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家族企業發展范文1

1.家族企業的定義

美國著名學者錢德勒對家族企業下的定義為：“企業創始者及其最親密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股權。他們與經理人員維持緊密的私人關系，且保留高階層管理的主要決策權，特別是在有關財務政策、資源分配和高階人員的選拔方面”。也有的學者認同美國學者唐納利的定義，把家族企業界定為統一家族至少兩代產生能與公司經營控制權的經濟組織。潘必勝認為，當一個或數個具有緊密聯盟關系的家庭擁有全部或部分所有權，并直接或間接掌握企業經營權時，這個企業就是家族企業。

綜合以上定義，可以看出，家族企業是一個或數個有緊密關系的家族擁有全部或部分產權，并直接或間接掌握企業的經營權，合法傳給后代的企業。

2.家族企業的特征

家族企業的特征，也即優勢和劣勢。其優勢是：降低市場契約或企業契約配置資源的交易成本；減少企業內部的委托成本。家族內部關系中的利他主義可以克服由于委托人與人之間的信息不對稱和監督成本巨大而造成的委托問題。家族企業區別于其他企業組織的主要特征是家族企業的資源配置大部分是通過利他主義和有關的義務確定的，這在企業成立初期資金技術缺乏的情況下作用尤其突出。其劣勢是：不能建立科學合理的激勵約束機制，對家族以外的人缺乏凝聚力和向心力；產權的封閉型，增加了企業的融資難度；管理方面以人情和倫理代替制度規范，使企業管理制度扭曲；集權式的管理模式不利于形成正確的戰略決策。其特點：家族企業結構的基本特征是“差序格局”，受中國宗族文化的影響很大，家族文化這種非正式制度安排是家族企業優缺點的主要根源。

對于如何對家族企業治理取長補短，適應現代市場經濟的發展趨勢。學者們多認為，家族企業的發展要實現家族企業的產權社會化、所有權與經營權的分離、企業外部法律制度的建設和完善、社會信用機制的建立、職業經理人制度的建立、資本市場的完善等。應當說，這些研究觸及了家族企業變革的實質，但對于家族企業必須轉變的理論研究似嫌薄弱，下面本人力圖運用知識論和制度經濟學的方法來說明家族企業變革的內在原因。

二、“知識問題”是家族企業變革和社會化的本質因素

知識按傳遞方式可以分為可言傳的知識和不可言傳的知識，可言傳的知識可以靠語言記錄來進行傳遞，不可言傳知識需要學習者的親身實踐。新知識的獲得產生于邊際性適應和既有知識的變化，分為突變性的知識增長和適應性知識增長兩類。個人要作出決策，就要通過各種渠道收集信息（獲取知識），信息的收集需要成本，信息成本是從一無所知變為無所不知的成本，極少有交易者能負擔得起這一過程。同時，信息收集的特殊之處在于個人在獲得信息之前不可能了解獲取某類信息的預期成本和效益。所以知識搜集成本必須被看作“沉淀成本”。信息的收集、新知識獲取的成本是單個人或單個組織所無力承擔的，因此人們才會通過一定的制度安排來與他人和其他組織進行分工和合作。

由知識論可以得出以下結論，家族企業只依靠企業主或其家族的知識和經驗，是不可能使企業進一步發展壯大的，企業產權和經營權的封閉性是家族企業進一步發展的瓶頸。要打破這個瓶頸，家族企業只有使企業社會化，也即是股權的社會化和經營管理權的社會化、監督的社會化，這是家族企業發展的必由之路。國外之所以有許多百年的家族企業，是與其企業的社會化，廣泛吸收社會的知識、智慧、資金分不開的。因此，雖然國外家族企業和中國家族企業都稱為家族企業，但其內涵和外延是有區別的，中國的家族企業主要處于企業生命周期的創業期和成長期，企業的社會化還沒有提上日程。

歐美的家族企業一般只是掌握部分所有權而基本不掌握經營權，中國的家族企業所有權和經營權合一，完全由一個家族來掌控。所以歐美的家族企業家族的影響已十分淡化，事實上完成了由家族企業向現代企業制度的轉型，完成了所有權與經營權的社會化。現代企業制度是各種契約和制度的集合，通過這些契約和制度，能夠迅速有效地實現信息的收集，降低收集成本，這也是歐美家族企業常盛不衰的原因。中國家族企業受中國傳統家族文化的影響，同時，外部法律制度、經理人制度、融資制度的不健全也阻礙了中國家族企業向更高形式的家族企業發展，阻礙了企業社會化的進程。因此，中國的家族企業由于成本的高昂和對經理人機會主義與敗德行為缺乏有效的法律和制度資源約束，始終不能改變所有權與經營權的封閉性。中國的家族企業由于不能充分利用社會已有知識，單純依賴企業創始人和家族的有限知識，最終造成了企業發展停滯或迅速破產。

三、家族企業內在制度向外在制度的轉變是企業進一步發展的途徑

有限知識和有限理性是法治社會存在的基礎，同樣也是企業治理的基礎。知識的有限性證明了理性的有限。制度是為減少信息收集和獲取新知識的成本而固定下來的經驗。制度可分為內在制度和外在制度。內在制度是群體內隨經驗而演化的原則，而外在制度則被定義為外在地設計出來并靠政治行動由上面強加于社會的規則。內在制度隨人類社會的產生而產生，外在制度則需要國家來制定。內在制度在構建社會交往，溝通自我中心的個人和實現社會整合上具有極其主要的意義。內在制度主要包括習慣、內化規則、習俗和禮貌、正式化內在規則四種類型。

家族企業的制度大多屬于內在制度，是中國傳統家族倫理觀念的產物。血緣、姻緣、地緣、學緣、業緣、構成了企業的內在制度環境，這種內在制度是家族企業創業期和成長期的主要制度，企業主要通過這種關系進行治理。這種家庭與企業合二而一的治理機制在家族企業產生和發展時期，能夠發揮內在制度增強企業凝聚力、決策迅速、管理成本低廉的特點，這主要是由家庭存在的利他主義思想和追求家庭共同利益的結果。但隨著家族企業的發展壯大，家族成員的利己主義抬頭，容易發生利益摩擦。企業發展所必須的社會化也因產權和經營權的封閉型而遲滯，無法引進外部智源和進行融資，權力的過分集中容易導致決策失誤，企業的整體利益和家族某些成員的利益容易發生沖突。

