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短期經營決策方法范文1

一、變動成本法的特點

（一）以成本性態分析為基礎計算產品成本

變動成本法將產品的制造成本按成本性態劃分為變動性制造費用和固定性制造費用兩部分，認為只有變動性制造費用才構成產品成本，而固定性制造費用應作為期間成本處理。換句話說，變動成本法認為固定性制造費用轉銷的時間選擇十分重要，它應該屬于為取得收益而已然喪失的成本。

（二）強調不同的制造成本在補償方式上存在著差異性

變動成本法認為產品的成本應該在其銷售收入中獲得補償，而固定性制造費用與產品的銷量無關，只與企業是否經營有關，因此不應該將其納入產品成本，而應在發生的當期確認為費用。

（三）強調銷售環節對企業利潤的貢獻

由于變動成本法將固定性制造費用作為期間成本，所以在一定產量條件下，本期間發生的固定性制造費用全部計入當期成本，導致損益對銷量的變化更為直接、敏感，這在客觀上有刺激銷售的作用。產品銷售收入與變動成本的差量是管理會計中的一個重要概念，即貢獻毛益。以貢獻毛益減去期間成本就是利潤。由貢獻毛益這個概念不難看出，變動成本法強調的是變動成本對企業利潤的影響。

二、變動成本法的優點

從前面的敘述中可以知道，變動成本法的誕生，突破了傳統的、狹隘的成本觀點，為強化企業的內部管理，提高經濟效益開辟了新路。

（一）變動成本法最符合“費用與收入相配比”的公認會計準則

從理論上來說，變動成本法最符合“費用與收入相配比”這一公認會計準則的要求。所謂費用與收益相配比的原則，就是要求會計所記錄的在一定期間所發生的收益和費用，必須屬于這一會計期間。變動成本法的基本原理就是把轉作本期費用的成本，按成本性態分為兩大類：一部分是直接與產品數量有直接聯系的成本，即變動成本，如直接材料、直接人工，以及變動性制造費用。它們需要按產品銷售量的比例，將其中已銷售的部分轉作當期費用，同本期銷售收入相配比，另外將未銷售的產品成本轉作存貨成本，以便與未來預期獲得的收益相配比。另一部分是同產品生產數量沒有直接聯系的成本，即固定成本。它們是為了保持生產能力并使其處于準備狀態而引起的各種費用。這類成本與生產能力的利用程度無關，既不會因產量的提高而增加，也不會因產量的下降而減少；它們與期間相聯系，并隨著時間的消逝而逐漸喪失，故全部列作期間成本，同本期的收益相配比。

（二）變動成本法有利于正確進行短期決策和加強經營控制

變動成本法能增強成本信息的有用性，有利于正確進行短期決策和加強經營控制。企業的短期決策一般是不考慮生產經營能力即固定資產方面的因素，而是關注成本、產量、利潤之間的依存和消長關系。采用變動成本法求得的單位變動成本，貢獻毛益總額及其他有關信息，能揭示業務量與變動成本的內在規律，找出生產、銷售、成本和利潤的依存關系，提供各種產品的盈利能力、經營風險等重要信息。所有這些，能幫助管理當局深入地進行本量利和貢獻毛益的分析，用來預測前景，規劃未來；有利于正確進行短期經營決策。

（三）變動成本法有利于進行成本控制和業績評價

變動成本法便于分清各部門的經管責任，有利于進行成本控制和業績評價。一般來說，變動成本的高低最能反映出企業生產部門和供應部門的工作實績，完成的好壞應由它們負責。例如，在直接材料、直接人工和變動制造費用方面，如有節約或超支，就會從產品的變動指標上反映出來，他們可以通過制定標準成本和建立彈性預算進行日常控制。至于固定成本的高低，責任一般不在生產部門，通常應由管理部門負責，可通過事先制定標　準成本和建立彈性預算進行日常控制。另外，變動成本所提供的信息還能將由于產量的變動所引起的成本升降，與由于成本控制工作的好壞而造成成本的升降，清楚地區別開來。這就不僅有利于進行科學的分析，采用正確的方法進行成本控制，還能對各種責任單位履行經管責任的工作實績作出恰當的、實事求是的評價。

