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職能部門范文1

一、方法

控股集團(tuán)職能部門員工，實(shí)行以業(yè)績考核KPI+行為過程考核GS為基本框架的考核方式，其中業(yè)績考核主要以KPI績效考核為主，以月度關(guān)鍵工作重點(diǎn)考核為補(bǔ)充。

二、范圍

控股集團(tuán)績效管理的范圍包括各部門的所有正式員工，其中試用期員工原則上不納入績效管理的范圍，但其績效考核成績作為員工轉(zhuǎn)正的主要依據(jù)。

三、應(yīng)用

績效管理的過程其實(shí)質(zhì)是績效有效溝通的過程，績效水平?jīng)Q定員工績效薪資發(fā)放水平；考評結(jié)果是進(jìn)行員工培訓(xùn)的重要依據(jù)；以績效面談形式指出員工工作中有待改進(jìn)的地方，在工作質(zhì)量、效率、執(zhí)行力、職業(yè)素質(zhì)等方面不斷進(jìn)步；考評結(jié)果還將作為員工崗位調(diào)整和人力資源合理配置的依據(jù)，績效考核結(jié)果是員工聘任、調(diào)動(dòng)、調(diào)崗解除勞工關(guān)系的員工關(guān)系管理的重要依據(jù)。

四、績效指標(biāo)體系

1、集團(tuán)職能部門的員工原則上以部門的KPI指標(biāo)（權(quán)重80%）為主，關(guān)鍵績效事件過程管理（月度工作重點(diǎn)）為輔（權(quán)重20%）進(jìn)行分解，形成員工個(gè)人的績效指標(biāo)體系；

2、具體的指標(biāo)分解由各部門各單位結(jié)合崗位職責(zé)和工作特點(diǎn)，以部門/單位的KPI指標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行指標(biāo)分解，報(bào)人力資源中心審核備案。

五、指標(biāo)值的下達(dá)與確認(rèn)

1、指標(biāo)描述：每項(xiàng)指標(biāo)，需說明指標(biāo)名稱、指標(biāo)定義、計(jì)算公式、指標(biāo)所占權(quán)重、指標(biāo)值、指標(biāo)的評價(jià)（評分）標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)數(shù)據(jù)的提供部門、指標(biāo)考核責(zé)任人等具體內(nèi)容。

2、指標(biāo)形成與下達(dá)：

（1）指標(biāo)形成：控股集團(tuán)的指標(biāo)體系根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、各利益相關(guān)者、集團(tuán)的能力提升形成集團(tuán)戰(zhàn)略地圖，根據(jù)戰(zhàn)略地圖確定集團(tuán)的戰(zhàn)略主題，根據(jù)戰(zhàn)略主題尋找影響戰(zhàn)略主題的關(guān)鍵成功因素（通常為5-7項(xiàng)），依據(jù)關(guān)鍵成功因素按照重要程度來確定KPI指標(biāo)；

（2）各單位/各部門指標(biāo)值的確定和下達(dá)：由戰(zhàn)略經(jīng)營管理中心根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定年度工作目標(biāo)，經(jīng)集團(tuán)主管總裁審核批準(zhǔn)后，組織各部門對年度工作目標(biāo)進(jìn)行逐級分解，將年度工作目標(biāo)分解為各部門員工的工作計(jì)劃，各部門分解員工的指標(biāo)；由人力資源中心組織各相關(guān)部門擬定各項(xiàng)指標(biāo)的指標(biāo)值，指標(biāo)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)主管副總裁審核，總裁批準(zhǔn)后，下達(dá)至集團(tuán)所屬各部門。由此將集團(tuán)的年度工作目標(biāo)分解到各部門。

（3）指標(biāo)調(diào)整：如經(jīng)營環(huán)境和其他因素發(fā)生重大變化，可進(jìn)行指標(biāo)調(diào)整。原則上根據(jù)運(yùn)行情況，可進(jìn)行指標(biāo)調(diào)整，由主持工作的副總裁批準(zhǔn)后，下發(fā)調(diào)整后的指標(biāo)。未經(jīng)批準(zhǔn)，指標(biāo)不得隨意調(diào)整。

六、考核

（一）考核方式

本月已經(jīng)完成工作列項(xiàng)（市值預(yù)估）--上級績效考評—績效逐級確認(rèn)—歧義績效管理—績效管理應(yīng)用:

由直接上級進(jìn)行考核，隔級上級審核確認(rèn)，經(jīng)理級以下員工的考核成績由主管總監(jiān)、主管副總裁、人力資源總監(jiān)審核，主持工作的總裁批準(zhǔn)。

（二）考核時(shí)間安排

各部門根據(jù)考核周期，以月度考核的時(shí)間要求進(jìn)行考核。

（三） 考核復(fù)審

如果員工對考評結(jié)果有異議，可于考評結(jié)果公布之日起2日內(nèi)，向隔級上級提出申訴，隔級上級需在接到申訴5日內(nèi)出具處理意見；如超期未處理或員工對處理意見仍不滿意，可于10日內(nèi)向人力資源管理中心提出申訴，人力資源管理中心經(jīng)過復(fù)審，于接到申訴5日內(nèi)出具終審意見。

1、 績效管理是控股集團(tuán)人力資源管理的重點(diǎn)管理工作，各級管理者要給予高度重視。

2、 在考核過程中，各級管理者要嚴(yán)格按照被考核人的 KPI 指標(biāo)，以客觀、詳實(shí)的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)對被考核人進(jìn)行公正、公平地評價(jià)。

3 、遇有特殊情況，考核委員會(huì)可以對績效管理的各項(xiàng)工作進(jìn)程做出臨時(shí)調(diào)整。

4 、各級管理者要嚴(yán)格按照規(guī)定格式和規(guī)定時(shí)間節(jié)點(diǎn)完成本職任務(wù)，按時(shí)上報(bào)考核結(jié)果，不能按時(shí)上報(bào)考核數(shù)據(jù)造成考核工作延誤的，考核委員會(huì)有權(quán)對其進(jìn)行處罰。

職能部門范文2

績效用英文表示是performance，從字面意思來理解，即工作業(yè)績與效果。績效評估的范圍是多種多樣的，它可以是個(gè)人的工作業(yè)績，也可以是組織的經(jīng)營成果。

績效評估最初主要用于人力資源管理領(lǐng)域，通過評估實(shí)現(xiàn)對企業(yè)人力資源的科學(xué)管理。由于績效評估效果良好，越來越多的企業(yè)已將它導(dǎo)入到企業(yè)管理的多個(gè)方面，由此，對財(cái)務(wù)、營銷、生產(chǎn)、行政、企劃的績效評估也就應(yīng)運(yùn)而生。另外績效評估也被廣泛地應(yīng)用于政府，作為預(yù)算單位的國家職能部門，評價(jià)其運(yùn)作情況的關(guān)鍵問題應(yīng)該是行使職能的效果及使用資金的效率。建立科學(xué)合理的財(cái)務(wù)績效評估體系是實(shí)現(xiàn)評價(jià)的有效手段，通過評估可以促進(jìn)被評估部門良性發(fā)展。

