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職能人員績效考核方案范文1
文獻標識碼：A
文章編號：16723198（2015）12008402
1 引言
技能人才是企業(yè)人才隊伍的重要組成部分，是企業(yè)一線最直接的生產(chǎn)者，是推動企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的重要力量。加強高技能人才隊伍建設，對于大力實施人才強企戰(zhàn)略，促進企業(yè)長期平穩(wěn)持續(xù)健康發(fā)展具有十分重要的意義。
近年來，隨著社會對技能人才的重視程度不斷加深，技能人才培養(yǎng)工作取得明顯進展，但仍然存在一些突出的問題，尤其在建筑業(yè)企業(yè)中，高技能人才總量短缺，結(jié)構(gòu)不合理，領軍人才匱乏、培養(yǎng)投入總體不足，培養(yǎng)培訓機構(gòu)能力建設滯后，保障激勵機制不完善，人才發(fā)展的體制機制障礙和社會氛圍有待改善，不能滿足建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的需要。培養(yǎng)以高技能人才為骨干的建筑行業(yè)技術工人隊伍，提高建筑行業(yè)整體創(chuàng)新能力迫在眉睫。
本文以中交第一航務工程局有限公司為立足點，就老牌國有建筑業(yè)企業(yè)高技能人才隊伍現(xiàn)狀及培養(yǎng)體系建設問題進行調(diào)查分析，在行業(yè)內(nèi)具有一定的典型性與代表性。
2 企業(yè)技能人才隊伍基本情況
2.1 技能人才總量及引進現(xiàn)狀
3 企業(yè)技能人才隊伍現(xiàn)狀分析
3.1 技能人才梯隊結(jié)構(gòu)不合理
通過對公司技能人員的職業(yè)技能等級、學歷和年齡結(jié)構(gòu)進行分析，職業(yè)技能等級呈“棗核型”結(jié)構(gòu)，高級工占比最高；學歷、年齡呈“倒T型”結(jié)構(gòu)，學歷水平低、年輕人多，這與近二十年來社會及企業(yè)環(huán)境對技能人才的培養(yǎng)不夠重視有關，技能人才隊伍基本處于維持狀態(tài)，隨著近十年來國家對技能人才培養(yǎng)的重視程度不斷提高，企業(yè)相應也增加了技能人員儲備，近幾年通過定點院校招聘、技能比武招聘、職業(yè)競賽招聘和社會招聘四條途徑補充技能人員，但補充速度未達需求，技能人才引進培養(yǎng)力度不足。人才隊伍培養(yǎng)建設有其客觀規(guī)律，非朝夕之間可以解決問題，職業(yè)技能等級的晉升，學歷、年齡結(jié)構(gòu)的優(yōu)化需要持續(xù)不斷的采取有效措施方可逐步呈現(xiàn)效果。
3.2 技能人才培養(yǎng)力度不足
技能人員長期以來的招聘培養(yǎng)力度與管理及專業(yè)技術人員相比并不匹配，近幾年雖已逐步引起重視，但時期尚短，未能對技能人才隊伍起到有效補充，使得技能人員相對學歷水平較低，整體職業(yè)技能等級水平偏低，而技能人員是一線生產(chǎn)最直接的參與者，他們水平的高低，對工程施工質(zhì)量的優(yōu)劣和各公司對分包隊伍的管控能力及依賴程度起到相當大的作用，若不能盡快改善技能人才隊伍現(xiàn)狀，將有可能影響到一線生產(chǎn)，造成施工現(xiàn)場領工人員缺乏，過于依賴分包隊伍，對分包隊伍的管控能力薄弱等問題顯現(xiàn)。
3.3 技能人才重視程度不夠
技能人才晉升通道方面，存在晉升方向單一的情形，技能人員往往只能在自己的崗位工種逐級晉升，速度較慢且渠道偏窄，雖然公司通過對部分關鍵技能崗位人員實行專業(yè)技術職務與職業(yè)技能等級雙通道晉升政策；試點優(yōu)秀技術技能專家評聘工作，并對高技能人才給予相應榮譽、待遇，對穩(wěn)定技能人才隊伍起到一定的補充作用，但總體來看，技能人才的晉升通道與管理人員、專業(yè)技術人員相比仍舊不暢。
4 企業(yè)技能人才隊伍建設對策
4.1 發(fā)揮人才隊伍建設發(fā)展規(guī)劃和年度工作計劃的引領作用
技能人才隊伍建設應堅持以人力資源規(guī)劃為綱，以人力資源年度工作計劃為指導，緊密圍繞規(guī)劃和計劃開展日常工作，指導中短期人力資源工作，以中短期人力資源工作計劃的有效執(zhí)行，使人力資源管理工作更加有序穩(wěn)步推進，確保規(guī)劃目標的實現(xiàn)。人力資源規(guī)劃的目的在于結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過對企業(yè)資源狀況以及人力資源管理現(xiàn)狀的分析，找到未來人力資源工作的重點和方向，并制定具體的工作方案和計劃，以保證企業(yè)目標的順利實現(xiàn)，人力資源規(guī)劃是現(xiàn)代人力資源管理六大模塊的核心，要進一步提高人力資源工作前瞻意識，以生產(chǎn)經(jīng)營需要為依據(jù)，實現(xiàn)規(guī)劃之間的有效銜接。要加強人力資源規(guī)劃的重點把握，對企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀信息進行全面收集、分析和統(tǒng)計，依據(jù)這些數(shù)據(jù)和結(jié)果，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，制定適應未來公司發(fā)展的人力資源工作的方案。
4.2 提高各級領導重視
提高各級領導對引進培養(yǎng)技能人才的認識，加大技能人才引進培養(yǎng)力度，不僅要滿足數(shù)量需求，更要細致梳理現(xiàn)有技能工種存量和年齡分布，結(jié)合生產(chǎn)需求，深層次分析技能人才引進的專業(yè)類別和比例，通過定點院校招聘、技能比武招聘、職業(yè)競賽招聘和社會公開招聘四條途徑有機結(jié)合，確保技能人才在總量比例、年齡結(jié)構(gòu)、知識（學歷）結(jié)構(gòu)、專業(yè)（工種）結(jié)構(gòu)、技能（等級）結(jié)構(gòu)方面滿足生產(chǎn)經(jīng)營需要。堅持“控總量、調(diào)結(jié)構(gòu)、補急需”原則，尊重勞動、尊重知識、尊重人才，認真抓好“科學引進、強化培育、用好人才”三個環(huán)節(jié)，尊重人才培養(yǎng)客觀規(guī)律，著眼長遠，立足當前，制定規(guī)劃，完善政策，創(chuàng)新機制，營造環(huán)境，把技能人才隊伍建設工作擺上更重要的位置。
4.3 科學制訂技能人才引進計劃
