制方面。存在內(nèi)控崗位設(shè)置不規(guī)范，組織體系不健全，內(nèi)控活動開展不順暢，風險管控不到位，難以達到全面風險管控要求等問題。
預算管理方面。未建立科學、高效、有序的全面預算管理體系，存在執(zhí)行預算不夠嚴格，隨意變更資金支付預算等問題。
資金管理方面。資金管控不夠嚴格，崗位設(shè)置不夠合理，對資金崗位的內(nèi)控牽制和檢視程度不夠，網(wǎng)銀、POS機等支付手段的審核不到位，網(wǎng)銀Ukey、支票使用等存在漏洞，易發(fā)生資金安全風險。
工程管理方面。工程管理粗放，工程直接費入賬不規(guī)范，工程間接費列支數(shù)額過大，結(jié)、決算出具不及時。
材料管理方面。存貨控制薄弱，材料周轉(zhuǎn)周期長，采購手續(xù)繁瑣，渠道單一，采購成本高，部分材料庫存時間長，采購人員業(yè)務素質(zhì)亟待提高。
資產(chǎn)管理方面。資產(chǎn)管理流程存在瑕疵，固定資產(chǎn)的全壽命周期管理未落實到位，資產(chǎn)的使用、回收、處置隨意性較大，易造成賬卡物不一致等問題。
三、解決問題的對策
施工企業(yè)應以財務內(nèi)控為核心，在量化的財務數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，根據(jù)全面風險管控目標，制定風險戰(zhàn)略，構(gòu)建內(nèi)控w系，以財務內(nèi)控為核心管控企業(yè)經(jīng)營活動的潛在風險。通過構(gòu)建全面風險管理與內(nèi)控框架，建立健全組織體系和人力資源保障，開展風險評價分析，強化風險應對，構(gòu)建風險管理的長效機制等具體措施，完成“內(nèi)控體系內(nèi)部環(huán)境風險評估控制活動內(nèi)部監(jiān)督”全鏈條的內(nèi)部控制過程，從根本上提升風險管理的效率和效果，實現(xiàn)全面風險管理的各項目標。
（一）搭建全面風險管理與內(nèi)部控制框架，構(gòu)建內(nèi)控體系
強化內(nèi)控制度建設(shè)。按照國家出臺的內(nèi)控規(guī)范，根據(jù)工作實際情況，制訂現(xiàn)金預算、資金管理、網(wǎng)銀管理、財務印章管理等內(nèi)控管理制度，對收款、開票、資金、資產(chǎn)、成本、費用等重點風險管控領(lǐng)域從制度上進行細化、優(yōu)化。
加強內(nèi)審體系建設(shè)。設(shè)置內(nèi)部審計部門，負責開展內(nèi)部審計和內(nèi)控自我評估等工作。通過內(nèi)審機構(gòu)的工作加強對內(nèi)部控制的監(jiān)督和風險評估，及時發(fā)現(xiàn)管理中存在的漏洞和隱患，針對出現(xiàn)的問題及內(nèi)控薄弱環(huán)節(jié)，及時作出修正改進。
（二）建立健全組織體系和人力資源保障，改善內(nèi)控環(huán)境
突出財務內(nèi)控在內(nèi)控體系中的核心作用，以財務內(nèi)控為核心建立健全組織體系，打造人力資源保障，加強宣傳培訓，營造良好內(nèi)控環(huán)境。
健全組織體系。建立基于財務為核心的內(nèi)控組織體系，在組織內(nèi)部組建風險與內(nèi)控辦公室，協(xié)調(diào)內(nèi)控與風險管理組織工作。組建專業(yè)工作組，負責各專業(yè)內(nèi)部控制與風險管理具體實施。
打造人力保障。堅持“以人為本”的思想，為企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)做好人才儲備。建立內(nèi)控人才培養(yǎng)計劃，促進員工崗位成長成才。打造內(nèi)部人才市場，培養(yǎng)“有公心、懂經(jīng)營、善管理”的內(nèi)控人才隊伍。完善行為績效考核評價機制，有效激勵員工的工作積極性和主動性，切實促進各項工作的開展。