一、國家職能部門財(cái)務(wù)績效評估問題的提出

（一）國家職能部門預(yù)算與績效

我國國家職能部門及其下屬單位一般屬于行政事業(yè)單位，主要采取預(yù)算管理形式。預(yù)算管理形式分為三種：全額預(yù)算管理、差額預(yù)算管理和自收自支管理，其中絕大多數(shù)單位資金來源主要依賴于上級撥款。而這種預(yù)算體制往往導(dǎo)致上級只關(guān)注下級的投入，按支出多少來撥款而不是按產(chǎn)出多少來撥款，各單位根據(jù)自己的想法去行動(dòng)和花錢，忽視了公眾的真正需要，浪費(fèi)了大量資金，從而導(dǎo)致資金配置效率低下。

資金是任何市場經(jīng)濟(jì)條件下涉及經(jīng)濟(jì)關(guān)系的組織生存和發(fā)展的血脈，對行政事業(yè)單位也不例外。雖然國家各職能部門大多不以利潤最大化為目標(biāo)，但并不意味著這些部門就可以不注重其活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)效率，而且作為一種社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織形式，國家職能部門同樣需要有效的經(jīng)營管理手段，在保證實(shí)現(xiàn)其社會(huì)職能的基礎(chǔ)上改善與提高其活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)效率和效果，同時(shí)降低成本。

通過建立績效評估體系，使預(yù)算和績效掛鉤，可以逐步實(shí)現(xiàn)對資金從“注重資金投入”的管理轉(zhuǎn)向“注重支出效果”的管理。績效評估將預(yù)算建立在可衡量的績效基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果導(dǎo)向，或者說強(qiáng)調(diào)的是責(zé)任和效率，同時(shí)增強(qiáng)了預(yù)算資源分配與職能部門績效之間的聯(lián)系，有助于提高預(yù)算支出的有效性。

（二）國家職能部門財(cái)務(wù)績效評估的含義

由于職能部門以預(yù)算管理為主，資金的使用問題尤為突出，因此，筆者認(rèn)為對國家職能部門進(jìn)行財(cái)務(wù)績效評估更具有針對性和現(xiàn)實(shí)性。

財(cái)務(wù)績效是指投入一定的資金而產(chǎn)生的效果、效率和效益。它包括：效果，即組織最終有用成果的數(shù)量和質(zhì)量的總和；效率，是組織投入與產(chǎn)出之間的比例，綜合反映資金潛力的發(fā)揮程度；效益，反映組織預(yù)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度和經(jīng)濟(jì)利益的實(shí)現(xiàn)情況。

本文中的國家職能部門財(cái)務(wù)績效評估是指通過選取合理的財(cái)務(wù)指標(biāo)和相關(guān)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，構(gòu)建財(cái)務(wù)績效評價(jià)體系，運(yùn)用科學(xué)的評價(jià)方法，對一定時(shí)期內(nèi)各職能部門的績效進(jìn)行客觀、公正和準(zhǔn)確的評價(jià)，從而反映組織在評價(jià)期內(nèi)的財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況及其財(cái)務(wù)績效。

二、國家職能部門財(cái)務(wù)績效評估實(shí)施的作用

對于國家職能部門而言，績效評估注重產(chǎn)出與投入的比例，通過評估可以建立一種有效的激勵(lì)與約束機(jī)制，可以促進(jìn)其改善服務(wù)質(zhì)量，節(jié)約運(yùn)行成本，加強(qiáng)經(jīng)營管理，優(yōu)化資源配置，提高資金使用效益，達(dá)到組織價(jià)值的最大化。其作用具體體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：

（一）為上級部門評價(jià)下級預(yù)算部門財(cái)務(wù)管理水平提供重要依據(jù)

財(cái)務(wù)績效評估指標(biāo)體系是指按照評估內(nèi)容構(gòu)建的以效益評估為中心，反映被評估對象財(cái)務(wù)管理、事業(yè)發(fā)展?fàn)顩r等各個(gè)側(cè)面效果的相關(guān)指標(biāo)的集合，所以績效評估的目的之一就是對評估對象的財(cái)務(wù)管理水平進(jìn)行分析評價(jià)。通過績效評估的結(jié)果，上級部門可以掌握下級預(yù)算部門的財(cái)務(wù)管理情況并能較客觀地予以評價(jià)，是獎(jiǎng)懲下級單位的有力依據(jù)。但獎(jiǎng)懲不是最終目的，更重要的是通過評估發(fā)現(xiàn)問題、找出差距，提出改進(jìn)措施，促進(jìn)各單位財(cái)務(wù)管理水平不斷提高。因此，評估不僅要重視結(jié)果，更要重視過程，使績效評估與單位財(cái)務(wù)管理密切結(jié)合，促使各單位合理利用資金、提高財(cái)務(wù)效益。

（二）為上級部門審批建設(shè)項(xiàng)目、安排經(jīng)費(fèi)預(yù)算提供重要依據(jù)

作為預(yù)算單位，建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)、專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)的執(zhí)行情況反映了一個(gè)單位的財(cái)務(wù)管理效果。通過績效評估，可以評價(jià)評估對象建設(shè)項(xiàng)目的預(yù)算執(zhí)行情況、專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)的使用情況及各單位提供的服務(wù)情況及其繼續(xù)提供這些服務(wù)的能力。財(cái)務(wù)績效評估結(jié)果可以作為上級單位下一年度審批建設(shè)項(xiàng)目、安排經(jīng)費(fèi)預(yù)算的重要依據(jù)，績效評估可以使部門每年的支出與取得的成效掛鉤，上一年的表現(xiàn)會(huì)影響下一年的預(yù)算撥款。績效優(yōu)良的部門在下年度安排部門預(yù)算時(shí)優(yōu)先考慮并適度增加一定比例；對于績效不佳的部門在安排下年度部門預(yù)算時(shí)從緊考慮，縮減一定比例的部門經(jīng)費(fèi)。這樣預(yù)算部門就有了責(zé)任機(jī)制和加強(qiáng)合理使用項(xiàng)目專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)的意識，不斷提高自己的服務(wù)質(zhì)量和能力，盡量做到每一塊錢都花在刀刃上，最終達(dá)到合理配置國家資源、提高資金使用效益的目的。

（三）為考察職能部門領(lǐng)導(dǎo)班子工作業(yè)績提供重要參考

領(lǐng)導(dǎo)班子對企業(yè)財(cái)務(wù)管理的效果有重要的作用，因此，財(cái)務(wù)管理績效評估的結(jié)果可以作為評價(jià)職能部門的管理者如何履行他們的管理職責(zé)及他們的其他業(yè)績的重要依據(jù)。被評估單位的領(lǐng)導(dǎo)班子對財(cái)務(wù)管理具有決策權(quán)，最終的評估結(jié)果也是領(lǐng)導(dǎo)班子決策、管理是否科學(xué)的反映。作為績效評估從定量和定性兩方面對評估對象業(yè)績進(jìn)行分析，其結(jié)果可以作為領(lǐng)導(dǎo)班子業(yè)績結(jié)果評價(jià)的重要參考。

