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百貨零售范文1
必須承認(rèn)線上對(duì)線下的分流影響，但這種影響并不是單方向不可逆的；線下百貨需要調(diào)整自己的購物性價(jià)比，分析消費(fèi)者的需求并提供相應(yīng)的商品和服務(wù)，充分調(diào)動(dòng)自身的主動(dòng)性。
在這個(gè)方面，百年老店梅西百貨在電商沖擊下的轉(zhuǎn)型可以為中國內(nèi)地零售業(yè)如何脫困提供可資借鑒的途徑。
并購迅速提升規(guī)模與市占率
梅西百貨創(chuàng)立于1858年，超過150年的發(fā)展歷程成為美國百貨業(yè)興衰的縮影。
縱觀梅西發(fā)展歷史，并購與轉(zhuǎn)型成為公司規(guī)模擴(kuò)張與業(yè)績(jī)改善的關(guān)鍵所在：1994年及2005年的兩次大型并購使得公司實(shí)現(xiàn)規(guī)模的迅速擴(kuò)張，2008年提出的MOM戰(zhàn)略（魔術(shù)營銷、本地化和全渠道）使得公司2010-2012年收入復(fù)合增速達(dá)6%，業(yè)績(jī)復(fù)合增速達(dá)60%。在此期間，梅西百貨作為傳統(tǒng)零售渠道，其股價(jià)實(shí)現(xiàn)了矚目的逆勢(shì)增長(zhǎng)。
整體來看，堅(jiān)持高性價(jià)比獨(dú)有品牌、通過并購迅速拓展渠道規(guī)模、較早將全渠道提升至戰(zhàn)略定位、強(qiáng)化費(fèi)用管控能力等多重因素，是梅西注入傳統(tǒng)百貨企業(yè)的新活力。同時(shí)，2008年以來，梅西百貨的PE在10-15倍，同期股價(jià)的上漲觸發(fā)因素主要體現(xiàn)在業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，而非來自于估值提升。
從上世紀(jì)20年代起，梅西百貨主要通過并購進(jìn)行快速的規(guī)模擴(kuò)張，由于過快的外延擴(kuò)張致使經(jīng)營效率下降以及現(xiàn)金流緊張，加之同時(shí)期專業(yè)品牌連鎖以及大賣場(chǎng)等新業(yè)態(tài)出現(xiàn)帶來的沖擊，梅西百貨于1992年申請(qǐng)破產(chǎn)。1994年，梅西百貨被聯(lián)合百貨吸收合并。2005年，梅西百貨通過收購五月百貨實(shí)現(xiàn)規(guī)模翻番。
2008年起，通過推進(jìn)MOM三大戰(zhàn)略，梅西百貨實(shí)現(xiàn)了令人矚目的逆勢(shì)增長(zhǎng)。2012年，梅西百貨共實(shí)現(xiàn)銷售收入約277億美元，在美國百貨上市公司中排名第二，僅次于希爾斯百貨；凈利潤13.35億美元，而同期營收總額第一和第三的希爾斯百貨和彭尼百貨均為虧損狀態(tài)，凸顯出梅西百貨本地化以及全渠道戰(zhàn)略的實(shí)施成果。
2012年，梅西百貨商品中獨(dú)有品牌以及限量銷售品牌已經(jīng)占45%。其中，梅西共擁有19個(gè)自有品牌，占銷售收入的比例由2002年的16.7%提升至2012年的20%，梅西幾個(gè)主要的自有品牌集中于服飾家居用品，單價(jià)位于20-50美元區(qū)間，性價(jià)比較高。
在自有品牌的經(jīng)營方面，了解消費(fèi)者需求成為關(guān)鍵。梅西自營品牌由其全資子公司梅西商品公司經(jīng)營，該公司會(huì)根據(jù)市場(chǎng)需求，調(diào)查梅有品牌的設(shè)計(jì)、開發(fā)以及市場(chǎng)推廣。梅西百貨還在世界范圍內(nèi)尋找優(yōu)秀設(shè)計(jì)師并采購他們獨(dú)一無二的商品。同時(shí)，梅西自營品牌定價(jià)較低，具備高性價(jià)比特性。
目前，梅西百貨旗下有Macy’s和Bloomingdale’s兩大品牌，共計(jì)在美國45個(gè)州擁有841家門店，單店面積1.66萬平方米，僅有269家門店為租賃門店，大部分門店為自有。此外，Bloomingdale’s旗下還擁有12家奧特萊斯。
全渠道及本地化戰(zhàn)略
為了順應(yīng)趨勢(shì)，梅西百貨還積極走上了全渠道發(fā)展之路。2012年，美國電子商務(wù)零售額達(dá)2310億美元，同比增長(zhǎng)14%，移動(dòng)電子購物零售額達(dá)250億美元，同比增長(zhǎng)81%。電子商務(wù)、移動(dòng)支付的興起與普及給百貨業(yè)帶來巨大沖擊，梅西百貨從2010年開始了整合線上線下以及移動(dòng)端資源的全渠道策略：1.改善購物體驗(yàn)：打通線上和線下資源，逐漸模糊線上、線下購物的界限，讓消費(fèi)者能夠隨時(shí)隨地、以任何方便的方式購物，打造兼具實(shí)體店體驗(yàn)功能和網(wǎng)絡(luò)購物便捷性的購物體驗(yàn)；2.進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析和精準(zhǔn)營銷：三種渠道產(chǎn)生的消費(fèi)者購物習(xí)慣、偏好以及反饋成為梅西百貨大數(shù)據(jù)分析的數(shù)據(jù)來源，指導(dǎo)店內(nèi)商品組合選擇、布局陳設(shè)以及促銷活動(dòng)等經(jīng)營決策有效開展。
整合線上線下以及移動(dòng)終端資源，實(shí)現(xiàn)存貨的最優(yōu)配置。梅西百貨將線上、線下以及移動(dòng)終端渠道進(jìn)行整合，線上購買商品可以直接從線下百貨店送給消費(fèi)者，實(shí)體賣場(chǎng)部分充當(dāng)物流倉庫的功能。在基礎(chǔ)設(shè)施上，大量增設(shè)負(fù)責(zé)線上購物以及其他商場(chǎng)暫時(shí)缺貨產(chǎn)品的訂單履行中心，2011年，梅西百貨僅有23個(gè)訂單履行中心，2012年底已經(jīng)達(dá)到500個(gè)。訂單履行中心借由演算法決定從哪間分店調(diào)動(dòng)存貨效率最高，并根據(jù)每日庫存的最新情況進(jìn)行調(diào)整。線上線下資源的無縫對(duì)接，一方面極大提升了消費(fèi)者的購物便利，另一方面也有效優(yōu)化了梅西百貨的存貨配置，減少庫存積壓，增強(qiáng)存貨周轉(zhuǎn)能力。