要解決家族企業發展過程中所存在的問題，必須建立健全現代企業制度，也即企業的外在制度。這是因為內在制度有其自身的適用范圍，內在制度往往含義模糊，彈性較大，不利于節省信息收集成本；企業主或家族成員根據內在制度管理企業，往往存在偏見和傾向性，不利于形成公平、公正、公開、競爭合作的企業秩序；內在制度的執行往往缺乏強制措施，處理結果難以服眾；內在制度不能強制企業成員做出可靠的契約承諾，使作為契約集的現代企業組織松散，缺乏競爭力；內在制度的執行和發揮左右往往依靠歧視和排外，區分內部人和外部人，排外性和小規模是內在制度發揮作用的必要條件。企業史表明，內在制度只能把企業推進到一定的規模，超出這個規模，外在制度也即現代企業制度就開始處于主導地位，這種制度和家族企業的社會化過程相輔相成，使家族企業成為現代的、開放的、公正、公平的企業。當然，外在制度在家族企業占主導的前提條件是外部法律制度的完善，真正實現依法治國，資本市場和經理人市場完善，社會誠信機制建立。所以外在制度的真正實行還有待于國家和社會的共同努力。

參考文獻:

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家族企業發展范文2

【關鍵詞】家族企業；產權；人力資源；職業經理人

中國家族企業的發展還處在幼稚期，絕大多數還處在第一代創業階段，不可避免地存在著許多成長中的問題和“各領三五年”的現象。愛多、巨人倒下、三株風波等等很多知名案例，引起了理論界和眾多私營企業家的深思。通過分析這些家族企業失敗的案例，我們便可以發現很多問題。中國家族企業的前途何在？哪些問題制約了家族企業的可持續發展？應該怎樣解決？下面將著重討論產權問題、人力資源管理問題、企業文化建設及權力接續這四個方面，并簡要提出相應的解決途徑。

一、產權與經營權的關系問題

在其他企業，產權與經營權是分離的，但是在家族企業中，這兩權是結合在一起的。在家族企業初創階段，所有權和經營權的統一有利于減少委托成本、監督成本。特別是在社會信用不足的情況下，可以減少道德風險。但是，隨著家族企業進入擴張階段，所有權與經營權高度統一的弊端往往導致企業擴張乏力。為了解決這個問題，企業應該在合適的時機嘗試產權社會化改革，以進一步在全社會范圍內整合企業發展必需的資源。下面將提出兩條解決途徑：

1.實現家族企業的產權開放

國內外私營企業發展的歷史證明，產權的逐漸多元化和社會化是必然趨勢，盡管這一歷程可能需要較長的時間。因為，單一的產權結構不僅限制了家族企業籌集資金的能力，而且限制了家族企業的人才結構，無法滿足企業擴展的要求。因此，對于處在擴張階段的我國家族企業而言，必須突破產權關，實現家族企業的產權重組。家族企業產權重組的必由之路是產權開放，使家族企業轉變成為由多元投資主體所組成的企業。由于產權開放，公司所維護的就不僅是家族利益，而且是全體投資人的利益，公司決策的科學性和有效性將會得到保障。

2.逐步實現所有權與經營權的分離

在家族企業初創階段，所有權和經營權的統一有利于減少委托成本、監督成本。特別是在社會信用不足的情況下，可以減少道德風險。但是，隨著家族企業進入擴張階段，所有權與經營權高度統一的弊端往往導致企業擴張乏力。因此，逐步實現所有權和經營權的分離，一方面可以最大限度地改善家族企業的人力資源狀況。另一方面，有利于建立規范的公司治理結構，提高決策的科學性，緩解家族企業任人唯親所帶來的問題，大大提高企業的管理運作效率。

二、家族企業中的人力資源管理問題

我國家族企業由傳統的人事管理向人力資源管理轉變的熱潮逐漸升溫。但在傳統氣氛仍然濃厚的家族企業中，初現雛形的人力資源管理仍存在不少問題。主要表現在以下幾個方面：

1.人力資本產權不明晰的問題。人力資本的產權屬于勞動者，是勞動者通過與物質資本所有者博弈而得到的相關權利。物質資本所有者與人力資本所有者之間的產權明晰以及企業人力資本所有者之間的產權明晰在家族企業集團人力資源管理中往往被淡化，正是家族企業集團人力資源管理中存在的根本性的弊端。

2.人員任用方面的問題。家族企業需要人時，首先想的是用家族內人員或者是親朋好友介紹的人員來補充。但家族內成員和介紹人員并不一定掌握本企業的專業技術和相應的管理能力。

3.激勵的問題。家族企業往往吝嗇于經濟付出不能使員工收入體現個人價值；同時，由于內部特殊的人際關系格局，對員工的精神激勵也往往流于形式，起不到激勵作用。

4.管理制度的問題。家族企業在管理制度上基本上沿襲泰羅的科學管理模式，人力資源管理著眼于提高生產效率和實行勞動計酬，企業管理制度只體現業主的單方利益，員工很少能發揮主動性和創造性。

上述問題主要歸因于企業家精神的不可傳承性和外部信用環境的缺乏。下面提出解決我國家族企業人力資源管理問題的對策：

1.家族企業社會化

家族企業社會化具有相互關聯的三個方面的含義：(1)所有權意義上的社會化。主要指企業的財產所有權不再僅為家族持有，特別是不再僅限于家庭成員持有，而是血親關系淡化，甚至沒有血親關系的人們共同持有。(2)管理意義上的社會化。特別是企業控制權的社會化。不僅指家族企業的兩權分離，可能更為重要的是家族企業的控制權完全脫離家族之手，由非血緣關系組成決策控制機構，如公司的董事會掌握，或者職業經理掌握。(3)企業意義上的社會化。它指的是企業完全擺脫、褪掉家族色彩。例如在人們意識中，企業在形象上也不再被認為是一個家族企業，企業的字號也可能發生了變化。

2.摒棄家族化管理，建立現代企業制度。主要是由“人治”轉向制度制約。比如對聘任的經理人員，按照公司章程給予職權，同時完善監督和激勵機制。這樣才有利于家族企業的持續發展。

3.建立科學的激勵機制。家族企業的激勵機制可以從以下幾個方面入手：(1)薪資激勵。要使整體薪酬水平具有競爭力和激勵作用。同時，還要考慮利用長期薪酬激勵例如股票期權來留住核心人員，以獲得人力資源優勢。(2)約束激勵。家族企業在處理家族規則與企業規則的關系中，必須使企業規則占據主流，淡化家族規則。(3)工作激勵。通過工作豐富化，可以減少工作的單調性，增加工作責任感。(4)授權激勵。授權激勵是領導對下屬的一種信任。當被授權者感到上司對自己信賴，就會大大激發工作的創造性、主動性。授權激勵能提高員工的工作熱情。