要科學制訂年度技能人才招聘計劃，拓寬人才引進渠道，建立科學的人才招聘評價機制，加大招聘力度，多渠道引進更多的有志之士，優(yōu)化企業(yè)專業(yè)人才結(jié)構(gòu)。國有企業(yè)需要建立多元化用工方式，建立能張能縮的靈活用工機制，有效規(guī)避勞動用工風險，要在做好人員總量控制、提高生產(chǎn)效率的同時，加強對既有員工素質(zhì)能力的培養(yǎng)，持續(xù)調(diào)整優(yōu)化人才隊伍結(jié)構(gòu)。按照“定編定崗、減一增一、專項管理”的原則及時補充技能人員，對因歷史原因遺留下來的服務崗位或簡單技能崗位，要按照“只出不入”的原則進行結(jié)構(gòu)調(diào)整，并逐步通過引入社會化服務加以解決。同時，要進一步規(guī)范技能人才的招錄人數(shù)、招錄程序和職業(yè)（工種）范圍，并將定向培養(yǎng)，定期跟蹤工作落到實處，打造一支懂技術、會操作的技能人才隊伍。
4.4 注重對技能人才的培養(yǎng)和人文關懷
要著力改善目前培養(yǎng)人的職能僅停留在公司總部和子公司總部兩個層面的狀況，更加人性化的開展人力資源管理工作，做好人員流失分析，有針對性的采取應對措施，向真正最前端的一線管理者灌輸“培養(yǎng)與使用并重，以人文關懷留人”的理念，提升一線管理者的人文理念和管理藝術，通過給予榮譽，給予多通道的職業(yè)晉升，勞逸結(jié)合、滿足員工合理休假需求，提升一線項目領導的團隊領導藝術等手段來進一步關心年輕骨干，在物質(zhì)需求之外，更多的關注年輕技能人才群體的心理和生活需求，以真正的做到培養(yǎng)人、用好人、留住人，將現(xiàn)有的人才儲備優(yōu)勢真正的轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力優(yōu)勢。需要加強對基層單位技能人才引進培養(yǎng)規(guī)劃的指引和監(jiān)督工作，重視技能人才的地位，提高技能人才的待遇，穩(wěn)步提升技能人才隊伍水平，形成技能人才安心本崗工作，努力鉆研業(yè)務，發(fā)揮工作熱情的良好局面。
4.5 加強對高端、核心技能人才的培養(yǎng)宣傳
推進高端、核心人才培育宣傳工作，發(fā)揮先進模范帶頭作用，推廣員工多通道晉升，提升企業(yè)形象，實現(xiàn)員工價值。高端人才是優(yōu)中選優(yōu)的代表，通過高端人才導師帶徒和引領作用，促使企業(yè)形成優(yōu)秀人才輩出的局面，進一步在企業(yè)核心人才中發(fā)掘有能力、有潛力的人才進行重點培養(yǎng)宣傳，樹立更多的先進典型，帶領企業(yè)人才隊伍邁向更高的水平。核心人才是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源，是企業(yè)價值的主要創(chuàng)造者。核心員工就是創(chuàng)造績效對企業(yè)發(fā)展最有影響作用并在某些方面“不可代替”的員工，企業(yè)效益的80%來自于占據(jù)企業(yè)員工數(shù)20%的核心員工。在今后的核心人才培養(yǎng)工作中，要著重做好如下三方面工作：（1）清晰界定企業(yè)的核心人才：將具有高專業(yè)技術職務、高技能等級的人員、各級領導管理層可界定入核心人才范圍；（2）建立有效的核心人才培養(yǎng)機制：通過加大定向培訓力度，加大交流力度，完善多通道晉升機制來進一步培養(yǎng)核心人才；（3）以人為本留住人才：更多地給予核心人才尊重和自我價值實現(xiàn)的滿足，更多偏重于精神上的滿足，給予他們充分的施展空間和一個心中追求的愿景。通過以點帶線，以線帶面，全面促進人才隊伍培養(yǎng)和人力資源管理水平整體提升。
4.6 進一步加大教育培訓力度
加大教育培訓和職業(yè)技能鑒定設備、師資、教材等各方面投入，擴大網(wǎng)絡培訓適用范圍，加強網(wǎng)絡培訓考核力度，探索在移動客戶端進行遠程培訓的可行性。按照“需求定向，企業(yè)主導，條塊結(jié)合，政策支持”的原則，通過企業(yè)培訓與具體用人項目培養(yǎng)相結(jié)合、理論學習與實踐鍛煉相結(jié)合、個人自學提高與企業(yè)支持助學相結(jié)合等方式，加快培養(yǎng)技能人才特別是緊缺急需的高技能人才。規(guī)范教育培訓經(jīng)費的統(tǒng)計和考核范圍，加強培訓工作組織力度，不能因為“工學矛盾”而影響培訓效果。繼續(xù)發(fā)揚“導師帶徒”優(yōu)良傳統(tǒng)，加大對優(yōu)秀導師和優(yōu)秀徒弟的表彰獎勵力度，將企業(yè)優(yōu)秀技藝與寶貴經(jīng)驗一代代傳承下去。
4.7 為關鍵崗位技能人才創(chuàng)造成長環(huán)境
制訂優(yōu)秀核心人才重點培養(yǎng)計劃和培養(yǎng)方案，要把核心人才放到大型重點項目中去鍛煉，定期對核心人才及其培養(yǎng)方案進行考核評估調(diào)整，加強對核心人才的宣傳報道與推優(yōu)力度，為核心人才成長和隊伍建設創(chuàng)造更加適宜的環(huán)境。建立高技能人才庫，發(fā)掘整理和推廣高技能人才的絕招絕技，組織高技能人才開展技術攻關、人才培養(yǎng)和技能交流等活動，發(fā)揮優(yōu)勢人才資源在企業(yè)發(fā)展中的作用。做好緊缺急需的高技能人才的引進工作，制定并落實引得進、留得住、用得好的政策措施。
職能人員績效考核方案范文2
關鍵詞：班組；績效管理
一、推行班組績效管理的必要性
績效管理作為企業(yè)管理的一個重要工具，經(jīng)過在供電企業(yè)近十年的實踐證明，績效管理在企業(yè)中起到很好的導向作用，其應用好壞對企業(yè)業(yè)績有著重要影響。對于供電企業(yè)而言，生產(chǎn)經(jīng)營各項任務層層落實之后都必須通過基層班組實施完成。班組績效的好壞對企業(yè)整體績效有著重大影響。績效管理雖然在供電局推廣已有時間較長，但是更多基于企業(yè)內(nèi)部管理部門、管理所開展。但是，對于供電局基層管理所下屬的班組來說，績效管理還處于起步探索階段。從近年來基層班組的績效管理情況來看，還存在諸多問題：一是績效管理未能結(jié)合員工崗位職責明確績效目標，員工不清楚自己該干什么，導致員工工作上因循守舊、墨守成規(guī)，工作缺乏熱情和創(chuàng)造力。二是績效考核體系不科學，無法客觀評價班組員工業(yè)績，導致一些班組績效考核經(jīng)常出現(xiàn)“輪流坐莊”、“論資排輩”等不良現(xiàn)象，績效管理粗放和流于形式，既未能充分體現(xiàn)員工在組織目標實現(xiàn)中所做的貢獻。三是績效管理沒有形成閉環(huán)。部分班組績效結(jié)果沒有反饋，班組員工無法指導自身績效的好壞，不能有效地激勵員工體現(xiàn)價值、發(fā)現(xiàn)不足。特別是在績效中反映出來的問題由于沒有反饋，沒有能夠及時改正，問題反復出現(xiàn)，不利于員工自身進步與成長。為解決基層班組現(xiàn)行績效存在的問題，提高班組工作執(zhí)行力，必須建立一套科學、全面的績效考核機制，能夠客觀評價員工履職能力，體現(xiàn)“干與不干、干多干少、干好干壞不一樣”，激勵員工積極進取。
二、班組績效管理框架設計
