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公司財務(wù)戰(zhàn)略研究范文1

[關(guān)鍵詞]物業(yè)管理 集團(tuán)公司 財務(wù)管理 戰(zhàn)略管理 對策

一、物業(yè)管理行業(yè)財務(wù)管理目前存在的主要問題

上世紀(jì)80年代,隨著改革開放的潮流,物業(yè)管理行業(yè)正式被引入國內(nèi),當(dāng)時,其運(yùn)作模式和財務(wù)管理都是學(xué)習(xí)香港、新加坡等的物業(yè)管理,并結(jié)合我國情況,總結(jié)出了適合我國當(dāng)時實(shí)際的“收支平衡,略有節(jié)余”、“取之于民,用之于民”、“一業(yè)為主,多種經(jīng)營”等財務(wù)管理的基本指導(dǎo)方針,進(jìn)入90年代,深圳等一些物業(yè)管理較為發(fā)達(dá)的地區(qū)又進(jìn)一步發(fā)展總結(jié)出“保本微利”、“量出為入”、“獨(dú)立核算”和“保證傭金”、“多退少補(bǔ)”等既保證業(yè)主利益,也保證企業(yè)利益,同時又促進(jìn)行業(yè)發(fā)展的物業(yè)管理財務(wù)管理思路。如今,我國的物業(yè)管理行業(yè)已發(fā)展約30年,隨著時過境遷的變遷與與時俱進(jìn)的潮流,業(yè)主的服務(wù)要求越來越高,相反,物業(yè)行業(yè)的服務(wù)水平與管理模式卻呈現(xiàn)落后,筆者將其歸納如下:

1、 物業(yè)管理行業(yè)管理者理財觀念相對落后

如今,隨著物業(yè)服務(wù)需求的進(jìn)一步擴(kuò)大,物業(yè)管理行業(yè)已經(jīng)逐步市場化、專業(yè)化、規(guī)模化和智能化。但長期以來,受“物業(yè)管理工作就是簡單的維修保養(yǎng)、清潔衛(wèi)生以及環(huán)境綠化和保安”等觀念的影響,致使一些物業(yè)公司尤其是一些中小型物業(yè)企業(yè),缺乏現(xiàn)代管理理念和科學(xué)的市場定位,沒有長遠(yuǎn)的經(jīng)營謀略,形不成規(guī)模效益,再加上不重視財務(wù)管理工作,人、財、物、信息等資源未能優(yōu)化配置,甚至存在嚴(yán)重浪費(fèi),致使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益低下。因此,物業(yè)管理企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)樹立現(xiàn)財觀和成本核算觀。

2、 物業(yè)管理行業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制相對落后

當(dāng)前,我國物業(yè)管理公司內(nèi)部財務(wù)存在著諸多問題,其原因歸根到底是因?yàn)槲飿I(yè)管理公司還沒有完整的財務(wù)管理辦法可供遵循,很多物業(yè)管理公司甚至沒有制定相應(yīng)的內(nèi)部財務(wù)管理制度,這對于物業(yè)公司來說都是不合理的。大部分企業(yè)需要設(shè)立賬目,但會計(jì)基礎(chǔ)管理薄弱、依法建賬不到位,并沒有按照會計(jì)科目的要求分門別類的設(shè)置明細(xì)的賬目,這不僅不利于公司及時的向業(yè)主客戶反映物業(yè)管理費(fèi)的使用情況,而且會計(jì)信息也不能得到真實(shí)的反映。

3、 物業(yè)管理行業(yè)內(nèi)部資金管理的力度不夠

主要包括物業(yè)管理的啟動資金,即資本金;物業(yè)維修資金;日常綜合管理服務(wù)費(fèi)及經(jīng)營性收入。至于其他渠道,如銀行借款資金,由于物業(yè)管理企業(yè)幾乎都是中小企業(yè),其注冊資本較少,資本實(shí)力有限,土地、房屋等銀行認(rèn)可的不動產(chǎn)資產(chǎn)數(shù)量較少,缺乏信用保證,所以難以取得銀行貸款。

4、 物業(yè)管理行業(yè)內(nèi)部財務(wù)報表過于籠統(tǒng)

各層次的管理需要物業(yè)公司根據(jù)會計(jì)制度的要求,對外提供的報表。現(xiàn)今大多數(shù)物業(yè)管理公司只有資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表、現(xiàn)金流量表,數(shù)據(jù)過于籠統(tǒng)和宏觀,缺少管理需要的各種報表。如提供給業(yè)主的各房屋維修基金使用情況表、提供給業(yè)務(wù)部門的各小區(qū)各樓宇、各項(xiàng)目成本費(fèi)用明細(xì)表和利潤表、應(yīng)收未收物業(yè)費(fèi)明細(xì)表、提供給公司決策者使用的資金狀況表、客戶付款周期表和客戶信用檔案等各種財務(wù)信息,只能采取統(tǒng)計(jì)辦法獲取,耗時耗力,且容易出現(xiàn)差錯,無法滿足內(nèi)部管理的需要。

二、物業(yè)管理行業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的目標(biāo)和理念

眾所周知,物業(yè)財務(wù)管理就是物業(yè)管理公司資金運(yùn)行的管理,在資金運(yùn)行過程中,包括整個物業(yè)經(jīng)營出租、管理服務(wù)收費(fèi)等資金的籌集、使用、耗費(fèi)、收入和分配,必須遵循有關(guān)規(guī)定。只有規(guī)范了財務(wù)行為,加強(qiáng)了財務(wù)管理和經(jīng)濟(jì)核算,物業(yè)管理行業(yè)財務(wù)管理才會更加完善。首先,物業(yè)財務(wù)管理的對象就是物業(yè)經(jīng)營、管理、服務(wù)的資金費(fèi)用和利潤。為了提高經(jīng)濟(jì)效益,擴(kuò)大收入來源,使物業(yè)不斷保值增值,這就需要物業(yè)管理企業(yè)加大經(jīng)營力度,建立多元化經(jīng)營,僅此而言,便是增添了財務(wù)管理的工作量,這就需要物業(yè)企業(yè)建立更新更完善的財務(wù)管理模型,只有如此,才能使得公司本身在競爭中立于不敗之地。筆者在此嘗試擬定,其管理模型內(nèi)容是:對資金籌集運(yùn)用的管理,固定資產(chǎn)和出租房產(chǎn)租金的管理,租金收支管理,商品房資金的管理,物業(yè)有償服務(wù)管理費(fèi)的管理,流動資金和專用資金的管理,資金分配的管理,財務(wù)收支匯總平衡等。而其應(yīng)當(dāng)建立的主要任務(wù)是:

1、籌集、管理資金

主要是保證物業(yè)經(jīng)營的需要,加快資金周轉(zhuǎn),不斷提高資金運(yùn)用的效能,尤其是提高自有資金的收益率。物業(yè)管理公司的主要經(jīng)濟(jì)來源是房租收入、物業(yè)有償服務(wù)管理費(fèi)收入,要大力組織租金收入,加強(qiáng)有償服務(wù)管理費(fèi)的收費(fèi)工作,做到應(yīng)收盡受,提高回收率。另外,在資金使用上,對各項(xiàng)支出要妥善安排,嚴(yán)格控制,注意節(jié)約,防止浪費(fèi)。充分發(fā)揮資金的效果。

2、經(jīng)濟(jì)核算

本文通過財務(wù)活動加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算,改善經(jīng)營管理,降低修繕、維修、養(yǎng)護(hù)成本,降低消耗,增加積累,提高投資效益和經(jīng)濟(jì)效益的最好方法之一。

3、多元經(jīng)營

積極組織資金,開辟物業(yè)經(jīng)營新市場,所謂“一業(yè)為主,多元經(jīng)營”,只有不斷尋求物業(yè)經(jīng)營的新生長點(diǎn),不斷拓展物業(yè)經(jīng)營的新領(lǐng)域,形成新優(yōu)勢才能使得企業(yè)走的更遠(yuǎn)。

4、財務(wù)監(jiān)督

物業(yè)管理公司的經(jīng)營、管理、服務(wù),必須依據(jù)國家的方針、政策和財經(jīng)法規(guī)以及財務(wù)計(jì)劃,對公司預(yù)算開支標(biāo)準(zhǔn)和各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)督,使資金的籌集合理合法,資金運(yùn)用的效果不斷提高,確保資金分配兼顧國家、集體和個人三者的利益。