4.樹立“以人為本”的人力資源開發思想。家族企業必須摒棄把人當作“物”加以利用管理的思維模式，重視人才的培養和開發將員工個人發展期望與企業發展規劃相結合才能實現企業與個人的雙贏。

此外，政府還應進一步健全維護民營企業勞動者權利和利益的法律法規，加強法律、法規的監督實施。把民營企業的發展納入法制化、規范化的軌道。加強勞動安全監督檢查，使之成為一項制度并認真貫徹落實而不流于形式。

三、家族企業的接班問題

調查顯示，全世界家族企業的平均壽命不到30年，家族企業中30%能夠生存到第二代，只有10%能夠“活”過第三代。所以找到一個合適的繼任者是關系到家族企業生存與經營的關鍵問題。繼任者的選擇主要有兩種模式：

一是子承父業。對于家族企業的繼任者來說，首先面臨的是信任問題。在家族觀念強烈的中國，家族企業文化決定了家族成員之間的信任感要強于對外部人員的信任感。再加上國內職業經理人市場尚不完善和成熟，缺少職業經理人的市場組織體系和道德約束體系，這就直接影響了職業經理人的形象和可信任度。

二是職業經理人。一些家族企業開始嘗試選擇職業經理人作為企業的繼任者，實現所有權和經營權的適當分離，通過引進具有高素質的職業經理人來克服家族企業的弊端。理性的企業家應當選擇職業經理人。完善公司治理結構、建立科學的管理制度、推動企業健康、長久的可持續發展。

接續問題是一個事關企業發展的關鍵而復雜的問題，家族企業必須積極防范“接續”危機，選擇以家族血親人員為接續首選人，而以外部職業經理人和企業內部管理人員為有效補充的接續模式。

四、企業文化建設問題

我國多數家族企業的企業文化相對比較落后，其本質大多是一種“家族本位”的企業文化。與此相反，真正優秀的企業文化應該是一種“企業本位”管理文化，就是將企業看成是全體員工參與的利益共同體，把企業的持續成長發展作為創業者事業的目標。所有的員工不是為家族而是為企業打工，為自身打工，為自身的理想而奮斗，這樣的企業文化才能為企業的良性發展提供基礎保障與支持。

為此，家族企業必須從自身的實際出發，重構富于家族特色的企業文化。(1)要突出家庭親合力的特色。企業文化的建設需要突出家庭的親合力特色，家族成員之間度高信任、目標統一。(2)堅持不斷創新。家族企業必須在進行管理創新的同時，進行文化創新，把現代優秀企業文化融入家族企業文化中。(3)構建平等、和諧的人文氛圍。良性的企業文化要盡力消除企業內部存在的不平等現象，所有家族成員與其他非家族成員真誠溝通，同甘共苦，和諧共處。

參考文獻

[1]芮明杰.管理——現代的觀點[M].上海:上海教育出版社.

家族企業發展范文3

【關鍵詞】 家族企業 職業化 權威關系

一、研究背景

家族企業是世界上最具普遍意義的企業組織形態，在世界經濟中有著舉足輕重的地位。克林·蓋爾西克等人的研究表明，即使是最保守的估計，由家庭所有或經營的企業占全世界企業的65%～80%。世界500強企業中有40%的企業為家族所有或經營。家族企業創造的價值占美國GDP的一半，并提供了50%的就業率，在歐洲，家族企業則支配著中小規模的企業。中國家族企業的發展較晚，現有的家族企業絕大多數誕生于1978年改革開放之后。中國近30年來市場經濟的順利發展很大程度上得益于私營企業的發展，而中國的私營企業普遍采用家族組織形式，在企業管理上廣泛存在著家族制管理。根據2010年中國私營企業抽樣調查數據顯示，若以廣義家族企業定義，中國85.4%的私營企業是家族企業；若以狹義家族企業定義，有55.5%的私營企業是家族企業；根據福布斯2012年的“中國現代家族企業調查報告”數據顯示，截至2012年7月15日，中國1394家私營上市公司中，有684家為家族企業，所占接近一半，達到49%。

二、研究問題的提出

家族企業在中國經濟發展中的重要性，使得家族企業的可持續發展顯得越來越重要，家族企業發展狀況如何將直接影響中國經濟與社會的發展前景。然而我國家族企業普遍呈現生命周期短的現象，2010年全國私營企業抽樣調查數據顯示，我國私營企業最早登記時間為1989年，1990年前后民營企業的平均壽命僅為3—5年，60%以上的私營企業在創辦后不到5年就會破產或倒閉；截止到2010年，我國4309家私營企業平均壽命約為9年。

如何延長家族企業的生命周期，不少學者開始從家族企業這個組織形式本身尋找原因，很多中國企業家并不愿意承認自己的企業是家族企業，因為“家族企業”常常與信息不透明，企業家獨斷專行、任人唯親聯系在一起。而從現代企業管理理論看來，家族企業是一種落后的企業形式，用家族的規則來管理企業也是一種落伍的管理方法。因此，當家族企業發展到一定階段，必然要走向管理的職業化，而且這個趨勢是不可逆轉的。這一觀點最早可以追溯到錢德勒在其著作《看得見的手》中論證的一個著名的觀點，即美國企業現代化的進程就是經理式資本主義的興起和家族式資本主義衰落的過程，在家族企業演變成現代企業的過程中“使管理層級制本身變成企業持久性、權力和持續成長的源泉”。美國的家族企業在演變成現代企業過程中最關鍵的一個環節就是家族股東和職業經理人建立起一種“委托——”關系，家族股東把管理權威讓渡給稱職的職業經理人（錢德勒，1987）

三、概念界定

到目前為止，對于家族企業的定義，國內外學者還沒有形成一致的看法，現有研究中主要從以下幾個角度對家族企業進行定義。資本所有權角度，持這種觀點的學者認為家族擁有的所有權是判定一個企業是否是家族企業的關鍵標準。管理控制權角度，孫治本（1995）提出要以管理控制權為核心來定義家族企業：當一個家族或數個具有緊密聯盟關系的家族直接或間接掌握一個企業的經營權時，這個企業就是家族企業。所有權與控制權的結合角度，大多數學者都是從所有權和經營權統一的角度來界定家族企業的，錢德勒、葉銀華就是兩權統一論的典型代表，他們把家族企業看成是一個股權和經營控制權連續分布的狀況，一旦突破了臨界控制權，家族企業就演變成公眾公司。中國文化角度，先生提出了中國鄉土社會中的“差序格局”，中國人利用親屬倫常去組合社群、經營各種事業，這使得“家”的概念有了很大的伸縮性，也使得華人家族企業得以通過泛家族關系網絡獲得創業和經營的重要資源，從而比西方文明中的家族企業更能組織起人力資源和物質資源，在更大經濟規模上適應企業的發展要求，這也正是中國家族企業不同于西方家族企業的特征之一（潘必勝，1999）。因此，不能完全通過財產權、所有權、控制權來定義中國的家族企業，而應該通過社會性的關系使人們聯系在一起的網絡來定義中國家族企業（hamilton，1991）。

