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采購成本控制范文1

【關鍵詞】制造企業 采購成本 控制

隨著經濟全球化的發展以及資源配置的全球化，我國企業經營范圍也越來越大，但面臨的競爭也日益激烈。面對日益激烈的市場競爭，如何降低企業生產經營成本成為我國制造業面臨的一項挑戰。而采購成本則是制造業最重要的成本項目之一，相關數據顯示，我國制造業采購成本占到企業生產成本的50%～70%，采購成本已經成為制造企業生產成本的重要組成部分。采購成本控制已經成為制造企業生產成本管理中的重要內容，若采購價格過低，則有可能使采購原材料和其他物資的質量受到影響，進而影響到企業的產品質量，若采購價格過高，則會抬高企業采購成本，進而使企業生產成本升高，利潤空間和價格彈性下降，影響到企業的盈利能力和競爭力。在后金融危機時代，隨著我國經濟融入全球經濟的速度逐漸加快，我國已經逐漸成為重要的制造業大國，成為全球電子產品、船舶、汽車制造等主要的生產地，因此，加強我國制造業采購成本控制具有重要意義。如何加強采購成本管理，控制企業采購成本已成為制造企業降低企業成本，調高經營效率和競爭力需要迫切解決的重要問題。基于此，本文對我國制造企業采購成本控制的問題進行了分析。

一 制造企業采購成本分析

所謂采購成本，是指企業采購原材料及其他物資所支付的價格及其相關的物流費用，包括采購價格、倉儲費用、運輸費用、驗收費用等。對制造企業而言，采購成本則是指制造企業為生產產品而采購的原材料成本、機器設備成本以及相關的物流成本。一般而言，從企業采購流程來看，可見將企業采購成本劃分為交易前成本、交易成本與交易后成本。

交易前成本，是指企業為進行采購而發生的事前準備成本。交易前成本主要包括采購需求的確認與傳遞、供應商的選擇與確定以及采購訂單的發出成本等。交易前采購成本是為企業采購進行準備而發生的相關成本，加強交易前成本控制有利于幫助企業選擇合理的供應商、確定采購需求避免重復采購。交易成本，則是指企業直接發生的采購成本。交易成本包括企業采購原材料或其他物資所支付的采購價格及其他相關費用。交易成本主要包括采購價格、運輸費用、倉儲費用、驗收費用等。交易成本是企業采購成本的重要組成部分，加強交易成本控制對加強企業采購成本控制有直接影響。交易后成本，則是指企業將采購的原材料或其他物資運輸到企業后發生的后續維修費用，以及因采購過程中的質量問題等原因造成的相關的損失。交易后成本主要包括企業機器設備、材料等的維修更換成本，以及質量不合格材料所造成的損失等。加強交易后成本控制對完善企業采購成本控制，保障企業生產經營的正常運行有重要意義。

二 制造企業采購成本控制分析

加強制造企業采購成本控制不僅能降低企業生產經營成本提高企業利潤，而且有助于提高企業經營管理的效率進而提高制造企業市場競爭力。從采購流程來看，制造企業采購成本主要由交易前成本、交易成本與交易后成本三部分組成，因此，制造企業要降低企業采購成本加強成本管理，也必然要從這三個方面做起。

1.交易前成本控制

第一，改變傳統觀念，重視采購成本控制。制造企業要加強采購成本控制，首先要改變傳統的“重視生產管理，不重視采購成本管理”，對企業生產過程中的問題比較關注，而不重視企業采購成本的管理問題。制造企業應樹立全面的采購成本控制觀念，要認識到企業采購成本控制的重要性，不僅有助于降低企業成本提高收益，而且有助于改善企業經營管理的績效。制造企業應營造采購成本控制的企業文化，企業管理層應當以身作則首先改變傳統觀念，重視企業采購成本控制，并且引導企業員工重視采購成本控制。只有企業各個部門，各個層次人員共同參與的采購成本控制才是有效的。

第二，加強采購成本計劃與預算管理。制造企業在采購過程中，會對制造企業采購成本產生影響的因素有很多種，既包括機器設備或原材料的采購價格、采購人員的工資，還包括各種材料的運輸費用、倉儲費用，以及相關的損耗等。制造企業要加強對這些采購成本項目的控制，就應加強采購的成本計劃與預算管理。作為加強企業成本管理與控制的一項標準的成本控制制度，采購成本計劃與預算管理是制造企業首要的成本控制與管理制度。采購成本計劃與預算工作能為制造企業在采購過程中的原材料采購價格、采購人員投入，以及對材料物資的運輸、在途損耗等制定適當的成本標準，為制造企業在采購過程中的成本費用控制提供合理的比較標準，制造企業在開展采購活動之前應當認真進行編制。制造企業財務部門應當根據企業采購成本控制的目標和企業所需的各項材料明細，編制每項原材料及其他物資的采購成本以及相應的資金安排等，事先編制企業采購成本預算，作為企業采購時進行成本控制的依據。

第三，加強供應商管理。對于制造企業而言，供應商的選擇不僅會影響到企業采購的原材料、機器設備及其他物資的采購價格，還會對制造企業在從供應商的選擇到確定或淘汰過程中所承擔的機會成本和轉換成本等產生影響。加強企業供應商的管理不僅有助于控制企業采購成本，降低企業在不同供應商之間的轉換成本和機會成本，而且對保障企業采購物資質量降低企業交易后采購成本也有重要意義。企業在對供應商進行管理時，并不是一味地選擇采購價格低的供應商，而是在保證企業采購物資的質量的基礎上，在可行的情況下盡可能降低企業采購成本。制造企業在選擇合適的供應商時，應給予供應商以合理的銷售利潤，以保持供應商的積極性，實現供應商與制造企業的共贏。在保證供應商合理利潤的前提下，制造企業應加強采購物資的市場了解，防止供應商在價格不透明的情況下，抬高采購價格。此外，還要充分挖掘供應商的管理潛力，以防止交易后缺料損失等帶來的損失成本。

2.交易成本控制

第一，建立完善的采購制度，以使采購流程標準化。制造企業建立完善的采購制度，不僅有助于規范企業的采購活動，提高企業采購活動的管理效率，降低企業采購成本，還有利于防范企業采購人員不良行為的發生。對于企業的采購流程應當明確進行規定，只有有權限的人員才能提出采購申請。制造企業采購部門對受到的采購申請應當進行復核，對于符合要求且在權限內的予以核準后發出采購訂單，對于大額采購申請則需要企業管理層的同意。嚴禁制造企業采購部門擅自發出采購訂單，采購部門發出的采購訂單應當由相應的采購申請及授權批準。企業采購申請的提出、審批，以及采購人員的職責應當相互分離，以防止采購舞弊。只有建立了完善的采購制度，才能保證企業采購成本得到有效控制。