總而言之,物業(yè)管理行業(yè)未來發(fā)展的發(fā)展戰(zhàn)略、投資擴(kuò)張規(guī)模和對資金鞏固及管理,應(yīng)當(dāng)兼顧資金籌措的難易程度和成本高低等因素,做出合理的籌資規(guī)模和結(jié)構(gòu)決策。將資金投放戰(zhàn)略的重點(diǎn)建立在對集團(tuán)內(nèi)部的資金需求及時進(jìn)行了解和分析,以提高集團(tuán)的整體效益為出發(fā)點(diǎn),根據(jù)集團(tuán)內(nèi)部和外部理財環(huán)境及其變化趨勢,對資金進(jìn)行整體和長期的規(guī)劃,合理運(yùn)用集團(tuán)公司的財務(wù)分配功能,適當(dāng)集中核心企業(yè)的收益,發(fā)揮資金的規(guī)模效益,培育利潤增長點(diǎn)。此外,重點(diǎn)培養(yǎng)和吸引一些熟悉國際理財規(guī)則、經(jīng)濟(jì)分析專家、風(fēng)險控制專家等知識型財務(wù)高級管理人才,為集團(tuán)提升國際競爭力提供理財方面的人才儲備。

三、戰(zhàn)略財務(wù)管理措施

財務(wù)戰(zhàn)略管理是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的一個研究領(lǐng)域,有其發(fā)展的客觀性和迫切性。物業(yè)管理行業(yè)由于其特殊性,按照國際水準(zhǔn)管理企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營活動、前瞻性地制定企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略十分有必要。本文作者力圖在這一方面做出新的嘗試,從戰(zhàn)略財務(wù)管理的角度提出以下建議:

1、貨幣資金集中管理

貨幣資金是企業(yè)的血液,任何企業(yè)的啟動和發(fā)展必須靠足夠的資金來解決,如果一個企業(yè)沒有資金或者是資金不足,再好的計(jì)劃、項(xiàng)目,都是空想,再好的投資活動都有可能中途擱淺。因此,物業(yè)管理行業(yè)加強(qiáng)資金的管理及控制具有十分重要的意義,而建立健全的管理體制,對物業(yè)管理行業(yè)經(jīng)營環(huán)節(jié)實(shí)施有著根本上的影響。所以,物業(yè)管理企業(yè)務(wù)必做到對資金統(tǒng)一籌措、統(tǒng)一調(diào)度和統(tǒng)一監(jiān)控。一方面將貨幣資金結(jié)算集中在集團(tuán)的銀行存款結(jié)算戶,減少資金沉淀,確保經(jīng)營的正常進(jìn)行,另一方面,加強(qiáng)對經(jīng)營單位資金使用的計(jì)劃管理,利用資金收支的時間差合理安排銀行貸款和還款計(jì)劃,節(jié)約資金利息支出。

2、統(tǒng)一財務(wù)會計(jì)制度

一般說來,財務(wù)管理是基于企業(yè)再生產(chǎn)過程中客觀存在的財務(wù)活動和財務(wù)關(guān)系而產(chǎn)生的,會計(jì)是運(yùn)用憑證、帳簿和專門報表,采用以貨幣為主要計(jì)算單位的各種計(jì)量方法,收集、分類、記錄、報告、分析、比較和評價特定單位經(jīng)濟(jì)活動和經(jīng)濟(jì)效益的一種管理工作。所以,物業(yè)管理企業(yè)只有嚴(yán)格的遵從國家制定的會計(jì)制度的基礎(chǔ)上,再進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部一系列會計(jì)制度的建立,只有嚴(yán)格遵守會計(jì)制度,才會進(jìn)行會計(jì)工作、保證會計(jì)工作秩序、提高會計(jì)工作質(zhì)量的重要前提。只有如此,各公司在費(fèi)用管理、會計(jì)核算、資金管理等方面,執(zhí)行集團(tuán)統(tǒng)一制定的管理制度,及時、準(zhǔn)確地填報內(nèi)外部會計(jì)報表。

3、統(tǒng)一財務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置和財會人員的管理

主要是各分公司的財務(wù)經(jīng)理由企業(yè)財務(wù)部委派,其工資獎金由集團(tuán)考核發(fā)放,分公司財會人員按集團(tuán)的標(biāo)準(zhǔn)任用。以改革會計(jì)核算體制為契機(jī),從嚴(yán)定崗,以崗定人,務(wù)必對全公司財會人員進(jìn)行培訓(xùn)、調(diào)整,使財會人員的綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)得到普遍提高。

4、統(tǒng)一稅務(wù)管理

一個企業(yè)由總部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)與稅務(wù)部門的關(guān)系,對各分公司所得稅、流轉(zhuǎn)稅進(jìn)行統(tǒng)一管理,對增值稅發(fā)票要做到統(tǒng)一發(fā)放、統(tǒng)一管理,經(jīng)常檢查,隨時監(jiān)督,以免出現(xiàn)差錯。

公司財務(wù)戰(zhàn)略研究范文2

關(guān)鍵詞：財富管理；高凈值客戶；信托公司

中圖分類號：F83

文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

文章編號：1673-291X（2012）31-0062-02

自從財富財產(chǎn)制度確立以來，財富管理一直被作為一種財富保障的方式、資產(chǎn)管理的方式和經(jīng)濟(jì)治理的重要方式。隨著貨幣的興起和經(jīng)濟(jì)金融化這個趨勢，財富管理演變成為金融機(jī)構(gòu)或者資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)，利用它掌握的客戶信息和金融產(chǎn)品，幫助客戶實(shí)現(xiàn)理財目標(biāo)的一系列服務(wù)過程。2008年國際金融危機(jī)對全球財富管理市場產(chǎn)生了強(qiáng)烈的沖擊，發(fā)生了新的變化。中國財富市場的崛起吸引了眾多金融機(jī)構(gòu)的關(guān)注，中國高凈值財富人群總體可投資資產(chǎn)的分配中，信托領(lǐng)域所占份額僅在4%~5%左右，信托業(yè)開展財富管理業(yè)務(wù)的潛力巨大，財富管理業(yè)務(wù)是信托業(yè)未來的藍(lán)海。

一、后金融危機(jī)時代財富管理的發(fā)展趨勢

（一）新興市場的財富分布和投資增長迅速

目前歐美發(fā)達(dá)國家的經(jīng)濟(jì)陷入困境，財富市場增長速度減緩。2008—2011年間，歐美市場的復(fù)合增長率只有6.3%，而新興市場中亞洲地區(qū)復(fù)合增長率達(dá)到20%，財富份額占全球財富份額的比重達(dá)到26%。在全球的財富管理市場中，中國最有吸引力，中國財富市場的崛起，已經(jīng)成為全球財富管理的重要趨勢，中國財富管理的市場空間非常廣闊。

（二）客戶財富管理的需求多元化

金融危機(jī)之后，投資者更加深刻的認(rèn)識風(fēng)險，風(fēng)險偏好趨于中性和穩(wěn)健。貝恩咨詢調(diào)查顯示，2011年全球約70%的投資者傾向于在控制風(fēng)險的前提下獲得中等的收益。價值偏好方面，追求更多的財富目標(biāo)的重要性下降，追求高質(zhì)量的生活，財富安全，財富繼承、子女教育的偏好明顯上升。產(chǎn)品和服務(wù)偏好多元化的配置，特別是橫跨貨幣、資本、房地產(chǎn)、貴金屬、衍生品、私募股權(quán)、藝術(shù)品這種市場的綜合性理財方案受到歡迎。

（三）財富管理投資組合變化顯著

房地產(chǎn)投資占比趨于下降，房地產(chǎn)中實(shí)物投資的比重降低，而房地產(chǎn)的投資信托基金的比例迅速上升；另類投資受到關(guān)注，私募股權(quán)、對沖基金、結(jié)構(gòu)性產(chǎn)品等增速迅猛。結(jié)構(gòu)性的產(chǎn)品在過去兩年的增長率高達(dá)160%。