主要分為績效計劃、績效輔導、績效考核、績效結(jié)果應用與反饋四個環(huán)節(jié)，主要以績效合約為載體，以月度為周期開展班組績效管理。績效計劃制定。班組員工績效合約內(nèi)容設計主要承接供電局內(nèi)部管理要求，涉及指標、任務、基礎管理等方面。除此之外，為激勵員工積極提升自身綜合素質(zhì)，避免發(fā)生違規(guī)違紀行為，分別設置了加分項和扣分項。員工崗位指標、任務來源上級分解下達，合約除了明確具體的指標目標值、任務完成標志和時間之外，同時明確了相應的指標、任務加扣分標準，指標考核設置。班組員工績效合約中的指標主要來源于上級分解下達，根據(jù)指標重要程度設置權(quán)重。對于重點指標超額完成目標的，給予相應加分，對于沒有按期完成的按標準扣分，扣分不設下限，破除“保底”思維。每月進行考核，激勵員工做好指標管控。為體現(xiàn)指標中的管理和領導責任，對有上下銜接或左右協(xié)同責任關系的指標，實施對直接責任人、技術管理人員直至分局領導的連責考核，并根據(jù)指標重要程度分別設定聯(lián)責標準，實現(xiàn)責任“共擔”。任務考核設置。以崗位職責為依據(jù)，任務評價主要考慮重要程度、難度系數(shù)、角色作用、完成效果等。每月進行匯總統(tǒng)計，通過重點考核工作任務完成數(shù)量、質(zhì)量等解決原績效存在的過多注重結(jié)果而較少考慮工作過程，不能體現(xiàn)員工工作質(zhì)量與工作數(shù)量及員工的勤勞度與考核結(jié)果不相對應的問題，突出“員工干與不干、干多干少、干好干壞不一樣”，同時引導員工多做工作。基礎類考核設置。主要設為理論考試和實操考試兩部分，占權(quán)重10%，是為了調(diào)動各級崗位人員重學習、重技能提升而設置，考評其一個周期內(nèi)受教育（包括作為培訓師授課）、培訓、參加崗位勝任力評價或技能競賽等相關技術、技能、管理提升的效果。理論部分主要考察員工對崗位業(yè)務基礎知識、新規(guī)章制度、操作技能理論知識掌握程度，每月通過理論測試考核。實操部分主要針對員工實操存在的突出問題，開展相應實操培訓，并每季度組織一次內(nèi)部技能考核，促進員工實操能力提升。加扣分類設置。鼓勵員工多學、多做、多方面發(fā)展，同時鼓勵崗位間相互協(xié)助，對協(xié)助其他班組做自己職責之外工作的員工給予加分。對明令禁止的違規(guī)違紀行為實施提醒性懲處，但對安全、廉潔方面等觸及企業(yè)管理底線的行為則實行“零容忍”懲處，增強各級員工的底線思維、紅線意識。績效輔導。對于績效管理來說績效輔導是很關鍵的一個環(huán)節(jié)，但也是最容易忽略的。績效輔導有助于幫助、支持員工達成所需實現(xiàn)的目標。班組長通過開展績效輔導，強調(diào)重點，幫助員工改進方法和技能，隨時糾正員工行為與目標的可行性偏離，推動員工努力完成目標，同時，員工也可以通過績效輔導提出實現(xiàn)目標需要的資源和支持績效考核。每月初，各崗位員工按照績效合約格式，自行準確、真實、完整地統(tǒng)計本人的上月工作績效，并在每月3日前經(jīng)本人簽字后，上報績效合約表至班長或科長審核，班組、科室在每月6號前上報績效到分局員工績效管理考核工作辦公室，辦公室進行核算，擬定最終得A人員名單及二次分配受獎人、受獎金額，報分局績效考核領導小組審批。分局績效考核領導小組在每月10號前審批確定后，在分局門戶網(wǎng)站公示一天，接受員工的申訴和監(jiān)督，確保績效結(jié)果的公平、公正。為了確保考核評價公平性，考核結(jié)果全部公開，接受所有員工監(jiān)督。員工對考核結(jié)果有異議的，可以提出申訴意見。根據(jù)員工績效評價結(jié)果高低進行月度績效評級。績效激勵與反饋。績效考核結(jié)果與績效工資掛鉤，月度評級從高到底，分為A、B+、B、C、D五個等級，每個班組評A、B+的員工比例分別不超過15%、25%，其他三個等級員工比例不做限制。對于A、B+等級在月度績效獎勵中分別基于1.2、1.1的系數(shù)傾斜，對于C、D等級在月度績效中實行0.5、0系數(shù)，相當于扣減50%、100%的月度獎金。對于績效優(yōu)秀的員工在培訓、休假等方面也給予相應傾斜。績效結(jié)果反饋。班組長負責開展績效結(jié)果反饋工作，每月將績效結(jié)果公示，公布至部門信息平臺，加大透明度，及時的將員工的考核結(jié)果反饋給被考核人，對績效較差的，由班長、科長或分局領導實施對口面談輔導機制，指出他的不足、幫助他分析原因、制定改進措施、培訓計劃等，并加以鼓勵，從而增強改進、提高的信心和動力。
三、績效管理在班組推廣應用
1.績效管理在班組推廣條件
績效管理在班組應用涉及每一位班組員工的切身利益，為了能夠順利推廣應用應該做好以下幾項工作：一是管理方案的公開。必須得讓每一位員工充分了解管理的思路、導向、內(nèi)容、操作方式，特別是績效管理方案在起草階段，就應該讓員工參與，廣泛征求員工的意見建議，這樣制定出來的方案才接地氣，而且容易得到廣大員工的理解與支持，工作才具有生命力，才具有操作性、持續(xù)性。二是操作過程的公開。方案通過后，績效管理操作的每一個環(huán)節(jié)都必須依照既定的方案要求執(zhí)行，而且每一個環(huán)節(jié)的操作過程、結(jié)果都必須公開、透明，接收廣大員工的監(jiān)督。三是結(jié)果公開。績效考核評價的結(jié)果必須公開，不僅僅是為了接受廣大員工的監(jiān)督，這既是對業(yè)績好的員工的一種褒揚的方式，也是對業(yè)績落后員工的一種鞭策。
2.績效方案的應用成效
近兩年來，這一套績效管理體系在南寧局班組廣泛應用推廣，從應用前后效果來看，確實對班組員工的執(zhí)行力、班組文化等方面有起著積極的作用。一是員工執(zhí)行力明顯增強。績效量化考核，績效評定結(jié)果差異化應用，客觀的反映了員工的工作狀態(tài)和工作績效。既給員工帶來了緊迫感，員工的工作態(tài)度、責任心、主動性有了明顯的提高，班組員工對學習技能的熱情也大大提升。二是員工自我實操技能提升的積極性顯著增強。通過績效以導向，引導員工加強理論與實操能力提升，更好的提升履職能力，在2015年全局基層班組高技術、高技能人才比例同比提升了10%、12%。三是強化崗位間的相互幫助與相互監(jiān)督。為提高個人績效，班組員工除了積極履行崗位職責之外，不少班組員工還積極協(xié)助其他崗位員工開展工作，或者主動制止并上報身邊的一些違章行為，促進了各班組間相互協(xié)作、互相監(jiān)督。四是形成了追求卓越績效成績的文化氛圍。在推行新的績效管理改革中嚴格按方案計劃、按制度規(guī)范操作進行，使得績效規(guī)則深入人心，讓每個員工的頭腦中都有了一個績效的概念，樹立為績效的提高而努力的意識，在團隊當中形成一種人人談績效人人追求績效的良好氛圍。
四、小結(jié)
本文從供電局班組管理的現(xiàn)狀，論述績效管理在班組的推廣應用的必要性，并結(jié)合基層管理需求設計出一套班組績效管理框架，提出了績效管理的推廣條件，在實際應用中要結(jié)合各單位情況，才能更好的提升班組管理水平。
作者:馬麗 單位:南寧供電局
參考文獻:
[1]王建中.溝通-績效管理的靈魂和核心[J].人力資源管理，2005，（4）:40-41.