（四）為被評估職能部門明確財(cái)務(wù)管理目標(biāo)提供導(dǎo)向

明確績效評估的目的是財(cái)務(wù)管理績效評估的首要工作，評估的目的直接體現(xiàn)在指標(biāo)體系的建立及權(quán)重的分配上。如果沒有明確的目標(biāo)，單位就會(huì)盲目地開展工作，造成資源的浪費(fèi)和資金使用效率低下。一個(gè)科學(xué)、合理的績效評估體系實(shí)際上是各預(yù)算單位工作努力方向的導(dǎo)航器，可以使其更加明確工作的重點(diǎn)，關(guān)注那些對于單位更為重要的項(xiàng)目，鼓勵(lì)以較好的計(jì)劃有效分配資源，激發(fā)各職能部門的積極性，通過有目的地集中注意力和行為來指導(dǎo)工作，從而提高資金利用率和財(cái)務(wù)效益。因此，科學(xué)的財(cái)務(wù)管理績效評估體系為被評估單位工作的開展指明了方向，使各職能部門的工作更加有的放矢。

（五）為促進(jìn)被評估職能部門發(fā)展提供動(dòng)力

績效評估可以作為評價(jià)部門業(yè)績的依據(jù)，但如果績效衡量僅僅意味著對歷史結(jié)果進(jìn)行綜合回顧，那么從績效管理的角度考慮，這種評估幾乎沒有任何價(jià)值。一種有意義的績效評估衡量手段必須是面向未來的，應(yīng)該更加關(guān)注績效的改善。因此，促進(jìn)發(fā)展是績效評估的重要目的。通過評估及實(shí)施獎(jiǎng)懲措施，可以調(diào)動(dòng)職能部門的積極性，使評估單位不僅關(guān)注過去與現(xiàn)狀，而且努力提高其發(fā)展能力。通過績效考核的結(jié)果，有利于被評估部門了解自身當(dāng)前的發(fā)展?fàn)顩r，發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的薄弱環(huán)節(jié)，找出本單位與其他單位的差距，以便把握優(yōu)勢，克服劣勢，挖掘潛力，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，改善經(jīng)營行為，發(fā)揮單位的潛能和積極性，對今后的發(fā)展方向和發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，使資金利用效率最大化，促進(jìn)事業(yè)健康發(fā)展。

三、國家職能部門財(cái)務(wù)績效評估應(yīng)注意的幾個(gè)問題

國家職能部門財(cái)務(wù)績效評估還是一個(gè)新生事物，雖然可以借鑒其他領(lǐng)域績效評估的成功經(jīng)驗(yàn)，但是為了保證評估的效果，仍有一些問題值得注意。

（一）兼顧經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益

財(cái)務(wù)績效評估當(dāng)然要以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，主要評估被評估部門的資金使用效益，但不要狹隘地理解為僅包括財(cái)務(wù)指標(biāo)。由于國家職能部門承擔(dān)著一定的社會(huì)職能，因此，不可忽略其對社會(huì)的服務(wù)效果和貢獻(xiàn)的評價(jià)，否則容易打擊被評估部門發(fā)揮社會(huì)職能的積極性。在對國家職能部門財(cái)務(wù)績效評估時(shí)，既要有評估經(jīng)濟(jì)效益，也要評估社會(huì)效益，除設(shè)置財(cái)務(wù)指標(biāo)之外，還要設(shè)置反映被考評部門職能特殊性的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。

（二）科學(xué)設(shè)置評估指標(biāo)

1.評估指標(biāo)以定量為主

如果績效評估以定性化描述為主，評價(jià)者在評價(jià)時(shí)就容易依賴主觀印象與主觀判斷，而不是用客觀尺度來衡量，可能會(huì)存在個(gè)人偏見，評估結(jié)果很難客觀、公正。因此在設(shè)置考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，能定量的盡量定量，做到客觀、精確，減少模糊度，避免考核內(nèi)容的空洞；對于難以定量考核的，可采取定性考核指標(biāo)，強(qiáng)化考核項(xiàng)目的可比度和可度量性，最大限度地減少主觀隨意性。

2.突出重點(diǎn)指標(biāo)，設(shè)置關(guān)鍵指標(biāo)

不同職能部門的工作重心是不同的，如何發(fā)揮績效評估的導(dǎo)向作用，指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置至關(guān)重要，要根據(jù)被評估部門的實(shí)際情況對指標(biāo)進(jìn)行分析論證后，突出重要性指標(biāo)。另外，經(jīng)濟(jì)學(xué)上有個(gè)著名的“木桶原理”，簡單概括即：一個(gè)木桶能裝水的大小，取決于最短的木板。如果最差的指標(biāo)恰巧是該部門最關(guān)鍵的指標(biāo)，那么這將成為制約該部門發(fā)展的瓶頸，即使其他指標(biāo)都很高，總體評價(jià)很好也是沒有意義的。因此有必要在綜合評價(jià)之外設(shè)置關(guān)鍵指標(biāo)。

（三）委托獨(dú)立評估機(jī)構(gòu)實(shí)施評估

公開與公正是績效評估的靈魂。在實(shí)施績效評估時(shí)，必須堅(jiān)持公開與公正的原則，在此基礎(chǔ)上保證績效評估的全面性、公正性和權(quán)威性。績效評估本身也是一項(xiàng)專業(yè)性強(qiáng)、技術(shù)含量和規(guī)范化程度高的工作。如果僅僅依賴于內(nèi)部評估或者自我評估，很難達(dá)到預(yù)期的效果，長此以往，評估工作會(huì)形同虛設(shè)、事倍功半。為了保證評估機(jī)構(gòu)獨(dú)立工作，免受被評估部門的干擾，保證評估結(jié)果真實(shí)可信，有必要尋求獨(dú)立的評估機(jī)構(gòu)，委托專業(yè)評估機(jī)構(gòu)對被考評部門進(jìn)行準(zhǔn)確、客觀、公正的評估。

（四）有效利用評估結(jié)果

職能部門范文3

CSR分散化才能提升所需技能

將企業(yè)社會(huì)責(zé)任和可持續(xù)發(fā)展嵌入公司不同職能部門需要幾個(gè)關(guān)鍵步驟:公司的法律架構(gòu)必須包含企業(yè)倫理和可持續(xù)發(fā)展的核心戰(zhàn)略;盡早將高級管理層納入董事會(huì),提升執(zhí)行社會(huì)責(zé)任較好部門在公司的地位;對于在不同國家和文化中運(yùn)作的跨國公司來說,培養(yǎng)員工的地域關(guān)聯(lián)性尤為重要;闡明有益于員工的社會(huì)責(zé)任計(jì)劃和可持續(xù)發(fā)展議程;改變一味規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的消極觀念,更看重因社會(huì)責(zé)任而帶來的機(jī)遇。

通過將企業(yè)社會(huì)責(zé)任嵌入到各部門,社會(huì)責(zé)任專業(yè)人員就可以獲得一個(gè)負(fù)責(zé)任企業(yè)所需具備的綜合技能。這些綜合技能有助于企業(yè)實(shí)施社會(huì)責(zé)任管理。道德企業(yè)雜志對一些跨國公司的高級社會(huì)責(zé)任專業(yè)人員和管理人員做了一項(xiàng)調(diào)查――哪幾項(xiàng)是你獲得職業(yè)成功最需要加強(qiáng)學(xué)習(xí)的?(如圖1)結(jié)果表明,企業(yè)社會(huì)責(zé)任需要綜合技能和知識基礎(chǔ)。