（四）財富管理的盈利模式發(fā)生變化

財富管理長期以來的盈利來源主要在于帶給客戶交易所收取的傭金，比重高達(dá)90%。但是這種方式，容易導(dǎo)致財富管理機(jī)構(gòu)和客戶之間容易發(fā)生利益沖突。現(xiàn)在財富管理的盈利模式逐漸的變?yōu)榘凑湛蛻舻馁Y產(chǎn)規(guī)模和理財方案的知識含量收費(fèi)。這樣可以有效的避免這種利益沖突，減少客戶承擔(dān)的風(fēng)險。

二、中國的財富管理發(fā)展現(xiàn)狀

（一）財富管理需求顯著增長

近年來，隨著中國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)快速發(fā)展，財富人士的數(shù)量快速增加，財富積累出現(xiàn)集中趨勢。波士頓咨詢公司的《2012年全球財富報告》中指出，在大量首次公開募股及主要由企業(yè)家產(chǎn)生的新增財富的推動下，中國的百萬美元資產(chǎn)家庭數(shù)量有望繼續(xù)保持強(qiáng)勁增長，至2012年底，全國個人擁有的可投資資產(chǎn)總額預(yù)計(jì)達(dá)到62萬億元人民幣，高凈值家庭總數(shù)將達(dá)到121萬戶。報告預(yù)測，從2011年底至2016年，中國的財富增長速度預(yù)計(jì)會達(dá)到15%，超過全球每年的平均增速。

在高凈值財富增加的同時，后危機(jī)時期的全球經(jīng)濟(jì)震蕩不斷，在中國高通脹和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的大背景下，越來越多的高凈值人群認(rèn)識到財富保值增值、資產(chǎn)配置和風(fēng)險管理的重要性。財富管理需求的急劇增加，催大了中國的財富管理市場，吸引了中外金融機(jī)構(gòu)的高度關(guān)注，銀行、券商、信托、保險、基金、第三方理財公司等紛紛涌入財富管理領(lǐng)域，借助各自優(yōu)勢，各種新型投資工具層出不窮，投資渠道日益多元化，中國財富管理業(yè)務(wù)逐步走上正軌。

（二）財富管理業(yè)務(wù)發(fā)展情況

目前中國的財富管理業(yè)務(wù)僅處于初級發(fā)展階段，業(yè)務(wù)的形式與內(nèi)容還不夠完善，主要體現(xiàn)在：一是以客戶為中心的資產(chǎn)配置的轉(zhuǎn)變才剛開始；二是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)雷同、形式單一，產(chǎn)品推介和增值服務(wù)不夠深入；三是專業(yè)人才和產(chǎn)品類型的缺乏是阻止財富管理服務(wù)機(jī)構(gòu)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸；四是金融機(jī)構(gòu)之間的業(yè)務(wù)競爭激烈，銀行、信托公司、基金公司、保險公司和證券公司都對財富管理市場虎視眈眈，想從中分得一杯羹。

三、中國信托公司財富管理業(yè)務(wù)的發(fā)展策略分析

（一）信托公司的未來發(fā)展方向

第一，財富管理不僅僅是信托公司行業(yè)的未來模式，也是整個理財市場或者金融市場各類機(jī)構(gòu)共同的發(fā)展模式。信托公司獨(dú)家能做的業(yè)務(wù)，其他類型金融機(jī)構(gòu)都在紛紛效仿；信托公司或許也要通過各種方式去切其他類型機(jī)構(gòu)的蛋糕了。這就是所謂“大信托”的現(xiàn)象，前年、去年的時候這些似乎還是端倪，現(xiàn)在已經(jīng)非常明晰和確定了。所以，信托公司確定自己的方向，應(yīng)把自己放在更大的金融市場變遷的背景下。第二，中國金融市場近年來發(fā)展較快，變化不斷，今后變化會更快，但萬變不離其宗的是為客戶提供服務(wù)。這是信托公司確定未來方向的基本出發(fā)點(diǎn)。從這個角度看，未來信托公司可能分為專門私人客戶服務(wù)的、企業(yè)客戶服務(wù)或?yàn)榻鹑谑袌鐾瑯I(yè)服務(wù)的不同類型。當(dāng)然，這個分類可能還可以細(xì)分，不同的公司可以在其中組合選擇，又生成專業(yè)化或綜合化的不同發(fā)展類型。

（二）高端財富管理市場的競爭格局

毫無疑問，整個金融市場的競爭將會越來越激烈，高端財富管理市場的競爭尤其激烈。過去的競爭比較多的是金融同業(yè)間的競爭，比如銀行與銀行、信托與信托，現(xiàn)在已經(jīng)逐漸發(fā)展到行業(yè)間的競爭，未來一定是全市場范圍的競爭，甚至大批非持牌金融機(jī)構(gòu)也來參與這個市場。

這個過程中，信托公司的牌照優(yōu)勢、甚至我們現(xiàn)在還以此為傲的制度優(yōu)勢都將逐步消失。當(dāng)然，其他機(jī)構(gòu)的相應(yīng)優(yōu)勢也會逐步消失，那就要比拼公司的產(chǎn)品、服務(wù)、品牌這些內(nèi)在的能力了。進(jìn)軍財富管理市場其實(shí)意味著迎接全新而艱巨的挑戰(zhàn)，富人們不僅看某家公司富麗堂皇的貴賓廳、豪車和游艇，他更看重的是這家公司的投資管理能力、解決問題的能力和效率以及對他和家庭生活質(zhì)量、境界的提升。這些要求對信托公司而言，意味著巨額的投入、長期的堅(jiān)持以及管理的磨煉，還要面臨來自市場的競爭壓力。

（三）信托公司開展財富管理的發(fā)展策略

信托公司做好財富管理應(yīng)當(dāng)對三件事有認(rèn)識：一是財富管理是什么，簡單地說，它不是銷售又離不開銷售；二是公司的資源稟賦或基礎(chǔ)在哪里；三是公司進(jìn)入這個市場的目標(biāo)是什么。這三個問題解決之后，才是如何做的問題。信托公司開展財富管理業(yè)務(wù)的大致思路是：第一，以客戶需求為中心，以資產(chǎn)配置實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的量身定制。財富管理的核心在于資產(chǎn)配置和組合運(yùn)用，最關(guān)鍵的就是改善產(chǎn)品供給能力、堅(jiān)持從客戶需求出發(fā)進(jìn)行產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)，以產(chǎn)品鎖定客戶。第二，加強(qiáng)品牌建設(shè)，實(shí)施交叉銷售和聯(lián)盟合作策略。信托公司應(yīng)將品牌建設(shè)突破點(diǎn)，通過多種形式整合資源，以點(diǎn)帶面，全方位地傳播宣傳信托公司財富管理品牌，持續(xù)提升品牌價值。第三，提供綜合化產(chǎn)品服務(wù)，完善客戶服務(wù)內(nèi)容。合理配置經(jīng)濟(jì)資源和人力資源。信托公司根據(jù)財富管理業(yè)務(wù)的特點(diǎn)、區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r，合理配置劃分業(yè)務(wù)部門、設(shè)置分支機(jī)構(gòu)和資源配置，招募大批知識面廣、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、敢于競爭、懂技術(shù)、會管理的高素質(zhì)、復(fù)合型的人才。第四，推進(jìn)優(yōu)勢技術(shù)，努力開拓新型服務(wù)渠道。目前財富管理服務(wù)渠道自動化、網(wǎng)絡(luò)化趨勢非常明顯。信托公司應(yīng)建立統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的信息中心，形成大型的信息網(wǎng)絡(luò)，建立客戶數(shù)據(jù)庫，從個體客戶需求出發(fā)，充分挖掘現(xiàn)有電子化服務(wù)系統(tǒng)的服務(wù)功能，建立客戶關(guān)系管理及營銷一體化的系統(tǒng)。

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[4] 馮珊珊.角逐財富管理市場[J].卓越理財，2012，(4).