兼具實(shí)體店體驗(yàn)性和網(wǎng)購便捷性的購物體驗(yàn)。為了應(yīng)對(duì)百貨商店“試衣間效應(yīng)”的不利影響，梅西百貨發(fā)揮實(shí)體商場(chǎng)體驗(yàn)性強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)順應(yīng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代趨勢(shì)，增強(qiáng)線下購物的方便快捷性，打造兼具體驗(yàn)性和便捷性、舒適性的購物體驗(yàn)，增強(qiáng)商店集客能力。
由于實(shí)體百貨仍然具有網(wǎng)上購物無法實(shí)現(xiàn)的體驗(yàn)性特征，但相對(duì)于網(wǎng)購而言，門店也存在無法隨時(shí)獲得完整的產(chǎn)品信息和口碑，排隊(duì)結(jié)算浪費(fèi)時(shí)間、與用戶交互程度較低等不足。
因而，梅西百貨在實(shí)體店進(jìn)行了如下布局以提升用戶體驗(yàn)：1.開通店內(nèi)WIFI，配備電子收據(jù)等設(shè)施，將商店的付款設(shè)備進(jìn)行改裝，使之可以支持像谷歌錢包等新支付技術(shù)，為用戶節(jié)省排隊(duì)付款的時(shí)間；2.在實(shí)體店安裝自助服務(wù)機(jī)，即Kiosk信息亭，顧客能夠在這臺(tái)機(jī)器上搜索化妝品庫存、了解和研究產(chǎn)品功能并進(jìn)行購買；3.與谷歌地圖進(jìn)行合作，為消費(fèi)者提供店內(nèi)的地圖，讓消費(fèi)者在“自導(dǎo)航”中更容易找到自己喜歡的品牌；4.使用移動(dòng)應(yīng)用程序“預(yù)訂缺貨產(chǎn)品而后直接送貨到家”的服務(wù)，還為消費(fèi)者提供了產(chǎn)品信息獲取的渠道，消費(fèi)者可以就感興趣的產(chǎn)品進(jìn)行搜索，并深入了解產(chǎn)品規(guī)格、庫存以及用戶評(píng)價(jià)等信息，避免了消費(fèi)者從其他移動(dòng)購物應(yīng)用軟件搜索商品信息。
2007-2012年，梅西網(wǎng)絡(luò)銷售收入復(fù)合增速31.34%，即使在金融危機(jī)的2008年和2009年，網(wǎng)絡(luò)銷售收入仍然保持了20%-30%的增速，使梅西得以從危機(jī)中迅速恢復(fù)。2012年，梅西百貨網(wǎng)絡(luò)銷售額約占梅西總銷售收入的8%，按2012年梅西百貨274億美元的銷售收入計(jì)算，梅西百貨網(wǎng)絡(luò)銷售收入約為23.1億美元，無論是銷售額還是增長(zhǎng)率都優(yōu)于彭尼百貨和科爾士百貨的網(wǎng)絡(luò)銷售業(yè)績(jī)。
2012年，梅西百貨同店銷售增速為3.7%，而網(wǎng)絡(luò)銷售對(duì)梅西百貨同店銷售收入增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)達(dá)2.2%，網(wǎng)絡(luò)銷售拉動(dòng)同店銷售收入增長(zhǎng)的效應(yīng)日益明顯，梅西百貨全渠道布局正有效減輕電商帶來的不利影響，為梅西業(yè)績(jī)提供新的支撐。除了網(wǎng)上電商之外，梅西移動(dòng)端也表現(xiàn)不俗，梅西百貨移動(dòng)購物銷售收入2012年超過6000萬美元，預(yù)計(jì)2013年該數(shù)字將達(dá)到1.23億美元，增長(zhǎng)率達(dá)85%，領(lǐng)先于同類百貨移動(dòng)端銷售情況。在全美移動(dòng)電商流量排名中，梅西百貨排名第6，百貨類移動(dòng)電商排名第1。
百貨零售范文2
娃哈哈進(jìn)入百貨業(yè)志存高遠(yuǎn)
2012年11月29日，在娃哈哈迎來25周年之際，其第一家歐洲精品商場(chǎng)娃歐商場(chǎng)（WAOW PLAZA）在杭州錢江新城正式開業(yè)。按照娃哈哈的計(jì)劃，今年要在全國開出5-10家商場(chǎng)，3-5年內(nèi)開設(shè)100家，并采取一、二、三、四線城市齊頭并進(jìn)、自建與租用商場(chǎng)相結(jié)合，以國際精品商場(chǎng)、兒童專用商品商場(chǎng)及吃喝玩樂為一體的城市綜合體的形式，快速推進(jìn)娃哈哈零售業(yè)。
中投顧問研究員簡(jiǎn)愛華在接受《證券日?qǐng)?bào)》記者采訪時(shí)認(rèn)為，“娃哈哈進(jìn)軍商城并不代表公司經(jīng)營方向的轉(zhuǎn)變，只是其多元化戰(zhàn)略的一步。由于我國具有一定的高端商品消費(fèi)基礎(chǔ)并且國際名牌都已看重中國消費(fèi)市場(chǎng)，國內(nèi)的高端商城發(fā)展前景很好”。在宗慶后看來，娃哈哈要想成為世界500強(qiáng)企業(yè)，單靠原來的主業(yè)發(fā)展是很難實(shí)現(xiàn)的，要跨過這個(gè)門檻，只有多元化發(fā)展。娃哈哈2012年銷售額已達(dá)700億，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)連續(xù)第14年登上中國飲料行業(yè)榜首，已經(jīng)“把飲料做到了極致”。這些年娃哈哈在多元化道路上走得堅(jiān)定執(zhí)著，在包括奶粉、童裝、食品機(jī)械等領(lǐng)域都取得了不錯(cuò)的進(jìn)展。可以說，此次進(jìn)軍商業(yè)零售領(lǐng)域，無疑是在她多元化藍(lán)圖上又添濃重一筆。
短期遇冷在所難免
娃歐商場(chǎng)開業(yè)幾個(gè)月后，門庭冷落，生意慘淡。即使在春節(jié)前后的傳統(tǒng)百貨銷售旺季，商場(chǎng)也是冷冷清清，顧客少得可憐。娃歐商場(chǎng)“空城”現(xiàn)象凸顯其百貨店運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的匱乏。
一是從選址定位看，娃歐商場(chǎng)所在的錢江新城CBD商圈尚在形成中，客流與成熟的商圈相比有很大差距。娃歐商場(chǎng)所在的位置也不特別理想，緊貼主干道，來往車速很快，消費(fèi)者很難注意到商場(chǎng)所在，它的一側(cè)還靠近橋頭，車輛進(jìn)入不是很方便。經(jīng)營定位上娃歐商場(chǎng)也缺乏特色。杭州經(jīng)營得比較好的百貨店都非常有特色，比如杭州大廈歷來是國內(nèi)單店銷售冠軍，定位高端，杭州的有錢人都到這里消費(fèi)；銀泰百貨給消費(fèi)者以時(shí)尚、年輕的體驗(yàn)；華潤萬象城業(yè)態(tài)豐富，有影院和其他一些娛樂設(shè)施，能夠留住消費(fèi)者：而杭州的奧特萊斯則經(jīng)營折扣品牌，也深受白領(lǐng)階層喜愛。而娃歐商場(chǎng)缺乏自身的特色，其主推的歐洲二三線精品難以吸引對(duì)其認(rèn)知度不高的本地消費(fèi)者。