在調(diào)查對象中,46% 的企業(yè)社會(huì)責(zé)任部門只有2-4人,同時(shí),也有46%的公司因金融危機(jī)的影響而削減預(yù)算。人員貧乏的團(tuán)隊(duì)加上不太寬裕的預(yù)算使其他部門共同擔(dān)負(fù)起CSR重任變得異常迫切。(如圖2)在受調(diào)查的公司中,48%低于500歐元,24%低于3萬歐元。然而,僅有32%的受訪公司擁有輻射所有部門的CSR全公司性架構(gòu)。

將CSR植入其他部門

一些頂尖的跨國公司就將社會(huì)責(zé)任嵌入了日常運(yùn)營中,例如英國聯(lián)合博姿公司(Alliance Boots)將社會(huì)責(zé)任部門分成了四個(gè)機(jī)構(gòu):社區(qū)、環(huán)境、市場環(huán)境以及工作環(huán)境。

為了滿足區(qū)域需求,他們要進(jìn)行利益相關(guān)方對話。在每個(gè)國家啟動(dòng)了“社會(huì)責(zé)任行動(dòng)小組”監(jiān)督項(xiàng)目實(shí)施,使社會(huì)責(zé)任落在每一個(gè)職員和主管的肩上。

另外,許多公司通過加入多方舉措使他們的供應(yīng)商更易認(rèn)證,“如果讓供應(yīng)商更容易更高效地提供數(shù)據(jù),那么公司和供應(yīng)商都能更好地關(guān)注實(shí)際工作。”Sedex (Supplier Ethical Data Exchange)的Tom Smith說到。

諾和諾德制藥公司(Novo Nordisk)則調(diào)整了社會(huì)責(zé)任目標(biāo)關(guān)于員工的部分,以期更好地反映員工的工作職責(zé),該公司意識到生產(chǎn)部門把注意力集中于病人身上,這才是將社會(huì)責(zé)任融入生產(chǎn)目標(biāo)的良好途徑。

英國電信(British Telecom)的CSR負(fù)責(zé)人說:“和全球10萬名員工交流是個(gè)挑戰(zhàn)你可以說BT節(jié)省了數(shù)百萬噸碳,但是如果說這些節(jié)約的能源是因?yàn)槟硞€(gè)員工關(guān)掉了電燈,那么他們就會(huì)覺得自己做出的改變具有價(jià)值。”而惠普的可持續(xù)發(fā)展主管Bonnie Nixon則說,地區(qū)人力資源部門要提煉可持續(xù)發(fā)展信息,并且以最有效的方式發(fā)送。

其他部門該與CSR部門通力合作

采購部門與CSR部門的合作可以基于供應(yīng)商管理和關(guān)系維護(hù)進(jìn)行。采購人員必須明白負(fù)責(zé)任的商業(yè)行為有助于獲得穩(wěn)定的質(zhì)量、可靠貨運(yùn)以及頂尖供應(yīng)商,應(yīng)該對采購流程做出優(yōu)化,保證采購流程順暢,采購物料能夠及時(shí)準(zhǔn)確到達(dá)。

職能部門范文4

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；職能部門；績效管理；改善途徑

【中圖分類號】F240 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A 【文章編號】1006―5024(2007)01－0056－03

【作者簡介】舒琪琳，江西公安高等專科學(xué)校講師，研究方向?yàn)槿肆Y源開發(fā)與管理；陳 明，江西公安高等專科學(xué)校講師，研究方向?yàn)閱T工績效考核。(江西南昌330043)

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和知識信息化的到來，世界各國企業(yè)都面臨著越來越激烈的市場競爭。為了提高自己的適應(yīng)力和競爭力，許多企業(yè)都在探索和尋找自己如何立于不敗之地的出路。具備完善的績效管理制度是企業(yè)成為“常青樹”的重要法寶之一，而有效地評價(jià)職能部門員工又成為績效管理工作中極其重要的部分。

一、案例背景

某國有企業(yè)是1家1999年成立的上市公司，其主營業(yè)務(wù)為航空產(chǎn)品的開發(fā)與研制、生產(chǎn)與銷售，航空制造技術(shù)的開發(fā)、咨詢、服務(wù)等。目前，該公司有員工1900多人，各類專業(yè)技術(shù)人員560人，組織機(jī)構(gòu)由生產(chǎn)廠、職能部門、分公司三大類組成。而職能管理部門又由經(jīng)理部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、生產(chǎn)經(jīng)營部、科研技術(shù)部、投資證券部、營銷市場部、質(zhì)量保證部、資產(chǎn)改造部九大部門組成，職能管理部門人數(shù)將近100人。2004年，公司正處于發(fā)展壯大階段，為了加強(qiáng)職能部門的人員管理工作，提高工作效率，打破“大鍋鈑”制度，激勵(lì)員工更加努力工作，合理的拉開差距，經(jīng)總經(jīng)理會(huì)議研究決定，對職能部門全體人員實(shí)行績效考核工作，其方案如下：

1．成立考評小組。為了便于工作，公司成立了一個(gè)由人事副總經(jīng)理、職能部門工會(huì)主席以及各部門部長為成員的職能部門考評小組，負(fù)責(zé)日常的考核評分、統(tǒng)計(jì)分?jǐn)?shù)、測算獎(jiǎng)金金額等工作。

2．制定考核內(nèi)容。根據(jù)部門員工的崗位職責(zé)描述情況，制定每位員工的績效考核評分表，主要由工作業(yè)績(滿分40分)、工作能力(滿分30分)和工作態(tài)度(滿分30分)三項(xiàng)指標(biāo)組成。部長和副部長為中層管理人員，其他員工為一般管理人員和后勤服務(wù)人員。要求每月對部門員工進(jìn)行考評，根據(jù)員工的評分，進(jìn)行一定額度的獎(jiǎng)勵(lì)。

3．具體考核步驟。公司所有人員的分?jǐn)?shù)由兩部分組成，詳見如下公式：

F總分=(X1+X2)×30％+X3×70％

X1――(1)一般管理人員自己不評分，由部長根據(jù)一般管理人員本月工作表現(xiàn)直接評分；(2)中層管理人員需對自己進(jìn)行評分，再交主管副總經(jīng)理參考，主管副總經(jīng)理對中層管理人員進(jìn)行最終評分(滿分90分)。

X2――職能部門考評小組對員工每月的勞動(dòng)紀(jì)律表現(xiàn)情況進(jìn)行評分(滿分lO分)。

X3――總經(jīng)理對職能部門全體員工進(jìn)行評分(滿分100分)。

4．對照員工業(yè)績評分表(表1)、員工能力評分表(表2)、員工態(tài)度評分表(表3)進(jìn)行評分匯總。

二、問題診斷及啟示

案例企業(yè)職能部門員工的績效管理工作還不完善，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1．考核目標(biāo)不完善。該國有企業(yè)設(shè)計(jì)職能部門員工績效考核表時(shí)，只對員工個(gè)人的工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力等制定了考核評價(jià)表，沒有將員工個(gè)人考核指標(biāo)與部門工作考核指標(biāo)掛鉤，不能考核該部門所有員工的團(tuán)隊(duì)合作情況，以及部長作為主要負(fù)責(zé)人指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)員工之間的工作情況。尤其是部門員工個(gè)人出現(xiàn)工作差錯(cuò)時(shí)，該部門部長負(fù)有一定的責(zé)任，但該公司沒有此項(xiàng)考核內(nèi)容。