（四）變動成本法有利于促進企業管理當局重視銷售環節

變動成本法有利于促進企業管理當局重視銷售環節，防止盲目生產。采用變動成本法時，產量的高低與存貨的增減對稅前凈利都沒有影響。在銷售單價、單位變動成本、銷售組合不變的情況下，企業的稅前凈利將隨銷售量同方向變動。這樣一來，就會促使管理當局重視銷售環節，千方百計地加強促銷活動，并把主要精力集中在研究市場動態、了解消費者的需求、搞好銷售預測和以銷定產等方面，以求做到適銷對路，薄利多銷，防止盲目生產。

（五）變動成本法既簡化了成本計算，又在一定程度上增強了會計信息的客觀性

采用變動成本法，把固定性制造費用列作期間成本，從貢獻毛益總額中一筆減除，可以省掉許多間接費用的分攤手續。這不僅大大地簡化了產品成本的計算過程，避免間接費用分攤中的一些主觀隨意性，增強會計信息的準確性和客觀性，而且會使會計人員從繁重的計算工作中解脫出來，集中精力于日常管理的深度和廣度。

（六）變動成本法為管理會計系統方法的運用奠定了良好的基礎

首先，利用變動成本法的資料可深入進行本量利分析和日常經營風險分析：預測盈虧臨界點、規劃目標利潤、確定目標銷售量、進行敏感分析等。其次，變動成本法有利于科學的短期決策。由于短期決策一般牽涉的期間較短，變動成本、固動成本和業務量之間的增減變動關系能保持在相關范圍內，因此，在短期決策分析中，單位變動成本和固定成本保持固定不變，相應的貢獻毛益指標代替利潤指標，從而可以采用“貢獻毛益法”進行虧損產品處理、是否接受追加訂貨等問題的分析，或者采用“邊際分析”確定最佳售價等。變動成本法所提供的信息資料使短期決策分析更為科學、簡單、易于理解。最后，變動成本法有利于建立彈性預算、制定標準成本、實行責任控制等，它使企業在進行控制時目標成本、目標利潤與實際數據具有更強的可比性，對實際執行部門有更好的約束與激勵作用。

三、變動成本法的缺點

（一）變動成本法的成本分類有較大程度的假定性

由于實際經濟生活中混合成本大量存在，成本按性態分類帶有假定性，同時，以變動成本法提供的成本資料為基礎的各項預測、決策和控制方法的準確與否，也在很大程度上取決于混合成本分解的準確性。

（二）不符合傳統產品成本的要領的要求

由于變動成本法下，產品和存貨成本不包括固定性制造費用，不符合傳統的成本概念；這一新的成本計算方法不符合公認會計準則的要求，不被財務會計所接受，而且與稅　法的有關要求相違背。

（三）不能滿足長期經營決策的需要

長期經營決策不同于短期經營決策，它所解決的是諸如增加還是減少生產力，擴大還是縮小經營等方面的問題。而這種決策需要能提出若干年后也相對準確的預測數據作為依據。從長期來看，由于技術進步和通貨膨脹等因素的影響，銷售單價、單位變動成本和固定成本的總額很難固定不變，甚至可能發生重大變化。而變動成本法下假定的成本與業務量之間的規律性聯系只能保持在一定時期和一定業務量范圍內。所以，盡管變動成本法所提供的信息在短期經營決策中能作為確定最優方案的重要依據，但對長期投資來說，它難以勝任。

（四）不能滿足產品的定價決策的需要

一方面，產品定價以彌補因生產產品而發生的支出為基礎，即既要補償變動成本，又要補償固定成本，而變動成本法僅以單位變動成本作為定價的基礎，所產生的貢獻毛益可能不足以補償固定成本，從而導致企業經營的虧損。另一方面，隨著產量的增加，單位產品所分擔的固定成本下降，從而帶來單位產品完全成本的下降，這是最佳經營規模決策要考慮的重要因素，而變動成本法的單位產品成本不能直觀地揭示這種變化規律，產品定價時又不能充分利用這種競爭優勢。

（五）完全成本法過渡到變動成本法時，會影響有關方面的利益

在實際工作中，如由原來的完全成本法過渡到變動成本法時，一般要降低期末存貨的計價。因為要等這些存貨售出時才能實現利潤，于是就會減少當期的稅前凈利。這就會使企業延遲支付當期的所得稅和股利，從而影響當期稅務和投資者的收入。