二是從形象設(shè)計(jì)看，無論是娃歐商場(chǎng)外立面裝修、門店LOGO形象還是內(nèi)部設(shè)計(jì)，均與其試圖打造的國際精品店應(yīng)有的形象相去甚遠(yuǎn)。LOGO采用大紅色，筆法厚重，像是上個(gè)世紀(jì)90年代的某商場(chǎng)；商場(chǎng)布局四四方方，與現(xiàn)代百貨商場(chǎng)相比，略顯死板，裝修陳設(shè)流于一般。一位杭州消費(fèi)者在零售門戶聯(lián)商網(wǎng)論壇上調(diào)侃道：“娃歐商場(chǎng)彌漫著一股由內(nèi)而外的鄉(xiāng)土氣息”。
三是從商品布局看，一般的百貨店大多品牌以柜臺(tái)的形式分布，而娃歐將很多品牌以店鋪的形式引進(jìn)，有點(diǎn)類似于Shopping Mall，但其整體布局又不像Shopping Mall。目前獨(dú)立商戶的數(shù)量不超過100家，這讓一個(gè)3.5萬平方米體量的商場(chǎng)，顯得空曠、冷清。商戶稀疏反映出娃歐的招商還是有一定的難度。盡管娃歐商場(chǎng)引進(jìn)不少歐洲品牌，但多以服裝、箱包和手表居多，商品結(jié)構(gòu)較為單一。與較為成熟的百貨業(yè)相比，缺乏日用百貨、家電、家紡等商品。
面臨的主要問題
如果說新商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)總有一個(gè)培育期的話，那么第一家娃歐商場(chǎng)遇冷并不意外。關(guān)鍵問題是，外界對(duì)于娃哈哈進(jìn)入百貨零售業(yè)的質(zhì)疑遠(yuǎn)不是短期發(fā)展這么簡(jiǎn)單。歸納起來
主要有三：
一是進(jìn)入時(shí)機(jī)是否合適。從商業(yè)環(huán)境來看，我國經(jīng)濟(jì)增速放緩，消費(fèi)疲軟，國家出臺(tái)的一系列法規(guī)如商業(yè)預(yù)付卡管理辦法、零供公平交易管理辦法等對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)賴以盈利的主要商業(yè)模式帶來極大挑戰(zhàn)；從競(jìng)爭(zhēng)層面來看，經(jīng)過了十多年的跑馬圈地和行業(yè)洗牌，零售商已經(jīng)找到了各自的領(lǐng)地和較為成熟的模式，留給后來者的蛋糕并不大；從經(jīng)營層面來看，零售業(yè)管理日趨精細(xì)化、專業(yè)化，儼然已經(jīng)成為一個(gè)“高科技”企業(yè)。對(duì)娃哈哈而言，當(dāng)下絕非涉足零售業(yè)的好時(shí)機(jī)。
百貨零售范文3
不可否人，實(shí)際上更名之前，銀泰百貨除了百貨業(yè)態(tài)外，就已經(jīng)有了購物中心、電子商務(wù)以及團(tuán)購的業(yè)務(wù)布局，而且發(fā)展得都不錯(cuò)。更名后，在銀泰商業(yè)的公司品牌下，無非使銀泰百貨、銀泰購物中心、銀泰網(wǎng)三大業(yè)態(tài)品牌更加產(chǎn)品化發(fā)展，目標(biāo)市場(chǎng)更準(zhǔn)確而已。銀泰商業(yè)集團(tuán)總裁、CEO陳曉東多次強(qiáng)調(diào)：更名主要是為了順應(yīng)市場(chǎng)消費(fèi)變化，通過商業(yè)領(lǐng)域的擴(kuò)大與協(xié)作，銀泰商業(yè)融合實(shí)體與虛擬，拓寬多品類經(jīng)營，更有效滿足消費(fèi)者需求，致力“消費(fèi)解決方案提供商”。
用它們的話概括：積極滿足多層次消費(fèi)需求，邁向銀泰全商業(yè)時(shí)代。這不禁讓筆者想起蘇寧電器更名時(shí)的理念：進(jìn)軍全渠道、拓展全品類、服務(wù)全客戶。兩者似乎有異曲同工之妙。一個(gè)是國內(nèi)家電連鎖的領(lǐng)軍者，一個(gè)是百貨業(yè)態(tài)的排頭兵，兩者不約而同從更名開始，更好的服務(wù)消費(fèi)者，這絕不是兩者簡(jiǎn)單的耦合，其背后更多的應(yīng)該是“英雄所見略同”——相同之處，在于對(duì)行業(yè)未來發(fā)展的預(yù)判。
眼下，中國零售業(yè)整體都不景氣，除了成本高企、消費(fèi)疲軟因素外，其實(shí)還有一個(gè)主要因素就在于中國零售企業(yè)多年來沒變樣。而從工業(yè)社會(huì)到商業(yè)社會(huì)，再到如今的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，消費(fèi)者的角色都在轉(zhuǎn)化，尤其是在商品過剩和信息革命的當(dāng)下，消費(fèi)者所處的地位已經(jīng)到了發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變的時(shí)候了。
消費(fèi)社會(huì)的主導(dǎo)大權(quán)已從生產(chǎn)商、零售商轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者手中，你要推薦或推銷什么，首先你要獲得消費(fèi)者的授權(quán)或許可。全球零售業(yè)正加速從渠道為王的時(shí)代邁向消費(fèi)者王朝時(shí)代。所以，如何真正以消費(fèi)者為中心，如何既能讓消費(fèi)者在不同渠道獲得更舒爽、更一致性的購物體驗(yàn)，又能無縫集成和高效整合后臺(tái)的供應(yīng)鏈，是所有零售商下一個(gè)5年的新課題。而全渠道零售，無疑將成為企業(yè)連接本地消費(fèi)群的新路徑。
百貨零售范文4
擁有128年經(jīng)營歷史的美國著名百貨零售商蒙哥馬利·沃德公司，這家沃爾瑪、瑪莎等連鎖店昔日的老對(duì)手，在上個(gè)世紀(jì)末悄然走到它歷史的盡頭。2000年12月28日，該公司向特拉華州聯(lián)邦法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，并宣布在以后的幾個(gè)月中關(guān)閉旗下遍及30個(gè)州的250家零售店和10個(gè)分銷中心。作為美國零售商業(yè)的先驅(qū)，這家百年老店的關(guān)閉，在留給人們對(duì)其昔日輝煌的追憶和惋惜的同時(shí)，也帶給人們關(guān)于企業(yè)興衰的深深思索。 由商品郵購起家