本文基于權威關系來探討中小型家族企業的職業化發展，綜合對家族企業研究的相關觀點和中國家族企業特點，將家族企業定義為：家族成員持有企業60%以上的股權，以家族成員作為實際管理者并依賴家庭成員的社會資本進行管理的企業。而權威關系是指基于企業管理權之上的，由制定、監督、評價企業組織目標的權威主體和執行組織目標的權威客體組成的關系結構，企業權威關系的本質是對各種企業資源的控制，包含了企業的所有權威和管理權威。

四、家族企業職業化管理的探討

家族對于企業的所有和控制是家族企業的本質特征，由于其所有權結構的相對或絕對集中、參與對象的多重角色與利他主義行為特征，使家族企業的治理與現代企業治理存在較大差異，凸現了家族治理的特殊性，具體表現為親緣關系、家族信任、家長權威和利他主義。

家族企業職業化管理的理論淵源和傳統來自于韋伯的科層組織概念：非職業經理人的家族成員需要被職業經理人取代，以此促進公司成長和繁榮。這個概念影響了家族企業職業化管理的主導觀點，而且導致了在很多研究中把家族企業的職業化與引入外來職業經理人等同起來，也就是企業引入非家族成員的職業經理人就是職業化管理，并把職業經理人和家族成員經理人看成是相互排斥的，這也就意味著家族企業所有權和管理權的分離，或者至少減少了家族成員對企業實際管理的控制。

市場需求是家族企業職業化的主要推動力，而家族企業的管理則作為家族企業管理職業化的推動力和制約力同時存在，這兩種因素相互作用后的結構變化可能會影響家族企業的職業化進程，只有當總的推動力強過總的阻力時，家族企業的職業化管理才會出現。

五、從權威關系看家族企業的職業化發展

權威結構一直是家族企業研究中的核心問題之一。經濟學家對于企業權威的研究，主要集中在“企業權威是如何形成”的問題上。西蒙（Simon，1951）認為企業治理結構中最為關鍵的問題是誰擁有企業的權威，企業的權威關系，不是建立在某種或傳統習俗的基礎上，也非源于個人魅力的頂禮膜拜，更不是通過強制所取得的，而是基于當事人的自愿選擇，即當事人按照各自的意愿相互之間達成的某種一致的合約。伯利和米恩斯提出了“企業所有權和控制權相分離”的命題。錢德勒認為美國的家族企業在演變成現代工商企業的最關鍵的環節就是家族股東和職業經理人建立起一種“委托—”關系，把管理權威讓渡給稱職的職業經理人。對于誰應該掌握企業權威的問題上，學者們有兩種不同意見。一些學者在有限理性的公理性假設基礎上，導出資本所有者應擁有企業權威的結論（趙農，2004）。另一些學者則提出知識經濟以前，企業的權威關系是物質資本所有者擁有權威，而在知識經濟條件下，由于人力資本與物質資本的沉淀成本的變化，企業內部治理結構中權威關系將由物質資本所有者擁有權威向人力資本所有者擁有權威過渡（劉茂松，陳素瓊，2005）。

對中國家族企業權威關系進行研究的學者認為，中國家族企業有著不同于西方家族企業的特征，中國家族企業的所有權和管理權通常都掌握在家族成員手中，華人家族企業的所有者不僅擔任老板角色，同樣也是真正的決策者，在企業的創業階段以及重大轉型階段會扮演關鍵角色，他們實際上也是華人家族企業中的權威，中國家族企業的這種權威結構排斥和限制了社會資源的進入，尤其是對外來職業經理人的排斥。福山曾經對中國家族企業的這種現象作出解釋：華人家族企業之所以產生以上的獨特性，是因為社會信任度的不足，無法建構起西方家族企業那樣的“委托—”關系，從而在治理上出現一定的內傾性等特征。由此楊光飛（2009）提出華人家族企業中是一種傳統權威和能力權威的混合權威類型，并且很少會看到權威分化以及權威讓渡現象，但能看到另一種“委托—”關系，即內群體中的“委托—”，家長式權威由于其身份、能力以及聲譽被充分賦權，而家長（企業業主）也擔當了為家族謀取利益的職責。

筆者認為家族企業管理職業化過程中，職業經理人運用專業知識和技能參與到家族企業的目標制定、執行、檢驗、激勵等環節中，能促進企業組織目標的實現。職業經理人可以從企業之外引入，也可以從企業內部培養。家族企業職業化不能簡單等同于從外部引入職業經理人，是因為職業化管理也可以引進家族內部的專業人才，家族成員當職業經理人與職業化管理并不排斥。職業經理人參與企業的管理，必然會帶來企業管理權的分化和讓渡，而企業管理權的核心正是企業中的權威關系結構。因此，筆者認為家族企業職業化的實質上是企業治理結構中權威關系的改變，如圖1所示。

（注：本文系“中國人民大學科學研究基金（中央高校基本科研業務費專項資金資助）項目成果”supported by the Fundamental Research Funds for the Central Universities， and the Research Funds of Renmin University of China，項目編號：13XN

H186，項目名稱：對中小家族企業發展過程中權威關系變化的研究——以某餐飲企業為例。）

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家族企業發展范文4

一、家族企業概述

著名企業史學家錢德勒定義的家族企業是：“企業創始者及其最親密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股權。他們與經理人員維持緊密的私人關系，且保留高階層管理的主要決策權，特別是在有關財務決策、資源分配和高階層人員的選拔方面”。在所有關于家族企業的定義中，家族企業的所有權和控制權都是兩個關鍵要素。本文中把家族企業定義為：企業的所有權或控制權（完全或部分）由一個或數個家庭或家族所有，并且家庭或家族具有能將所有權或控制權合法地傳于后代的企業組織。

家族企業可以看成是由家族和企業組成的雙系統組織，具有其自身的特點：1、家族掌握企業的終極所有權和控制權，產權結構單一；2、關系式治理：家族企業內部管理和外部交往基本上都是通過家族關系來進行；3、家長式的領導：視員工為大家族中的成員，在員工中營造類似家族的情感氛圍，形成家族企業特有的帶有濃厚的家族色彩文化氛圍。