職能人員績效考核方案范文3
從目前情況來看，我國的大部分中小企業(yè)缺乏系統(tǒng)的人力資源管理職能，人力資本的激勵機制尚未健全。激勵機制方面存在的主要問題是激勵手段單一，重物質(zhì)激勵輕精神激勵。
2案例背景
強達金屬制品有限公司是一家生產(chǎn)冷軋帶鋼的企業(yè)。該企業(yè)發(fā)展迅速，在當?shù)赝袠I(yè)中具有很強的競爭優(yōu)勢。公司很注重吸引人才，從建廠初期，就已經(jīng)在逐漸建立一種用人機制：注重招收應屆畢業(yè)生。
但是隨著企業(yè)的快速發(fā)展，其內(nèi)部各種管理問題也隨之出現(xiàn)。其中最令人頭痛的就是人才的大量流失。中層管理人員的流失，就意味著一大批熟練的技術工被帶走，這雖然受行業(yè)特點的影響。但是其根本原因還是企業(yè)沒有過“留人關”，只是把人才吸引了進來而已。不但增加了企業(yè)的人力成本，還影響了生產(chǎn)效率。筆者在公司三個月中發(fā)現(xiàn)：該公司的薪酬管理存在很大問題，高薪并沒有起到好的激勵效果，而是徒增了成本。
3薪酬體系問題分析
分析其近幾個月的工資表，結(jié)合公司職員的反應可以發(fā)現(xiàn)，其薪酬體系存在以下問題；
3.1外在薪酬結(jié)構(gòu)不合理
外在薪酬一般由固定薪酬和可變薪酬兩部分構(gòu)成。固定薪酬一般指基本工資，由崗位所需要的技能、知識、操作難度決定，可變薪酬一般是績效工資，以獎金、津貼的形式表現(xiàn)，由員工的工作表現(xiàn)決定。一般來說，固定薪酬與可變薪酬應保持一定的比例。固定薪酬太高，容易促使員工產(chǎn)生懶惰心理；比例太低，又容易使員工產(chǎn)生不安心理。
而強達金屬制品有限公司只注重了員工的安全感，基本工資相對較高，從而造成了員工形成了一種“耗時間”的心理，很多員工持有這樣一種思想，“反正我在這里待一天就給一天的工資”，辦公室散漫怠工的現(xiàn)象很嚴重。
3.2薪酬制度不完善，強調(diào)外在薪酬。忽視內(nèi)在薪酬
公司初建時期，員工多是當?shù)貙W歷、素質(zhì)不是很高，但是工作經(jīng)驗豐富的人。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，公司開始注重高學歷人才的引進，可是卻沒有改變原有的薪酬管理體系。還是認為高薪就一定能留住人才。殊不知高薪已不再是影響員工去留的關鍵因素，尤其是對于應屆畢業(yè)生，他們更注重的是內(nèi)在薪酬，是自己在工作中獲得的認可，在工作中學習與發(fā)展的機會。筆者與他們接觸的過程中發(fā)現(xiàn)：當他們感到自己對企業(yè)的貢獻未能得到充分的認可和回報，在工作過程中感到不滿時，就會選擇離開。而現(xiàn)有的薪酬體系忽視了這一點，不僅造成公司的人員大量流失，同時給公司造成了經(jīng)濟損失。
3.3薪酬沒有“動起來”，薪酬與績效表現(xiàn)關聯(lián)性不強
強達金屬制品有限公司采用了關鍵績效指標考核方法以及5S現(xiàn)場管理方法，在公司相關人員參加了績效考核的培訓后，更是不惜重金設立績效考核小組和績效考核專員。但是，由于管理基礎薄弱，員工的薪酬和績效沒有很強的關聯(lián)性。該公司雖然在薪酬結(jié)構(gòu)中也有績效工資這一項，但是績效卻沒有真正的與薪酬聯(lián)系起來，員工的薪酬變得極具剛性，沒有較好的表現(xiàn)出薪酬的激勵作用。結(jié)果是，公司經(jīng)營成本增加了，可是管理效果卻絲毫沒有提高。
4薪酬體系設計方案
從現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)和管理的要求出發(fā)，借強達金屬制品有限公司管理體制改革和組織機構(gòu)調(diào)整的時機，通過完善各項配套制度改革，夯實有效的管理基礎工作，真正建立經(jīng)營管理、專業(yè)技術和技能操作三個分配序列，努力實現(xiàn)按各類人員對公司生產(chǎn)經(jīng)營和改革發(fā)展的作用和貢獻，確定薪酬分配重點，大幅度提高關鍵崗位員工的薪酬收入水平，使各類人員的薪酬收入真正反映其勞動價值，進一步優(yōu)化工資結(jié)構(gòu)，使薪酬體系的實施有效發(fā)揮“凝聚核心、穩(wěn)定骨干、激勵全體”的重要作用，逐步形成以市場為導向，以效益為依托，既符合薪酬體系設計的發(fā)展趨勢，又適應強達金屬制品有限公司實現(xiàn)持續(xù)有效發(fā)展的戰(zhàn)略要求，既具有內(nèi)部一致性，又具有外部競爭力的完善的薪酬體系。4.1外部薪酬體系的設計
(1)中高層管理人員薪酬體系。
薪酬結(jié)構(gòu)：崗位工資+績效薪酬+福利體系。比例：50％(固定)+50％(浮動)。中高層管理人員的績效薪酬是對其在任職部門內(nèi)日常經(jīng)營業(yè)績的考核。綜合考慮單位的整體效益，對單位關鍵業(yè)績指標和個人業(yè)績指標綜合進行考核，按考核的結(jié)果發(fā)放績效薪酬。
其福利體系為“社會保險+職務福利+自選福利”。社會保險根據(jù)行業(yè)競爭對手的情況而定，主要包括：失業(yè)保險，醫(yī)療保險，養(yǎng)老保險。職務福利按照企業(yè)規(guī)定進行規(guī)范，例如：公司配車，住房津貼等。根據(jù)企業(yè)實際情況，可參照高層管理人員的辦法，逐步試行自選福利，例如；旅游，帶薪休假。在具體實施過程中，將部分自選福利與企業(yè)效益掛鉤，當中層管理人員達到任務目標后才享有此計劃規(guī)定的內(nèi)容。
(2)一般管理人員薪酬體系。
薪酬結(jié)構(gòu)：崗位工資+績效薪酬+福利體系。比例：70％(固定)+30％(浮動)。一般管理人員的績效薪酬是對其在任職部門內(nèi)日常經(jīng)營業(yè)績的考核。綜合考慮單位的整體效益，對單位關鍵業(yè)績指標和個人業(yè)績指標綜合進行考核，按考核的結(jié)果發(fā)放績效薪酬。
其福利體系為“社會保險+自選福利”。社會保險根據(jù)企業(yè)情況以及行業(yè)情況決定其內(nèi)容，一般管理人員的社會保險包括：失業(yè)保險，醫(yī)療保險，養(yǎng)老保險。根據(jù)企業(yè)實際情況，條件成熟時，逐步試行自選福利，例如：培訓，休假，旅游。在設計福利體系時，可將員工的自選福利與公司經(jīng)營目標掛鉤，只有在當事人達到任務目標后才享有此計劃規(guī)定的內(nèi)容。
(3)專業(yè)技術人員薪酬體系。
薪酬結(jié)構(gòu)：崗位工資+績效薪酬+福利體系。比例：60％(固定)+40％(浮動)。專業(yè)技術人員的績效薪酬，是對其在任職部門內(nèi)日常工作的考核。綜合考慮單位的整體效益，對單位關鍵業(yè)績指標和個人業(yè)績指標綜合進行考核，按考核的結(jié)果發(fā)放績效薪酬。在設計績效薪酬中，為調(diào)動專業(yè)技術人員的積極性，將專業(yè)技術轉(zhuǎn)化提成、新技術應用提成、生產(chǎn)經(jīng)營過程中的技術支持、生產(chǎn)經(jīng)營保證度等作為關鍵業(yè)績指標進行考核評定后發(fā)放。
其福利體系為：社會保險+自選福利。社會保險主要參照行業(yè)內(nèi)競爭對手的情況。結(jié)合企業(yè)及職工的特點而定，包括：工傷保險，醫(yī)療保險，養(yǎng)老保險。根據(jù)企業(yè)實際情況，可逐步試行自選福利，例如：培訓，調(diào)崗。