在美國商業(yè)歷史上，蒙哥馬利·沃德公司的創(chuàng)立和發(fā)展一度是一個(gè)成功的故事。1872年，作為美國一個(gè)靠走街串巷推銷商品的年輕人，阿倫·蒙哥馬利 ·沃德有感于城市居民因缺乏信息和對(duì)比經(jīng)常付出與所購商品不相稱的高價(jià)，他忽發(fā)奇想，想出了一種新型推銷方法。他把所有商品的目錄印在一頁紙上并廣而告之，顧客根據(jù)這張廣告單來郵購商品。按照這一創(chuàng)意，蒙哥馬利·沃德開辦了以他的名字命名的商品郵購公司，并由此開創(chuàng)了美國郵購商品營銷的方式。
這家最早的郵購商品公司，后來發(fā)展成為全美著名的大百貨公司。1926年沃德在印地安那州的普利茅斯創(chuàng)辦了第一家零售百貨店。在隨后的日子里，沃德的連鎖店到處開張。沃德公司緊密跟蹤市場(chǎng)消費(fèi)需求的變化，并迅速作出反應(yīng)，很快占領(lǐng)了較大市場(chǎng)份額。沃德與同是位于芝加哥的西爾斯、瑪莎等著名零售商一起，支撐起了美國零售商業(yè)的大片天空。在100多年服務(wù)于成千上萬美國消費(fèi)者的過程中，沃德公司受到美國消費(fèi)者的歡迎，人們將它親切稱為“猴子沃德”。美國家喻戶曉的卡通人物“紅鼻子馴鹿魯?shù)婪颉弊钤缇褪窃摴镜囊晃粡V告員為業(yè)務(wù)推廣而設(shè)計(jì)的，這一人物及創(chuàng)意后來成為一部備受歡迎的音樂劇的題材，廣為流行。
在最初的經(jīng)營中，蒙哥馬利·沃德提出了很多創(chuàng)新的思想。他是美國零售商業(yè)史上推出“滿意保證”的第一人。不滿意就退款，成了沃德公司的信條，至今仍是該公司經(jīng)營理念的核心。“滿意保證”的營銷理念不僅對(duì)沃德公司的擴(kuò)張起了積極的推動(dòng)作用，也對(duì)美國零售商業(yè)發(fā)展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。1961年沃德公司引入循環(huán)信貸消費(fèi)卡，在美國零售商中也是一個(gè)創(chuàng)舉。 幾經(jīng)重組，數(shù)度易主
... ...（本文尚未結(jié)束）... ...
百貨零售范文5
目前，我國百貨零售企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)主要依賴傳統(tǒng)杜邦分析法。但在實(shí)際案例計(jì)算分析中，該指標(biāo)體系僅僅能反映企業(yè)過去的指標(biāo)計(jì)算結(jié)果，并不能完全體現(xiàn)未來的發(fā)展?fàn)顩r，在總結(jié)前人研究的基礎(chǔ)上得出以下問題：
（一）缺乏對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)、金融活動(dòng)的區(qū)分
經(jīng)營資產(chǎn)即經(jīng)營活動(dòng)所剩下的凈額，金融資產(chǎn)即投資活動(dòng)后的凈額，表示截至目前并未實(shí)際投入到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的資產(chǎn)，應(yīng)把該部分資產(chǎn)從經(jīng)營資產(chǎn)中分離出來。同理，企業(yè)的金融費(fèi)用也應(yīng)該從企業(yè)的經(jīng)營費(fèi)用中剝離出來，使經(jīng)營資產(chǎn)和企業(yè)的經(jīng)營收益相對(duì)應(yīng)。
（二）總資產(chǎn)凈利率=凈利潤/總資產(chǎn)，該指標(biāo)的分子與分母不對(duì)應(yīng)
總資產(chǎn)反應(yīng)了企業(yè)股東投入資產(chǎn)與借入資金的總和，前者為無息負(fù)債的債權(quán)人后者為有息負(fù)債的債權(quán)人；而凈利潤=營業(yè)收入-營業(yè)成本-管理費(fèi)用-銷售費(fèi)用-財(cái)務(wù)費(fèi)用-資產(chǎn)減值損失-企業(yè)所得稅，該計(jì)算過程已經(jīng)剔除了利息因素，兩者是不對(duì)應(yīng)的。
二、杜邦分析體系的績(jī)效評(píng)價(jià)方法的改進(jìn)
?對(duì)上述發(fā)現(xiàn)的問題，本文從以下幾方面對(duì)傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系進(jìn)行改進(jìn)：
首先將企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表轉(zhuǎn)換為管理用資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表的基礎(chǔ)上，通過公式“凈經(jīng)營資產(chǎn)=經(jīng)營資產(chǎn)-經(jīng)營負(fù)債，凈金融負(fù)債=金融負(fù)債-金融資產(chǎn)”和“稅后經(jīng)營凈利潤=稅前經(jīng)營利潤*（1-所得稅率），凈利潤=稅后經(jīng)營凈利潤-稅后利息費(fèi)用，不僅區(qū)分了經(jīng)營活動(dòng)和金融活動(dòng)，還區(qū)分了有息負(fù)債和無息負(fù)債，具體分解如下：權(quán)益凈利率=杠桿貢獻(xiàn)率+凈經(jīng)營資產(chǎn)利潤率，杠桿貢獻(xiàn)率=經(jīng)營差異率*凈財(cái)務(wù)杠桿，凈經(jīng)營資產(chǎn)利潤率=稅后經(jīng)營凈利潤率*凈經(jīng)營資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率
將凈經(jīng)營資產(chǎn)利潤率取代總資產(chǎn)凈利率，作為分析的核心指標(biāo)。較為獨(dú)立準(zhǔn)確的反映企業(yè)實(shí)際經(jīng)營過程中，所投入生產(chǎn)經(jīng)營的資金的獲利能力，讓股東更清楚的了解到企業(yè)的經(jīng)營狀況。
三、基于改進(jìn)杜邦分析體系的供銷大集績(jī)效評(píng)價(jià)
（一）供銷大集簡(jiǎn)介