二、家族企業持續發展存在的問題

產權結構單一是家族企業最基本的特征，也是家族企業成長過程中最大的障礙，在企業發展中會引發大量問題。

（一）產權結構單一使企業面臨資金瓶頸和人才瓶頸。家族企業的關鍵權力基本上都為家族中核心成員所把握，掌握著企業的實際控制權。職位的重要性與任職人員在家族中的地位成正比。但是，隨著企業規模的擴大，單一的產權結構使家族企業獲得企業發展資金的途徑受到限制。僅僅依賴于家族內部，往往無法提供企業進一步發展所需要的巨額資金，不利于企業規模的擴大。單一的產權結構在人事上強調血緣化，不利于吸引和挽留企業發展所需的各種高素質人才，面臨人才瓶頸。

（二）產權結構單一使企業經營風險加大。產權單一必然導致所有權與經營權的不分離，企業的快速擴張，市場的瞬息萬變，都使得企業管理者不堪重負，導致決策失誤。并且若家族企業仍是以無限責任的形式存在，對企業債務承擔無限責任，風險都集中在家族內部，一旦企業做出錯誤決策，很有可能會導致企業再也不能翻身。

（三）產權結構單一導致企業內部管理難以擺脫血緣干預。家族企業內部的管理運作往往依據企業所有者和管理者與企業其他內部成員之間存在的“血緣關系”。就像國有企業擺脫不了國家的干預一樣，家族企業在經營管理上也不能擺脫血緣關系對企業獨立經營的影響，阻礙企業發展。在企業接班人選擇上，單一產權結構的結果肯定是從家族內部遴選接班人，而家族內部卻不一定有能夠很好管理企業的人才，假如沒有，企業就很難持續發展。

（四）產權結構單一，產權主體界定不清。家族企業在創建初期，產權界定是相當模糊的。因為這一時期企業能夠提供的剩余索取權和剩余控制權總量很小，家族企業內部各方為分享利益成果、爭取應得權利的矛盾沖突都被一個共同目標所掩蓋：努力把企業做好。企業內部一致統一，凝聚力極強。但是隨著企業的發展壯大，這方面的矛盾就會突現，產權的界定不清，會導致家族成員之間為了各自的利益爭奪企業產權，極易發生內部產權糾紛，出現不和諧，最終會削弱企業的競爭力。

三、我國家族企業可持續發展對策

（一）界定產權。產權不清晰就無法進行產權多元化改革，清晰的產權關系是公司走向正規的前提。因此，應首先在家族內部理順產權關系，可以依據以下原則：（1）貢獻原則。根據家族成員在企業的發展過程中做出貢獻的大小，決定分配股份的多少。（2）重要性原則。如果某個家族成員在經營管理中表現出了較高的才干，未來的企業經營如果沒有他會變得很糟，則多給他一些股份。（3）相對平均原則。股權差距不能過于懸殊，避免更大的產權糾紛。在實際實施過程中，應考慮到界定時間的選擇：應選擇當企業發展初具雛形時把這個問題界定清楚，太早會降低凝聚力，企業發展起來困難；晚了則實施起來困難太大，各種利益糾紛難以協調，可能導致企業分裂，喪失企業競爭優勢。

（二）產權多元化。產權多元化實質就是企業產權主體多元化，股權和風險分散化。包括企業財產所有權主體多元化以及財產在經營運作各環節產權主體多元化。所有權讓渡則是產權社會化的主要措施。

1、管理層持股。職業經理人及技術骨干持股是承認人力資本價值的重要體現，也是實現產權多元化和社會化的有效措施，股權激勵被認為是對人力資本最有效的激勵約束措施，稱為企業留住人才的“金手銬”。管理層持股使經營者的利益與公司利益緊緊聯系在一起，將追求自身價值最大化與追求企業利潤最大化畫上了等號，人力資本得到最大限度地優化配置。①績效股：公司在某個或數個業績指標增長達到一定比例時，職業經理人可獲得免費股票；②期股：管理層以一定的資產抵押和現金取得在約定期限、以約定價格購買公司股份的自由權利；③虛擬股票：虛擬股票一般在上市公司中運用，是根據考核給予經營者或技術人員一種“虛擬”的股票，虛擬股票發放不會影響公司的總資本和所有權結構，持有者沒有所有權，但可以享有分紅權和股票價格上升帶來的收益。也可以采用管理層收購、直接持股、贈與經理人員若干股等方式。

在實際操作過程中，首先應該對資產進行重新評估，消除虛夸部分；其次應該本著激勵的目的，在不損害原有股東利益的前提下向管理層持股提供優惠和便利；同時，也應該開辟多種購股通道方便管理層持股。

2、員工持股制度。員工持股制度是通過一定的方式讓公司員工持有一定比例的企業股份，從而成為企業所有者并分享企業剩余索取權的一種制度安排。這有利于調動職工積極性和確立職工的主人翁地位。員工持股計劃一般要遵循以下原則：參與原則，鼓勵公司員工廣泛參與持股和經營管理；有限原則，即限制每個員工所得股票份額；投資自愿原則，不能以攤派的手段強制要求所有員工出資入股；共享原則，員工和其他股東一樣承擔風險并分享利益；有償原則，員工持股股價要與市場價接軌，避免過度溢價削弱激勵效應。員工持股要考慮企業是否具備相關條件，如員工心理準備狀況、有關保護小股東利益的條款等等。員工持股比例一般都比較小，對于實現產權結構多元化這個目標而言，員工持股只能是一個輔助手段。

3、引入強有力的投資者，改善公司經營，進而實現上市與公眾化。對具備一定規模的家族企業來說，可以通過股份制改造，上市公眾化來完善公司治理結構，實現產權制度的創新。假如成為上市公司，家族成員繼承的是企業股票，彼此之間不存在產權不清的問題，避免家族企業在經營和財產繼承過程中可能發生的巨大的震動。但是，家族企業上市也存在著很大的風險。家族上市公司股權過去集中在家族內部，企業的決策風險極大。對于尚未實施職業化經理經營的家族控股上市企業，接班人的風險也非常突出。因此，家族企業在上市前要謹慎考慮，也可選擇引入風險投資或基金投資，改善公司治理結構、產權制度，學習最先進的經營管理模式，促進企業進一步發展。當企業治理結構完善并且已經實現職業化經營后再選擇上市，穩步發展。