2．考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)。該國有企業(yè)職能部門績效考核表中的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)表設(shè)計(jì)不夠科學(xué)，表現(xiàn)為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)欠缺、操作性差或主觀性太強(qiáng)、不能量化等，如有的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不合理，考核者只能憑主觀印象或感覺，結(jié)果評分成為評人際關(guān)系，從而使考核結(jié)果大打折扣。

3．考核主體不合理。績效考核過程中，先有上級對下屬進(jìn)行審查式考核評價(jià)，隨意性較大。首先，考評者作為員工的直接上司，容易根據(jù)其個(gè)人喜好、私人感情等主觀因素對員工進(jìn)行評分。其次，是考評小組對員工勞動(dòng)紀(jì)律的執(zhí)行情況進(jìn)行總分10分的評價(jià)，而考評小組卻為了不突出個(gè)人，盡量縮小員工之間的差距。然后由總經(jīng)理評分，而總經(jīng)理由于不能對職能部門所有員工的工作有全面的了解，往往打的是“印象分”，導(dǎo)致給員工評分的主體太多，部門正常的管理秩序遭到破壞。

4．考核結(jié)果無反饋。職能部門的績效考核工作沒有公開，每個(gè)員工的考核評分情況都處于保密狀態(tài)，很容易讓人對考核者產(chǎn)生質(zhì)疑，認(rèn)為考核是一種暗箱操作，考核過程不公平。大部分員工僅僅從工資條中知道自己此月績效考核獎(jiǎng)金為多少，但自己對考核評定結(jié)果一概不知。由于績效考核結(jié)果沒有反饋，員工極有可能繼續(xù)執(zhí)行錯(cuò)誤的工作行為或方式，對員工的個(gè)人成長無明顯促進(jìn)作用。

啟示一：考核方案和指標(biāo)體系設(shè)計(jì)科學(xué)、合理是考核工作的前提和基礎(chǔ)

由于職能部門大部分員工每月所做的工作都是比較有規(guī)律的，每個(gè)崗位基本上是一個(gè)人，員工與員工之間沒有可比性。因此，根據(jù)職位說明書，每個(gè)員工的業(yè)績考核指標(biāo)都不同。我們可以從關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、日常業(yè)績指標(biāo)、例外指標(biāo)三方面考慮：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是員工本月的重點(diǎn)工作(帶有重要性，與公司戰(zhàn)略目標(biāo)和部門工作目標(biāo)有緊密的聯(lián)系)；日常業(yè)績指標(biāo)是員工日常所進(jìn)行的工作(幾乎每個(gè)月都必須做得)；例外指標(biāo)是個(gè)人突出貢獻(xiàn)或嚴(yán)重差錯(cuò)，即通常所說得加分項(xiàng)或扣分項(xiàng)。關(guān)鍵指標(biāo)需每月進(jìn)行變動(dòng)，而日常業(yè)績指標(biāo)不需要月月修改。而原來制定的工作能力和工作態(tài)度考核評分表可以取消。并建議工作能力、工作態(tài)度指標(biāo)每半年考核一次。

啟示二：考核指標(biāo)的量化程度是考核工作可操作性的關(guān)鍵

職能部門的績效考核指標(biāo)需進(jìn)行量化是難點(diǎn)，因?yàn)槁毮懿块T的工作基本上是定性的多，定量的少。如何設(shè)計(jì)可以量化、可衡量的職能部門目標(biāo)呢?我們可以確定幾個(gè)原則，即能量化的量化，不能量化的盡量細(xì)化，不能細(xì)化的盡量流程化。同時(shí)，對可衡量的績效標(biāo)準(zhǔn)盡量從數(shù)量上、質(zhì)量上、時(shí)間上、成本上這些類型中來體現(xiàn)。通過考核指標(biāo)的量化，任何人都可以根據(jù)這些硬指標(biāo)對員工評分，考核結(jié)果也就不可能存在個(gè)人主觀因素，就沒有感情分。

啟示三：公開考核過程和及時(shí)反饋考核結(jié)果是考核工作的必要環(huán)節(jié)

職能部門范文5

尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)：大家好！

新春之際，很榮幸能夠邀請到各位領(lǐng)導(dǎo)來參加這次會(huì)議，在此，我代表全市煙草系統(tǒng)干部職工對各位的到來表示熱烈的歡迎，對各位領(lǐng)導(dǎo)一直以來對____煙草發(fā)展給予的關(guān)心、幫助和支持表示衷心的感謝。下面，我就____煙草的有關(guān)情況向大家做一個(gè)簡要的介紹。

一、基本情況

____市煙草專賣局（公司）受____省煙草專賣局（公司）和地方黨委、政府雙重領(lǐng)導(dǎo)，以____省煙草專賣局（公司）領(lǐng)導(dǎo)為主，具有行政執(zhí)法和專賣專營雙重職能。局（公司）實(shí)行的是“兩塊牌子、一套人馬”。____市煙草公司屬中國煙草總公司出資的____省煙草公司的全資子公司。局（公司）成立于1985年，下轄11家縣級局（分公司），現(xiàn)有正式員工598人，固定資產(chǎn)總值達(dá)52822萬元。目前公司正朝著“建立以地市級公司為競爭主體”的方向闊步前進(jìn)。

20__年，在國家煙草局“深化改革、推動(dòng)重組、走向聯(lián)合、共同發(fā)展”的號召下,全國煙草行業(yè)大力推進(jìn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，不斷引入內(nèi)部競爭機(jī)制，工商企業(yè)進(jìn)一步分離，企業(yè)重組整合步伐進(jìn)一步加快，縣級公司法人資格逐步取消，全面實(shí)行公司制改造，中國煙草總公司履行出資人職能，進(jìn)一步理順了以資產(chǎn)為紐帶的管理體制；企業(yè)管理進(jìn)一步規(guī)范，財(cái)經(jīng)秩序整頓和內(nèi)部專賣管理監(jiān)督等措施的出臺，在“國家利益至上、消費(fèi)者利益至上”的行業(yè)共同價(jià)值觀指引下開展的一系列改革措施使煙草行業(yè)展示了良好的社會(huì)形象。20__年4月，____煙草工商企業(yè)正式分離，職責(zé)進(jìn)一步劃清；20__年7月，全市11家縣級局（公司）取消企業(yè)法人資格；20__年11月，國務(wù)院以57號文件下發(fā)了《關(guān)于進(jìn)一步理順煙草行業(yè)資產(chǎn)管理體制深化煙草企業(yè)改革的意見》，進(jìn)一步清晰了產(chǎn)權(quán)關(guān)系，明確了中國煙草總公司作為出資人對國有資產(chǎn)保值增值負(fù)責(zé)的法人地位。20__年，國家局將“完善體制機(jī)制、優(yōu)化資源配置、增強(qiáng)競爭實(shí)力、全面提升水平”做為當(dāng)前和今后一段時(shí)期的主要工作任務(wù)，根據(jù)這一工作主線，我們認(rèn)真分析形勢、及時(shí)研究對策，公司在卷煙經(jīng)營、煙葉生產(chǎn)、專賣執(zhí)法、內(nèi)部管理等方面步入了快速發(fā)展的“快車道”。全年共銷售卷煙14萬箱，收購烤煙16469擔(dān)，實(shí)現(xiàn)銷售收入131088萬元（其中卷煙銷售收入128532萬元，煙葉銷售收入2556萬元），實(shí)現(xiàn)稅利26874萬元（其中：上繳各項(xiàng)稅金11973萬元，實(shí)現(xiàn)利潤14901萬元）。