參考文獻：

短期經營決策方法范文2

【關鍵詞】本量利分析法 經營管理 局限性 敏感性 盈虧平衡

一、研究背景

淘寶網作為亞太地區較大的網絡零售商圈，不僅滿足廣大的消費者可以足不出戶的買到自己所需要的商品，還節省了眾多賣家一大筆的成本，如店鋪租金、稅費等。但是這一切都是建立在物流系統的基礎上。物流系統實現了商品由賣家發送到買家等一系列有計劃的運輸過程。

中國的物流行業起步的比較晚，但是隨著中國經濟的發展，物流行業的發展也是相當迅速的。市場競爭愈演愈烈，客戶需求趨于多樣化，商品種類日益豐富。物流企業為適應當前環境，必須不斷擴大其規模，進行適當的整合調整，細化分工，從而其成本構成種類也隨之拓展。那么，在物流行業如此受歡迎的情況下，物流企業如何能在競爭激烈的市場上謀取可觀的利潤，如何控制業務量調整價格實現利潤？這便是我們要研究的成本-業務量-利潤之間的關系。

二、物流企業的本量利分析

（一）物流企業的盈虧平衡分析

盈虧平衡分析又稱保本點分析，當收入和成本相等（即息稅前利潤為零）時，物流企業的經營所完成的營業額或者業務量。即盈虧平衡分析就是單價、變動成本、固定成本、業務量、利潤等之間的函數關系分析。盈虧平衡分析有助于企業管理者進行經營決策，以保本點相對應的營業額或者業務量為起點再在其基礎上制定經營方案，實現利潤。

（二）物流企業的敏感性分析

在本量利分析法中，業務量、單價、單位變動成本以及固定成本等因素的變動都對利潤產生影響。只是不同變量的變化程度對利潤的影響程度會不一樣，這些變量就是敏感因素。如果某一變量變動較小，可是該變量變動時利潤程度變化大，可以說利潤對該變量比較敏感。

三、本量利分析法在物流企業的其他應用

（一）物流企業半固定成本的本量利分析

本量利分析的成本性態分析強調的是一定期間和一定的范圍。固定成本在一定期間一定范圍內是不隨業務量的變化而變化的。如果當一個范圍增長到一定的限度處在另一個范圍內，固定成本也跳躍到一個新的水平且保持不變，那么這種固定成本稱為半固定成本。

（二）本量利在物流企業現金流量中的應用

現金流量是指企業通過一系列經營活動、投資活動、籌資活動產生的現金流入和流出。現金流量包括初始現金流量、營業現金流量和終結現金流量。三個現金流量代表了公司的三種狀態，其中最令人關注的就是營業現金流量。營業現金流量是指投資項目投入使用后，在其壽命周期內由于生產經營所帶來的現金流入和流出的數量。

四、本量利分析在物流企業應用中的局限性

（一）物流企業固定成本和變動成本不能明確區分

本量利分析要求把成本明確的分為固定成本和變動成本。但是固定成本和變動成本的區分沒有一條很明確的分界線。比如，一個物流公司的基本人工工資是固定的，可公司加班所發生的工資卻又不是固定的。工人每個月固定的工資可以是固定成本，而加班費就相當于變動成本。那么該工人的工資就難以區分是固定成本還是變動成本了。還有流通加工和信息管理有時候需要租用臨時設備等情況。所以固定成本和變動成本的區分在實際操作上有一定的困難。

（二）物流企業成本和收入不一定是完全線性相關

從盈虧平衡分析中的臨界圖中可以直接的看出，成本和收入呈線性相關。隨著市場環境的變化，固定成本有可能是半固定成本，變動成本也會受其他因素影響與業務量不是呈線性關系，所以總成本線有可能是曲線。再聯系我國現在通貨膨脹的情況，即使單價不會變動，單價代表的貨幣價值也不是固定不變的。

五、結束語

總而言之，本量利分析法在物流企業經營管理中應用非常廣泛。但是，再完美的方法也有其局限性，所以一個物流企業要想在行業中立足，不僅要適當的利用好本量利分析法，還要與實際相結合，實現更多的利潤，建立強大的經營管理模式。