四、小結

家族企業發展范文5

一般而言，改革開放之后涌現的大多數家族企業家的文化素質較低、知識匱乏、經營理念陳舊落后，不能夠主動和快速地掌握現代企業的管理理念。在創業初期，主要靠敢于冒險的精神和經驗闖市場。但是，隨著企業規模的擴大和企業所處的宏觀經濟環境的變化，企業家文化素質偏低的弊端就逐步顯露了出來。有的經營者在企業進入成長期后仍然簡單地照搬創業企業成功的經驗，最終失敗；有的則盲目實施“多元化”擴張，最終失敗；有的缺乏長期穩定發展、合法經營企業的思想意識，經營目標狹隘，急功近利，致使企業最終沒落；有的不重視技術和管理知識的學習，嚴重影響了個人素質和能力的提高，在決策中甚至以個人喜好為標準，全然不顧經營管理決策的科學性和準確性。這些無疑會對家族企業的長期生存與穩定發展造成不利的影響。經營者的科學文化素質偏低最終成了企業可持續發展的障礙。

二、管理模式粗放

家族企業所有權和經營權合二為一，所有者、經營者、管理者三位一體的特點使企業的創業者能夠掌握著公司的決策權和控制權，高效快捷地制定出經營策略，進而把握市場機遇，減少經營風險，實現企業的快速成長，“家族式”管理在創業期能夠促使企業快速地成長起來。然而，由于家族企業工作人員的血緣、親緣關系錯綜復雜，雖然企業也建立了一些規章制度，但是在這種以人情代替規章制度的管理方式中，其結果往往是各種規章制度僅僅是擺設，或者只對家族外人員起作用。之所以會這樣是因為：一是部分家族企業主沒有制度意識；二是即使有了制度也不完整、不規范；三是只注重制度建設的形式，不注重制度的實施和管理。因此，隨著企業的發展，粗放式和原始化的管理模式使企業無法實現良性發展，嚴重阻礙了企業發展，已經不適應企業可持續發展的需要。另外，由于創業者的知識水平有限，其難以逾越專業化管理和規模化經營的門檻，致使企業發展緩慢，雖可維持但難以長大。可以說，家族企業的粗放管理模式問題已經成為影響族企業可持續發展不可忽視的障礙。

三、用人機制僵化

家族企業在用人問題上，長期以來難以擺脫“先家族而后企業”的觀念束縛，不少企業在人員的安排上首先考慮的是怎樣安置家族成員，卻不認真考慮這種人員配置對企業的發展是否有利，對調動企業所有員工的積極性能否起到有效作用等。這種用人機制上的僵化和人力資源的排他性，是民營企業采用家族式管理模式在進一步發展中遇到的最大阻力。正如新希望集團總裁劉永行所說：“家族企業最大的弊病就在于社會精英進不來，幾兄弟都在企業的最高位置，外面有才能的人才進不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點。”論資排輩和自身利益的最大化是致使企業內家族成員為利益的分配產生矛盾，產生“內耗”的兩個最主要原因。企業內部難以形成公平的競爭環境，從而引發了待遇分配不公平的現象，不利于吸引優秀的技術和管理人才。

四、公司治理結構虛幻

企業組織結構的建立，使企業內部的生產要素的行政配置成本低于市場中的要素配置成本。盡管一些家族企業也有現代公司的組織結構，比如股東會、董事會、監事會，但是家族治理的機制還在起作用，這些組織機構實質上是“聾子的耳朵——擺設”。在這些公司制企業里，所有權和經營權不分，控制權掌握在家族成員手中，從某種意義上說，這種狀況不利于企業的經營與管理，也不利于企業競爭力的提升。在具體實踐上，判定一個企業是否是家族企業和家族式管理的最簡單方法，就是觀察企業的最終決策權是否掌握在“家長”的手中。

五、產權模糊

在家族企業中，產權模糊的現象較為普遍，主要體現在以下幾個方面。一是家族內部成員之間產權界定不清。在創業時期，由于家庭或家族成員之間的親緣、血緣關系，往往很少進行產權界定。當企業發展到一定規模需要界定產權時，家族成員為了各自的利益，必然會提出界定產權的要求，這樣就很容易產生產權糾紛，形成“內耗”，增加企業運作的交易費用。當家族內部成員之間因產權不清造成的交易費用隨著成員間的利益矛盾而急劇上升時，產權在自然人之間做出界定和分割的要求就提出來了，也因此導致了家族企業的發展動蕩和分家現象。二是家族企業與外界產權不清。在舊體制下，政府政策對家族企業存在著歧視的傾向，家族企業在諸如許可證發放、融資、市場準入等方面不能同國有或集體企業一樣享受“國民待遇”。因此，家族企業為了獲得為了政府政策的支持，往往掛靠在國有或集體單位下，成為戴“紅帽子”的企業。家族企業與掛靠單位之間的產權界定不清，到一定階段必然會引起錯綜復雜的法律爭端，使家族企業陷入“產權官司”的困境，限制企業的進一步發展。

六、融資困難

融資困難一直以來是困擾中小私營企業特別是家族企業可持續發展的一個主要因素。隨著企業規模的擴大，經營業務范圍的擴展，資金短缺日益成為制約家族企業持續發展的瓶頸。家族企業在創業之初企業規模小、企業信譽度低且經營變數多，再加上中介擔保體系不健全，無政府擔保，使得商業銀行開展對中小企業信貸面臨的風險比大企業大得多。此外，大多數金融機構對家族企業還存在較大的認識上偏見，對其放貸條件非常苛刻，貸款手續繁冗、貸款額度小、歸還期限短，這都在一定程度上加劇了家族企業的融資難度，限制了其資本的擴張和規模的擴展。因此，家族企業主要依靠內源融資，即企業的利潤滾動來獲取資金，銀行的信貸資金、股權融資、債權融資及政府的相應資助等外部融資幾乎不可能。這種融資手段使得家族企業的資本結構無法得到有效改善，不利于家族企業的可持續發展。

七、產品和技術創新不夠

創新已經成為現代企業獲得持續競爭優勢的基本條件。然而，家族企業的軟肋就是產品和技術創新動力不足。有資料顯示，發達國家的中小型企業每年用于產品、技術創新的費用占公司年銷售額的比重大致在2%~3%，微軟公司的研發占其銷售收入的比重高達20%，而我國中小企業的研發費用僅占其銷售收入的0.31%。投入不足導致了家族企業不能適應新的市場競爭環境的要求，在創新的大潮中被淘汰。這些在創業之初所選擇的進入行業往往是簡單加工工業或服務業，這些行業的基本特點是勞動或資源密集型，產品結構普遍存在著“三多三少”的問題：粗加工產品多，深加工產品少；低附加值產品多，高附加值產品少；一般產品多，名優產品少。有些企業甚至僅憑一個產品打天下，技術創新、產品創新能力非常差。