公司財務(wù)戰(zhàn)略研究范文3

【關(guān)鍵詞】SD公司 財務(wù)戰(zhàn)略 多元化融資方式 收購兼并

一、公司背景

SD公司是隨著我國汽車、橡膠工業(yè)的發(fā)展而成長起來的國內(nèi)最大的橡膠助劑提供商之一。縱觀國內(nèi)、外橡膠助劑市場，國內(nèi)最多時涌現(xiàn)出200多家橡膠助劑的提供商。質(zhì)量差、規(guī)模小、技術(shù)水平低、競爭無序和高成本、高能耗、高污染是國內(nèi)橡膠助劑行業(yè)的特點(diǎn)。美國FLEXSYS、美國CHEMTURA等國外主要橡膠助劑供應(yīng)商，擁有全球約50%的市場份額。并且正在國內(nèi)上演著一幕幕“大魚吃小魚”，“外魚吃內(nèi)魚”的大戲。面對來自國內(nèi)、外的激烈競爭，處在這個時期的SD公司比他的同行更迫切的感受到“成長的煩惱”。

面對來自競爭對手在國內(nèi)市場的兼并收購，是等待被收購還是主動收購他人？

過去5年公司通過大力拓展國際市場，使得產(chǎn)品的銷量大幅增長，遠(yuǎn)超公司設(shè)定的業(yè)務(wù)目標(biāo)，但利潤和股東價值增長卻不理想；

準(zhǔn)備引進(jìn)的新產(chǎn)品線生產(chǎn)的新產(chǎn)品近年來市場銷售疲軟，公司是否應(yīng)延遲，以等待市場繁榮時再開始引進(jìn)；

新產(chǎn)品線的引進(jìn)需要投資3億元，相對于公司目前偏高的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，公司是應(yīng)該從銀行借款、發(fā)行債券、引進(jìn)戰(zhàn)略投資者還是減少股利發(fā)放來融資。

“逆水行舟不進(jìn)則退”。如何對財務(wù)資源進(jìn)行優(yōu)化配置、控制風(fēng)險、實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模化、專業(yè)化、國際化的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)就顯得尤為重要。

二、財務(wù)戰(zhàn)略評述

20世紀(jì)60年代小阿爾弗雷德.D.錢德勒的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》揭開了企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略研究的序幕，之后1981年，英國學(xué)者西蒙茲運(yùn)用財務(wù)數(shù)據(jù)來構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略，這是戰(zhàn)略管理會計(jì)的提出。而國內(nèi)的企業(yè)界和理論界都在進(jìn)行不同視角的公司財務(wù)戰(zhàn)略的管理實(shí)踐和研究。基于不同生命周期、價值鏈、財務(wù)與戰(zhàn)略的融合和現(xiàn)金流等不同視角的財務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)證研究也在國內(nèi)的實(shí)業(yè)界和理論界落地開花。本質(zhì)上講，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的核心是現(xiàn)金流管理，也是財務(wù)戰(zhàn)略區(qū)別于其他業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的本質(zhì)不同點(diǎn)。

三、SD公司財務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施

（一）資金籌集戰(zhàn)略的實(shí)施

05年到2007年是公司的高速發(fā)展期，公司的盈利能力強(qiáng)，負(fù)債比率低，所以在資金籌集上多采用留存利潤和負(fù)債融資為主要的融資方式，融資總額8億元，期間貿(mào)易融資40%，項(xiàng)目貸款20%萬元，并購貸款40%，以保證融資結(jié)構(gòu)合理和較低的綜合資金成本，以實(shí)現(xiàn)平衡相關(guān)利益方利益條件下的股東價值最大化。

面對國內(nèi)外的市場機(jī)遇，2008年引進(jìn)PE資金8700萬美元。 有助于SD公司實(shí)現(xiàn)規(guī)模化的擴(kuò)張、產(chǎn)品技術(shù)的升級優(yōu)化和營銷網(wǎng)絡(luò)的鋪設(shè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)：。

（二）投資戰(zhàn)略實(shí)施

自建年產(chǎn)5000噸促進(jìn)劑生產(chǎn)基地項(xiàng)目---原始積累推動下的公司規(guī)模發(fā)展的起步。發(fā)展清潔工藝的環(huán)保型助劑是重點(diǎn)。TBBS是替代促進(jìn)劑NOBS的綠色、高效、環(huán)保型橡膠助劑產(chǎn)品。并經(jīng)三角、玲瓏等國內(nèi)和米其林、固特異等國際知名輪胎企業(yè)應(yīng)用，效果優(yōu)良，一直發(fā)展迅速。到2008年，需求量年增長率超過40%。

公司自建年產(chǎn)10000噸防焦劑一體化綠色基地項(xiàng)目---融資困境下的首次銀行借款。防焦劑CTP，是公認(rèn)的最優(yōu)秀的橡膠防焦劑之一，公司通過近幾年的摸索整理和科研攻關(guān)已掌握了該產(chǎn)品的先進(jìn)技術(shù)工藝，并獲得了國家專利保護(hù)，具有技術(shù)壁壘優(yōu)勢。公司的防焦劑CTP 目前處于供不應(yīng)求的狀況，根據(jù)市場需求，公司投資建設(shè)年產(chǎn)10000 噸橡膠防焦劑一體化綠色基地項(xiàng)目。

接連收購兩家橡膠助劑企業(yè)---試水資本運(yùn)作。DXLanx化學(xué)的橡膠防老化劑中國市場的占有率達(dá)到10%，遼寧助劑廠的不溶性硫磺中國市場占有率達(dá)20%。90%以上的銷售來自于增速最快的中國、印度和其它新興亞洲市場；

遼寧助劑廠技術(shù)優(yōu)勢是基于先進(jìn)的工藝、受專利保護(hù)、且被證明是可以持續(xù)的。SD公司不具備的新產(chǎn)品線的整合有助于推動銷售額增長，拓展了公司新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，并豐富了公司的產(chǎn)品線。通過公司組織業(yè)內(nèi)的財務(wù)、法律、技術(shù)專家對被并購對象進(jìn)行盡職調(diào)查，以確定并購對象的資產(chǎn)負(fù)債和經(jīng)營成果，避免期間的信息炸彈，實(shí)現(xiàn)信息對稱，并在此基礎(chǔ)上，經(jīng)與轉(zhuǎn)讓方協(xié)商確定以9倍的EBITD為交易價格。

（三）股利分配戰(zhàn)略的實(shí)施

從2006年，SD公司保持一貫的現(xiàn)金紅利的股利分配政策，并且現(xiàn)金股利分配的比例保持相對穩(wěn)定，均在30%以上，累計(jì)現(xiàn)金分配股利3.46億元，對于穩(wěn)定公司價值和團(tuán)結(jié)股東信心起到了良好的作用。

四、SD公司財務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施評價

（一）資金籌集戰(zhàn)略的評價

在流動資金貸款方面，與有貿(mào)易融資和應(yīng)收帳款保理有優(yōu)勢的銀行重點(diǎn)開展合作，實(shí)現(xiàn)公司應(yīng)收賬款貿(mào)易融資和保理的全覆蓋，獲得最高流動資金授信。同時不僅保證了公司運(yùn)營的資金需求，在公司大規(guī)模擴(kuò)建和兼并收購過程中更是離不開融資，特別是收購遼寧和安徽生產(chǎn)基地時就是因?yàn)橛谐渥愕馁Y金儲備，從而使得國外競爭對手止步于盡職調(diào)查前。

從維護(hù)健康穩(wěn)定的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)來看，公司的資本機(jī)構(gòu)基本保持在40-65%的合理區(qū)間，還本付息的履約率100%。健康穩(wěn)定的資本結(jié)構(gòu)既能使得融資成本在稅前扣除，提高了“稅盾”的邊際效應(yīng)，同時又能使得公司的債務(wù)融資的財務(wù)杠桿的效應(yīng)放大。

從保持較低的融資成本來看，公司的綜合資金成本率基本保持在低于3%的較低水平。

（二）投資戰(zhàn)略的評價

從公司的橡膠助劑產(chǎn)品多元化來分析，資金換產(chǎn)品得以實(shí)現(xiàn)。公司擴(kuò)建5000噸促進(jìn)劑、10000噸防焦劑和收購遼寧和安徽生產(chǎn)基地后實(shí)現(xiàn)七大產(chǎn)品系列的專業(yè)橡膠助劑產(chǎn)品。同時，資金換市場的目標(biāo)基本實(shí)現(xiàn)，橡膠助劑的產(chǎn)能規(guī)模擴(kuò)展了30多倍。總資產(chǎn)也從1000萬擴(kuò)張到2008年的23億元。