(4)操作技能人員薪酬體系。
其薪酬結(jié)構(gòu)為：崗位工資+績效薪酬+福利體系。比例：80％(固定)+20％(浮動)。操作技能人員的績效薪酬是對其在崗位上日常工作的考核。綜合考慮企業(yè)的整體效益，對單位關鍵業(yè)績指標和個人業(yè)績指標綜合進行考核，按考核的結(jié)果發(fā)放績效薪酬。在設計績效薪酬中，為調(diào)動操作技能人員的積極性。將生產(chǎn)的物能耗指標、成本指標、質(zhì)量指標、環(huán)保指標、生產(chǎn)配合度、長周期運行狀況等作為關鍵業(yè)績指標進行考核，待考核評定后發(fā)放。
其福利體系為：社會保險+自選福利。社會保險包括：工傷保險，醫(yī)療保險。根據(jù)企業(yè)實際情況，可逐步試行自選福利，例如：獎金，休假等。
4.2內(nèi)在薪酬體系的建立
(1)建立晉升機制。
由于公司忽視了成本最低，效用最大的內(nèi)在薪酬部分，造成一部分注重自身發(fā)展，自我價值體現(xiàn)的員工的流失，大多數(shù)應屆畢業(yè)生都是以公司作為一個跳板，在公司做上一兩年后另謀出路。對此，公司應制定相應的“本土”晉升機制，減少“空降兵”現(xiàn)象，使其看到自己的發(fā)展，更安心于現(xiàn)在的工作。
(2)完善培訓機制。
對于一些想要更好發(fā)展的知識型員工，很大程度上關心的是自己得到的培訓機會的多少。對高校畢業(yè)生的調(diào)查多次顯示，應屆畢業(yè)生在找工作的時候最關注的不是公司提供的薪酬水平，而是學習和發(fā)展的機會。由于公司大部分新員工都是應屆畢業(yè)生，因此應設置適應應屆畢業(yè)生的薪酬激勵機制。
因此，建立適當?shù)呐嘤枡C制非常必要。對于中高層管理人員、高技能技術人員，主要采取外部培訓為主，內(nèi)部培訓為輔的方式；而對于一般管理人員、一般操作工則可采用以內(nèi)部培訓為主，外部培訓為輔的培訓方式。
5結(jié)論
薪酬激勵作為人才激勵制度的重要組成部分，是一種最容易控制和衡量的激勵的制度。建立適合企業(yè)發(fā)展的薪酬體系，對激勵員工更有效率的工作，促進企業(yè)進步發(fā)展有重要意義。解決中小企業(yè)薪酬管理過程中的問題，使中小企業(yè)快速健康的發(fā)展，對促進我國經(jīng)濟發(fā)展有重要意義。
本研究分析了強達金屬制品有限公司的特征、適合其特征的薪酬體系安排及其理論根據(jù)，并深入分析了其薪酬體系的現(xiàn)狀，進一步探討了薪酬體系如何與組織匹配，為強達金屬制品有限公司建立和完善先進而有效的薪酬體系提供了一套現(xiàn)實可行的薪酬體系選擇方案。在實際操作過程中，應特別注意權(quán)變觀點和動態(tài)性，不能墨守陳規(guī)。
職能人員績效考核方案范文4
關鍵詞：企業(yè)培訓;培訓
中小型企業(yè)受規(guī)模、效益、技術資源、員工數(shù)量、培訓投入等因素影響，不可能像大型企業(yè)一樣建立內(nèi)部培訓機構(gòu)（企業(yè)大學、商學院等）。結(jié)合本企業(yè)（山東石橫特鋼集團有限公司）員工培訓的一些經(jīng)驗和做法，筆者認為比較有效的做法是：充分利用內(nèi)部資源，實現(xiàn)各級培訓職能的合理定位，培訓職責的分解落實;實現(xiàn)培訓資源的開發(fā)和有效利用（低投入，培訓效益最大化），培訓規(guī)劃設計與企業(yè)發(fā)展合拍。下面簡要談一下幾點認識：
一、建立培訓管理部門、用人單位、專業(yè)部門一體式培訓管理機制
（一）培訓管理部門（人力資源部門或培訓管理部門）主要負責企業(yè)培訓的規(guī)劃與設計、指導與監(jiān)督。重點做好以下幾方面工作
1.建章立制，建立管理與激勵有效結(jié)合的培訓管理模式。建立健全培訓管理制度、人才規(guī)劃與培養(yǎng)制度以及相應的管理考核制度等。通過制度、標準完善，明確職能與職責定位，為企業(yè)培訓機制建立提供標準支持。同時，建立健全配套的薪酬管理制度，完善技術職務、技術等級設置體系，明確培訓后技能提升、業(yè)務提升與薪酬之間的關系，建立長效晉升機制。為員工成長、成材提供通道、搭建平臺。有效利用激勵手段激活單位培訓、員工學習的積極性。
2.發(fā)揮培訓管理的設計、規(guī)劃職能，系統(tǒng)設計企業(yè)培訓的管理模式。拋開低層次的培訓項目實施，站在專業(yè)管理的高度，立足企業(yè)未來發(fā)展方向（生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、投資方向等），系統(tǒng)規(guī)劃企業(yè)培訓的方向。進行人才規(guī)劃與設計，建立人才規(guī)劃與企業(yè)規(guī)劃相匹配的的長效機制。
3.發(fā)揮培訓的引導與服務職能，推動二級培訓機制建立。一是對二級單位培訓的方向性引導，表現(xiàn)在制度和政策引導、培訓師隊伍建設引導、內(nèi)部培訓資源開發(fā)引導、培訓項目開發(fā)引導等;二是為二級單位培訓提供專業(yè)支持和服務，發(fā)揮資源優(yōu)勢，為二級單位培訓項目開發(fā)、培訓項目實施、外部培訓資源引進、內(nèi)部培訓資源協(xié)調(diào)、培訓師培養(yǎng)等提供服務和支持。
4.建立健全培訓管理的評價與評估標準，推動培訓職責履行、培訓效果轉(zhuǎn)化與應用。包括：培訓管理、培訓職責履行、培訓（師）作用發(fā)揮、培訓計劃、培訓組織等全面的專業(yè)評價標準，按期（季度）對各單位培訓的管理狀態(tài)進行落實、評價;完善培訓效果評估、驗證標準，強調(diào)培訓后技能提升、作業(yè)方式優(yōu)化與改進、作業(yè)標準完善、勞動效率提高、行為改善等。通過專業(yè)評價，促進二級單位培訓管理規(guī)范化、培訓職責履行、培訓效果的有效轉(zhuǎn)化與應用。
（二）各單位是員工培訓的主體。職能定位：建立二級培訓管理機制，充分利用內(nèi)部資源優(yōu)勢，提高員工技能
1.建立、健全單位培訓管理制度和相關標準，分解、落實培訓管理職責。明確單位負責人、分管領導、管理人員、培訓師（技術人員、技師、操作骨干等）各層級職責，明確各級人員培訓任務與考核標準。
2.建立、健全內(nèi)部各類人員專業(yè)、技能標準，對照標準對崗位人員的專業(yè)、技能狀態(tài)進行分析，查找員工素質(zhì)與崗位要求的差距，確定不同類型人員的提升點和培訓需求。如：進入式培訓需要培訓什么內(nèi)容、達到什么標準;提升式培訓針對哪類群體，培訓后達到什么水平等等。
3.內(nèi)部培訓規(guī)劃與設計。結(jié)合單位生產(chǎn)、工藝、裝備特點和優(yōu)化、改進方向，進行內(nèi)部培訓規(guī)劃、培訓項目開發(fā)和設計。
4.推進標準化作業(yè)，培訓、培養(yǎng)多能工和技能人才，帶動勞動效率提升和經(jīng)濟技術指標改善，促進流程優(yōu)化與再造。
（三）專業(yè)部門（生產(chǎn)、技術、裝備、安全等）是專業(yè)培訓的主責部門
1.履行專業(yè)培訓職能，分析專業(yè)管理的瓶頸、問題，發(fā)揮專業(yè)管理優(yōu)勢和專業(yè)資源，開發(fā)并組織實施專業(yè)培訓項目。
2.對二級單位培訓提供專業(yè)支持與指導。包括：提供培訓師資，指導二級單位開發(fā)培訓項目，指導完善培訓效果評估標準，組織培訓效果驗證等。