第二，制造企業在采購過程中，應加強采購成本的核算與控制，對偏離采購成本計劃的不合理的成本費用支出要及時采取適當的應對措施。制造企業應完善企業的采購成本核算制度，完善企業的采購成本核算方法，以更準確地衡量各項采購成本費用的支出，并進行合理的分配。制造企業在進行采購活動時，只有準確地衡量了企業的采購成本費用支出，并合理地分配給相關的責任單位或人員，才能有效確定制造企業的采購成本，并加以分析控制。對不合理的對偏離采購成本計劃的成本費用的支出要及時查明原因，并且加以糾正，對由于采購成本計劃不合實際而造成的偏差，應當由有權限的人員及時對采購成本計劃進行調整。只有這樣才能有效發揮采購成本計劃的作用，合理控制企業采購成本費用，降低企業采購成本，提高采購活動的效率。

3.交易后成本控制

第一，加強采購交易后不良成本管理。交易后不良成本是企業采購成本的重要組成部分之一，主要是指企業在完成采購活動后由于采購物資的維修管理或質量問題導致的損失成本，主要包括預防成本與損失成本。制造企業應改變傳統的在采購活動完成后就沒有采購成本的觀念，加強交易后成本控制。制造企業應加強企業采購物資的庫存管理與維護以防止不必要的損失，對可能發生的缺貨損失要提前預防，以降低企業交易后成本。

第二，建立合理的采購成本控制績效考評體系。只有建立合理的采購成本控制績效考評體系，明確各自的經濟責任，并對采購成本控制的結果進行適當的獎懲，才能有效激勵制造企業員工積極參與采購成本控制。制造企業在對企業相關人員進行采購成本控制績效評價時，應對相關的成本控制項目制定適當的衡量標準，并盡可能地選擇能夠數字化的標準，以便于考核企業員工的采購成本控制績效。對于有效完成采購成本控制的相關人員應當給予適當獎勵，而對于采購成本控制不合格的單位或人員則應當給予適當懲罰，建立明確的采購成本控制獎懲制度，以有效激勵企業員工參與采購成本管理。除此之外，制造企業在該企業員工薪酬管理及晉升制度中也應將企業采購成本控制的業績包括在內，以有效地激勵企業員工參與制造企業采購成本管理。制造企業采購成本控制績效考評體系不僅對企業員工有效，更重要的是企業管理者也應參與進來并積極發揮管理者的引導作用。在交易后成本控制中，制造企業應當建立以成本控制為導向的績效評價、薪酬及晉升政策，將制造企業采購成本控制考評體系予以制度化。

加強采購成本控制對制造企業改善成本管理有重要意義，不僅有助于制造企業降低成本，提高收益，而且有助于制造企業改善經營管理，提高采購活動的效率，提高制造企業市場競爭力。從制造企業采購活動的流程來看，制造企業加強采購成本控制，應從交易前成本、交易成本與交易后成本三個方面同時進行，不可偏廢一方，只有同時加強事前、事中與事后的成本控制才能有效改善制造企業采購成本管理水平。

參考文獻

[1]賀明.淺談企業采購成本的控制[J].商場現代化，2007（16）

采購成本控制范文2

【關鍵詞】輪船制造業；零件采購；成本控制

一、引言

隨著我國經濟的快速發展,人們收入水平較以前有大幅提升，輪船制造業也飛速發展。輪船保有量的快速增長為輪船制造行業提供了堅實的發展基礎,也為更多人帶來了商機,市場前景十分廣闊。相應地，激烈的市場競爭伴隨著巨大的挑戰性，它對輪船制造行業提出了更多更嚴格的要求。21世紀以來國內外輪船零部件采購行情也發生著巨大變化，輪船制造廠商紛紛采用降低產品售價的策略來搶占市場份額，整船產品價格下調帶來的是采購部門成本控制的壓力。然而居高不下的原材料價格造成輪船零部件不斷漲價，加之不斷升高的工人工資，許多輪船制造廠商利潤空間已被壓縮的很有限。在工人薪資水平和原材料價格均上漲的巨大壓力下有效而合理的降低配件采購成本是當前輪船制造企業亟待解決的問題。采購活動是一家企業成本花銷的重要來源，輪船制造企業更是如此，唯有使用科學的手段控制采購成本，才能在保證日常生產活動質量的前提下為企業創造更多的利潤。

二、采購成本控制基本理論

所謂成本，是指產品在被生產和銷售過程中消耗掉的各種資源用貨幣形式計量出的經濟價值。因此，企業營業過程中所消耗的各種原材料、能源以及員工薪資等等都會被以貨幣的形式進行等價計量，最終得到分配到每個產品上的就是該產品的成本價格。成本控制就是為了確保在企業生產活動正常進行的前提下，在管理整個流程鏈中對各項目進行合理規劃，達到最大程度減少成本的行為。成本控制的科學性決定了一家企業的經營管理水平，更決定了企業的發展前景。傳統的采購成本一般是指在采購過程中所用到的費用的總和，它包括采購的商品和采購過程中其他開銷的總和，而不單單指所購得的商品價值。采購成本取決于采購的數量和單位采購成本價格，一般情況下單位采購成本價格受采購數量的變化而發生變動的概率不大。采購成本包括采購商品的單價、運費、采購員人工費等，采購成本控制是指企業為了使采購成本達到最小，結合自身實際進行管理改革，切實有效的提高采購效率的過程。

（一）公司介紹

海州灣船業有限公司坐落于贛榆縣海頭國家中心漁港，該公司總投資1.2億元，占地面積9萬多平方米。公司自成立便堅持高起點規劃、高標準建設江蘇一流船舶修造基地目標，并邀請眾多科研院所專家對企業進行科學設計規劃，分兩期建設實施。一期工程為建設主滑道長126米、寬3.4米，橫移區36米寬，加工場地5000多平方米，放樣平臺600多平方米的船臺14道；二期工程將建設1200米的船臺8道，建造2600米船臺22道，可同時停泊、建造45米長的漁船及鋼質、木質駁船80艘，并建設1萬平方米的船體裝配車間，成為蘇北第一家人事部門“產、學、研”基地，每年可為省內外培訓大批船舶修造技術人才。

（二）公司采購流程

海州灣船業有限公司采購流程遵從中國輪船制造企業一般標準，采購計劃由部門主管與領導層共同制定，采購人員按照計劃單執行采購任務。采購形式分為市內現金采購、市內賒購和市外賒購三種，這三種采購形式依據不同配件供應商地理分布及公司資金周轉變化會有相應的調整。當配件供應商距離公司較近，且資金充裕時會采用市內現金采購的方式，采購員與供應商完成價格與采購數量洽談后直接通知內勤人員，內勤人員按照計劃單要求，憑付款證明等相關手續辦理審批。當配件供應商距離公司較近，但公司資金周轉遇到阻礙時會采用市內賒購的方式，若供貨商直接上門送貨，則內勤人員直接憑付款證明提交審批；若由采購員自行取貨，則由采購員提供付款單等材料提交審批。當配件供應商距離公司較遠時一般采用市外賒購方式，由于距離太遠，對供貨方信譽及資質了解不夠詳盡，加之配件數量有時會較大，若采用現金支付采購方式會增加購得不良配件的風險。此種方式下由采購人員聯系供貨方，根據計劃單下單，配件到貨完成驗收后內勤人員根據相關材料提交審批。