加強宣傳培訓。積極借助簡報、專刊、手冊、內(nèi)控專題網(wǎng)站等媒介，全方位開展內(nèi)控宣傳，積極營造內(nèi)控建設(shè)良好氛圍。采取人員集中培訓、階段性個別輔導等措施，促進內(nèi)控建設(shè)各項工作落實。
（三）梳理風險管理流程及開展風險評析，做好風險評估
風險與內(nèi)控辦公室牽頭對風險管理流程進行梳理，制訂全面風險管理實施細則，明確各崗位職責，詳細界定信息收集、風險識別、風險分析、風險評價各流程的具體實施步驟和方法。各業(yè)務組執(zhí)行風險管理制度，對內(nèi)外部環(huán)境、預算管理、會計核算、材料管理、資金風險、資產(chǎn)管理等重點風險領(lǐng)域進行信息收集、風險識別、風險分析、風險評價，最終形成風險評估報告。為實現(xiàn)風險管理標準化，保證風險評估的效果，可針對重點風險領(lǐng)域設(shè)計風險評估模板，由各業(yè)務組在開展業(yè)務時引用。審計業(yè)務組負責開展內(nèi)控體系的評測工作，定期對內(nèi)部控制進行評價，評估控制風險，開展內(nèi)控測試，檢驗控制效果。風險與內(nèi)控辦公室匯總各業(yè)務組的風險評估報告，匯總各單位發(fā)現(xiàn)的風險點以及對策，整理形成匯報材料報全面風險管理與內(nèi)部控制委員會進行決策。
（四）改進控制手段措施并強化風險應對，優(yōu)化控制活動
針對重點風險管控領(lǐng)域，強化財務內(nèi)控措施，采取針對性手段予以解決。
加強預算管理，提高執(zhí)行力度。建立科學、高效的預算管理體系，根據(jù)施工企業(yè)特點，突出工程預算、財務預算，抓住重點；改進預算的編制方法，做好各層級之間的溝通，確定合理的預算范圍。強化預算的執(zhí)行，在實際執(zhí)行過程中，盡可能按照預算執(zhí)行，出現(xiàn)與預算不相符合的情況時，需要嚴格履行預算變更流程。
強化資金管理，確保資金安全。規(guī)范銀行賬戶管理，健全銀行票據(jù)使用登記簿，按時完成銀企對賬工作，保證資金安全；加強資金支付管理，對貨款支付、費用報銷和個人借款實行嚴格控制；強化對報銷憑證的真實性、完整性、及時性的審查，實施網(wǎng)銀付款三級審核機制，避免資金支付風險；加強對銀行承兌匯票的全過程管控，定期盤點，及時托收，防范違約風險。
加強工程管理，樹立品質(zhì)品牌。深化工程投資預算管理，開展工程成本過程管控，動態(tài)分析工程項目預算執(zhí)行情況，確保實現(xiàn)工程成本控制目標；規(guī)范工程其他費用管理，強化工程其他費用支出財務審核，確保入賬依據(jù)充分、資料齊全；加強竣工決算管理，提高決算報告編制質(zhì)量。嚴控工程質(zhì)量，從設(shè)計、施工、物資各環(huán)節(jié)把控，確保質(zhì)量和工程創(chuàng)優(yōu)；對外做好民事協(xié)調(diào)，對內(nèi)強調(diào)部門協(xié)同，內(nèi)外聯(lián)動解決施工難題，攻堅克難完成工程任務，以優(yōu)質(zhì)工程樹立企業(yè)的形象和品牌。
強化計劃管理，優(yōu)化物資采購。抓好物資計劃的管理，組織做好對物料采購的分析評價，提高物資需求計劃的準確性，避免物資出現(xiàn)錯購、漏購等現(xiàn)象，減少不必要的庫存積壓浪費。做好設(shè)備及材料市場的調(diào)研分析，建立物資采購標準成本體系，物資管理人員加強對國家宏觀經(jīng)濟形勢和建材行業(yè)的分析預測，計算出材料、人工、機械費用以及管理費用、稅金等標準成本，更好的指導物資采購工作。