參考文獻：

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短期經營決策方法范文3

一、文獻綜述

（一）國外研究現狀

社會經濟和現代管理理論的發展，推動形成了以預測、決策、預算、控制、考核評價為內容的管理會計體系，至此“，決策與計劃會計”和“執行會計”構成管理會計完善的體系。

（二）國內研究現狀

我國管理會計發展有自己獨特的發展脈絡，管理會計在吸收西方管理理論與實踐經驗的同時，結合我國企業的實際不斷創新，產生了很多獨特的管理經驗和方法。目前，西方國家盛行的作業成本法、成本企劃、平衡計分卡、經濟增加值、標桿管理、適時制等先進的管理會計方法在我國部分企業得到了應用，取得了顯著的效果。1.應用現狀及存在的問題方面林萬祥（2008）認為我國管理會計的發展經歷了三個時期：①改革開放前與計劃經濟和國營企業制度相適應的管理會計，主要應用有廠內經濟核算、經濟活動分析、資金歸口分級管理、廠內銀行、內部結算；②1978年改革開放之后至20世紀末與轉型市場經濟相適應的管理會計，這一時期大量引進西方管理會計并結合中國實踐進行應用，但是在成本會計系統、短期決策、資本預算、業績衡量等方面，應用比例低于美國和日本；③21世紀初與國際趨同和本土化發展相適應的管理會計，作業成本法、平衡計分卡、經濟增加值、標桿管理、適時制等先進的管理會計方法開始在我國部分企業得到應用，一些方法的本土化改良研究也已廣泛開展。2.推廣應用的措施方面由于管理會計在我國應用中存在的諸多問題，理論界和實務界對此提出了許多有針對性的解決方法。李曉潔（2005）認為，推動管理會計發展，可以從以下方面努力：企業重視，包括設置專業部門、培育相關人才、構建相關信息系統；理論體系的完善。3.管理會計創新應用方面隨著經濟發展，巨大的環境問題越來越受重視，如何有效使用管理會計方法化解環境保護和經濟發展的矛盾，可持續地開展循環經濟是理論有待研究的問題。

二、管理會計在提高企業價值中的應用

管理會計在企業中運用廣泛，涉及到預測、決策、全面預算、成本控制等方面。本文主要從成本控制、管理決策、預算管理、業績評價四個方面探究管理會計在企業中的運用，以及管理會計如何提高企業價值。

（一）管理會計在成本控制中的應用

成本控制是管理會計的一個關鍵環節，其目的是通過找出影響成本的各種因素，及時發現實際成本與預定目標成本之間的差異，以連續并合理地降低成本和最大限度地提高經濟效益。運用管理會計進行成本控制首先應進行成本性態分析，其次按照成本性態分析結果及企業業務特點選擇成本控制方法。

（二）管理會計在管理決策中的應用

1.短期決策企業短期經營決策主要有生產決策、價格決策，采用的決策方法是貢獻毛益分析法、差量分析法、邊際分析法等。2.長期決策長期投資決策包括固定資產投資決策、新產品開發決策、舊設備更新改造決策等，決策方法包括投資回收期法、凈現值法、內含報酬率法等。長期決策常常會誘使管理者提供虛假信息，為競爭公司有限的資金而高估現金流入、低估現金流出，因此在進行長期決策時一定要評估項目相關信息的真實性與合理性，以做出最優長期決策。3.基于價值鏈的管理會計決策管理會計可以從三大價值鏈出發，分別以利潤、資金和成本三個要素為導向，構建決策方法框架。縱向價值鏈應以利潤為導向，重點關注其自身的利潤訴求，利用利潤庫分析、客戶價值分析和供應商契約調控價值鏈上各方關系。

（三）管理會計在預算管理中的應用

1.預算管理的應用全面預算包括經營預算、財務預算和專門決策預算，可以運用于企業經營的各個環節。經營預算也稱業務預算，是企業綜合預算的基礎，涉及企業的供、產、銷各項經濟活動。財務預算指企業在計劃期內反映預計現金收入、支出、經營成果和財務狀況的預算。資本支出預算也稱為專門決策預算，與企業的固定資產投資有關。2.預算管理的意義編制預算使決策具體化，有利于保證決策所確定的最優方案在實際工作中得到貫徹和執行。預算管理使各部門管理人員明確自己在業務量、成本、收入等方面應達到的水平，有效安排和控制各部門經濟活動，并協調各職能部門的工作。在企業管理過程中，可以作為控制及業績評定的標準。