（三）股利分配戰(zhàn)略的評價

在面對公司發(fā)展和股東回報的問題上股東首先考慮的是公司的發(fā)展問題，這是公司股利分配戰(zhàn)略的核心，只有公司發(fā)展了股東才有回報。同時，公司擴(kuò)展了股利分配戰(zhàn)略的范疇，將員工、供應(yīng)商、客戶、政府納入廣義的利益分配，通過價值鏈將股東、員工、供應(yīng)商、客戶、政府連接在一起，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品價值鏈的競爭優(yōu)勢，保持了公司跨越式擴(kuò)張。

公司財務(wù)戰(zhàn)略研究范文4

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；財務(wù)戰(zhàn)略；意義；作用；對策

一、前言

民營企業(yè)對于經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有重要的推動作用。改革開放以來，民營企業(yè)以其充滿生機(jī)和活力的經(jīng)營方式，占據(jù)了經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中重要的部分。對于任何企業(yè)而言，財務(wù)管理都是企業(yè)發(fā)展的核心工作。對于中小民營企業(yè)，財務(wù)制度的建立和管理，則是企業(yè)發(fā)展過程始終都需要關(guān)注的問題。制定好企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略，是中小民營企業(yè)能夠堅(jiān)持長期發(fā)展，保持活力的根本策略。

二、發(fā)展我國中小民營企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略意義

在我國民營經(jīng)濟(jì)體系中，中小民營企業(yè)占經(jīng)濟(jì)的大部分，成為我國經(jīng)濟(jì)增長的重要支撐點(diǎn)，它對增加財政收入、活躍城鄉(xiāng)市場經(jīng)濟(jì)、推動經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長、促進(jìn)就業(yè)和維護(hù)社會穩(wěn)定中發(fā)揮了積極重要的作用。中小民營企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略，對企業(yè)的發(fā)展及未來是息息相關(guān)的，它是企業(yè)戰(zhàn)略的一個重要組成部分。它的技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)、服務(wù)到營銷都要以資金為基礎(chǔ)，只要有了健全的財務(wù)體系和企業(yè)發(fā)展的財務(wù)戰(zhàn)略就能得以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。對于中小民營企業(yè)來說，財務(wù)戰(zhàn)略意義非比尋常，但是由于自身的特點(diǎn)，要開展企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略，就要結(jié)合中小民營企業(yè)自身特點(diǎn)和實(shí)際情況來制定企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略，對我國的中小民營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供前提和保障。

中小民營企業(yè)在整個中國經(jīng)濟(jì)建設(shè)中，起著重要作用，它對推動經(jīng)濟(jì)增長、促進(jìn)就業(yè)、增加國家財政收入、提高人民生活水平等諸多方面都做出了貢獻(xiàn)，它是國家不斷發(fā)展堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。當(dāng)今的時代是一個充滿著戰(zhàn)略制勝的時代，企業(yè)要發(fā)展，就要有完整的戰(zhàn)略意圖，沒有戰(zhàn)略的企業(yè)在當(dāng)前的時代是難以生存的。財務(wù)戰(zhàn)略，它是企業(yè)戰(zhàn)略的一個重要組成部分，對企業(yè)的生存和發(fā)展起著重要的作用。一個企業(yè)不懂得財務(wù)發(fā)展及財務(wù)作用，只一味關(guān)注產(chǎn)品銷售和營業(yè)狀況，這樣會嚴(yán)重制約企業(yè)公司的可持續(xù)發(fā)展。當(dāng)前，財務(wù)戰(zhàn)略研究在我國企業(yè)戰(zhàn)略研究上是一個熱點(diǎn)，被越來越多的人所關(guān)注和研究，但是，在我國一般大型企業(yè)注重對財務(wù)戰(zhàn)略的研究，而中小民營企業(yè)相對較少，仍然處于一個起步階段。

三、發(fā)展我國中小民營企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的作用

（1）引入財務(wù)戰(zhàn)略管理，有助于企業(yè)更好地適應(yīng)外部環(huán)境的變化。由于中小民營企業(yè)規(guī)模小，實(shí)力較弱，外部環(huán)境的變化，對企業(yè)的影響較大，如果企業(yè)沒有財務(wù)戰(zhàn)略指導(dǎo)，那么，中小民營企業(yè)容易在復(fù)雜的、多變的社會環(huán)境下放任自流。這樣下去，對企業(yè)所造成后果是難以想象的。財務(wù)戰(zhàn)略能準(zhǔn)確預(yù)測和分析中小民營企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，根據(jù)分析結(jié)構(gòu)制定適合企業(yè)的財務(wù)管理辦法，為企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。

（2）引入財務(wù)戰(zhàn)略管理，有助于中小民營企業(yè)保持創(chuàng)造和競爭優(yōu)勢。財務(wù)實(shí)力弱，資金匱乏幾乎是所有中小企業(yè)的普遍現(xiàn)象，對于中小民營企業(yè)來說，各種資源浪費(fèi)對企業(yè)造成的影響要遠(yuǎn)大于大型企業(yè)的影響，這就給中小民營企業(yè)的財務(wù)管理對資金的使用率提出了更高的要求。只要制定了完整的財務(wù)戰(zhàn)略用來指導(dǎo)。那么，中小民營企業(yè)就可以憑借自身有限的資源，降低資金不足帶來的困難，從而形成企業(yè)自身所保持的競爭優(yōu)勢。

（3）引入財務(wù)戰(zhàn)略管理，有助于提高中小民營企業(yè)的財務(wù)素質(zhì)。財務(wù)管理水平低下是普遍中小企業(yè)的特點(diǎn)，無論企業(yè)發(fā)展到哪個階段，中小企業(yè)的重心始終都在經(jīng)營業(yè)務(wù)上，對企業(yè)財務(wù)的管理只局限于記賬和算賬上，財務(wù)管理沒有什么實(shí)質(zhì)性發(fā)展。財務(wù)成本居高不下，流動資金管理不善，盈利能力遇到瓶頸，資金狀況不好改善等，都是現(xiàn)在中小民營企業(yè)的普遍存在的問題。只有財務(wù)戰(zhàn)略能依據(jù)現(xiàn)狀預(yù)測和判斷未來的環(huán)境，能分析和勾畫財務(wù)系統(tǒng)應(yīng)戰(zhàn)能力。再者，能提高企業(yè)財務(wù)管理意識，更加適應(yīng)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境的變化，以及變化對企業(yè)產(chǎn)生的影響，有效地解決企業(yè)在發(fā)展中遇到的財務(wù)資金方面的問題。

四、我國中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理面臨的問題

（1）不具備科學(xué)規(guī)范的財務(wù)戰(zhàn)略。由于我國經(jīng)濟(jì)體制特殊，大部分中小民營企業(yè)權(quán)利集中在經(jīng)營者或創(chuàng)辦者身上，多為家族史、作坊式的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者個人的臆斷決定著企業(yè)的發(fā)展，權(quán)力集中，程序簡單靈活。部分企業(yè)因缺乏財務(wù)戰(zhàn)略管理經(jīng)驗(yàn)，造成資金管理混亂，影響到企業(yè)發(fā)展，還有部分企業(yè)，雖然制定了財務(wù)戰(zhàn)略，但不科學(xué)、不規(guī)范，發(fā)揮不了應(yīng)有的作用，影響了財務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施效果。主要表現(xiàn)在三個方面，一是財務(wù)戰(zhàn)略背離企業(yè)戰(zhàn)略，造成不切企業(yè)發(fā)展實(shí)際；二是沒有理解財務(wù)戰(zhàn)略的本意，將財務(wù)戰(zhàn)略等同于財務(wù)計(jì)劃，沒有考慮到戰(zhàn)略的全局性和綜合性特點(diǎn)；三是隨意性大，沒有從企業(yè)長期發(fā)展考慮。