規(guī)范資產(chǎn)管理，夯實運營基礎(chǔ)。細化資產(chǎn)購置、置行為報批程序，細化簽字流程。增加資產(chǎn)購置可行性分析，減少不必要資產(chǎn)購置行為。建立健全固定資產(chǎn)清查制度，審計部門定期對固定資產(chǎn)進行全面或局部的清查盤點，財務部門及時對固定資產(chǎn)盤盈盤虧進行賬務處理，保證賬、卡、物一致。充分利用計算機等信息化系統(tǒng)實現(xiàn)對資產(chǎn)全壽命周期管理，把控好資產(chǎn)變動、處置等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，實現(xiàn)資產(chǎn)全過程聯(lián)動管理，穩(wěn)步提升資產(chǎn)管理質(zhì)量。
（五）構(gòu)建全面風險管理與內(nèi)控長效機制，強化內(nèi)部監(jiān)督
施工企業(yè)應著力建立內(nèi)控執(zhí)行責任機制，引入自我評價改進機制，完善內(nèi)控協(xié)同監(jiān)督機制，通過強化上述“三項機制”，及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)控設(shè)計和執(zhí)行中存在的問題，開展階段性總結(jié)與管理持續(xù)改進，促進內(nèi)控體系不斷優(yōu)化提升。
一是建立內(nèi)部控制執(zhí)行責任機制。明確各部門、各單位負責人為內(nèi)部控制執(zhí)行“第一責任人”；二是引入內(nèi)部控制評價改進機制。以財務部為牽頭部門，定期開展階段性風險控制總結(jié)會議，對內(nèi)部控制活動進行動態(tài)管理；三是完善內(nèi)部控制協(xié)同監(jiān)督機制。強化對重要單位、重點領(lǐng)域、關(guān)鍵環(huán)節(jié)的聯(lián)合監(jiān)督檢查，提高對舞弊、違規(guī)、違紀等內(nèi)部控制風險的防范與控制能力。
四、結(jié)束語
綜上所述，通過開展以財務內(nèi)控為核心的內(nèi)部控制體系的建設(shè)，可以建立有效的風險管理體系，通過以財務數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的量化分析，有針對性制定風險戰(zhàn)略，優(yōu)化流程和組織職能，不斷提高內(nèi)部控制的準確性、有效性和控制效率。
通過建立以財務內(nèi)控建設(shè)及應用為核心，涵蓋組織保障、責任落實、協(xié)調(diào)督導、宣傳培訓、評價考核、內(nèi)部監(jiān)督等各方面的內(nèi)控體系，可以構(gòu)建風險管控“三道防線”（各業(yè)務部門標準流程執(zhí)行防線、風險與內(nèi)控管理職能部門管理防線、內(nèi)部審計部門監(jiān)督評價防線），分層次落實各崗位風險管控目標。有效推進內(nèi)部控制工作與日常工作、全面風險管理、標準化建設(shè)、信息化建設(shè)的有機融合。
通過改進財務內(nèi)控措施，強化工程項目內(nèi)控執(zhí)行，以賬務數(shù)據(jù)為依據(jù)深入開展工程項目數(shù)據(jù)治理，可以有效提升工程竣工決算效率，有效杜絕預留工程成本空間、滯后攤銷其他費用等現(xiàn)象，合同結(jié)算效率明顯提升，有利于解決企業(yè)歷史遺留問題，提高工程項目核算質(zhì)量。
參考文獻：
[1] 錢巍.淺析企業(yè)全面風險管理與IT項目風險管理的關(guān)系[J].項目管理技術(shù)，2009，（S1）.