三、結語

短期經營決策方法范文4

論文關鍵詞：變動成本法，完全成本法，固定制造費用，轉換

一．概述

變動成本法是把產品生產過程中直接耗用的直接材料、直接人工和變動制造費用包括在生產成本中，而固定制造費用計入期間費用，歸入當期損益。其理論依據是固定制造費用在一定范圍內不因產量變化而增減，因此不應遞延到下期。與變動成本法相對應的是完全成本法。在完全成本法下，固定制造費用計入產品成本，其理論依據是固定制造費用發生在生產領域，與直接材料并無直接區別固定制造費用，因此應作為產品成本的一部分。

二. 成本核算方法比較分析

（一）.變動成本法

企業采取變動成本核算成本的主要原因有：（1）提供每種產品的盈利能力。變動成本法是按成本性態劃分為變動成本與固定成本兩大類。其貢獻損益式為：

銷售收入—變動成本＝邊際貢獻

邊際貢獻—固定成本＝稅前利潤

每種產品的盈利能力可以通過邊際貢獻表示。邊際貢獻是用于在補償整個企業的固定成本后還有余額的部分即表示利潤。因此，變動成本法能體現各產品對企業貢獻的大小。（2）為企業短期經營決策提供有價值的資料cssci期刊目錄。由上訴分析可知，變動成本法通過邊際貢獻的觀念反映產品的盈利能力，直接揭示了業務量、成本以及利潤之間的關系。企業在短期內生產經營能力很難改變，以貢獻損益式為基礎的本—利—量（CVP）分析是企業合理計劃和有效控制經營過程的重要方法，因此采用變動成本法能為企業決策提供極大的數據資料。

然而，變動成本法也有一定的局限性——其成本觀念與會計準則不符。我國現行會計準則沒有把制造費用劃分為變動制造費用與固定性制造費用，而把全部制造費用歸入產品成本中。而變動成本法下固定制造費用被計入當期損益，所計算出的當期利潤與完全成本法下有時會產生差異，進而影響報表使用者決策。因此現行會計準則要求企業使用完全成本法編制對外報表。

（二）.完全成本法

企業采用完全成本法是必要的。現行會計準則及稅法要求把制造費用歸入產品成本。因此，企業采用完全成本法核算產品成本，便于企業期末編制對外財務報表以及納稅申報。

完全成本法也有其缺點。根據損益式的計算方法：

銷售收入—銷售成本＝銷售毛利

銷售毛利—期間費用＝稅前利潤

銷售成本的計算方法是當期產量與包含固定制造費用的單位產品成本乘積，同時當企業產量大于銷量的時候其固定制造費用停留在存貨中，容易會出現產量改變而影響利潤固定制造費用，從而企業盲目擴大生產而無助于企業發展，或者造成利潤與銷量成反比例出項的情況，與現行市場經濟客觀要求相背離。

（三）.小結

因此，將兩者結合起來可以同時滿足對內決策以及對外披露的要求。由于企業要根據日常情況變化而作出調整，而對外披露一年可能只需要一次或兩次，所以應建立以變動成本法為主、同時通過適當的調整達到披露要求的成本核算系統。

三. 成本核算方法差異分析

例：ABC公司在2X10年1—3月生產一種新產品D，其銷售及成本費用數據如表1所示：

表1

項目

1月份

2月份

3月份

期初存貨（單位：件）

200

本期生產（單位：件）

600

800

400

本期銷售（單位：件）

600

600

600

期末存貨（單位：件）

200

銷售單價（單位：元）

20

20

20

單位直接材料（單位：元）

3

3

3

單位直接人工（單位：元）

2

2

2

單位變動制造費用（單位：元）

2

2

2

固定制造費用（單位：元）

1200

1200

1200

管理及銷售費用（單位：元）

200

200

200

變動成本法下產品單位成本

7

7

7

固定成本法下產品單位成本

9

短期經營決策方法范文5

【關鍵詞】 預算管理;創新;財務管理

預算管理是企業利用價值和價值形式在科學的市場預測基礎上,對企業未來的內部生產經營活動所進行的規劃、控制與協調的一種活動,是通過預算對企業經營的全過程進行組織、計劃、控制、激勵,以保證企業經營目標實現的行為。