在經(jīng)濟(jì)總量大幅提高的同時(shí)，公司其他各項(xiàng)工作也得到了穩(wěn)步發(fā)展。“十一五”期間，省局將____做為全省五大物流圈的中心之一，____物流圈涵蓋了____市全境以及__自治州和__市的部分縣市。我們以此為契機(jī)，加大了全市系統(tǒng)物流資源整合力度，加快了物流線路優(yōu)化進(jìn)程。20__年4月，__中心倉庫正式運(yùn)行，全市系統(tǒng)順利實(shí)現(xiàn)倉儲物理意義上的“一庫制”，這對于地處__邊遠(yuǎn)山區(qū)的____來說是一件非常不容易的事，同時(shí)對推動(dòng)全省的卷煙大物流、大整合起到了積極作用。為加強(qiáng)企業(yè)工作流程建設(shè)和安全質(zhì)量建設(shè)，20__年開始，我們率先在全省系統(tǒng)推行新的符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求的人力資源管理項(xiàng)目，對原有的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行全面的改造，重新進(jìn)行了定崗、定員、定編，設(shè)置了新的薪酬管理體系和績效考核方案，為企業(yè)的改革與發(fā)展注入了新的活力。新年伊始，我們開始并完成了現(xiàn)代人力資源體系第二輪崗位競聘工作，全體員工按照各崗位說明書對號入座、優(yōu)化組合，使人力資源的配置更趨合理。20__年，我們相繼啟動(dòng)了全面財(cái)務(wù)預(yù)算管理、iso9000質(zhì)量管理體系、ohsas18000職業(yè)健康安全體系認(rèn)證工作和企業(yè)文化建設(shè)等工作，這些項(xiàng)目的實(shí)施使企業(yè)的管理逐步步入到制度化、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的軌道，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益不斷提高，各項(xiàng)主要經(jīng)濟(jì)指數(shù)也在不斷攀升。20__年，我們上繳國家各項(xiàng)稅款9910萬元，20__年更是歷史性的突破億元大關(guān)。在狠抓企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，我們還注重承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，20__年以來全市系統(tǒng)共籌資100多萬元用于修建希望小學(xué)、支援地方建設(shè)和扶貧幫困活動(dòng)，在社會(huì)上產(chǎn)生了極大的影響，也提高了企業(yè)的社會(huì)形象。

20__年，我們的工作思路是：圍繞“八個(gè)字”的總方針（規(guī)范、創(chuàng)新、和諧、發(fā)展），實(shí)現(xiàn)“六個(gè)新”的總目標(biāo)（經(jīng)濟(jì)效益有新增長、專賣管理工作有新突破、企業(yè)管理水平有新提高、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)有新發(fā)展、“三個(gè)文明”建設(shè)有新成果、隊(duì)伍素質(zhì)有新提升）。我們的工作目標(biāo)是：卷煙銷售15.5萬箱，煙葉收購4萬擔(dān)，實(shí)現(xiàn)銷售收入15.8億元(其中：卷煙銷售收入15.2億元，煙葉銷售收入0.6億元)，實(shí)現(xiàn)利稅3.3億元（其中：上繳各項(xiàng)稅金1.3億元，利潤2億元）。要實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，除了我們自身的不斷努力外，更離不開在坐各位的大力支持和幫助。

二、近幾年卷煙打假打私工作情況

近三年來，在各職能部門的密切配合和支持下，我們狠抓了卷煙打假打私工作，并取得了階段性的成果。三年間，共出動(dòng)打假26500余人次，查獲各類違法案件725起，查獲違法卷煙6596.93萬支，查獲違法煙葉、煙絲303.44噸，收繳卷煙機(jī)2臺，搗毀制假窩點(diǎn)5個(gè)，販藏假煙窩點(diǎn)56個(gè)，成功打掉5個(gè)制銷假網(wǎng)絡(luò)，治安拘留違法煙販31人、批捕16人、判刑7人，上繳

財(cái)政罰沒款111.77萬元。20__年，查獲違法卷煙3600余萬支，判刑5人。這些成績的取得，離不開地方黨委、政府和各部門、各位領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，得益于我們多年來建立起來的聯(lián)合打假機(jī)制。一直以來，由于行政執(zhí)法的局限性，我們在執(zhí)法過程中遇到過各種各樣的困難和問題，但由于職能部門聯(lián)合打假機(jī)制的建立使許多問題迎刃而解，行政執(zhí)法工作一年一個(gè)新臺階。20__年，我們根據(jù)上級的要求，與市中級人民法院、市檢察院、市公安局聯(lián)合制定了《關(guān)于建立煙草制品打假協(xié)作機(jī)制的意見》，根據(jù)意見精神，我們有效的建立起與各職能部門聯(lián)合打假機(jī)制，為有效打擊卷煙制假販假提供了有力的組織保證。在此基礎(chǔ)上，我們又制定了《卷煙打假信息聯(lián)動(dòng)機(jī)制》和《關(guān)于打擊制售假煙網(wǎng)絡(luò)案件工作實(shí)施方案》等一系列方案，并有效實(shí)施，期間得到了與會(huì)各單位的全力支持與協(xié)助，全市市場凈化率得到了提高，市場秩序良好。根據(jù)____實(shí)際，我們在專賣工作中提出了“宣傳要有大攻勢、管理要有大格局、活動(dòng)要有大范圍、打擊要有大動(dòng)作、效果要有大影響、秩序要有大轉(zhuǎn)變”的“大專賣”格局模式。在這種模式的要求下，專賣戰(zhàn)線的同志們和各職能部門的同志一道外查市場、內(nèi)練素質(zhì)。20__年，我們成功查獲了“3.18”和“9.08”兩起網(wǎng)絡(luò)大案，現(xiàn)場查獲假煙1097.02萬支，案值168.42萬元。“3.18”案主犯現(xiàn)已被判刑，“9.08”案涉案人員也已進(jìn)入訴訟程序。在加強(qiáng)打假打私的同時(shí)，我們還加強(qiáng)了對自身規(guī)范經(jīng)營的監(jiān)管。各經(jīng)營單位按照上級部門的要求成立了內(nèi)管辦，設(shè)置專人負(fù)責(zé)內(nèi)管辦的工作，對本單位的經(jīng)營行為進(jìn)行日常監(jiān)督，防止不規(guī)范經(jīng)營行為的發(fā)生。通過內(nèi)管工作，我們一方面規(guī)范了經(jīng)營行為，另一方面確保了廣大零售戶的合法利益。