（三）公司采購成本現狀及問題分析

1.配件及原材料成本分析

現狀分析：海州灣船業有限公司主經營的業務是輪船制造，所采購的物品都是和輪船制造相關。由于原材料好壞直接關系到最終產品質量，對原材料來源渠道的把控就顯得極為重要，若采購原材料質量不達標，輕則影響單艘輪船生產進度，使企業效益降低，重則會在產品投入使用階段出現嚴重安全事故，造成人民生命財產隱患。通過上圖我們可以看出輪船零部件在各類采購零件中的占比最大，占比高達62.23%。各種電機在在各類采購零件中的占比居第二位，占比19.2%。輪船零部件在在各類采購零件中的占比居第三位，占比8.82%。這也說明了輪船制造企業過程企業對于輪船零部件、高質量電機的依賴度很大，而制冷設備雖然是輪船制造過程中的必需品，但由于其消耗及磨損程度相對來說很小，故占據的成本比例較小。其他必備配件主要指一些易壞小配件，它們一般損壞率較高，單價較低，占據總成比例也較小。油漆和養護品主要包括救生衣及其他船用品等，占據的比例最小。存在問題：采購總成本過高，且各零件成本占比不科學按照鋼材市場價為每噸3000元左右計算，一艘中型輪船從前期試驗到完成生產大約需要180噸鋼材，按年產量80艘來算每年鋼材成本花費將達到4000余萬元。原材料成本花費巨大，采購的零配件主要包括發動機總成、氣閥、泵機等集成部件，由于輪船零配件單價較高，故這一部分占據了總采購成本的很大比例，所以對于這部分的合理控制就尤為重要。此外船身鋼材、船錨等金屬耗材部件也占據很大比例，這些部件會消耗大量的鋼材，而鋼材價格由于會受國際形勢和市場波動影響，如何把控這部分成本對采購人員來說是不小的挑戰。

2.運輸成本分析

現狀分析：運輸成本也是輪船制造企業采購成本的重要組成部分，對此部分成本的控制對輪船制造企業來說也是十分重要。海州灣船業有限公司的采購物資主要運輸方式為公路運輸，主要運輸工具為貨車。從表中可以看出，大型貨車的運費較貴，使用率最低，一般皮卡次之，小型貨車費用最低，使用率最高。有些運輸成本花費雖然沒有發生在采購過程中，確又和采購活動息息相關，是由采購活動內容間接產生。例如，若采購商品在運輸過程中發生了交通事故，物資發生損壞或丟失使得公司產生損失?；蛘哂捎谶\輸途中由于天氣問題物資沒能按時投入使用，企業運營進度受影響，使得最終沒能按時交貨，企業信譽下降，訂單減少，間接造成了很大的經濟損失。這些損失雖然發生在采購活動之外，但很明顯是由于采購活動組織不當引起的，這些成本損失應當被歸結到采購成本中去。存在問題：運輸工具種類較少，且運輸方式選擇不夠靈活輪船制造需要的原材料種類繁多，大小重量各不相同，不同的零部件有著不同的運輸安全需求。這種按照運費遞增逐漸加大使用率的做法看似能起到控制運輸成本的目的，實際上卻并不一定益于總成本的控制。大型貨車雖然運費較貴，但卻最適合長途運輸，且它運行平穩，顛簸小，安全系數最高，能夠很好的對采購物品進行保護，減少運輸過程中不必要的損失。小型貨車雖然運費最便宜，但是在運輸過程中容易造成配件磕碰損壞，若是重要的易壞易碎物品損壞，造成的損失將會很大。所以領導層在保證采購物資運輸安全的同時，應該要根據實際配件的運輸要求合理選擇不同的運輸方式，合理管控采購總成本。

3.采購人力資源成本分析

現狀分析：其他成本主要是指采購人員的待遇薪資、出差補助及調研費用等，這些費用伴隨著采購活動而產生，且相互關聯影響。人力資源開銷所占企業總體運營成本的比例很大，合理配置人力資源是衡量一家企業是否具有發展潛力的重要指標。人力資源管理是企業管理者對員工的招聘、培訓、使用及激勵與控制的過程，和其他管理活動一樣，人力資源管理的目的也是提高采購人員的工作效率，最終達到提高企業效益的目的。如何最好的平衡人力資源開銷中的投入和產出比是現代人力資源管理的關鍵。人力資源管理作為采購成本構成的重要部分必須引起管理層的高度重視。存在問題：人員管理模式單一，年齡結構不合理采購人員管理形式多種多樣，海州灣船業有限公司采用的是總監領導所有采購人員，各個采購活動基本是單個采購人員完成，缺乏成員之間的合作。采購人員年齡結構偏老齡化，而且有年齡斷層現象，大齡員工工資成本居高不下，無形中加大了企業成本壓力。公司應當在不影響企業各部門職能的基礎上，適當的進行新老結合，適當引入20-30歲的員工，為部門注入青春血液，并利用老職工豐富的經驗優勢去帶領新員工們，從而達到優化采購年齡結構，促進部門和諧的目的。

三、采購成本控制措施

（一）合理規劃流程，提高采購效率

一個合理有效的采購策略對企業采購任務的完成有重大意義，它不僅是公司采購工作順利運作的保證，也是企業的規章準則。從采購計劃的制定、采購活動實施以及在各個采購環節均需要合理規劃，使各種資源得到高效利用，從而降低企業的采購成本。一個合理的采購流程可以提高采購效率，使企業運營效益更好。合理的采購制度是采購工作順利執行的重要前提，制度若過于繁雜將會影響采購效率，過于簡單又會使采購劣質品的風險增加。前端采購人員可以被賦予更大的執行權，例如小額采購預算可以自由支配等等。后端收貨也應采取相應的安全保障機制，如貨到付款、首席責任制等等。

（二）合理加強采購人員管理

海州灣船業有限公司采用的是傳統人員管理分配模式，人員數量構成較為合理。當今輪船制造市場競爭激烈，企業對采購人員的綜合能力要求也越來越高，采購人員不再是過去大家所認為的很隨意的崗位，它要求采購工作者具有很強的綜合技能，不僅要具備相關的輪船制造專業知識與技術，更要求擁有很高的談判技巧與素質。在實際采購活動中，采購者的注意力不能只停留在商品的價格上，還要深入了解更多配件的參數，包括配件質量、規格、供應商信譽、供應商供貨效率等等。所以，為了提高海州灣船業有限公司整體采購質量和效率，必須加強采購過程的人員管理。