供銷大集，原名：西安民生集團(tuán)股份有限公司，成立于1959年。股票代碼：000564。經(jīng)營各類百貨零售業(yè)的大型商貿(mào)企業(yè)集團(tuán)。2015年法定代表人變更為姜杰擔(dān)任，同年供銷大集與海航集團(tuán)成立了海南供銷大集電商平臺(tái)。
（二）改進(jìn)杜邦分析體系的績(jī)效評(píng)價(jià)
通過對(duì)2012年～2015年供銷大集財(cái)務(wù)報(bào)表轉(zhuǎn)換為管理用資產(chǎn)負(fù)債表、管理用利潤表，結(jié)合財(cái)務(wù)報(bào)表與管理用財(cái)務(wù)報(bào)表中的數(shù)據(jù)進(jìn)行計(jì)算，得出以下指標(biāo)：
1.盈利能力分析。由表1可知，供銷大集權(quán)益凈利率2014年出現(xiàn)轉(zhuǎn)折，2015年更是創(chuàng)下新低。從分解指標(biāo)來看，降低主要是由于凈經(jīng)營資產(chǎn)利潤率在2015年出現(xiàn)了大幅度的下降。從年報(bào)中可以看到，2015年企業(yè)的凈利率相比2014年同期下降了60%，而其凈經(jīng)營資產(chǎn)同期增加了近74%。究其原因，近年來供銷大集不斷擴(kuò)大規(guī)模，總經(jīng)營資產(chǎn)、凈經(jīng)營資產(chǎn)都大幅度增加，同時(shí)也引起店面租賃費(fèi)、物業(yè)費(fèi)以及職工薪酬和促銷費(fèi)用等的增加，稀釋了企業(yè)的凈利潤，導(dǎo)致凈經(jīng)營資產(chǎn)利潤率大幅度下降。與前幾年相比，企業(yè)盈利能力總體降低了。
2.償債能力分析。由表1可知，2012～2015年供銷大集凈財(cái)務(wù)杠桿呈現(xiàn)穩(wěn)定上升趨勢(shì)，尤其是2013年、2015年上升幅度較大，主要是因?yàn)楣╀N大集2013年、2015年長(zhǎng)期借款迅速增加且增加幅度較大，導(dǎo)致企業(yè)擁有較高的負(fù)債和凈負(fù)債。以上數(shù)據(jù)均表明企業(yè)近兩年的負(fù)債程度較高，這勢(shì)必導(dǎo)致企業(yè)的稅后利息率也逐年遞增。結(jié)合企業(yè)2012～2015的年報(bào)可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的短期借款2013～2015年均有大量增加。其凈金融負(fù)債作為有息負(fù)債，導(dǎo)致企業(yè)所承擔(dān)的稅后利息也一直在增加。凈財(cái)務(wù)杠桿雖然能夠在一定期間提高杠桿貢獻(xiàn)率，但是僅僅是短期內(nèi)提高，不具有持續(xù)性，對(duì)杠桿貢獻(xiàn)率的作用有一定的局限性。因?yàn)椋S著凈財(cái)務(wù)杠桿的增長(zhǎng)，凈利息率也會(huì)上升，從而導(dǎo)致經(jīng)營差異率下降，引起杠桿貢獻(xiàn)率的下降。
3.營運(yùn)能力分析。由表1可知，2012～2015年供銷大集的凈經(jīng)營資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和凈經(jīng)營資產(chǎn)現(xiàn)金收益率總體呈現(xiàn)下降趨勢(shì)。其中，凈經(jīng)營資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在2014年二者均達(dá)到了頂峰，其后大幅度下降。說明2014年供銷大集的營業(yè)收入增長(zhǎng)幅度大于凈經(jīng)營資產(chǎn)的增加幅度。2015年凈經(jīng)營資產(chǎn)的增長(zhǎng)幅度大于營業(yè)收入的增長(zhǎng)幅度，主要還是由于企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模所致，導(dǎo)致該年度企業(yè)凈經(jīng)營資產(chǎn)的利用效率不是很理想。
結(jié)合以上幾方面的分析，供銷大集應(yīng)提高成本費(fèi)用管理控制水平，在擴(kuò)大產(chǎn)品銷量的同時(shí)，應(yīng)該同時(shí)兼顧內(nèi)部管理水平，降低成本和期間費(fèi)用的發(fā)生額。雖然2014年銷售收入相比上年同期增加了45%，但其營業(yè)成本相比上年同期居然增加了48%；2015年?duì)I業(yè)收入相比上年同期僅增加了2.3%，但其營業(yè)成本卻相比上年同期增加了4.7%。其次，應(yīng)該著力提升銷售收入，加大營銷力度，提升產(chǎn)品的銷量。同時(shí)制定靈活的收款和信用政策，促進(jìn)銷售。
百貨零售范文6
【關(guān)鍵詞】百貨零售業(yè) 并購 并購動(dòng)因
百貨零售業(yè)作為我國行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)較為激烈的行業(yè)之一，現(xiàn)如今我國的百貨零售業(yè)在整體行業(yè)不景氣的同時(shí)面臨著許多內(nèi)外壓力，使得更多的百貨企業(yè)在經(jīng)濟(jì)慢增長(zhǎng)時(shí)代通過并購行為來促進(jìn)企業(yè)更好的發(fā)展。因此，本文采用案例分析法，選取典型案例來進(jìn)行分析，希望幫助我國更多的百貨零售業(yè)企業(yè)進(jìn)行合理的并購。
一、百貨行業(yè)市場(chǎng)陷入低谷，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力大
零售百貨業(yè)作為傳統(tǒng)的商業(yè)模式，在我國已經(jīng)進(jìn)入了較為成熟階段，但是近些年地方百貨品牌的不斷發(fā)展壯大，外資百貨品牌進(jìn)入我國并不斷蠶食我國市場(chǎng)，購物中心的不斷落成以及互聯(lián)網(wǎng)零售業(yè)的沖擊使我國的百貨業(yè)市場(chǎng)正在面臨著前所未有的壓力。隨著房租與人工費(fèi)用的上漲，百貨零售業(yè)更是雪上加霜，所以在轉(zhuǎn)型的同時(shí)，百貨行業(yè)的龍頭企業(yè)通過并購重組來實(shí)現(xiàn)在慢增長(zhǎng)期企業(yè)的發(fā)展。
（一）百貨零售業(yè)行業(yè)整體不景氣