八、企業文化缺失

企業文化是沉淀于企業體內的內功和能量。它雖然無法直接創造價值，但可以通過凝聚和裂變的循環過程提升企業的向心力，從而發揮凝聚人心的作用。我國家族企業的企業文化不是契約的而是倫理的，缺乏向現代化企業過渡的文化底蘊。目前多數家族企業的文化還處于自發的文化管理階段，現有的貫穿于企業經營的價值理論多是在長期經營中自發地積累而形成的，帶有濃厚的經驗、任人唯親和唯意志色彩。企業主在用人機制上強調人情、聘用親友，接班人是兒子或家庭成員。盡管有的企業設置了管理部門，聘請了專業人才，但他們往往是有職無權，在企業的經營管理活動中還是企業主說的算。有的企業雖然提出了文字性的經營理念、價值觀，但多是些模仿性的文字，缺乏個性和適應性，很難付諸實行，在企業中真正實行的仍是家族企業主長期自發形成的價值理念。

研究家族企業的可持續發展，從根本上改變中小私營企業家族式經營的局限性，推動家族企業走上可持續的發展道路，是關系到我國國民經濟持續健康快速發展的全局性理論課題。只有克服制約家族企業可持續發展的因素，才能給企業帶來新的生機，也才能使家族企業走的更遠、更好。

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家族企業發展范文6

關鍵詞：人力資源管理；優化；家族企業；可持續發展

家族企業作為一種企業組織形式，是以血緣關系為基礎，以家族利益為目標，家族成員掌握企業全部或大部

分的所有權和對企業具有實際控制權的企業。我國的家族企業隨著改革開放的步伐，在經濟體制改革中產生并不斷發展。但是可持續發展卻成為困擾我國家族企業發展的一個難題。社會上流行一種說法：家族企業是一代創業，二代守業，三代敗業。美國布魯克林的家族企業學院研究表明，約有70%的家族企業未能傳到下一代，88%未能傳到第三代，只有3%的家族企業在第四代及以后還在繼續經營。有關資料統計表明：我國每年大約新生15萬家家族式民營企業，同時每年又死亡10萬家，有60%的企業在5年內破產，有85%的企業在10年內死亡，其平均壽命只有2.9歲。從“三株”、“蘭州黃河”、“愛多”和“大中電器”等知名家族企業從輝煌到沒落的蛻變中我們可以發現，人力資源管理是實現家族企業的可持續發展的一個關鍵性因素。因此必須對目前我國家族企業人力資源管理現狀進行分析和思考，尋找其發展中存在的問題，尋求優化家族企業人力資源管理的對策。

一、家族企業人力資源管理的瓶頸問題

我國家族企業在發展過程中，大部分規模較小，而且過早地夭折，一個關鍵的因素是管理滯后。特別是在人力資源管理上，由于家族企業本身的特點和約束，面臨嚴重的人力資源發展瓶頸。

（一）人力資源配置的封閉性和隨意性

家族企業在人力資源配置上不能脫離管理者以家族為重的局限。首先，家族企業的人才結構出現對外的自我封閉性，無法真正形成動態的、高層次的人才代替機制。血緣、親緣、地緣關系仍然是我國家族企業獲取人力資源的主要方式，企業主一般是按照關系、忠誠度、才能等依次標準將員工分為親疏不等的類別，并采取內外有別的價值評判標準。家族管理任人唯親，家族人員占據家族企業中高層決策地位。家族企業內裙帶關系嚴重，在一定程度上阻礙了家族外的社會優秀人才進入企業。其次，隨意性的人事安排，抑制了家族企業的活力，導致企業人力資源危機頻繁。家族企業雖有很大的靈活性，但是基本人事制度不健全，沒有一套科學、合理的招聘、錄用、培訓、晉升和辭退等制度規范和操作程序，隨意性很大，憑借的是企業主的主觀判斷和經驗，感情多于理智。對家族成員因人設職，親朋好友不管能力高低都被安排在重要的崗位；家族以外的員工崗位設計不科學，工作負荷大，而且要求苛刻，一旦違規處罰很重，這樣勢必挫傷非家族員工的積極性，增加了企業人才外流和人力資源危機的可能性。據統計，我國家族企業的人才流動率大約50%，大大高于正常的15%的人才流動率。

（二）人力資源使用的狹隘性和片面性

家族企業由于各種原因的制約，缺乏科學的人才觀和正確的用人之道，對人才的使用追求“立竿見影”的效果，導致企業的人力資源管理被鎖定在較低水平。首先，對人才的認知重視學歷輕視能力。家族企業主大部分自身學歷比較低，在創業的過程中，他們深深體會到知識對企業發展的重要性，紛紛招聘高層次的專業技術人員和管理人員到其企業。但是不少家族企業卻走向另一個極端“唯學歷論”，不根據企業的發展現狀理智地選擇合適的人才，不切實際地追求人才的“高消費”，以致出現了廣東某公司年薪10萬招聘研究生賣豬肉和廣東某環保服務公司年薪10萬招聘大學生從事清淘化糞池工作。這樣用高學歷來裝點企業門面，慕虛名而不求實效，既增加了企業的成本，又浪費了國家的人力資源。其次，重視技術型人才輕視管理型人才。很多家族企業人才結構單一，忽略企業發展的層次性和人才的層次性相匹配的原則，過分注重技術人才，忽視管理人才的引進和培養。技術人員在技術創新和產品研發方面有著優勢，很多家族企業在發展過程中不惜重金招攬專業技術人員，但卻忽視管理人員的統一配備，缺乏人力資源管理的統一部署和協調，以致企業形成發展不協調的局面：一方面企業有先進的技術能力，產品質量、性能好；另一方面產品成本降不下來，產品銷售不出去，售后服務搞不好，結果企業的經濟效益并未得到很大改觀。

（三）人力資源激勵的單一性和缺失性

有效的激勵機制能夠極大地激發員工的潛能，調動員工的工作熱情，為企業創造出更多的財富。激勵的方式有物質激勵和精神激勵。在家族企業中，企業與員工之間基本上是一種雇傭與被雇傭的關系，企業對員工的激勵手段主要就是物質刺激形式，忽視人才激勵的層次性和多樣性，缺乏長期、有效、穩定的利益共沾激勵機制。很多企業主對激勵的理解就是“獎勵加懲罰”的物質刺激，把員工看成是為其掙錢的“機器”。而且物質激勵形式單一，僅工資加獎金，缺乏紅利、利潤分享、員工持股、股票期權等多樣化的方式。同時還缺乏科學完善的績效考評、薪酬和獎懲制度，績效考評要么流于形式，要么失于公正，真正為企業做出貢獻的人得不到表揚和提升。在精神激勵方面，有的企業主認為可有可無，不注重情感投入和人文關懷，再加上家族企業內部特殊的人際關系格局，使得圈內人和圈外人劃分明顯，非家族員工對企業缺乏安全感和歸屬感，高層次的激勵如尊重的需要、自我實現的需要更難以在工作中實現。另外，在家族企業薪酬結構中福利占的比例很低，有的甚至沒有，這與國有企業、外資企業有很大的區別。外資企業有帶薪休假和年度旅游等福利，國有企業有住房福利，而家族企業在福利的環節幾乎是空白，導致人才流動頻繁，給家族企業的可持續帶來不利的影響。