（三）合理整合規劃部門協作

在企業日常運營過程中各種物資需要周轉，由于調動物資需要報告的部門太多，資源的利用與整合效率低下。資源的合理整合不但能提高采購效率，還能節省企業采購成本。經濟全球化以及中國經濟改革進程不斷推進,所有企業面臨的挑戰都越來越激烈,輪船制造業更是如此，企業管理者必須使用更為科學的手段,合理規劃部門協作，達到成本的最大利用率從而實現利益最大化。應該更為合理的設計分配企業整個供應鏈的各個環節的管理、調度和資源,只有能快速了解適應客戶不斷增長的需求才能更好的迎接市場挑戰，從而在激烈的行業競爭中獲勝。將不同部門按照公司需求或供應商種類進行合并，同樣可以形成規模效應，使原本效率低下的閑置部門的物資得到有效利用，減少浪費，從而降低采購成本。

四、結束語

經濟全球化形式已不斷深入，輪船制造之間的競爭十分殘酷，在此環境下企業唯有不斷尋求快速發展道路才能生存下去。采購成本占據了企業生產成本的絕大部分，故采購成本控制急需得到企業足夠的重視。市場形式瞬息萬變，各種零部件產品也是層出不窮，如何在復雜的市場情況下合理有效降低企業采購成本是值得所有公司去重視和探索的問題。

【參考文獻】

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[5]侯方淼.綠色采購中供應商激勵機制的設計探析[J].物流技術，2015(9):59-61.

采購成本控制范文3

目前，高校的采購類型主要有兩種，分別為政府集中采購和單位分散采購。政府集中采購是指由政府設立的采購機構依據政府制訂的集中采購目錄，受采購人的委托，按照公開、公平、公正的采購原則，采取市場競爭機制和一系列專門操作流程進行統一采購。單位分散采購是指高校采購部門可以依法自行組織實施采購，也可以委托具有政府采購資格的社會中介機構采購。實行政府集中采購可以有效降低采購成本，有利于控制采購活動。但集中采購的周期長、時效低、不靈活，與高校采購的特殊性產生沖突。因此，必須想方設法平衡采購的時效性與采購的規范性。雖然政府集中采購是政策的硬性要求，但由于我國采購制度實施時間不長，很多地方有待完善，高校從自行采購到政府集中采購，不可能一步到位，一方面需健全政府采購體制，另一方面要結合高校實際情況，并給高校采購人預留適應政府集中采購的時間。

2高校采購原則

2.1公開透明原則

該原則要求采購的法律和程序以及采購活動要公開。招標公告，將投標人的資質條件，開標的時間、地點一一注明，向全社會公開，任何符合資質條件的投標人都可報名參與；評標活動結束后公布中標結果，投標人如果對中標結果有質疑，采購機構應及時給予答復。增加高校采購透明度，堅決抵制惡意串通、暗箱操作的現象發生。

2.2公平競爭原則

公正、平等地對待各個投標人。引入市場競爭機制，所有參加競爭的投標人享有同等機會，并受到同等待遇，不歧視、不偏向任何一個投標人。在評標過程中，資格預審和履約保證金對所有的投標人都使用同一標準；采購機構向所有投標人提供的信息都應一致；不對投標人進行區別對待。

2.3經濟效率原則

節源開流，科學編制預算，有效提高資金使用效率。采購部門通過公平競爭、貨比三家，使有限的財政資金購買到更多的物美價廉的商品。

2.4廉正性原則

在高校采購過程中，任何人不得利用其職權便利要求采購人向其指定的供應商采購并從中收取回扣；不得在評標工程中帶有明顯的偏向性讓某個投標人中標。應堅持公正廉潔的立場，遵紀守法，愛崗敬業，促進采購工作健康有序進行。

3控制高校采購成本的對策

3.1加強對采購人員的專業培訓

高校采購工作是一項專業性非常強的工作，涉及范圍廣，涵蓋經濟、基建工程、計算機軟件以及法律等學科，對采購人員的綜合素質要求較高，只有業務能力強、綜合素質高的人才能勝任集政策性、法律性、技術性于一身的高校采購工作。每一次采購都是為了滿足申購部門的某種需求，它要求采購人員充分理解所購物品的功能、質量及市場價格，在不超過預算的前提下購買物美價廉的產品。與此同時，采購人員還要掌握談判技巧，比如在詢價、比價、議價的過程中，采購人員只有充分了解材料的價格構成及市場行情，才能在價格談判中取得主動權。綜上所述，高校采購人員的業務水平與綜合素質將直接影響采購成本控制的效果。各高校應重視對采購人員在專業知識方面的培訓，通過定期培訓、交流等多種方式來提高采購人員的專業知識和業務能力，加強對采購人員的招標訓練，提高其價格談判的技巧，以適應當前高校采購工作的需要，建立一支高素質、高層次的采購團隊。

3.2鼓勵政府集中采購

高校實行政府集中采購是大勢所趨。集中采購的益處具體可總結為如下幾點：第一，采購量大，總成本降低；第二，所采購的物品容易標準化；第三，采購管理簡單；第四，有利于對采購活動進行更有效的控制。綜上可知，集中采購的最大優點就是降低成本，通過政府采購機構集中批量招標，引導供應商參與競爭，降低交易成本。據統計，集中采購相比分散采購可節約10%~30%的資金?？蓪⒐澕s下來的經費用在有需要的地方，使有限的資金發揮其最大效益。

3.3靈活運用競爭性談判

如果技術方案復雜，無法規定具體要求或者用戶急需而采取公開招標的采購方式又無法滿足，可考慮選擇競爭性談判的方式。采購方競爭性談判式的特點：一是可以縮短采購周期，使采購項目更快地發揮作用；二是減少工作量，省去大量的開標、投標工作，有利于提高工作效率，減少采購成本；三是供求雙方能夠進行更為靈活的談判。在公開招標中，投標人一次報價，缺乏對價格談判的回旋余地，而競爭性談判允許投標人二次報價，可通過談判進一步擠掉價格水分，降低采購成本，為學校節約資金。

3.4積極推廣使用政府電子采購平臺

采購成本控制范文4

Abstract: The paper proposes 5 kinds of methods according to the requirement of our army by using value engineering to research the approaches of equipment procurement cost control and analyzing the relationship between equipment's function and cost control． And then，the paper forms the execution steps of value engineering in the equipment procurement and achieves the good matching between equipment's function and cost． So the benefit of equipment procurement is improved．

關鍵詞：價值工程（VE）；裝備采購；成本控制

Key words: value engineering（VE）；equipment procurement；cost control

中圖分類號：E25文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）04-0032-02

0引言

裝備采購，是指軍隊裝備機關、有關部門依據國家法律和《裝備采購條例》的規定，采購武器、武器系統和軍事技術器材等裝備的活動。隨著科學技術的發展，武器裝備的技術含量大幅度提升，結構越來越復雜，而且裝備更新的速度加快，由此就導致裝備成本的急劇上升。如何使有限的國防經費發揮最大的效益，解決武器裝備發展與有限國防經費之間存在的矛盾，是裝備現代化建設道路上必須考慮的問題。因此，運用價值工程（Value Engineering，VE）方法，研究裝備采購成本控制，是提高裝備采購效益、進一步促進裝備發展的重要途徑。