（2）財務(wù)戰(zhàn)略制度不合理，忽視了財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境分析。財務(wù)戰(zhàn)略分析是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略生成的前提因素，也是實(shí)施財務(wù)戰(zhàn)略的保障。財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境一般包括外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析，企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析是中小民營企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略制定的實(shí)施基礎(chǔ)和內(nèi)在依據(jù)。現(xiàn)在有許多中小民營企業(yè)沒有認(rèn)識到戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的重要性，沒有注重對企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境分析。這樣，往往會造成所制度的財務(wù)戰(zhàn)略不切實(shí)際，制約了企業(yè)對財務(wù)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。

（3）財務(wù)戰(zhàn)略中，財務(wù)預(yù)算功能弱化使用。企業(yè)財務(wù)預(yù)算在企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施中主要起到兩點(diǎn)作用：一是通過預(yù)算能把財務(wù)戰(zhàn)略思想具體化、明確化，更方便地讓企業(yè)員工明白理解并較好的開展實(shí)施財務(wù)戰(zhàn)略。通過財務(wù)預(yù)算將財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化到每一個部門，使各部門明白自己的具體工作目標(biāo)，更加促進(jìn)各部門的協(xié)調(diào)發(fā)展。二是財務(wù)預(yù)算能為企業(yè)開展各種活動提供財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)轭A(yù)算是以數(shù)量化形式反映出中小民營企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過對比實(shí)際執(zhí)行與預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)之間的差異，體現(xiàn)出財務(wù)目標(biāo)和實(shí)際情況的差異。目前，部分中小民營企業(yè)在財務(wù)預(yù)算上認(rèn)識諸多誤區(qū)：有的認(rèn)為財務(wù)預(yù)算僅是財務(wù)部門的事情，其他部門無需考慮錢財資金的問題，財務(wù)預(yù)算就是財務(wù)計(jì)劃的翻版。有的企業(yè)編織預(yù)算就是為了應(yīng)付上級檢查之用，不切實(shí)際，流于形式，表面上有預(yù)算制定，實(shí)際上就是擺設(shè)；有的管理者并不在意財務(wù)預(yù)算內(nèi)容以及是否合理，而將預(yù)算結(jié)構(gòu)的滿意程度作為是否審批預(yù)算的前提，使預(yù)算不存在可操作性和科學(xué)性，對中小企業(yè)預(yù)算也缺控制、考核和有效的分析。

（4）企業(yè)財務(wù)管理普遍存在的問題。在我國中小民營企業(yè)中，財務(wù)管理本身就存在各種問題，這些問題阻礙或制約了財務(wù)戰(zhàn)略制定與實(shí)施。首先，中小企業(yè)缺乏管理職責(zé)、觀念陳舊、管理經(jīng)驗(yàn)少。具體表現(xiàn)在缺少財務(wù)管理為中心的意識。管理者或投資經(jīng)營者缺少風(fēng)險價值、時間價值、機(jī)會成本和邊際成本等科學(xué)財務(wù)理念，對財務(wù)管理方法缺少認(rèn)識，致使其越權(quán)刑事、職責(zé)不清、造成財務(wù)混亂、會計(jì)信息失真等問題。其次，財務(wù)核算粗線條。有些管理者為了在財務(wù)管理方面省些錢，結(jié)果聘用沒有會計(jì)資格人去管理財務(wù)，或者找些沒有會計(jì)管理經(jīng)驗(yàn)的人去管理公司財務(wù)，這樣粗線條的用人模式，也會造成中小企業(yè)財務(wù)管理混亂的局面。第三，財務(wù)控制能力差，對現(xiàn)金管理不嚴(yán)，調(diào)理不清，造成資金管理出現(xiàn)問題，影響了企業(yè)對現(xiàn)金的控制。

（5）財務(wù)評價指標(biāo)體系出現(xiàn)的問題。目前，一些中小企業(yè)對財務(wù)的管理跟不上要求，還在使用傳統(tǒng)的財務(wù)評價體系。其主要表現(xiàn)在：眼光太近，過分重視短期結(jié)果，特別是知識資本方面，傳統(tǒng)財務(wù)評價方法已經(jīng)顯然落后，與現(xiàn)代要求格格不入，傳統(tǒng)財務(wù)評價方法過分注重公司財務(wù)業(yè)績。這樣會影響到企業(yè)業(yè)績效果和實(shí)施財務(wù)管理的有效性。

五、完善中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略重點(diǎn)對策

（1）樹立戰(zhàn)略思想，切合實(shí)際，制定有效的財務(wù)戰(zhàn)略。財務(wù)戰(zhàn)略思想對于中小民營企業(yè)來說尤為重要。企業(yè)要根據(jù)自身特點(diǎn)結(jié)合實(shí)際情況制定符合本企業(yè)特色的財務(wù)戰(zhàn)略。通過要進(jìn)行宣傳教育，使的每一名企業(yè)員工明白，財務(wù)戰(zhàn)略的真實(shí)意義，注重財務(wù)戰(zhàn)略管理。一要財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)濟(jì)周期相適應(yīng)，在經(jīng)濟(jì)各種階段應(yīng)該采取的財務(wù)戰(zhàn)略。而要財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須預(yù)期發(fā)展階段相適應(yīng)。

（2）打造好的財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境，重視環(huán)境分析。中小民營企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境的優(yōu)劣會直接影響企業(yè)理財，也會影響到企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施。所以，我們要在財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境上做出努力，下功夫，打造一個良好的戰(zhàn)略環(huán)境，并注重對戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析，這樣才是財務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的重要保障。目前，雖然國家出臺一些鼓勵政策，去引導(dǎo)和支持中小民營企業(yè)發(fā)展，擴(kuò)大內(nèi)需，解決勞動力問題，但是，這些舉措還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

（3）開展預(yù)算控制，為財務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施提供保證。預(yù)算控制是將具體目標(biāo)落實(shí)到行動方案上。中小民營企業(yè)的預(yù)算控制，第一應(yīng)在財務(wù)戰(zhàn)略指揮下，財務(wù)預(yù)算基礎(chǔ)上，編制各種財務(wù)預(yù)算。二是將預(yù)算指標(biāo)分解到企業(yè)的每一個部門和每一個人。三是要嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，強(qiáng)化預(yù)算剛性需求，保證預(yù)算不偏離財務(wù)戰(zhàn)略。四是企業(yè)根據(jù)財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境的變化要及時進(jìn)行調(diào)整預(yù)算。

（4）建立財務(wù)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)，有效地控制中小民營企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。要控制中小民營企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，就要建立財務(wù)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)，通過收集與企業(yè)經(jīng)營有關(guān)的政策，收集市場競爭情況進(jìn)行分析預(yù)判，運(yùn)用成功案例經(jīng)驗(yàn)，解決企業(yè)在發(fā)展中的財務(wù)風(fēng)險問題，避免財務(wù)危機(jī)的發(fā)生。

六、結(jié)語

財務(wù)管理是企業(yè)的核心任務(wù)。財務(wù)戰(zhàn)略制定則是企業(yè)發(fā)展的根本動力。一個企業(yè)財務(wù)工作決定了企業(yè)在發(fā)展過程中的節(jié)奏和細(xì)節(jié)。我國經(jīng)濟(jì)正處于快速發(fā)展的關(guān)鍵時期，中小民營企業(yè)承擔(dān)著重要的生產(chǎn)與經(jīng)營活動。做好財務(wù)管理，制定切合實(shí)際的財務(wù)戰(zhàn)略，可以實(shí)現(xiàn)中小民營企業(yè)的壯大，可以為社會主義市場經(jīng)濟(jì)注入新的活力。

參考文獻(xiàn)：

[1] 周子英.中小高端制造企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略研究[D].電子科技大學(xué)，2011.