一、實行以預算為軸心的財務管理模式

隨著市場經濟的高度發展,建立以預算管理為中心的財務管理模式,不僅為企業的經營決策提供了依據,同時要求企業按總體經濟效益的原則,依據主要的預算指標,分級管理,層層落實,以確保企業經營過程和經營成果的可控。建立和推行以預算管理為中心的財務管理模式,有利于提高企業的經濟管理的整體水平,有利于確保企業戰略目標的實現。首先要圍繞目標利潤,編制財務預算,鞏固財務目標在企業計劃指標體系中的中心地位,力求預算指標既科學合理,又貼近實際,迫使企業內部各部門必須挖掘自身潛能,通過努力才能實現,從而為企業科技開發、增收節支等項工作的開展增添動力工業技術經濟和壓力;其次提高財務的控制和約束能力,實現財務預算,加大財務管理的滲透力,拓寬財務管理的工作領域,使財力預算滲透到哪里,財務管理的觸角就延伸到哪里,促進全員和全方位財務管理局面的形成;最后兌現財務政策的實施力度,考核預算的結果。

實施預算管理是企業創新發展必須隨著中國加入WTO,國際資本進入我國,市場迅速發展,資本活動的規模、范圍、速度都大大增強,企業在參與對外貿易、對外融資、對外投資等一系列的經濟活動時,將面臨更多的不確定性和挑戰性。為與企業創新理念和發展經營理念的戰略目標相適應,財務運作人員除了及時提供準確可靠的核算信息外,更為重要的是要合理預測和揭示企業未來的經營業績,實現會計從事后業績報告型向事前業績預測型的轉化。實施預算管理是實現企業經營過程和經營成果的可控的有效途徑。財務預算是以財務決策的方案和財務預測提供的信息為基礎編制的,從縱向看,涉及企業收入、成本、費用、現金流入、流出等各項經濟業務活動;從橫向看,涉及企業的采購、生產、銷售以及各個職能部門的活動。預測是通過預算編制來實現的,決策確定的目標和任務都要在預算上加以落實,財務預算是財務預測和財務決策的具體化,是控制財務活動的依據,預算管理將企業的短期經營目標與長期戰略目標相結合,具有機制性、戰略性與全員性等多種優點,發揮著其他管理模式所不可替代的作用。

二、預算管理是企業適應市場經濟的管理方式

在市場經濟條件下,企業面臨的環境瞬息萬變,對于企業自身而言,企業的生產經營必須有一定的規劃,否則其內部復雜的生產、銷售等各個環節就不能處于一種有序的狀態。預算管理就是這樣一種管理方法,它在企業戰略的引導下,以實現企業經營目標為出發點,對企業的資金流、物流、信息流進行統籌規劃。由于市場經濟的不確定性,導致企業面臨的市場風險也越來越大,需要實施預算管理,防范企業經營風險。從預算管理在西方的發展歷程可以看出,系統的預算管理思想是在市場經濟發達的西方提出來的,并且在西方企業的管理實踐中得以廣泛應用,實踐表明市場經濟越發達的國家,其內部管理水平,尤其是預算管理的應用水平也越高。市場經濟在我國已經發展了多年,正是這種經濟體制,對企業運用預算管理提供了可能并且提出了迫切要求。

三、預算管理是“預先控制管理”方法

在計劃執行過程中,如果不重視信息反饋,管理活動將不會達到預期目標。隨著計算機技術的迅速發展和應用普及,數據的收集、傳遞、分類、存儲速度越來越快,越來越方便。但是即使如此,在管理過程中得到的信息卻都是時滯信息。經常在信息反饋和采取糾正措施之間出現時間推遲,造成損失。管理人員需要預先控制。預算管理作為一種預先控制管理方式,正是體現了“防患于未然”這種管理思想。企業在制定預算之前,需要運用各種調查手段,預測外界經濟因素、非經濟因素給企業的生產經營活動帶來的各種影響,并且通過數學、統計等知識的運用量化這些因素,充分測算預測對象的變動規律,以便使制定出的預算指標能更準確地規劃企業的生產經營狀況。經過這樣科學、合理的編制過程,企業就可以更準確地把握外部經濟環境給企業帶來的影響,規避不利事件的發生,促進有利因素的形成。

四、預算管理是一種目標管理

預算管理是一種將企業短期經營目標與長期戰略目標結合的管理方式。短期經營目標的實現,將長期戰略目標分解為數個短期經營目標,使得企業的發展規劃并不是遙不可及。預算管理將企業的整體目標劃分為一個目標體系,員工個人目標的實現,促進部門或責任單位目標的落實,即實現職能目標,職能目標的實現又保證了企業年度經營目標的實現,年度經營目標的累計實現又促進了企業戰略目標的實現,最終實現了企業的根本目標。