1價值工程及其在裝備采購成本控制中的特點

價值工程（VE），也成為價值分析（Value Analysis，VA），是指以產品或作業的功能分析為核心，以提高產品或作業的價值為目的，力求以最低壽命周期成本實現產品或作業使用所要求的必要功能的一項有組織的創造性活動。價值工程中的價值的概念，是指對象（產品或作業）具有的必要功能與取得該功能的總成本的比值，它是對研究對象的功能和成本進行的綜合評價。其表達式為：

價值（V）=

上式表明，產品的價值與產品的功能成正比，與提品相應功能所花費的成本成反比。價值的引入，就是對產品進行綜合的評價，以獲得物美價廉的產品。

在裝備采購中，裝備的價值是裝備的功能與達到該功能的成本的比值，可以用下面的表達式表示：

裝備的價值（V）=

價值工程在裝備采購成本控制中具有以下特點：①滿足軍方的功能需求和價值需求。價值工程在滿足軍方功能需求的同時，通過功能實現方式的替代，追求成本最低。②以裝備功能分析為核心。軍方要求的不僅是裝備本身，更重要的是裝備所提供的功能。價值工程通過對裝備功能的分析，確定并保證裝備的必要功能，剔除不必要的功能，尋求功能與成本的最佳結合，提高裝備采購的效益。③以提高裝備采購效益為目的。裝備采購效益不是單純由成本決定，運用價值工程進行裝備采購，不能僅僅考慮降低成本，而是在滿足裝備功能要求的前提下盡可能地使成本逼近最低，以提高裝備的價值。④符合裝備采購的前提條件。裝備是特殊的商品，不像普通商品那樣具有廣闊的市場。在裝備采購中應用價值工程，就是在相對數量的具有類似功能的裝備中選擇價值較高的裝備，滿足軍方的需求。

2裝備采購成本控制的途徑

在價值工程原理中，裝備價值的提高，有賴于裝備的功能與實現裝備功能的成本之間關系的變化。裝備采購成本控制，并不是單純追求成本的降低，而是獲得最佳的效費比。分析裝備的價值大小，確定裝備采購的對象。根據價值的表達式：V=

可以得出表1所示的5種提高裝備價值的途徑。

2.1 V=F/C應用此種模式時，存在裝備的功能不足、成本可能過高的問題。這是提高裝備價值的最為理想的途徑，即裝備的功能提高，成本下降，則裝備的價值可得到大幅度提高。

2.2 V=F/C在成本恰當，功能不足的情況下應用此模式，保持成本不變，使功能有所提高，也能使裝備的價值提高。

2.3 V=F/C裝備功能恰當，成本可能過高的情況下，采取這種提高價值的模式。即功能不變，裝備成本降低，裝備的價值也會提高。

2.4 V=F/C裝備功能明顯不足，成本有必要增加時，需要采取該模式。即成本小幅度增加，而功能大幅度提高，使價值得到提高。

2.5 V=F/C裝備功能過剩，成本明顯過高，容易造成不必要的浪費時，可采取這種提高價值的模式。即功能小幅度降低，而成本大幅度地下降，價值提高。

根據以上5種提高裝備價值的模式，指導我軍裝備采購工作。

在模式2.1、2.2的情況下，裝備的功能得到提升，而成本卻維持不變或下降。這是裝備采購最希望見到的情況。當然，在進行裝備功能比較的時候，還是要選擇適合現階段軍方需要的裝備功能，而且要針對未來裝備功能的發展做出一定的預測，使裝備的功能能夠適合未來若干年的發展。

在模式2.3的情況下，裝備的功能不變，成本下降，此時裝備價值也得到提高。分析在未來一段時期內對裝備功能的要求幾乎不變時，按照這種模式進行裝備采購。這樣才能夠使裝備能夠在較長的時間內不落后。

在模式2.4的情況下， 裝備的功能大幅度提高，成本小幅度增加，這樣裝備價值也得到提高。對應與今后對裝備功能的發展趨勢變得強大并且能夠接受成本的適當增加，按照該模式進行裝備采購，可以保持裝備功能在一定時期內的先進行。

在模式2.5的情況下，裝備的功能有所降低，成本相應地大幅度降低，裝備的價值得到提高。在分析裝備需求的基礎上，尋找對裝備功能要求降低的特定裝備進行采購。

總之，應用價值工程進行裝備采購，一定要結合軍方當前以及今后一段時期內對裝備的實際需求，并考慮今后裝備功能的發展趨勢，選擇功能與成本達到最優匹配的裝備進行采購。

3價值工程在裝備采購中的實施步驟

在裝備采購中應用價值工程，其實施的流程圖如圖1表示。

3.1 選擇裝備采購對象裝備采購對象是軍方所需求的各類武器、武器系統及軍事技術器材等裝備，包括各類備品備件。主要是平時狀態下常規的裝備采購。確定裝備采購對象常用的方法有：經驗分析法、百分比分析法、帕累托（ABC）分析法等。

3.2 收集與裝備采購對象有關的信息資料對具有軍方需求功能的相關裝備進行資料收集，確定這些裝備的基本功能參數等。收集的資料越多，對于裝備的功能分析越有幫助，從而對裝備采購對象的選擇起到更加準確的指導。

3.3 對裝備進行功能分析這是在裝備采購中實施價值工程的主要工作，通過功能定義、功能整理及功能評價確定納入選擇范圍的裝備采購對象的功能及其重要程度。在進行裝備功能分析的過程中，功能評價是一個重要的方面。功能評價的方法主要有：功能評價系數法（0-1兩兩對比評分與0-4兩兩對比評分）、最適合區域法、功能成本法等。

3.4 對比分析不同裝備的價值通過價值工程的概念公式V=F/C，算出各個待選裝備的價值，對算出的裝備價值進行分析與衡量。

3.5 確定裝備采購對象經過分析與衡量待選裝備的價值，結合軍方在當前以及未來對裝備功能的要求，確定裝備采購對象。

4需要注意的幾個問題

在裝備采購成本控制中應用價值工程，需注意以下幾個問題：

4.1 軍方需要對自身需求進行詳細地分析與論證，確定當前以及今后一段時期內對裝備功能的要求，以達到在滿足軍方需求的前提下獲得較好的成本控制效果，提高裝備采購效益。

4.2 軍方成立專門的價值工程小組，培訓相關工作人員，使其具備應用價值工程的能力。

4.3 裝備采購成本控制中應用價值工程，一般用在和平時期常規的裝備采購。戰爭時期的緊急采購以及某些特殊裝備的采購一般有其特定的衡量標準。

5結論

通過分析裝備價值提高的途徑，提出了裝備采購在各種模式下要考慮的問題，并提出了在裝備采購中應用價值工程的實施步驟。在裝備采購中應用價值工程，可以獲得裝備功能與成本的良好匹配，達到軍方對裝備的需求，從而實現裝備采購的成本控制，提高裝備采購的效益。