公司財務(wù)戰(zhàn)略研究范文5

沃達(dá)豐是電信行業(yè)的國際性公司，總部設(shè)在英國和德國。目前是全球最大的手機(jī)公司。沃達(dá)豐于1991年推出了GSM網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，1994年擁有100萬用戶。通過收購，業(yè)務(wù)范圍涵蓋歐洲，美國和東部國家。沃達(dá)豐在紐約和倫敦證券交易所上市，2005年的用戶數(shù)超過1700萬。2006年，沃達(dá)豐的業(yè)務(wù)范圍涵蓋29個國家，從英國到印度，然后到墨西哥。其投資在26個國家和地區(qū)，擁有互惠互利的合作網(wǎng)絡(luò)，從控股子公司和關(guān)聯(lián)公司提供眾多服務(wù)，在全球擁有數(shù)百萬用戶。除英國以外的子公司貢獻(xiàn)了業(yè)務(wù)收入的87%以上。

二、沃達(dá)豐分析

通過對沃達(dá)豐現(xiàn)狀和競爭情況的全面分析，可以確定其在行業(yè)優(yōu)勢、劣勢、機(jī)遇和威脅方面的潛力。在這種情況下，SWOT分析可以成為最佳選擇，幫助企業(yè)保持市場領(lǐng)先地位。SWOT分析在20世紀(jì)60年代和70年代由艾伯特?休?弗雷（Albert Hugh Frey）使用。

（一）優(yōu)勢

對于沃達(dá)豐的英國總部來說，他們在分割零售客戶群和企業(yè)界方面非常成功。對于企業(yè)界，其客戶滿意度和品牌偏好排名第一。沃達(dá)豐并未將自己定位為在全球擁有28家子公司的英國企業(yè)。國際化一直是沃達(dá)豐管理戰(zhàn)略的重要角色。沃達(dá)豐，從一個電信公司，已經(jīng)成為世界上最大的移動通信企業(yè)。

（二）弱點(diǎn)

盡管如此，對于零售客戶群體，其品牌偏好在四大移動供應(yīng)商中排名第三，而客戶滿意度排名最后。如果沃達(dá)豐希望保持其零售客戶在英國的份額，則必須改變其企業(yè)形象。

（三）機(jī)會

沃達(dá)豐的重點(diǎn)不僅在英國，而且還延伸到歐洲東部以及非洲和亞太市場。20世紀(jì)90年代以來，電信業(yè)已成為世界增長最快的行業(yè)之一，逐漸取代了21世紀(jì)汽車行業(yè)的傳統(tǒng)地位，成為世界第一產(chǎn)業(yè)。2003年以來，全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇緩慢。一些國家經(jīng)濟(jì)的改善刺激了企業(yè)之間的交流增長，商業(yè)客戶的價值大幅度上漲，帶動了電信業(yè)務(wù)收入的增長。

（四）威脅

然而，它的表現(xiàn)是非常不同的。在日本，由于Domok的激烈競爭，它必須出售自己的市場份額。在英國，飽和市場也出現(xiàn)類似的情況。沃達(dá)豐面臨著很大的、激烈的競爭。例如，對于英國來說，沃達(dá)豐面臨的是Oranges，T-MOBILE等四家電信運(yùn)營企業(yè)，其市場份額只有36%，各運(yùn)營商的市場份額差距不大。在德國，德國有強(qiáng)大的電信，EPLUS等四家電信運(yùn)營商進(jìn)行競爭。其競爭環(huán)境非常激烈，沃達(dá)豐面臨市場壓力。因此，沃達(dá)豐將不得不改進(jìn)其營銷策略，同時將其企業(yè)目標(biāo)適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境。

三、財?輾治?

財務(wù)報表是反映企業(yè)財務(wù)狀況，經(jīng)營業(yè)績和現(xiàn)金流量的綜合報告制度。它有資產(chǎn)負(fù)債表，損益表，現(xiàn)金流量表和其他時間表。資產(chǎn)負(fù)債表總結(jié)了企業(yè)在某個時間點(diǎn)的資產(chǎn)、負(fù)債和所有者權(quán)益。利潤表總結(jié)了一段時間內(nèi)公司的收入和成本。為了評估公司的財務(wù)狀況和經(jīng)營業(yè)績，最廣泛使用的工具是財務(wù)比率。財務(wù)比率是一個涉及兩個會計(jì)數(shù)據(jù)的指標(biāo)，通常被一個數(shù)據(jù)除以另一個。財務(wù)比率分析涉及兩種形式的比較。第一個比較了企業(yè)與過去或預(yù)期未來利率的當(dāng)前比例。通過檢查變更的組成，我們可以確定公司的財務(wù)狀況和經(jīng)營情況是否隨著時間的推移而改善或惡化。分析師不必太關(guān)心某一特定時間點(diǎn)的比例，而應(yīng)著重于隨著時間的推移而改變利率。第二種比較方法是比較公司與同期行業(yè)平均水平的比例或行業(yè)領(lǐng)先者的比例。這有助于分析師清楚了解公司財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的相對位置，并幫助發(fā)現(xiàn)公司財務(wù)比率與適用的標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)比率之間的重大差異。

（一）盈利能力

可以看出，毛利率反映了公司的產(chǎn)品或商品銷售的初期盈利能力，保持一定的毛利率對公司的利潤非常重要。很容易看出，沃達(dá)豐與2013年至2016年的歐洲和英國電信集團(tuán)相比，毛利率相對較低。此外，沃達(dá)豐的毛利率呈現(xiàn)下降趨勢，從0.3016219變?yōu)?.2571937，而Oranges和BT Group穩(wěn)定。這是因?yàn)楸O(jiān)管機(jī)構(gòu)對移動收入的壓力以及南歐的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。

（二）償付能力

沃達(dá)豐的業(yè)務(wù)比例有所提高，仍比2015年和2016年同期業(yè)內(nèi)Oranges，BT Group下降。沃達(dá)豐資產(chǎn)負(fù)債率在過去四年中有所下降，表明公司的資金來源主要是短期債務(wù)。公司的資本結(jié)構(gòu)使得公司不能很好地利用杠桿效應(yīng)，公司的長期發(fā)展受到限制，導(dǎo)致公司面臨更大的財務(wù)風(fēng)險。

（三）投資

從表3可以看出，沃達(dá)豐多年的每股收益一直為負(fù)，表明沃達(dá)豐的盈利能力很小，投資風(fēng)險較高。每股收益是一個相當(dāng)重要的方法，該指標(biāo)的水平將直接影響投資者的信心，從而影響企業(yè)未來的融資能力。沃達(dá)豐每股收益為負(fù)，主要是由于沃達(dá)豐對并購的雄心勃勃的聲譽(yù)，其次是商譽(yù)的攤銷。雖然商譽(yù)攤銷不是真正的現(xiàn)金支出，但它仍然被扣除為公司收益的成本。因此，對于沃達(dá)豐在國際上的未來發(fā)展，我們必須密切關(guān)注其他企業(yè)的并購對自身收益的影響。

四、結(jié)論和建議

財務(wù)分析更全面，全面反映了公司經(jīng)營業(yè)績和財務(wù)狀況的一段時期，這是企業(yè)決策的基礎(chǔ)。公司的財務(wù)狀況可以通過財務(wù)分析進(jìn)行診斷，優(yōu)化和指導(dǎo)資源配置，規(guī)劃財務(wù)政策和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的未來，對公司的經(jīng)營管理做出明確的評估性能。根據(jù)沃達(dá)豐2013～2016年的財務(wù)數(shù)據(jù)，本文對沃達(dá)豐公司進(jìn)行財務(wù)分析和戰(zhàn)略研究，對提高沃達(dá)豐公司財務(wù)分析水平具有重要意義。本文根據(jù)沃達(dá)豐公司的財務(wù)問題和財務(wù)管理理論，制度分析與實(shí)證研究方法，對企業(yè)財務(wù)狀況的改善和企業(yè)盈利能力的提高具有重要意義。其主要工作如下。

公司財務(wù)戰(zhàn)略研究范文6

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算 管理應(yīng)用

一、全面預(yù)算管理作用

（一）預(yù)算管理保證了目標(biāo)完成

公司根據(jù)年度銷售訂單確定銷量并組織生產(chǎn)，訂單銷售量確定后，公司的銷售收入和利稅目標(biāo)基本確定，圍繞公司的經(jīng)營目標(biāo)，確定公司的各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算，全面確定公司的經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，通過圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，分解制定預(yù)算指標(biāo)，最終確保公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）全面預(yù)算加強(qiáng)了資源充分共享

集團(tuán)化公司在資源的調(diào)配上擁有很大的空間和主動權(quán)，公司無論在實(shí)物資源還是人力資源等方面都能實(shí)現(xiàn)充分共享。通過全面預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)公司人力、財力資源的協(xié)調(diào)配置，全面共享。