三、目前存在的主要問題和幾點(diǎn)請求

盡管如此，但是我們的工作中還存在一些困難和問題：一是卷煙市場制假販假的現(xiàn)象日趨嚴(yán)重。根據(jù)國家局的數(shù)據(jù)顯示，全國查處的卷煙違法案件正呈逐年遞增趨勢。20__年，全國查處假冒商標(biāo)卷煙90.7萬件，占當(dāng)年全國卷煙銷量的0.4%，搗毀制假窩點(diǎn)4296個(gè)，查繳制假煙機(jī)1281臺，煙葉1.06萬噸，依法拘留制假份子6634人（其中：判刑2313人，勞教116人），保守估計(jì)為國家挽回直接經(jīng)濟(jì)損失13億元。除此之外，還有很多未被查獲的假煙、白包煙、煙絲在沖斥著市場，給國家?guī)砹司薮蟮慕?jīng)濟(jì)損失。受利益的驅(qū)動(dòng)，最近幾年來不法煙販作案的手段更為隱蔽、數(shù)量更為巨大、行為更為猖獗，這無疑加大了煙草的執(zhí)法難度。二是執(zhí)法環(huán)境日趨惡劣，執(zhí)法形勢日趨嚴(yán)峻。受煙草執(zhí)法手段的限制，煙草執(zhí)法力度不大。阻撓執(zhí)法、暴力抗法的案件仍層出不窮，每年我們都有執(zhí)法人員在執(zhí)法過程中被打傷，人生安全受到威脅。三是聯(lián)合打假機(jī)制雖已建立但其作用尚未完全發(fā)揮，社會(huì)上對煙草打假的認(rèn)識不夠，卷煙打假特別是追刑的力度有待提高。由于一些主客觀方面的原因，或者是對法理認(rèn)識的差異，只查煙“不打人”或者說“只開花不結(jié)果”的情況還比較多，打假成果有待提高。

基于以上種種問題和當(dāng)前煙草行業(yè)所面臨的形勢，我在這里向各位領(lǐng)導(dǎo)提幾點(diǎn)請求。

在卷煙打假方面：請求成立以政府牽頭，公、檢、法、司、工商、技監(jiān)等部門聯(lián)合組成的卷煙打假領(lǐng)導(dǎo)小組。對涉及違法達(dá)到追刑標(biāo)準(zhǔn)的案件，堅(jiān)持快偵、快捕、快訴、快判，依法從嚴(yán)打擊；請求工商、技術(shù)監(jiān)督部門一如既往支持我們共同搞好煙草行政許可、市場清理整頓等工作。

財(cái)務(wù)方面：由于財(cái)務(wù)與稅法本身存在差異，也由于我們對政策的理解和把握力不強(qiáng)，工作中難免會(huì)存在這樣或那樣的問題。請求稅務(wù)部門加強(qiáng)對我們的日常檢查、指導(dǎo)和有關(guān)法規(guī)、政策的宣傳，幫助我們正確把握和執(zhí)行法規(guī)政策。另外，____具有發(fā)展煙葉生產(chǎn)的地理優(yōu)勢，發(fā)展煙葉生產(chǎn)將對農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、新農(nóng)村建設(shè)、財(cái)政收入、農(nóng)民收入產(chǎn)生積極作用。未來幾年我們將大力發(fā)展煙葉生產(chǎn)，但是煙葉必須在短時(shí)間內(nèi)超常規(guī)發(fā)展才有繼續(xù)種植的可能。而要超常規(guī)發(fā)展就必須加大各項(xiàng)扶持政策，因此請求稅務(wù)部門在政策上給予一定的傾斜和支持，以便我們的煙葉生產(chǎn)能形成一定的規(guī)模。

職能部門范文6

【關(guān)鍵詞】企業(yè)職能部門；負(fù)責(zé)人；績效管理體系；績效考核

企業(yè)職能部門作為企業(yè)的重要組成部分，擔(dān)負(fù)著政策制定、業(yè)務(wù)指導(dǎo)、資源協(xié)調(diào)等職責(zé)，如何健全完善企業(yè)職能部門績效管理機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮職能部門負(fù)責(zé)人的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，對于企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展具有重要意義。由于工作成果不易量化、考核指標(biāo)難以科學(xué)設(shè)置、考核周期缺乏可操作性等原因，建立健全行之有效的企業(yè)職能部門負(fù)責(zé)人績效管理體系一直是企業(yè)管理的難點(diǎn)之一。基于企業(yè)職能部門負(fù)責(zé)人績效管理的重要性，針對目前存在的問題和不足，筆者所在某供電企業(yè)對優(yōu)化職能部門負(fù)責(zé)人績效管理機(jī)制進(jìn)行了大膽創(chuàng)新，并取得了顯著成效。

一、績效管理體系

（一）績效管理體系設(shè)置

企業(yè)職能部門負(fù)責(zé)人績效管理體系由指標(biāo)考核、目標(biāo)任務(wù)考核和強(qiáng)制排序三部分組成。其中指標(biāo)考核包括業(yè)績指標(biāo)考核、同業(yè)對標(biāo)考核；目標(biāo)任務(wù)考核包括重點(diǎn)工作任務(wù)、綜合評價(jià)、減項(xiàng)指標(biāo)和一票否決指標(biāo)考核；強(qiáng)制排序包括部門排序和個(gè)人排序。

（二）績效管理考核周期

為加強(qiáng)業(yè)績考核過程管理，業(yè)績指標(biāo)考核采取“季度預(yù)考核，年度總結(jié)算”方式；同業(yè)對標(biāo)考核采取“半年預(yù)考核，年度總結(jié)算”方式；目標(biāo)任務(wù)考核采取“季度考核結(jié)算”方式；強(qiáng)制排序采取“年度考核結(jié)算”方式。具體如下：

表1

類型 考核體系 考核周期

職能部門負(fù)責(zé)人業(yè)績考核 指標(biāo)考核 業(yè)績指標(biāo) 季度預(yù)考核，年度總結(jié)算

同業(yè)對標(biāo) 半年預(yù)考核，年度總結(jié)算

目標(biāo)任務(wù)考核 重點(diǎn)工作任務(wù) 季度考核結(jié)算

綜合評價(jià)

減項(xiàng)指標(biāo)和一票否決指標(biāo)

強(qiáng)制排序 部門排序 年度考核結(jié)算

個(gè)人排序

二、考核內(nèi)容及方式

（一）季度考核

季度考核包括業(yè)績預(yù)考核和目標(biāo)任務(wù)考核兩個(gè)板塊。

1.業(yè)績預(yù)考核。按照企業(yè)確定的業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值，結(jié)合上級單位對企業(yè)負(fù)責(zé)人季度業(yè)績預(yù)考核結(jié)果，由指標(biāo)牽頭部門提出考核建議方案。以各項(xiàng)指標(biāo)實(shí)際完成值與目標(biāo)值差異作為扣（加）分值，獲得加分的指標(biāo)，只對該指標(biāo)原扣分額度內(nèi)的分值進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，多余分值暫不兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)并記錄在案，用以抵扣后續(xù)扣分。

2.目標(biāo)任務(wù)考核。季度目標(biāo)任務(wù)考核以部門為基礎(chǔ)進(jìn)行考核，實(shí)行100分制，包括重點(diǎn)工作任務(wù)、綜合評價(jià)、減項(xiàng)指標(biāo)和一票否決指標(biāo)。具體如下：

表2

考核類別 具體內(nèi)容 分值

部門季度目標(biāo)