社會(huì)消費(fèi)品零售總額指的是國民經(jīng)濟(jì)各行業(yè)直接售給城鄉(xiāng)居民和社會(huì)集團(tuán)的消費(fèi)品總額，它反映居民和社會(huì)集團(tuán)通過多種商品流通渠道向購買的生活消費(fèi)品總量，是研究國內(nèi)零售市場(chǎng)變動(dòng)情況、反映經(jīng)濟(jì)景氣程度的重要指標(biāo)。根據(jù)圖1顯示，社會(huì)消費(fèi)品零售總額月增速來看，從2011年1月到2013年12月增速每月同比降多增少，由2011年增速19.9%放緩至2012年12.1%，表明國內(nèi)消費(fèi)品需求放緩，零售業(yè)市場(chǎng)壓力較大，整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境不景氣。百貨行業(yè)作為零售業(yè)的重要組成部分，在宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境不景氣的情況下，百貨業(yè)也面臨著巨大的大壓力與挑戰(zhàn)，導(dǎo)致百貨業(yè)銷售收入增速放緩，新增實(shí)體店面數(shù)量放緩，百貨行業(yè)如何更好的生存成了越碓蕉喟倩跗笠檔男枰考慮的問題。
圖2通過中國連鎖經(jīng)營年鑒數(shù)據(jù)整理得出2010年至2013年我國百貨行業(yè)的銷售收入增速和門店數(shù)量增速，從2011年開始銷售收入增速與門店數(shù)量增速持續(xù)下降，尤其是2012年百貨行業(yè)銷售收入增長(zhǎng)速度和門店數(shù)量增長(zhǎng)速度下降速度較大分別下降6個(gè)百分點(diǎn)和3個(gè)百分點(diǎn)。門店增速減緩，銷售增長(zhǎng)緩慢，百貨行業(yè)的衰落已成為不爭(zhēng)的事實(shí)，傳統(tǒng)百貨行業(yè)增長(zhǎng)速度放緩，整體出現(xiàn)收縮現(xiàn)象，為了更好地適應(yīng)變化的消費(fèi)需求，百貨企業(yè)力求發(fā)展，在慢增長(zhǎng)期實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張和發(fā)展，王府井希望通過收購春天百貨來為自己的生存發(fā)展注入新的血液，提升自的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。
（二）互聯(lián)網(wǎng)沖擊
隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起與發(fā)展和當(dāng)代物流的發(fā)展，現(xiàn)如今電子商務(wù)等新興購物業(yè)態(tài)的飛速發(fā)展，我國消費(fèi)者的心里和消費(fèi)的需求有著新的變化，傳統(tǒng)的百貨零售業(yè)如何在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下提升自己經(jīng)營與盈利能力成為更多實(shí)體百貨零行業(yè)中的企業(yè)要認(rèn)真思考并且急需解決的問題。根據(jù)中國電子商務(wù)研究中心數(shù)據(jù)顯示，2012年互聯(lián)網(wǎng)購物市場(chǎng)交易規(guī)模達(dá)到13205億元，與2011的8037億元相比較增長(zhǎng)了64.3%；占零售消費(fèi)總額的6.3%與2011年相比增長(zhǎng)了1.9個(gè)百分點(diǎn)；2012年我國商品零售總額比2011年增長(zhǎng)了23521億元，其中網(wǎng)購增長(zhǎng)了5168億元，互聯(lián)網(wǎng)購物對(duì)我國商品零售總額增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)率達(dá)22%。
根據(jù)百貨零售業(yè)百強(qiáng)中有八家為電子商務(wù)企業(yè)具體概況顯示，2012年共有八家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)入零售百貨百強(qiáng)企業(yè)名單而且八家企業(yè)的銷售增長(zhǎng)速度較高，2012年百貨零售業(yè)整體行業(yè)增長(zhǎng)速度為16%，這八家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的銷售增長(zhǎng)速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于整體行業(yè)增長(zhǎng)速度，互聯(lián)網(wǎng)購物成為新寵，符合現(xiàn)代人的消費(fèi)需求，同時(shí)也給實(shí)體百貨企業(yè)帶來了較大的沖擊。
2012年八家互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)銷售規(guī)模為3459.6億元，占百貨零售業(yè)前100名企業(yè)總額的14.5%，如果零售百貨業(yè)百強(qiáng)企業(yè)不包括這8家互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)，2012年百貨零售業(yè)百強(qiáng)企業(yè)的銷售規(guī)模僅僅增長(zhǎng)了11個(gè)百分點(diǎn)，比2011年減少9.9個(gè)百分點(diǎn)，甚至低于2012年整體行業(yè)增長(zhǎng)速度4個(gè)百分點(diǎn)。近年來互聯(lián)網(wǎng)購物已經(jīng)成為百貨零售業(yè)重要組成部分，同時(shí)對(duì)像王府井這樣的傳統(tǒng)百貨零售企業(yè)造成了了巨大的沖擊與威脅。
（三）外資企業(yè)對(duì)本土百貨零售業(yè)的沖擊
自從我國加入世貿(mào)組織以來，外來百貨加速向我國滲透，加速向我國百貨行業(yè)進(jìn)軍，例如沃爾瑪、家樂福在我國遍地開花，對(duì)我國本土的大型百貨市場(chǎng)不斷蠶食。我國本土百貨企業(yè)不得不思考如何在強(qiáng)敵面前求更好的生存。
根據(jù)表2，不難看出雖然沃爾瑪、家樂福和大潤發(fā)這三大外來百貨企業(yè)在2012銷售增幅和門店增幅并不高但是銷售規(guī)模和門店總數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于本土的百貨企業(yè)王府井和春天百貨，王府井和春天百貨在2012年銷售規(guī)模二者總數(shù)約為195.4億元，比沃爾瑪，家樂福和大潤發(fā)三家的任何一家的銷售規(guī)模都小的多，再看一下門店總數(shù)王府井與春天百貨門店總數(shù)相加才44家，沃爾瑪，家樂福和大潤發(fā)這三家外來百貨的門店總數(shù)和門店覆蓋范圍高于王府井和春天百貨的門店總數(shù)。