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采購成本控制范文5

摘要：加工制造型企業采購成本在運營成本中的比重非常高，而中小型制造企業由于規模小、成本轉嫁能力較弱，抵御成本波動風險的能力不強。在分析影響采購成本的因素的基礎上，結合A公司采購成本控制的策略，總結出制造企業采購成本控制的方法，提出了有效控制采購成本的方法，對與A公司類似的制造型企業采購成本控制有一定的參考與借鑒價值。

關鍵詞：采購；成本控制；供應商管理

中圖分類號：F276.3 文獻標志碼：A文章編號：1673－291X（2011）23－0038－02

經濟的全球化及企業全球配置資源使得企業經營和采購的范圍逐漸擴大，制造型企業的業務外包和采購外協的比重不斷上升，采購成本在制造型企業運營成本中所占的比重越來越大。近段時間，大宗商品價格波動加劇，勞動用工成本不斷提升，由于中小制造型企業規模小、成本轉嫁能力較弱，抵御成本波動風險的能力不強，如何有效的控制采購成本、提升企業盈利能力，成為眾多中小型制造企業關注的焦點之一。

一、采購成本控制概述

采購成本包含采購原材料、商品等的進貨價格和采購過程中支出的采購費用兩部分組成。通常，采購成本包括購買費用、運輸、裝卸費用、保險費用和其他費用。采購成本的高低能夠反映企業采購部門的作業績效。

后金融危機時代，國際大宗商品價格波動加劇，國內制造企業面臨著原材料價格上漲和用工成本增加的雙重壓力。為了有效的控制成本，制造企業主動尋找降低成本的途徑，占制造企業運營成本比例很高的采購成本受到了越來越多的關注。相關研究顯示，在傳統制造業中，采購成本一般占產品總成本的50%，在商品流通業，由于沒有生產加工過程，采購成本的比例更高達75%。統計資料分析表明，采購環節每節約5%，企業利潤將增加7.5%。制造企業在日益激烈的競爭環境中，面臨著產品生命周期逐漸縮短、消費者產品需求多樣化等不確定性，如何控制采購成本、降低采購成本，成為提升企業盈利能力和企業競爭力的的重要途徑。

二、A公司采購成本控制現狀與問題分析

（一）A公司簡介

A公司創建于1998年，公司工廠位于中國廣東省廣州市番禺區大石鎮。A公司在廣州、上海及成都設有銷售部，同時在北京擁有授權經銷商。公司主要經營油漆生產加工過程中的各類添加劑。A公司主要采購生產過程中所需的各類原材料和耗材。公司制定了供應商管理制度，在全球范圍內選擇供應商，建立合作伙伴關系。目前，公司主要的供應商有40多個，分布在10多個國家和地區，公司平均每天完成4筆采購訂單，高峰期每天平均完成6筆以上的采購業務。公司每年采購總成本占運營成本的65%，因此對于A公司來說，降低采購成本，對采購成本進行控制是非常必要的。

（二）A公司采購成本控制現狀

1.采購成本居高不下。A公司采購對象種類繁多、供應商分布在多個不同區域，采購管理難度較大。在具體采購工作中，公司采購人員缺乏必要的采購技巧，造成了采購成本居高不下的現象。據企業內部資料統計，A公司采購的部門商品種類價格明顯高于行業競爭對手，從而導致企業整體采購成本高出行業平均成本約8%左右。采購成本居高不下的原因是多方面的，其中涉及到采購制度、采購方法、采購人員管控等。

2.庫存水平高，貨損率高。A公司采購業務與倉儲管理業務分屬兩個部門管理。采購需求由生產部門提出，經審批后交由采購部完成。在日常采購作業中，由于部門之間缺乏有效的信息溝通，經常產生采購延遲、過量采購等問題。這些問題的存在，一方面影響了相關部門的作業，同時容易導致部分產品庫存水平居高不下，部分產品缺貨嚴重。而大量庫存產品的存在，無形中又增加了貨損帶來的損失。

3.供應商管理困難，難以長期協作。A公司現有40多個供應商，而其中能夠保持長期合作的供應商比例較低。由于A公司相對規模較小，大型的供應商對A公司關注不夠，很難形成長期合作關系，導致了企業需要經常進行供應商的選擇工作，同時增加了供應商管理的成本和相關的采購成本。

（三）A公司采購成本控制問題分析

A公司雖然采取了一些措施對采購業務進行管理和控制，但從總體效益來看缺乏成效，企業采購成本居高不下。究其原因，主要包括以下方面。

1.采購基礎薄弱，采購制度不健全。A公司在發展過程中對采購部門的重視程度不斷加強，配套的建立了采購制度，但不夠完善。相關的采購制度比較籠統，在實際操作過程中缺乏監控性，出現了有規章但不按規章辦事的情況。由于制度建設的滯后，間接造成了采購人員暗箱操作、從中牟利的情況，增加了采購成本。

2.供應商的管理存在問題。由于缺乏供應商選擇與管理的意識，A公司在選擇供應商時缺乏主動性，導致與企業交易的供應商并非是最優的，采購過程中出現了一系列問題，增加了采購成本。A公司對選擇后的供應商缺乏持續的管理和供應商開發，無法與供應商建立長期協作關系，過多的采用一次易，導致采購成本上升。

3.采購計劃不準導致庫存量不合理。A公司采購流程設計存在一定缺陷，采購申請主要控制在生產部門，從而導致了生產、倉庫、財務等相關部門的脫節，無法協調運作，由于采購計劃和預測的失誤引起庫存量不合理的現象。

三、A公司采購成本控制方法

上述問題的存在對A公司采購成本控制提出了很高的要求，為了解決這些問題，A公司專門組建了采購成本控制領導小組，對企業現有的采購各環節進行調研、分析，制定解決方案。經過近一年的努力，取得了一定的成績。

（一）建立供應商分級管理制度

A公司為了更好地管理和維護與供應商的關系，A公司建立了一套完善的供應商管理制度。從接觸到最后選定供應商一般需要經歷供應商選擇、供應商評估、供應商發展三個階段，最終目的是降低與供應商相關的成本，進一步降低采購成本。

供應商選擇階段，A公司通過準備階段、詢價、報價分析、風險分析和合作伙伴選擇幾個階段完成供應商的調研、考核和選擇。供應商評估階段主要對于所有業務領域和經營范圍的重要供應商進行評估，同時通過統一的評估范疇以及評估標準對供應商進行評分。在評分的基礎上，按照A公司統一的標準對供應商進行分級，分級管理是后續管理的基礎。最后，在A公司的供應商評估系統上公布評估結果。通過這個步驟，A公司可以實現跨領域找到最好的供應商及加強供應商發展的基礎等目的。供應商發展階段主要根據評估結果為所有供應商提出具體的改進目標，并在改進過程中不斷參與到供應商改進項目中去，在這一過程中有針對性的剔除不合格的供應商。A公司通過這一過程掌握和了解供應商成本情況以及提高供應商效率情況系統、降低采購成本。A公司通過以上步驟選擇和發展供應商，并在這一過程中和供應商一起努力，一起進步，通過向供應商提供其發展所需的各種支持，以利用供應商的創造性最終實現采購成本的降低。