3.本專業(yè)人才規(guī)劃與設計，有的放矢培訓與培養(yǎng)，提升專業(yè)隊伍素質(zhì)。
二、借助人力資源專業(yè)管理工具，建立、健全培訓考核體系
將培訓職能分解、培訓職責履行與部門責任制、領導干部績效考核、專業(yè)技術職務晉升、人才梯隊建設（領導干部、專業(yè)技術人員、技能人才等選拔、考察、聘任）有機結(jié)合。明確職務晉升、領導干部考核、部門員工素質(zhì)提升與培訓的關系，把“員工培訓”納入績效評價的重要項目和內(nèi)容，培訓管理、培訓項目、培訓課時、人員培養(yǎng)（數(shù)量、質(zhì)量）、隊伍素質(zhì)都可作為考核、考察的項目。通過培訓考核體系建立，激發(fā)各層級培訓的主動性和活力。
三、建立內(nèi)部培訓資源開發(fā)與管理模式，實現(xiàn)低投入、高產(chǎn)出
（一）建立以領導干部、專業(yè)技術人員、技能人才為主體的內(nèi)部培訓師隊伍，公司、單位通過職責明確、政策引導、考核機制建立等管理手段，賦予以上人員培訓任務。做到領導干部、專業(yè)技術人員、技能人才人人都有培訓專題。
（二）借助內(nèi)部力量，開發(fā)企業(yè)適用的培訓項目。各層級技術人員、技能人才都是最好的培訓資源。他們熟悉企業(yè)的生產(chǎn)、工藝、裝備特點，了解一線培訓需求，開發(fā)、實施的培訓項目更具針對性、實用性、適用性。利用這些資源開發(fā)的培訓項目，從培訓內(nèi)容規(guī)劃、培訓對象甄選、培訓課程設計與實施、培訓結(jié)果驗證等，都較外部培訓機構(gòu)實施的項目效果更明顯。
（三）研究內(nèi)部培訓的組織形式。一定要摒棄傳統(tǒng)的對培訓的認識，既：一講培訓就想到大課堂，一人講多人聽，臺上一人口若懸河，臺下眾人烏壓壓一片。企業(yè)培訓注重的是實效，不是理論教學。特別是技能培訓，一定不能脫離生產(chǎn)實際。哪種方式與生產(chǎn)實際的結(jié)合度最高、最容易展示出要培訓的內(nèi)容、最容易讓培訓對象吸收，哪種方式就是最有效的。例如：專題研討與交流、現(xiàn)場指導、模擬操作、一對一上機輔導等，都是適合企業(yè)特點的、較為有效的培訓組織形式。如果需要通過集中授課（如：某一項技術應用、案例講解等），一定要有現(xiàn)場的東西來支撐培訓內(nèi)容，可以是圖片，可以是實物，也可以是流程圖等。這樣更直觀、更生動、更易于接受。
（四）引進、借助外部先進的培訓資源、培訓管理模式，培養(yǎng)內(nèi)部力量。一旦內(nèi)部力量（培訓師、培訓資源等）成熟，轉(zhuǎn)化為內(nèi)部培訓實施，成熟一個推行一個，采取循序漸進、由點到面蠶食的方式，逐步建立成型的、適合本企業(yè)特點的內(nèi)部培訓管理模式。
四、立足當前（人員結(jié)構(gòu)層次、各層次培訓需求與培訓的切入點等），搞好培訓的規(guī)劃與設計，建立良性發(fā)展機制
企業(yè)培訓講究與企業(yè)實際情況的切合度、與企業(yè)發(fā)展合拍。首先要對現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)層次、提升點（即個性需求）分析透徹，把好脈，根據(jù)不同的人員類型，有的放矢進行培訓，如：關鍵操作崗位：以所有人員勝任崗位為培訓目的。技術隊伍：適應企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的需求，掌握國內(nèi)一流的工藝技術水平;適應企業(yè)裝備技術水平的需求，與國內(nèi)、同際一流的裝備技術水平接軌。管理隊伍：所有業(yè)務主管都能勝任本崗位工作，高中層人員都要具備本專業(yè)管理方案的擬定、優(yōu)選能力，具備決策、輔助決策的能力等等。
職能人員績效考核方案范文5
關鍵詞：大師工作室 人才聚集 人才評價 人才培養(yǎng) 人才激勵
中圖分類號：F241.33 文獻標識碼：A
一、前言
“技能大師工作室”是人力資源和社會保障部在《國家中長期人才工作規(guī)劃綱要》（2010-2020年）中提出的人才培養(yǎng)新模式。李兵技能大師工作室創(chuàng)建于2011年3月，該工作室以打造國內(nèi)一流焊接專業(yè)技術團隊為目標，聚集了一批優(yōu)秀的焊接技師、工程技術專家和青年技術工人。該工作室的依托企業(yè)機械廠位于成都市龍泉驛國家級經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)，工廠隸屬于中國航天科技集團公司第七研究院，是國家重要的航天產(chǎn)品制造廠，現(xiàn)為國家大型一檔企業(yè)，全國守合同重信用先進企業(yè)。工廠占地1700多畝，現(xiàn)有總資產(chǎn)24.9億元。通過近50年的創(chuàng)新發(fā)展，工廠現(xiàn)已成為綜合門類齊全、專業(yè)配套完善、質(zhì)量體系健全的綜合性航天科研生產(chǎn)骨干企業(yè)。
二、實施背景
機械廠是一個工藝門類齊全、綜合能力較強的機械加工企業(yè)。人才的總體水平同業(yè)內(nèi)先進企業(yè)相比還存在一定差距，主要表現(xiàn)在：高層次創(chuàng)新型人才匱乏，人才創(chuàng)新能力不強，人才結(jié)構(gòu)和布局不合理，職業(yè)發(fā)展機制不靈活，人才資源開發(fā)投入不足等。未來幾年，是工廠發(fā)展的重要戰(zhàn)略機遇期，為適應工廠科研生產(chǎn)發(fā)展需要，應對日趨激烈的人才競爭，工廠將技能大師工作室人才培養(yǎng)模式的研究，作為工廠高層次人才培養(yǎng)的突破口，擬通過這一平臺，探索具有鮮明航天特征的人才培養(yǎng)和成果孵化長效機制和科學、合理、有效的人才成長解決方案。
工廠成立技能大師工作室的初衷是：立足企業(yè)進行科技創(chuàng)新和技術攻關，實施技術改造，解決生產(chǎn)技術難題，推動企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級和技術進步；發(fā)揮高技能人才和技術帶頭人在傳承傳統(tǒng)技藝技能和推動現(xiàn)代高技能人才培養(yǎng)工作中的作用，傳絕技、帶高徒、為企業(yè)培養(yǎng)技術骨干。工作室創(chuàng)建以后運行效果并不明顯，主要表現(xiàn)在技能大師工作室對外人才吸引力不足，工作室現(xiàn)有人才帶徒傳藝、自我提升意愿不強，技術創(chuàng)新、技術攻關積極性不夠，人才聚集效應不突出、不明顯等，針對以上問題工廠對技能大師工作室的人才管理模式進行了診斷與優(yōu)化。
三、內(nèi)涵與主要做法
工廠通過大師工作室這個平臺聚集人才，將一群不同經(jīng)歷、不同價值觀、不同利益需求的個體聚集到一起，是一項十分復雜的系統(tǒng)工程，如果沒有科學的、合理的、有效的人力資源管理方案，那將無法適應工作室工藝攻關、技術創(chuàng)新等工作的多元化、敏捷化要求。如何有效地解決大師工作室人才吸引障礙，營造人才聚集的環(huán)境是大師工作室人才管理模式優(yōu)化的重點。組織吸引人才的因素主要有以下幾個方面。一是高效的管理運作模式；二是科學的考核評價機制，三是良好的培訓提升機制，四是公平的競爭激勵機制，五是和諧融洽的人際關系環(huán)境。據(jù)此，工廠從工作室的組織運作、考核評價、培訓與成長、目標激勵、人際關系五個方面進行了創(chuàng)新。