任務(wù)考核 重點(diǎn)工作任務(wù) 80分

綜合評價(jià) 20分

減項(xiàng)指標(biāo) 根據(jù)事件扣分

3.季度目標(biāo)任務(wù)考核庫。為加強(qiáng)目標(biāo)任務(wù)考核管理，建立各部門季度目標(biāo)任務(wù)考核庫，各部門可在考核年度內(nèi)，實(shí)現(xiàn)部門加分、減分獎(jiǎng)懲平衡。企業(yè)層面提出的加（減）分考核事項(xiàng)，不納入部門季度目標(biāo)任務(wù)考核庫平衡。

（二）半年考核

半年考核為同業(yè)對標(biāo)預(yù)考核。同業(yè)對標(biāo)牽頭管理部門根據(jù)半年同業(yè)對標(biāo)情況對各部門進(jìn)行打分，部門得分即為部門負(fù)責(zé)人同業(yè)對標(biāo)預(yù)考核得分。

（三）年度考核

年度業(yè)績考核體系由指標(biāo)考核和強(qiáng)制排序組成。其中指標(biāo)考核由業(yè)績指標(biāo)考核和同業(yè)對標(biāo)考核組成；強(qiáng)制排序由部門排序和個(gè)人排序組成。各因素及所占分值如下：

表3

職能部門負(fù)責(zé)人年度業(yè)績考核

（100分） 指標(biāo)考核（45分） 業(yè)績指標(biāo)考核（35分）

同業(yè)對標(biāo)考核（10分）

強(qiáng)制排序（55分） 部門排序（35分）

個(gè)人排序（20分）

1.指標(biāo)考核（45分）。

（1）業(yè)績指標(biāo)考核（35分）。按照企業(yè)確定的業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值，結(jié)合上級單位對企業(yè)負(fù)責(zé)人年度業(yè)績考核結(jié)果，對各部門進(jìn)行考核。以各項(xiàng)指標(biāo)實(shí)際完成值與目標(biāo)值的差異為基礎(chǔ)分值進(jìn)行對應(yīng)扣分（加分）。無指標(biāo)部門按照有指標(biāo)部門的平均分值執(zhí)行。

（2）同業(yè)對標(biāo)考核（10分）。根據(jù)各部門同業(yè)對標(biāo)最終得分進(jìn)行折算。

2.強(qiáng)制排序（55分）。

（1）部門排序（35分）。部門排序采取強(qiáng)制排序方式，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、基層單位主要負(fù)責(zé)人、部門主要負(fù)責(zé)人對部門進(jìn)行強(qiáng)制排序，具體如下：

表4

不同排序人對部門排序所占比重（100%） 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)占比（65%） 黨政主要領(lǐng)導(dǎo)加權(quán)平均占54%

分管領(lǐng)導(dǎo)占18%

其他領(lǐng)導(dǎo)加權(quán)平均占28%

基層單位黨政主要負(fù)責(zé)人占比（25%） 生產(chǎn)、經(jīng)營類部門 行政主要負(fù)責(zé)人加權(quán)平均占60%

黨委主要負(fù)責(zé)人加權(quán)平均占40%

綜合類部門 行政主要負(fù)責(zé)人加權(quán)平均占40%

黨委主要負(fù)責(zé)人加權(quán)平均占60%

部門互排占比（10%） 同類部門互排占60%

不同類部門互排占40%

排序結(jié)果進(jìn)行分值折算并經(jīng)加權(quán)計(jì)算后，得到部門排序得分。分值折算方法：同類別中排序第一位為100分，排序最后一位為80分，根據(jù)同類別中部門數(shù)量，以等差序列進(jìn)行排序分值折算（四舍五入保留兩位小數(shù)）。

（2）個(gè)人排序（20分）。個(gè)人排序采取強(qiáng)制排序方式，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對個(gè)人進(jìn)行強(qiáng)制排序，具體如下：

個(gè)人類別劃分：根據(jù)干部職務(wù)級別，按照正職、副職兩大類別分別排序。

排序人及權(quán)重設(shè)置：由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在同一類別中，對個(gè)人進(jìn)行強(qiáng)制排序，權(quán)重設(shè)置為公司黨政主要領(lǐng)導(dǎo)加權(quán)平均占54%、分管領(lǐng)導(dǎo)占18%、其他領(lǐng)導(dǎo)加權(quán)平均占28%。

排序分值折算：排序結(jié)果進(jìn)行折算，經(jīng)加權(quán)計(jì)算后，得到個(gè)人排序得分。

（四）考核資金來源

部門負(fù)責(zé)人目標(biāo)任務(wù)考核資金來源于每月預(yù)付年薪，考核后在預(yù)付年薪中結(jié)算。其余考核均以年度業(yè)績考核為最終考核結(jié)果，季度業(yè)績考核和半年同業(yè)對標(biāo)考核作為預(yù)考核，在年度考核時(shí)結(jié)算補(bǔ)差，即季度業(yè)績指標(biāo)預(yù)考核、半年同業(yè)對標(biāo)預(yù)考核扣減（增發(fā)）金額納入年度業(yè)績考核統(tǒng)一結(jié)算補(bǔ)差。

三、年度業(yè)績考核等級及結(jié)果運(yùn)用

（一）年度業(yè)績考核等級分類

部門負(fù)責(zé)人年度業(yè)績考核結(jié)果，分別按照正職、副職兩類，按得分順序劃分為A、B、C、D、E五個(gè)等級。其中A級占25%，B級占40%，C級占30%，D、E級共占5%。E級僅適用于發(fā)生“一票否決”事件。

（二）部門類型劃分

按照“責(zé)、權(quán)、利”對等的原則，對業(yè)績指標(biāo)和同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)的相關(guān)責(zé)任部門進(jìn)行分值折算，折算原則如下：

1.業(yè)績指標(biāo)滿分100分，其中牽頭部門按照指標(biāo)分值的100%進(jìn)行折算，配合部門按照指標(biāo)分值的50%進(jìn)行折算。

2.同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)滿分1000分，將同業(yè)對標(biāo)總分折算為50分制，其中牽頭部門、配合部門按照責(zé)任比例折算指標(biāo)分值，事件考核類指標(biāo)不進(jìn)行分值折算。

3.業(yè)績指標(biāo)折算分值與同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)折算分值之和，即為部門關(guān)鍵指標(biāo)折算分值。即：

部門關(guān)鍵指標(biāo)折算分值=業(yè)績指標(biāo)折算分值+同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)折算分值

根據(jù)各部門關(guān)鍵指標(biāo)折算分值區(qū)間，將部門劃分為多指標(biāo)部門、中指標(biāo)部門、少指標(biāo)部門三類：

多指標(biāo)部門：20

中指標(biāo)部門：10

少指標(biāo)部門：關(guān)鍵指標(biāo)折算分值≤10

4.部門類型劃分結(jié)果用于核定部門修正系數(shù)。其中多指標(biāo)部門修正系數(shù)為0.06、中指標(biāo)部門為0.03、少指標(biāo)部門為0。

（三）考核結(jié)果與薪酬分配掛鉤

部門負(fù)責(zé)人實(shí)行年薪制，年度業(yè)績考核等級用于核算年薪，在次年考核后結(jié)算補(bǔ)差。A、B、C、D、E級兌現(xiàn)系數(shù)分別為1.05、1.00、0.95、0.90、0.50。

年薪=目標(biāo)工資基數(shù)×（部門基礎(chǔ)系數(shù)+部門修正系數(shù)）×考核等級兌現(xiàn)系數(shù)÷12×在崗月數(shù)