五、預算管理的激勵作用

根據行為科學的需要理論,人的需要是多方面的。早在1943年,美國著名心理學家馬斯洛在其出版的《人類動機的理論》專著中就提出,人的需要按照其重要性和發生的先后順序,可以依次排列為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要五個方面。當人的某一層次需要得到最低程度滿足后,才會追求高一層次需要的滿足。預算管理就是貫穿這一思想的管理方式。它將企業目標逐級分解,最終落實到員工個人,形成一個目標鏈。要實現企業總目標,就需要調動個人積極性,努力達到個人目標,只有每個員工的個人目標都達到了,部門和企業的目標也就實現了。在預算管理中,目標的分解并不僅僅由管理層做出,它經歷了一個由上到下、由下到上的反復循環過程,員工作為最終目標的執行者,在預算管理的過程中制定出了適合自身能力的目標。在這個過程中,員工直接參與了目標的制定,當目標實現時,自身也就會得到一種滿足感和榮譽感,故而會以更大的熱情投入到企業的生產經營活動中,有利于企業目標的實現。

六、預算管理的協調作用

預算的制定過程是企業各部門信息相互傳達的一個過程。一個好的預算的編制綜合了企業中所有職能部門、員工的信息,是企業信息的一個有機結合,最終使企業所有員工為爭取實現企業的共同目標而努力,發揮企業內部資源的最大功能。另外在預算管理的實施過程中,要求所有相關部門和員工都必須按照預算進行生產經營活動,所以這樣就有效地防止了部門之間出現不協調、相互扯皮的可能,提高企業的運作效率。

七、預算管理具有業績評價作用

我國企業在業績評價時總是以往年的實際指標作為參照物。誠然,與往年實際指標的比較可以分析出企業的發展趨勢。企業實際的發展業績卻無法顯現出來,對企業員工和管理層并無激勵、約束作用。由于企業生存外部環境的變遷,內部環境的變革,使得過去指標的可比性降低。預算管理是在科學預測企業未來一定時期內所面臨的各種變化后,系統地做出一系列的目標體系。這些目標體系具有前瞻性、可行性等特點。同時也要對比分析各部門、員工的實際指標與預算指標的差異的產生原因。如果是部門、員工的主觀因素導致的差異,就應當以預算指標作為其考核的依據,如果是預算指標編制的問題,就應該修正所涉及到的預算指標編制的依據。

參考文獻

[1]蔡世風.《我國企業實行全面預算管理存在的問題及對策》.《財會月刊》.2006(1)

短期經營決策方法范文6

摘要：在衛生體制改革不斷深入的新時期,醫院必須引入先進經營管理概念,提高自身管理水平和綜合實力,才能更好地應對日益激烈的全球化醫療市場競爭。筆者擬就管理會計在現代醫院經營管理中的作用極其構建措施作初步探討。

關鍵詞：醫院管理會計成本分析制度責任會計

管理會計作為一門新興邊緣學科,一直備受會計界關注和重視,在我國市場經濟快速發展過程中。雖然其已經得到了廣泛應用,但是醫院卻未得到足夠的重視。隨著醫療體制改革的深化,市場經濟的不斷發展,我國醫療行業的外部環境發生了巨大變化,原來在一定區域內壟斷經營的局面被打破,醫院的經營壓力增加。為在競爭中立于不敗之地,醫院除了提高醫療人員的技術質量、服務水平、設備能力外,還要增強市場觀念和競爭意識,積極引進先進的經營管理理念,提高自身管理水平和綜合實力,才能更好地應對日趨激烈的醫療市場競爭。醫院只有推行管理會計,才能實現自身目標。

一、醫院管理會計的作用

醫院管理會計通過組織、規劃、控制、評價和考核等手段,幫助醫院運用管理會計的方法分析重要的經濟指標,確定醫院的發展目標,制定計劃,提出措施,并通過比較、評價,尋找薄弱環節,促進醫院的發展。

(一)有利于促進醫院社會效益和經濟效益的全面提高

醫院應用管理會計,能在完成財務會計各項功能的基礎上,核算出衡量經濟效益最大化和社會效益最大化的經濟指標,如固定資產收益率、平均床位周轉率、醫療服務收益率等,為準確判斷醫院效益提供數據。醫院還可以借助變動成本計算,盈虧平衡分析、邊際貢獻法開展定量分析,做好成本核算管理,實現對醫院經營活動的科學規劃和嚴格控制,充分合理利用各種技術設備,引進行為科學的激勵理論來調動員工降低成本消耗的積極性和創造性。