（一）組織運作模式優(yōu)化
組織行為學認為，人是組織的主體，現(xiàn)代企業(yè)管理中，最重要的管理是對人的管理，企業(yè)要實行合乎人情味的管理，建立以人為中心的而不是以工作任務為中心的組織管理制度。
1.問題研究
技能大師工作室前身是車間的一個班組，不能突破地域及行政關系的限制，進行跨部門，跨區(qū)域吸引人才，相應的技術革新、工藝攻關、人才培養(yǎng)、絕技傳承的目標也無法按計劃有效實施。以班組管理為基礎的大師工作室組織運作模式，存在以下問題：一是職能觀念狹隘；二是橫向協(xié)調(diào)難度大；三是對攻關、創(chuàng)新項目變動的適應性差；四是對負責人的負擔重。
班組管理的組織形式在以生產(chǎn)計劃為主導的簡單、靜態(tài)的環(huán)境中效果較好，但隨著李兵大師工作室的工作任務轉(zhuǎn)向以工藝攻關、技術創(chuàng)新、人才培養(yǎng)為主要目的，這種組織形式就顯出了他的局限性。目前常見的組織形式有行政層級模式、直線職能制模式、矩陣制模式、團隊（項目）模式，他們在不同環(huán)境中的適應如表1所示。
2.解決措施
根據(jù)不同團隊在不同環(huán)境中有效性對比，確定了以團隊（項目）模式為大師工作室目前組織形式，這種組織形式打破了部門壁壘，從全廠、全社會吸引人才。通過對組織的扁平化，減少指揮鏈及職能部門障礙，通過對管理幅度的不設限，提高了技能大師工作室技術創(chuàng)新、技術攻關項目的效率和員工積極性。
（二）人才評價機制優(yōu)化
要想聚集人才，首先就要識別人才，這是大師工作室人才聚集工作的基礎。一個全面科學合理的員工評價體制，是促進員工不斷改進、提高能力的標桿和激勵人才的杠桿。
1.問題研究
技能大師工作室是一個由具備互補知識與技能組成的團隊，技能大師工作室的成員，擁有不同的專業(yè)背景、來自于企業(yè)中不同部門、承擔不同任務，需要成員精誠合作，共同完成預定的目標。李兵工作室原有的績效考核方式是一種360度考核與強制公布考核相結(jié)合的績效考核方式。該考核模式以人的主觀印象對成員進行排序、打分，缺乏定量的考核標準，加之技能大師工作室這種團隊又不同于一般的團隊，他兼具知識型團隊與跨部門的團隊的特點。評價人較難對員工的業(yè)績、能力、態(tài)度做出客觀準確地對比，原有考核方式并不適應技能大師工作室這種跨部門的新型團隊發(fā)展和激勵的需要。
2.解決措施
技能大師工作室是一個團隊，團隊的特點有目標依賴性、角色依賴性與成果依賴性。技能大師工作室又不同于一般的團隊，他兼具知識型團隊與跨部門團隊的特點，工廠針對其特點對考核評價方式進行了改進。
（1）知識型團隊績效考核
大師工作室之所以是知識型團隊，因為其承擔的任務一般都是創(chuàng)造性的技術攻關、技術革新、新材料新技術的應用、推廣等工作，而不是重復的產(chǎn)品加工任務。其工作中產(chǎn)生創(chuàng)造性的過程不容易控制，因此知識型團隊的績效考核應該以結(jié)果為導向，而不是行為。工廠針對知識型團隊的特點，采用了以結(jié)果為導向的結(jié)構(gòu)化考核方式。通過開展團隊內(nèi)部研討，確定工作室與團隊成員兩個層面的績效考核指標。劃分團隊和個體績效所占的權(quán)重和比例；分解績效考核指標。這種方式提高績效目標的可行性，團隊成員的參與性并保證了工作室確定的各項任務能夠如期完成。
（2）跨部門的團隊績效考核
技能大師工作室是一個跨部門團隊，由于各部門對考核標準、考核尺度掌握有差異，導致了跨部門考核結(jié)果不可比，工作室針對這一情況進行了考核目標、考核程序與考核手段的標準化工作。打破部門考核界限，建立了工作室、基層單位、總廠三級考核模式，使得隸屬于不同部門的工作室成員都能在一個相對公平的標準下進行考核、評價，從程序上最大限度地保證了考評結(jié)果的公正性。技能大師工作室成員考核表見（附件1）。
（三）培訓成長機制優(yōu)化
國家級技能大師工作室創(chuàng)建目標的實現(xiàn)，主要取決于人才的素質(zhì)的提高、技術成果的取得。工作室的成員不僅知識面要寬，而且知識的融合度要高，提高工作室人才的整體素質(zhì)是創(chuàng)建工作中極為重要的一環(huán)。
1.問題研究
培訓是一種投資，是一種對未來投資，員工在參加培訓之前通常都會提前對成本與收益進行一番權(quán)衡與考慮。從投資成本―收益角度分析，企業(yè)或個人愿意做培訓投資的條件是（b-s>c）.（b―培訓可能帶來的增值，c―培訓的支出，s―員工受訓而損失的薪資），如果（b-s
由于對員工培訓投資的回報比其他類型的投資回報更難量化，加之培訓效果評估滯后等因素，培訓項目的開展到得不到員工的支持.成員更愿意花時間在那些容易衡量效果或反饋時間短的技術創(chuàng)新、工藝攻關項目上，而不愿意做那些難于衡量或反饋周期長的培訓項目。技能大師工作室必須建立一種可持續(xù)的人才培養(yǎng)機制。
2.解決措施
（1）加強的工作室日常培訓工作的前瞻性和系統(tǒng)性
企業(yè)制定了技能大師工作室專項培訓制度，它以工作室成員的能力提升、專業(yè)發(fā)展與人才培養(yǎng)為宗旨，加強了工作室日常培訓工作的前瞻性和系統(tǒng)性。
（2）制定獨立的年度培訓計劃
技能大師工作室根據(jù)自身專業(yè)發(fā)展需要制定獨立的年度培訓計劃并組織實施，工廠人力資源部門負責對培訓計劃審核并提供支持。技能大師工作室的培訓項目主要分為以下四類。一是后備人才培訓：旨在發(fā)揮技能大師工作室專家的優(yōu)勢，鼓勵其帶徒傳藝，促進工廠技能人才絕技絕招的傳承。二是現(xiàn)場指導培訓：旨在發(fā)揮技能大師工作室的優(yōu)勢，以現(xiàn)場演示、工作指導等現(xiàn)場實踐為手段開展實操培訓，受訓者通過對師傅現(xiàn)場觀察和提問得到現(xiàn)場指導。三是外出培訓，指技能大師工作室根據(jù)工作需要，以開闊工作室成員視野，增長見識為目的，組織部分成員外出學習、交流。四是智力引進，工作室通過多種途徑，聘請國內(nèi)外同行、專家來工作室進行培訓交流，以提升工作室成員的職業(yè)素養(yǎng)和能力。
（3）發(fā)揮職業(yè)生涯發(fā)展導向作用
工廠出臺了大師工作室成員職業(yè)生涯發(fā)展通道激勵措施，鼓勵大師工作室成員自我成長、自我提升，并對參加職稱評審、技能等級晉升的工作室成員報銷相應費用。
（四）競爭激勵機制優(yōu)化
激勵可以激發(fā)人的潛能，使其充分發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，因而技能大師工作室要要做出成效，就必須能夠吸引人才加入，并在其中努力工作。只有這樣，才能使外界推動力轉(zhuǎn)化為自身動力，使組織目標轉(zhuǎn)化為個人目標，使個體有消極的“要我做”轉(zhuǎn)化為積極的“我要做”。
1.問題研究
大師工作室原有的激勵政策是以工時完成量、工作質(zhì)量為主導，工時完成量的高低、加工零件的合格率，直接決定了成員的收入。技能大師工作室現(xiàn)承擔了工廠工藝攻關、技術革新、技術開發(fā)、新材料、新技術推廣應用等任務，這類任務需要各位成員創(chuàng)造性地開展工作，短期內(nèi)很難產(chǎn)生效益，與現(xiàn)有工作還會產(chǎn)生資源上的沖突。這種以“恐嚇與懲罰”為主的激勵思想主導不符合工作室知識型團隊的特點，需要建立以“激勵特征”為主導的激勵制度。
2.解決措施
（1）設置目標為激勵導向