通過選取典型外來百貨與本土百貨進(jìn)行對(duì)比分析，王府井百貨與外來大型百貨企業(yè)相比有一定差距，銷售規(guī)模和市場(chǎng)占有率上都遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于外來企業(yè)。王府井在整體行業(yè)不景氣的情況下，并購春天百貨進(jìn)行強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，可以形成“抱團(tuán)取暖”的作用，更好的整合和利用資源，進(jìn)一步的提升自己的銷售規(guī)模和市場(chǎng)占有率，加強(qiáng)品牌市場(chǎng)集中度，在外來百貨企業(yè)不斷蠶食外國市場(chǎng)的局面中提升自己的行業(yè)地位。
總上所述，通過對(duì)我國零售行業(yè)市場(chǎng)現(xiàn)狀，互聯(lián)網(wǎng)興起對(duì)傳統(tǒng)百貨業(yè)的沖擊和外來百貨企業(yè)不斷蠶食我國百貨行業(yè)市場(chǎng)三個(gè)角度來分析王府井百貨現(xiàn)在所面臨的壓力，王府井在百貨零售業(yè)面臨轉(zhuǎn)型的大環(huán)境下，為了更好地應(yīng)對(duì)無法避免的內(nèi)外部的壓力與挑戰(zhàn)，為了滿足消費(fèi)者購物心理和消費(fèi)內(nèi)容的變化，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成為企業(yè)更好地生存與發(fā)展下去的核心與重點(diǎn)。因此并購重組成了傳統(tǒng)百貨零售業(yè)擴(kuò)張，保持更好的成長(zhǎng)性，不斷補(bǔ)充完善更新已有業(yè)態(tài)發(fā)展新興業(yè)態(tài)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展的公認(rèn)法則之一，商務(wù)部也特別支持大型流通企業(yè)跨區(qū)域兼并重組，所以王府井將要尋求合適的被并購企業(yè)進(jìn)行并購重組，在惡劣的環(huán)境中為自己注入新的血液不斷的發(fā)展自己。
二、業(yè)態(tài)互補(bǔ)，進(jìn)軍高端品牌及奧特萊斯業(yè)態(tài)
王府井在充分調(diào)查與分析境內(nèi)20多家百貨零售業(yè)公司，經(jīng)過不斷地研究與篩選，從戰(zhàn)略布局上來看，確定春天百貨為當(dāng)時(shí)王府井收購的最佳目標(biāo)，收購春天百貨是對(duì)王府井體系很好的補(bǔ)充，春天百貨的品牌定位是高端品牌，王府井品牌定位是中高端，二者在品牌定位上形成了很強(qiáng)的互補(bǔ)性，可以獲得更廣更多的客戶群體同時(shí)王府井并購春天百貨后品牌商集合效應(yīng)將通過二者的整合發(fā)揮到最大的優(yōu)勢(shì)，二者強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合在我國的百貨整體市場(chǎng)上形成極強(qiáng)的互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)。
在2011年王府井已經(jīng)決定由傳統(tǒng)的百貨業(yè)態(tài)向購物中心和奧特萊斯業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型，但作為剛剛步入購物中心業(yè)態(tài)的企業(yè)來說，王府井在購物中心方面缺乏經(jīng)驗(yàn)所以合資建立成為王府井進(jìn)軍購物中心業(yè)態(tài)的主要形式。春天百貨擁有雄厚的國際資本背景，以及經(jīng)營國際一流高檔品牌的豐富經(jīng)驗(yàn)，其優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行線上與線下的整體運(yùn)作，業(yè)績(jī)持續(xù)上升，現(xiàn)已發(fā)展成為中國高端百貨連鎖業(yè)界的佼佼者。雖然現(xiàn)在全國各地的奧特萊斯項(xiàng)目日益增多，但是像春天百貨旗下賽特奧萊這樣有發(fā)展?jié)摿Φ膴W特萊斯非常少，賽特奧萊憑借17年資深的高端品牌市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)賽特奧萊，以及無可取代的強(qiáng)大品牌號(hào)召力，所以在奧特萊斯業(yè)態(tài)和購物中心業(yè)態(tài)中經(jīng)驗(yàn)非常豐富，春天百貨更有多個(gè)奧特萊斯儲(chǔ)備項(xiàng)目，正好可以彌補(bǔ)王府井在購物中心業(yè)態(tài)特別是奧特萊斯購物中心上的經(jīng)驗(yàn)不足。春天百貨還長(zhǎng)期與國際大品牌合作將會(huì)為王府井提供很好的上下游渠道，而且符合現(xiàn)代人的消費(fèi)理念。并購后，可以加強(qiáng)王府井購物中心和奧特萊斯的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，同時(shí)也將增強(qiáng)企業(yè)的品牌效應(yīng)提高自己對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力，讓消費(fèi)者在王府井可以真正體驗(yàn)到“大品牌，小價(jià)錢，平價(jià)享受高品質(zhì)奢華生活”的購物感。王府井門店布局更加完善，管理更加優(yōu)秀，科技感更強(qiáng)，進(jìn)一步提升王府井的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
綜上所述，王府井并購春天百貨可以使供應(yīng)商及品牌資源實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)，極大程度的實(shí)現(xiàn)共享，提高王府井百貨的行業(yè)集中度和實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，形成了“抱團(tuán)取暖”之勢(shì)。同時(shí)在業(yè)態(tài)上相互補(bǔ)充相互借鑒經(jīng)驗(yàn)，王府井可以向進(jìn)軍高端品牌及奧特萊斯業(yè)態(tài)模式，實(shí)現(xiàn)業(yè)態(tài)多元化的綜合經(jīng)營，完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