（三）全面預(yù)算增強(qiáng)了內(nèi)部的溝通協(xié)作

集團(tuán)化公司運(yùn)營，不同的歷史，不同的生存及成長環(huán)境，要使內(nèi)部子公司在中完成公司的預(yù)算指標(biāo)，就要求加強(qiáng)溝通協(xié)作，提高工作效率，全面預(yù)算在一定程度上促進(jìn)了內(nèi)部的溝通與協(xié)作，更進(jìn)一步促進(jìn)了子公司的融合。

（四）形成預(yù)算管理文化

全面預(yù)算通過預(yù)算編制，指標(biāo)分解落實(shí)，使上至領(lǐng)導(dǎo)、下至員工都能對預(yù)算管理有一個基本的認(rèn)識，全員預(yù)算控制意識逐步增強(qiáng)，預(yù)算文化逐步形成。

二、公司全面預(yù)算管理存在的問題

（一）全面預(yù)算員工參與度不高

目前，大多公司雖然建立了全面預(yù)算管理組織體系，保障預(yù)算管理組織和制度基本建立，都是但在全面預(yù)算管理上，存在認(rèn)識不到位情況，大多業(yè)務(wù)部門認(rèn)為是財務(wù)部門的事，員工對全面預(yù)算的編制和執(zhí)行參與度不夠，直接導(dǎo)致全面預(yù)算不全面。

（二）全面預(yù)算量化指標(biāo)不能體現(xiàn)應(yīng)有的管理水平

年度預(yù)算指標(biāo)是子公司、各職能部門應(yīng)達(dá)到的管理量化目標(biāo)，此量化目標(biāo)也是公司業(yè)績考核、評價或獎懲的主要依據(jù)。但是在預(yù)算編制過程中，子公司為爭取達(dá)到好的業(yè)績評價，編制預(yù)算討價還價，設(shè)法留有余地，以輕易完成預(yù)算指標(biāo)。同時由于集團(tuán)總公司對子公司的實(shí)際情況缺乏了解，很難對子公司的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)合理的評定，往往以歷史指標(biāo)作為主要評定依據(jù)，預(yù)算指標(biāo)并不能真正體現(xiàn)子公司的實(shí)際管理水平和能力。

（三）全面預(yù)算不能對公司的長期目標(biāo)作系統(tǒng)計(jì)劃

公司全面預(yù)算往往關(guān)注年度的銷售量、收入或稅利等短期指標(biāo)，且部分財務(wù)指標(biāo)預(yù)算僅建立在上一年歷史數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，進(jìn)行簡單的增加或降低，無論是公司發(fā)展戰(zhàn)略總體目標(biāo)，還是基于總體目標(biāo)下的人力資源目標(biāo)、財務(wù)管理目標(biāo)或銷售目標(biāo)在預(yù)算指標(biāo)中都體現(xiàn)不明顯，預(yù)算短期指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略方面的長期目標(biāo)系統(tǒng)銜接程度不夠。

（四）全面預(yù)算管理缺乏信息系統(tǒng)支持

目前許多公司在人力資源、目標(biāo)考核等信息化管理方面投入大量資金，但是在全面預(yù)算管理方面，可以說基本沒有一套專業(yè)的預(yù)算管理信息化系統(tǒng)進(jìn)行有效支持，全面預(yù)算管控主要靠手工操作，預(yù)算指標(biāo)數(shù)據(jù)的取得、加工和分析量大、面廣、數(shù)據(jù)處理復(fù)雜，全面預(yù)算管理的動態(tài)性、實(shí)效性較差。

三、關(guān)于全面預(yù)算管理應(yīng)用的幾點(diǎn)思考

英國管理史學(xué)專家威策爾說過一句話：“管理中的一切都是全新的”。從某種意義上講，對全面預(yù)算管理模式的創(chuàng)新是企業(yè)做大做強(qiáng)的根本。在新時期新形式下，集團(tuán)公司要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理目標(biāo)，就必須建立一個快速適應(yīng)市場變化，提升內(nèi)控水平的預(yù)算管理方式。不僅要完善預(yù)算控制體系，更要在制度和管理方式上進(jìn)行探索和創(chuàng)新。全面實(shí)施基于全面戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)下的全面預(yù)算管理，形成以預(yù)算管理為中間結(jié)點(diǎn)的戰(zhàn)略、預(yù)算、績效、薪酬的閉環(huán)管理體系，實(shí)現(xiàn)從事后管理，向事前控制，事中監(jiān)督的重要轉(zhuǎn)變。

（一）樹立預(yù)算戰(zhàn)略導(dǎo)向管理理念，體現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的長期性

全面預(yù)算管理必須基于公司發(fā)展戰(zhàn)略，集團(tuán)公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向是預(yù)算管理的靈魂，沒有戰(zhàn)略，全面預(yù)算就會失去方向，失去存在的價值和意義。集團(tuán)公司決策部門基于戰(zhàn)略研究規(guī)劃部門的研究成果制定的公司預(yù)算目標(biāo)往往更貼近實(shí)際，且具有較強(qiáng)的先進(jìn)性和前瞻性，體現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的長期性。

（二）完善全面預(yù)算管理體系，保障預(yù)算有效實(shí)施

全面預(yù)算管理需要企業(yè)管理層和全體員工的共同參與、員工的參與必須借助于一定的預(yù)算管理體系，根據(jù)公司的組織架構(gòu)，預(yù)算管理體系要建成“金字塔”式多層次互相關(guān)聯(lián)的管理體系，預(yù)算管理體系由領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和具體執(zhí)行機(jī)構(gòu)組成，形成預(yù)算工作小組―預(yù)算管理辦公室―預(yù)算管理委員會，一級對一級負(fù)責(zé)的管理機(jī)制，逐層分解落實(shí)預(yù)算指標(biāo)，確保預(yù)算的執(zhí)行及預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成。

（三）逐級分解預(yù)算指標(biāo)，增強(qiáng)員工自主管理責(zé)任意識

逐級分解預(yù)算指標(biāo)，使決策權(quán)力從公司上層管理者向經(jīng)營層次的管理者及其團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)移，使基層員工既擁有更多的創(chuàng)新自由決策權(quán)力，使他們擁有自己的判斷，主動地去創(chuàng)造價值。同時讓各級都承擔(dān)起指標(biāo)責(zé)任，創(chuàng)造一種員工自我管理的工作環(huán)境和個人勇于承擔(dān)責(zé)任的意識和氛圍。

（四）建立相對業(yè)績評價體系，確定更有吸引力的預(yù)算指標(biāo)

建立彈性目標(biāo)的相對業(yè)績管理體系，業(yè)績評價不僅著眼內(nèi)部，更要以外部公司作為標(biāo)桿，和標(biāo)桿相比，評價業(yè)績做得如何，標(biāo)桿可以是競爭對手、行業(yè)水平，也可以是內(nèi)部的各子公司之間。建立相對業(yè)績評價體系，可以不斷激勵有遠(yuǎn)見的員工，提高公司的整體業(yè)績。

（五）強(qiáng)調(diào)動態(tài)過程管理，提高預(yù)算管理的靈活性

預(yù)算不是一成不變的，會隨著市場情況發(fā)生變化。因此，要注重預(yù)算的動態(tài)過程管理，根據(jù)市場情況對預(yù)算指標(biāo)適時調(diào)整，總體控制。不因?yàn)轭A(yù)算管理限制自己，而是讓公司根據(jù)市場變化來動態(tài)調(diào)整和實(shí)施行動計(jì)劃，以適用多變的市場環(huán)境，提高管理的靈活性，更好的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（六）建立預(yù)算控制信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算的適時控制

在全面預(yù)算管理上，實(shí)行專業(yè)化信息系統(tǒng)集中管理和監(jiān)控，將全面預(yù)算管理系統(tǒng)作為財務(wù)管理系統(tǒng)的功能模塊之一，與資金控制、會計(jì)核算整合或銜接，利用信息化手段對預(yù)算執(zhí)行過程適時控制，避免由于財務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)滯后造成的超預(yù)算支出。

參考文獻(xiàn)

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