在這一過程中，A公司對供應商進行了有效地細分。A公司將供應商細分為A、B、C、D四類，針對每類供應商設定階段性目標，并加以考核，達到目標的供應商可以提升等級，而沒有達到目標的供應商將面臨降級的威脅。當然，不同級別的供應商與供貨量大小、結算條件等相關。通過這種方式，不斷激勵供應商加強改進，降低成本，進一步降低采購成本。

（二）建立采購量化考核體系，構建采購制度保障

A公司通過一系列的調查和研究，設定了供應商采購管理過程中的各種量化指標，并在具體實踐中加以應用，取得了良好的效果。A公司參照行業內其他企業采購體系建立了采購成本比對體系。該體系收集和記錄了行業內采購的平均價格成本，將該成本作為單次采購的參照標準，如果發現單次采購價格與參照標準出現較大偏離時，將啟動響應機制，進行成本分析。通過成本比對體系的建立和應用，使得A公司和供應商共同認識到行業整體價格水平，使得采購成本控制在合理的范圍之內。同時，針對溝通不暢引發的庫存管理問題，A公司采購部門充分與其他相關部門協作，構建了跨部門的采購協調小組。在實際業務操作過程中，由該小組對公司采購的目標、成本預算、采購計劃等進行共同管理和監督，有效的解決了溝通不暢的問題。同時A公司建立了多項采購管理規章制度，以實現采購操作流程規范化。

（三）構建信息化平臺，采用電子采購

A公司借助自身的ERP系統，構建了基于Web的B/S結構網上采購系統，以支持采購成本控制系統的信息傳輸、、交換。供應商可以通過公司的外網及時獲取所需要的各種信息，在成本控制和同步開發方面通過網絡系統實現供需雙方的互動。

（四）構建共贏的供應商伙伴關系

A公司除了與供應商簽訂戰略合作協議外，還在新產品研發、材料選擇等方面，力爭與供應商之間實現的同步開發和協同成本控制。同時，A公司加強對供應商開發力度，主要措施包括派出管理團隊，幫助供應商提高管理水平；在供應商需要的時候提供資金等支持和幫助。通過這些措施，A公司與供應商建立了密切的協作關系。

結語

傳統的觀點認為，供需雙方是競爭關系，一方的得利就是另一方的損失。而先進的管理理念告訴我們，共贏理念才應作為采購成本控制核心。經過努力，A公司在公司和供應商之間逐步形成了合作共贏的局面，通過多種有效地采購成本控制機制和規范化運營機制保證采購成本控制在合理的范圍內，其采購成本控制的方法和理念對國內其他制造企業的采購成本控制有一定的借鑒意義。

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采購成本控制范文6

【關鍵詞】 國有煤炭企業 采購成本 成本控制

采購是指企業以合理的價格從企業外部獲取企業生存與發展所需要的資源。企業采購成本的降低直接會帶來利潤的上升，控制企業的采購成本對企業的生存與發展至關重要。目前，我國國有煤炭企業受到傳統體制以及觀念的制約，采購成本居高不下，大量占用了企業的現金流量，降低了企業的盈利能力，給企業的發展帶來了很大的制約。本文通過分析我國國有煤炭企業在物資采購方面所存在的問題，結合供應鏈管理思想，提出相關合理化的建議，為我國的國有煤炭企業的物資采購成本的控制提供有效的方法。

一、國有煤炭企業物資采購的現狀

煤炭行業是受計劃經濟影響較為嚴重的行業，在過去的幾十年里面，煤炭企業由于其行業的特殊性，體制改革推進速度很慢，企業整體的效率比較低下，這就導致了現階段我國國有煤炭企業在物資采購的成本控制方面存在著諸多的問題，這些問題既有體制的原因，也有操作的原因，只有全面分析我國國有煤炭企業物資采購成本控制方面存在的問題，才能準確合理地提出相關解決措施。

1、缺乏健全的采購制度以及有效的監督體制

健全的采購制度是有效控制采購成本的前提，煤炭行業屬于資金密集型和勞動力密集型的行業。與一般的企業相比，國有煤炭企業既需要采購一些滿足一線員工基本生活保障的物資，也需要采購生產需要的物資，采購金額巨大，種類繁多，采購管理的難度很大。目前我國的國有煤炭企業在采購管理方面還處于起步和探索階段，管理制度不健全，沒有對“采管”進行有效的分離，相關的財務人員、采購計劃的制定人員以及采購監督人員不能對采購的執行人員進行有效的監督與控制，采購執行人員的決定權利很大，這樣就會導致采購人員與供應商之間發生采購腐敗行為，增加企業的采購成本。

2、相關采購人員的知識技能素質差

煤炭行業作為一個特殊行業，所采購的物品既有生產所需要的大型精密設備也有日常運營所需要的辦公用品以及員工的一些生活用品，物品的種類繁多，數量規格不統一，不同物品的采購需要采購人員具有所購商品的專業知識以及相關的采購管理知識。而當前我國的采購管理的培訓教育還處于起步階段，僅有少數高校開設有采購管理專業，具有專業采購知識的人才比較稀缺；同時，煤炭企業的采購人員大多都是過去的物資供應管理人員，受計劃經濟體制的影響較為嚴重，采購管理能力不足，成本控制觀念比較落后，對采購成本的控制能力不足。

3、采購方式不合理

目前煤炭企業的物資采購方式主要包括集中采購和分散采購兩種采購方式，在采購體制改革以前主要是分散采購，隨著體制改革的推進，集中采購已經占到主導地位。但這兩種采購方式是適用于不同的物資的采購，并不是哪種方式優于另一種方式。在分散采購模式下，物資需求部門可以獨立地完成本部門的采購，審批程序簡單，能很快地滿足部門的采購需求，但是采購批量小，采購價格高，物流費用高，不利于對整個采購過程的監控，容易發生“尋租”行為；集中采購可以通過大批量的采購來壓低采購物資的價格，通過集中的配送來降低物流成本，通過嚴格的審批監督流程來防止采購腐敗的產生，但集中采購的采購批量大，采購周期長，不能迅速及時滿足需求，采購管理的成本高，對一些低值物品實行集中采購會形成“規模不經濟”效應。目前國有煤炭企業對采購方式的確定歸于簡單化，不能根據需求的特性以及所購物資的特性來合理地選擇采購方式。