(二)有利于醫院的內部經營決策

當今醫療服務逐步市場化,為避免在市場競爭中被淘汰,醫院管理者迫切需要其會計系統不僅能在事后提供財務核算內容,更需要為醫院未來經營管理提供決策信息。管理會計可以根據財務會計提供的歷史成本和實際業務量數據,經過特定分析計量,根據成本份額是否隨同業務量的變化而變化這一成本性態,將全部成本劃分為固定成本和變動成本,用以揭示成本同業務量的內在聯系,并建立特定數學模型,為開展成本預測、制定短期經營決策、編制經營預算提供重要而科學的決策依據,提高醫院對醫療市場發展變化的信息反饋速度和競爭能力。

(三)有利于醫院控制和考核各科室和相關人員業績

為切實加強醫院管理。改善經營,實現醫院發展目標,必須對醫院整個經營過程進行跟蹤監控,將反映計劃執行過程與決策實施過程的實際數據同體現醫院經營目標的預算、標準和定額等進行比較、分析、評價和考核。這就要求借助管理會計中的執行會計理論與方法。建立起完備的事前、事中和事后全過程的控制系統,推行主任領導下的管理目標責任制,進行全面的業績考評。

(四)有利于完善醫院的財務管理系統

管理會計的功能不是由財務會計系統所能代替的,因此是否建立管理會計是評價醫院內部管理是否完善的重要依據。醫院應用管理會計,能在完成財務會計各項功能的基礎上,核算出衡量經濟效益最大化和社會效益最大化的經濟指標,如固定資產收益率、平均床位周轉率、醫療服務收益率等,為準確判斷醫院效益提供數據。醫院還可借助量、本、利分析,及變動成本計算、盈虧平衡分析、邊際貢獻法開展定量分析,做好成本核算管理,實現對醫院經營活動的科學規劃和嚴格控制,從而提高醫院的經濟效益。

二、醫院管理會計體系構建措施

(一)建立合適的管理會計體系

在管理會計的推廣應用中,應設置專門的機構和人員,并從制度上和組織體系上保證內部審計人員能夠按照獨立審計原則開展工作,監督醫院的經濟活動,確保信息的真實有效。同時要根據醫院的經營目標,負責編制財務預算,包括成本計劃、目標收益計劃等,還要加強資金預算管理,準確地對科室及員工的業績進行評價,加強全面預算管理,建立責任會計制度。

(二)堅持定期成本分析制度

在定期成本分析中,醫院成本核算控制中心要合理運用管理會計的專門技術和方法,把醫院收入、控制成本支出的情況,進行全方位、全過程核算。同時編制損益表及比較分析表,反映醫院各部門在醫療活動中的動態經濟情況,為醫院管理者和科室部門的管理人員提供更為真實、可靠的會計信息。還要對會計報表進行分析研究,發現問題及時提出改進意見和措施,并作為制訂未來規劃的參考依據。

(三)實施責任會計與完善業績評價制度

一家正常運轉的醫院,通常包括好多不同的經濟實體和部門,這些單位各自從事各種不同的活動,如藥械采購、醫療科研、后勤保障等,這些活動既相互聯系又保持相對獨立。如何有效組織這些復雜繁瑣的活動,目前最為有效的方法就是實施分權管理,建立責任會計系統。醫院的管理模式應逐步實現從縱向的集權化、控制化管理向橫向的、扁平式的分權化管理過渡。以醫院各基層科室作為管理權力的基點,在科室成員之間形成一種平等的伙伴式關系;確立廣大醫院職工的主體地位,賦予他們充分的自、知情權和參與權,使每個人在各自的工作崗位上都有權依據他們直接掌握的信息,審時度勢,適應情況的變化,并在其運作中形成一種以“自主管理”為基礎的“自行調節”“自行控制”“自行適應”的機制,以變應變。

總之,管理會計是一門綜合性的學科,其最主要的特點是具有參與決策的作用,為經營管理提供決策支持。各醫院應結合自身的實際情況,合理應用,不斷探索,總結提高,使管理會計在醫院的經營管理中發揮積極作用。

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