（四）人力資源開發的短視性和歧視性

員工培訓是企業所有投資中風險最小、收益最大的戰略性投資，也是企業獲得高質量人力資源的重要手段。然而許多家族企業在發展中短期行為和投機心理嚴重，認為人才培養的成本高于直接招聘的成本，因此注重人才的直接獲取，而忽視企業內部人力資源的開發和培養，導致企業可持續發展的后勁不足。許多家族企業沒有形成與企業發展相匹配的員工培訓機制，視員工培訓為負擔，不愿承擔人才投資成本與人力資源投資風險，總想坐享其成，挖其他企業人才墻角，或者等到人員空缺影響正常運作時才向外界招聘。由于時間倉促，很難保證人員的質量。在家族企業里，即使有對員工進行培訓，企業主也總是盡可能地給予家族成員，特別是對他們的子女安排最好的教育和培訓；而對于家族外的員工，總是持有防備之心，一般不給予他們教育培訓投入。大多數家族企業是家族制管理模式，家族成員壟斷了企業的最高權利，隔斷了高素質人才走向最高決策層的通道，限制了非家族成員的發展空間，非家族員工一般被固定在一個工作崗位上，很少有輪換崗位的機會，也很難從低到高逐級晉升。非家族的員工在這樣的環境中工作，意識到自己成長和發展的空間不大，有機會便會跳槽，加劇了家族企業

的人才流失。

二、優化家族企業人力資源管理的對策

家族企業要實現可持續發展，向現代企業邁進，就必須選擇科學的發展路徑，優化人力資源管理，為家族企業的發展提供強有力的保障。

（一）突破人才家族化的屏障，建立現代企業制度

家族企業發展壯大后，管理層次、管理跨度等方面都出現了一定程度的困難，必須引入現代管理，建立現代企業制度，通過市場來選擇職業經理人和員工。家族企業內部管理要由“人治”轉向法治，通過制度規范來實現管理人員能上能下，家族成員和非家族成員一視同仁。對于非家族的中高層職員，企業要充分“放權”，給予他們充分發揮的空間和權力，而家族企業的領導可以擺脫具體事務，思考企業長期的發展戰略和目標。同時要完善人力資源招聘機制，任人唯賢，而非任人唯親。家族企業要根據本企業的實際情況，制定科學、合理的人才招聘和選拔程序，保證員工的質量，減少人才的流動。要把價值觀作為聘用人才的首要標準；給求職者提供現實的工作預期，不能過分吹噓或者許諾做不到的事情；要根據本企業的規模等實際狀況，選擇合理的招聘方式，如廣告、中介、熟人介紹等。

（二）樹立正確的人才觀念，合理使用人才

企業的順利運行和可持續發展需要多類別、多層次的人才，除技術人才外，還有管理人才、市場營銷人才、公關人才等等；企業經營中，需要有高層的管理者，也需要生產經營第一線的員工，還需要高級的技術開發的專家等等。首先，家族企業要樹立全面的人才觀，從制度上建立起完整的人才體系，有針對性地招攬企業切實需要的適用人才，打破學歷崇拜和過分重視技術性人才。其次，家族企業應建立員工參與企業管理的有效制度，重視員工的主體性與參與性，重視以職工為主體和第一要素來發展企業；打破“內外有別”的界限，讓家族以外的員工有發表意見的機會和權力，使他們合理化建議得到重視和反饋。最后，家族企業要重視對非家族員工的選拔任用。以公平競爭為基礎，以效率最大為目標，在用人問題上，堅持“能者上庸者下”的內外一致原則，大膽起用優秀的非家族人員，增強非家族員工對企業的責任感和歸屬感，保持家族企業的可持續發展。

（三）建立多樣化、科學的激勵機制

首先，建立科學合理的薪酬體系。薪酬是穩定員工隊伍的一個必要條件，科學合理的薪酬結構可以增強企業的吸引力，提高員工的工作積極性。因此家族企業要根據本企業的實際建立一套行之有效的對內具有公正性、對外具有競爭性、對個人具有激勵性的薪酬體系。還可以借鑒國外企業的股權制度和期權制度的經驗，結合企業實際，通過員工持股計劃、管理入股、技術入股計劃建立具有競爭力的薪酬體系，使家族企業的利益和員工的利益緊密而且長期地統一起來。其次，建立和完善福利保障制度，增加員工的安全感。改善福利制度，將有助于從硬件上增加企業的魅力，吸引更多的賢才加入企業。企業要建立員工基本生活保障制度，為員工購買必要的保險，從而激發員工的主動性，提高企業的創新能力。企業要合理安排工作時間和休閑時間，可通過提供機動假期、組織休閑活動、旅游等形式進行，使得員工在工作之余有舒緩壓力的機會，從而提高工作效率。在平常注重感情投入和人文關懷，提高員工的自我發展意識和增強員工的歸屬感，從而推動企業的發展，達到個人與企業的雙贏。最后，在企業可能的條件下，建立特殊激勵機制。家族企業根據企業員工的特殊貢獻，給予特殊獎勵，如企業創新獎、企業貢獻獎等，最大限度地激發人才的主觀能動性和創造性，促進企業員工為企業發展出謀獻策，不斷創新，從而促進企業健康、可持續發展。

（四）建立科學的人力資源開發體系

人力資源是一種“易耗型資源”，需要不斷地開發才能適應競爭的要求，培訓就是防止人才折舊的最好方法。建立起適合本企業特點的培訓體系是保證家族企業持續發展和員工隊伍穩定的關鍵。有效的培訓是企業的需要，也是個人的需要。通過教育和培訓，不僅能提高員工的素質、工作效率，而且能使員工感受到企業對自己的重視，從而產生歸屬感。因此家族企業要立足于本企業，確實開展人力資源培訓，要設計培訓流程，分析本企業的培訓需求，提出有針對性的培訓課程體系，并對培訓與開發的效果進行評估。同時家族企業要引人現代人力資源開發與管理理念，通過建立一系列明確的規章管理制度，如雙向選擇制度、競爭上崗制度、利益驅動制度、兼職兼薪制度、績效管理制度、舉賢任能制度等，使人力資源的開發實現制度化、規范化、法制化，為各類人才的脫穎而出、能上能下、能進能出創造良好的條件和氛圍。

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