根據(jù)工作室實際，工廠確定技能大師工室采取以目標為導向的激勵方案。把成員的工作動機有效地引向組織的目標，通過激勵來了解動機，留住人才，激發(fā)創(chuàng)造力。使大師工作室的目標與工作室成員的個人目標達到高度一致。在目標的設置的過程中，工廠充分考慮了激勵目標的挑戰(zhàn)性，可行性及目標設置的參與性。
（2）技術成果獎勵
工廠鼓勵工作室成員參與技能攻關、技術革新和技術開發(fā)工作，獎勵的范圍主要包括兩個方面一是被采納取得效果（效益）的工藝攻關、技術革新項目。二是取得成果的技術開發(fā)項目。只要工作室成員的技術成果解決了工廠在科研生產(chǎn)中的重大技術難題；或者是在革新加工技術，提高產(chǎn)品合格率，降低生產(chǎn)成本，提高勞動效率等方面取得明顯的經(jīng)濟效益，就能獲得相應的獎勵。技術成果獎勵采取一事一獎，人力資源部門組織專家組織評審后，根據(jù)技術成果的經(jīng)濟效益、作用大小、技術難易、革新程度、推廣價值等指標，按相應的獎勵等級給予工作室相關成員以物質(zhì)獎勵，獎勵標準如表2。
職能人員績效考核方案范文6
【關鍵詞】 新形勢 新聞媒體 人力資源 問題 對策
1.新聞媒體人力資源管理中的問題分析
1.1仍處于人事管理階段
對于新聞媒體人事管理而言，其主要是以事作為工作核心，重事而不重人，這種管理模式既有利也有弊。新聞媒體的人事管理部門具體負責的大多都是一些事務性工作，如檔案管理、職務變動、人員調(diào)配以及工資調(diào)整等等，這些工作與實現(xiàn)組織的效率和整體目標聯(lián)系不大。而人力資源管理卻要求全部的工作都應當以人為核心，即重人輕事，它體現(xiàn)的是一種動態(tài)的心理調(diào)節(jié)和開發(fā)，通過激發(fā)員工的潛力、調(diào)動他們的工作積極性，推動企業(yè)發(fā)展。通過上述分析不難看出，人力資源管理更有利于促進新聞媒體發(fā)展。然而，由于受傳統(tǒng)理念的影響，我國很大一部分新聞媒體仍處于人事管理階段，這嚴重制約了其發(fā)展。
1.2人力匱乏，人力資源結(jié)構(gòu)不合理
就我國的新聞媒體而言，其在近些年里歷經(jīng)了多次的體制改革，現(xiàn)如今已經(jīng)初步建立起了一支以信息采編人員為核心的工作隊伍。然而，由于諸多方面的因素影響，使得該隊伍在人力資源結(jié)構(gòu)上仍存在一些問題，具體體現(xiàn)在以下幾個方面上：其一，復合型人才嚴重匱乏。在當前的新形勢下，新聞媒體的發(fā)展需要大量既懂經(jīng)營管理，又懂技術的復合型專業(yè)人才，但由于人力資源結(jié)構(gòu)不合理，使得諸如廣告管理、節(jié)目經(jīng)營推廣等方面的人才嚴重匱乏，從而導致了多種經(jīng)營的效果并不理想；其二，大部分新聞媒體都嚴重缺乏名記者、名編輯以及名主持，這在一定程度上制約了媒體發(fā)展。人才缺乏現(xiàn)已成為新聞媒體人力資源管理中最為典型的問題之一。
1.3缺乏崗位考核激勵機制
新聞媒體的人力資源管理一直沿用著機關人事管理的模式，在人事任用上存在著按資排輩的現(xiàn)象，加之沒有針對崗位建立有效的考核激勵制度，沒有將媒體人員的個人利益與新聞媒體整體的利益相掛鉤，從而導致崗位缺乏競爭力，難以調(diào)動起媒體全體員工工作的積極性。尤其在收入分配制度方面，平均和固定的部分所占比重過大，按照績效考核進行靈活變動的部分較少，忽視了按勞分配的重要性。
1.4對媒體人員的培訓和教育力度不足
培訓和后續(xù)教育是提高新聞媒體人員綜合素質(zhì)的有效途徑之一，也是做好人力資源開發(fā)的重要手段。然而，我國新聞媒體對媒體人員的培訓和教育力度明顯不足，造成這種現(xiàn)狀的原因包括以下兩個方面：一方面，國內(nèi)尚未形成規(guī)范化運行的培訓市場，大部分培訓機構(gòu)的專業(yè)水平較低、內(nèi)部管理不完善，難以提升培訓效果；另一方面，由相關部門承辦的高水平培訓機構(gòu)僅僅對少數(shù)媒體管理層和骨干人才開放，使得絕大多數(shù)媒體人員無法共享培訓資源。基于以上原因，造成了媒體人員培訓和教育的滯后。
2.新形勢下完善新聞媒體人力資源管理的對策
2.1加大對人力資源管理的重視程度
新聞媒體的人力資源部門不僅僅一個職能部門，同時它還是影響媒體發(fā)展的重要機構(gòu)之一。為此，想要進一步確保我國新聞媒體在當前的新形勢下能夠健康穩(wěn)定發(fā)展，新聞媒體就必須對人力資源管理予以高度重視，并明確人力資源管理部門在媒體中的重要地位，這樣才能人力資源管理部門充分發(fā)揮出自身的價值和作用，為促進新聞媒體發(fā)展做出積極貢獻。具體可考通過建立科學合理、切實可行地人力資源流動機制和人員管理約束機制，來加大對人力資源的重視程度。
2.2推行人才聘用機制
人是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展過程中不可或缺的重要因素之一。為此，在當前的新形勢下，新聞媒體想要獲得進一步發(fā)展，就必須對現(xiàn)有的人才聘用機制進行不斷地改革和完善，以此來爭取更多的優(yōu)秀人才加入到新聞媒體工作當中。首先，新聞媒體人力資源管理在實際工作中，應當積極學習和借鑒現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營和管理經(jīng)驗，實行聘用制的雙向選擇以及競爭上崗制，這樣能夠使優(yōu)秀的人才有用武之地，而且還有助于促進人才的流動和成長，為實現(xiàn)人員的優(yōu)化組合配置提供條件；其次，為了實現(xiàn)新聞媒體人力資源管理的最終目標，應當盡快建立起一支素質(zhì)高、綜合業(yè)務能力強的專業(yè)隊伍，以適應新形勢下新聞媒體發(fā)展的需要。
2.3落實績效考核制度
長期以來，由于我國新聞媒體具有事業(yè)單位的性質(zhì)，從而使得員工在工作態(tài)度上較為散漫，職責不清、相互推諉的現(xiàn)象也時有發(fā)生。這一情況現(xiàn)已成為新聞媒體人力資源管理中的頑疾。為了進一步解決這一問題，進行相應的改革是非常必要的。首先，應當科學合理地設置工作崗位，并對崗位職能和人員安排加以明確，充分做到人盡其用；其次，應在此基礎之上，對責權(quán)進行明確劃分，并建立健全績效考核制度。具體可按照不同崗位的要求，編制適合該崗位的考評標準，這有利于更好地完成員工招聘、考核、獎懲、晉升以及薪酬調(diào)整等人力資源管理工作，進而排除人為因素對人力資源管理的干擾。
2.4重視人才培訓和培養(yǎng)
人才的聘任固然重要，但對于人才的后續(xù)培養(yǎng)也同樣不容忽視。為此，新聞媒體人力資源管理部門應當重視人才的培訓和培養(yǎng)。具體可從以下幾個方面著手：其一，應設立專門的培訓機構(gòu)，并對所有在職員工進行統(tǒng)一的業(yè)務培訓，同時還可對一些自身潛力較大的員工進行有針對性的培訓，按照不同的工作崗位設計培訓方案，這樣不僅能夠提高全體員工的素質(zhì)，而且還可以培養(yǎng)出一些更高水平的專業(yè)型人才；其二，為有效地解決當前新聞媒體經(jīng)營人才匱乏這一問題，各大媒體可以從員工中挑選出一些優(yōu)秀的人才送出去進行深造，給予他們更好的發(fā)展空間，以滿足新聞媒體發(fā)展的需要。
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