三、全國布點(diǎn)，提高市場(chǎng)份額
百貨零售業(yè)在我國的市場(chǎng)集中化程度較低，主要是由于區(qū)域性大型百貨企業(yè)根據(jù)所在地區(qū)消費(fèi)者的消費(fèi)心理和消費(fèi)需求因地制宜的滿足消費(fèi)者的消費(fèi)偏好，因此，在區(qū)域內(nèi)擁有強(qiáng)大忠實(shí)客戶群體，擁有優(yōu)勢(shì)品牌效應(yīng)和商業(yè)圈優(yōu)勢(shì)，構(gòu)成了在區(qū)域內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)地位同時(shí)也構(gòu)成了區(qū)域進(jìn)入壁壘，王府井作為行業(yè)的龍頭企業(yè)在擴(kuò)張自己銷售市場(chǎng)的時(shí)候也會(huì)面臨著區(qū)域壁壘現(xiàn)象。
王府井并購春天百貨的戰(zhàn)略動(dòng)因不僅僅體現(xiàn)在發(fā)展購物中心和奧特萊斯的業(yè)態(tài)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，同是為了使自身突破區(qū)域壁壘，開闊區(qū)域市場(chǎng)，擴(kuò)大王府井的經(jīng)營區(qū)域，形成更加完整的全國性布局網(wǎng)絡(luò)之上。
根據(jù)王府井2012年年報(bào)數(shù)據(jù)顯示，王府井的實(shí)體門店總數(shù)為29，全部開設(shè)在中國大陸，經(jīng)營面積合計(jì)130萬平方米，其自有物業(yè)約占15%，主要分布地區(qū)為北京、鄭州、太原等北方城市及成都、南寧、廣州等一部分南方城市省會(huì)城市，全國門店覆蓋率相對(duì)較低。春天百貨在大陸共有17家實(shí)體門店，經(jīng)營面積合計(jì)50萬平方米，其自有物業(yè)約占50%，這個(gè)比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于王府井的自有物業(yè)水平，春天百貨的實(shí)體門店覆蓋區(qū)域以青島、廈門等沿海城市為主。
王府井在2012年才開始打開以福建為中心的華東沿海地區(qū)，王府井戰(zhàn)略規(guī)劃剛剛進(jìn)入的沿海城市，作為一家剛剛進(jìn)入華東市場(chǎng)的企業(yè)來說，搶占以廈門為中心的華東商業(yè)圈步履維艱，剛好春天百貨在福建等沿海地區(qū)擁有穩(wěn)定的基礎(chǔ)和廣大的客戶全體。因此，王府井并購春天百貨可以提高自有物業(yè)的比例，在門店總數(shù)上也得到了相應(yīng)的提高并且可以使自己利用春天百貨在沿海地區(qū)的基礎(chǔ)打破區(qū)域壁壘，自己更好的進(jìn)入未進(jìn)入?yún)^(qū)域，實(shí)現(xiàn)良好的網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張，占據(jù)優(yōu)勢(shì)商業(yè)圈，更好的實(shí)現(xiàn)全國布點(diǎn)，提高市場(chǎng)份額。
四、結(jié)論
本文從王府井自身來分析王府井并購春天百貨的動(dòng)因。王府井所處的百貨行業(yè)處于慢增長(zhǎng)時(shí)期并且隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的完善和互聯(lián)網(wǎng)的興起，傳統(tǒng)的百貨業(yè)受到?jīng)_擊，銷售增長(zhǎng)速度放緩，門店擴(kuò)張趨勢(shì)減弱，王府井為了更好地的在慢增長(zhǎng)時(shí)期發(fā)展?jié)M足日益變化的消費(fèi)心理和消費(fèi)內(nèi)容，王府井集團(tuán)選擇了并購重組的方式來提高自身的能力。正在王府井選擇并購目標(biāo)企業(yè)之時(shí)春天百貨自身盈利能力有所下降，控制人萌生放棄百貨業(yè)的想法，自身想要找一家實(shí)力雄厚的企業(yè)進(jìn)行依托發(fā)展，因此為王府井并購提供了可選擇目標(biāo)。王府井并購春天百貨可以依托王府井與春天百貨兩家企業(yè)的實(shí)力，實(shí)現(xiàn)百貨、購物中心、奧特萊斯業(yè)態(tài)多元化的綜合發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)一步使王府井?dāng)U大自己的經(jīng)營區(qū)域，形成強(qiáng)大的品牌效應(yīng)，來應(yīng)對(duì)如今百貨零售業(yè)所受到的內(nèi)外部的壓力與挑戰(zhàn)，完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，最終實(shí)現(xiàn)業(yè)態(tài)多元化，消費(fèi)人群全面化，經(jīng)營區(qū)域擴(kuò)大化的美好愿景。
五、啟示
百貨零售企業(yè)通過同行業(yè)之間的并購行為可以有效的打破區(qū)域壁壘，使得企業(yè)自身的門店數(shù)量與經(jīng)營區(qū)域迅速擴(kuò)大，從而進(jìn)一步得到規(guī)模效應(yīng)；在打破區(qū)域壁壘的同時(shí)可以擴(kuò)展自己身的經(jīng)營業(yè)態(tài)模式，滿足更多消費(fèi)人群的消費(fèi)心理和消費(fèi)需求，企業(yè)同時(shí)可以實(shí)現(xiàn)業(yè)態(tài)多元化綜合經(jīng)營。我國百貨行業(yè)明確資深并購的目的，選擇合適的并購目標(biāo)企業(yè)，最終有利于提升我國百貨零售業(yè)的市場(chǎng)集中化程，有利于本土百貨企業(yè)在經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)慢增長(zhǎng)時(shí)期更好的抵制外資企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的沖擊，提升自身的盈利能與成長(zhǎng)能力。
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