4、對供應商的管理落后

在過去的計劃經濟體制下，國有煤炭企業的物資供應都是由物資部門的計劃完成，不需要和供應商來往。隨著經濟體制的改革，國有煤炭企業必須通過外部采購來獲取企業生存與發展所必須的資源。著名戰略管理學者波特指出，供應商與企業是既競爭又合作的關系。目前國有煤炭企業的供應商管理能力比較低下，不能發揮其在供應鏈中核心企業的作用來加強對供應商的管理，只是簡單地把供應商當成交易對象，盡可能以最低的價格來完成每一次物資的采購，這樣就不能實現與供應商的長期合作，使得企業的每一次采購都需要尋找新的供應商，增加了物資采購的信息搜集成本和交易成本，最終不利于企業長期的采購成本的控制。

二、國有煤炭企業采購成本控制的建議

國有煤炭企業在物資采購方面存在著一系列的問題，這些問題如果得不到很好的解決，不僅會增加企業的采購成本，降低企業物資供應的能力，甚至會增加企業運營負擔，危及到企業的生存與發展。要解決這些問題，既要改變落后的思想觀念和管理體制，又要加強對具體采購業務流程的管理，加強對采購人員的培訓與教育。

1、建立健全的采購制度以及采購監督體系

制度保障是采購成本控制的前提，目前我國的國有煤炭企業正處在管理體制的變革期，在企業內部必須建立起規范的采購管理的審批流程，明確各部門的職責權限，使企業各部門所需物資都是在企業的規章制度以內合理合法地進行。我國的國有煤炭企業物資采購的完成需要財務部門、采購需求部門以及采購部門三方合作才能完成，在這個過程之中財務部門只是負責付款，而采購需求部門則是負責制定采購需求計劃，這就導致了采購部門的職權過大，不利于對采購部門的監督，也不利于發揮財務部門的成本成本控制優勢以及采購需求部門對所購商品的了解優勢。因此，必須加強財務部門和采購需求部門對采購管理的監督作用，財務部門要確立統一的成本核算原則，為采購部門制定采購價格以及采購審計提供依據；物資需求部門需要對所購物品的質量規格進行嚴格的監督和檢查，防止采購部門采購到偽劣產品。只有通過采購部門、財務部門以及物資需求部門三方的互相監督與合作，才能有效地防止采購腐敗的發生，同時還能發揮各部門的職業專長，最終降低企業的采購成本。

2、合理確定采購方式

隨著國有煤炭企業管理體制的變革，之前分散的采購方式逐漸被集中的采購方式所取代，對企業降低采購成本、提高采購效率起到了很大的推動作用。但是并不是在所有情況之下集中采購都能取代分散采購，必須根據需求的特性以及采購物資的特點來合理的確定采購方式，不同的物資采取不同的采購方式。在采購管理中有著名的“80―20”法則，既占企業采購資金的80%的物資是由企業20%的供應商提供的，我們應該對企業所采購物資的屬性進行分類，對于經常性需求而且通用性比較大、采購金額比較大、需求周期比較穩定的物資采取集中采購，由物資需求部門向采購部門提交采購計劃，由采購部門完成物資的采購，并接受財務部門的采購審計，接受物資需求部門的物資檢驗；對于通用型比較小、采購金額小而且需求周期不固定的物資，由物資需求部門直接采購，并接受財務部門的采購審計和采購部門的采購監督，這樣就可以在有效保證物資供應的前提下控制物資的采購成本。

3、加強供應商的管理

供應商對于企業來說，既是競爭對手又是合作伙伴，與供應商保持良好的合作伙伴關系可以有效降低企業的采購風險、控制企業的采購成本。我國國有煤炭企業的物資需求與其他行業的企業相比，需求的物資一般是比較確定，需求的周期一般也是比較穩定的，這就為維持良好的供應商關系提供了前提。同時，要想雙方長期穩定的合作關系，煤炭企業必須有很好的供應商管理能力。首先，企業必須明確哪些物資是標準化程度高、通用性較大而且需求是周期固定的，哪些需求的周期不確定、標準化程度低，對不同性質的物品采取不同的采購方式。其次，企業需要建立供應商準入制度和檔案制度，對需要長期合作的供應商加強考核與監督，確保供應商有足夠的供應能力以及對產品質量的保證。最后，還要加強與供應商之間的溝通，對優秀的供應商進行獎勵。

4、建立完整的采購績效評估體系

在需要的時間周期內，以合適的價格為需求部門提供質量符合要求的物資，是采購部門的職責，而在當今買方市場的背景之下，供應商會利用各種隱性的手段來拉攏采購人員，讓采購人員以犧牲公司的利益來換取自身的利益。國有煤炭企業與一般的企業相比較而言，采購的物資數量龐大，物資種類繁多，供應商的資質也各不一樣，對采購的全過程的監督以及供應商的監督比較困難，因此，在采購過程中要做到：建立完善的采購績效考核體系，以成本、交貨準時性、產品質量等因素作為考核指標，建立起完善的績效考核體系，對采購人員進行考核，對于出現采購腐敗的相關采購人員實行“一票否決”制，開除其在企業的職位，并追究經濟責任和法律責任；對于采購成本控制實行“末位淘汰”制，對采購成本控制不力的采購人員調離采購工作崗位，以督促采購人員控制企業采購成本；將采購人員的福利待遇與采購績效掛鉤，對于采購成本控制很好的采購人員給予相應績效的工資。這樣才能保持采購隊伍高效、廉潔、富有戰斗力，降低企業的采購成本。

5、采用第三方采購

第三方采購服務的基本概念，源于管理學的外包。它指的是供方和需方為專注于其競爭優勢，將產品和服務的采購外包給第三方公司的采購方式。與企業自己采購來滿足需求相比較，第三方采購以采購訂單為核心，對采購過程中物流運作中的各個環節狀態進行嚴密即時的監督，為企業提供及時準確的采購計劃和執行路線，并通過對多元素采購計劃的編制和分解，將企業的采購需求迅速轉變為直接的采購任務，大大提高了效率。我國的國有煤炭企業的核心競爭力在于企業的豐富行業經驗以及企業在煤炭采掘和煤炭化工領域的技術優勢，對采購成本控制的能力不是企業在市場競爭中的核心競爭力，企業在自身無法有效控制采購成本的情況下，可以選擇將非核心的物資需求外包給第三采購服務商，利用第三方采購機構豐富的采購經驗、專業的采購團隊，來減少商品庫存及運輸的費用，幫助企業化解由質量、缺貨帶來的風險，為企業準時提供價格合適、質量符合要求的物資，有效控制企業的采購成本。

三、結語

本文分析了我國國有煤炭企業在采購成本控制方面所面臨的一系列困難，并提出了一些可行性的建議，但這些建議僅僅是針對采購成本控制而言的，需要指出的是采購成本僅僅是企業生產運營從成本控制的一部分，而目前我國的國有煤炭企業的成本控制意識比較淡薄，只有在企業整體生產運營過程中堅持成本控制意識，才能保證整個環節的成本控制，也才能將采購的成本控制落到實處。

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