前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的中小型企業戰略管理論文3篇，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。

第一篇

一、戰略管理診斷的重要性

對中小企業的戰略管理而言，其戰略管理大致可劃分為戰略診斷分析、戰略制定與戰略實施三個階段。戰略診斷分析是制定前瞻性戰略規劃并使戰略管理發揮實效的第一步，也是極為關鍵的一步。許多中小企業比較重視企業發展戰略，但由于忽視前期的戰略診斷分析或者戰略診斷分析能力不足，雖然也進行戰略規劃的制定與實施，但因為診斷分析的缺陷，因而致使戰略往往脫離行業與企業實際，無法為企業發展指明正確的方向，導致企業發展出現偏差，甚至因失誤產生重大損失而大傷元氣。本文以某中小型機械制造企業(以下稱為C公司)為實例，研究中小企業戰略管理診斷分析方法及在企業中的實際應用。

二、戰略管理診斷的前期調查與訪談研究

戰略管理診斷須建立在對宏觀經濟與產業環境及企業內部情況的精準把握基礎之上。因此，須進行詳細的考察調研。考察調研通常分為外部調研與內部調研，從企業內部與外部進行全面的調查與分析。外部調研主要是收集宏觀經濟數據、行業情報以及進行市場走訪。除了國家相關部門與行業協會的統計數據外，還要對行業內的主要企業與相關方進行調查，要通過外部調研全面把握宏觀經濟、產業環境、市場競爭、客戶需求等全方位信息。內部調研通常采用面談調查、問卷調查、文案調查與現場觀摩等方法。面談調查是了解企業內部情況的重要方法，實施時注意以下幾個方面:一是對企業人員分層分類進行，每個層次都應涉及;二是談話時要創造良好氛圍，讓參與人員放下包袱，企業內部管理人員要回避;三是訪談人數盡量要超過企業員工40%或者達到200人以上;四是在訪談中若發現疑問，就應追加針對性的訪談人次進行求證。問卷調查是對訪談的補充，主要是對訪談結果進行比較與印證。如果發現問卷結果同訪談有偏差，就要采取現場觀摩、文案調查等其他方法，進一步分析研究，盡可能全面把握企業真實信息。

在對C公司的調研實踐中，課題組通過廣泛的情報收集與市場調查，進行了外部情況把握，作出了詳細的產業與行業發展研究報告。內部調研方面，課題組按照內部調查程序，采用多對一深層次訪談和小組訪談相結合的方式，對公司管理者與員工進行了大面積訪談，訪談人數為187人，約占公司所有員工人數的52．2%。課題組在完成全面訪談后，實施了與訪談結論相互印證和補充為目的問卷調查。問卷表設置了“公司治理與戰略管理”、“組織結構”、“研發與技術創新管理”、“公司總體運營管理”，“財務管理”、“人力資源管理”、“企業文化與倫理”七大類80個問題。問卷問題全部是選擇題，回答時間不超過20分鐘，而且全部用信封密封，采取匿名方式進行，所有環節均由課題組人員操作，企業管理者不參與，以保證被調查人員在寬松環境下自主完成問卷。本次向全公司發放問卷220份，回收216份，問卷回收率98．2%，有效問卷216份，問卷有效率100%。

三、戰略管理界面界定與診斷

(一)戰略管理界面界定

本文將戰略管理界面界定為影響企業重大戰略決策的外部因素和內部因素。外部因素主要是宏觀環境因素和產業環境因素，內部因素主要指公司治理、組織構架、運行機制、企業文化等因素。上述因素的深刻變化對企業的長期戰略發展會造成重大的有利或不利影響。課題組以外部調研報告、內部訪談報告及問卷分析報告為基礎，采用德爾菲法進行公司的戰略管理界面界定。為保證判斷的準確性，嚴格按德爾菲法的步驟實施，除本課題組成員外，也邀請了相關專業人員參與，均采用匿名方式避免相互影響，經過三次以上到達收斂結果為止。

(二)宏觀環境界面管理

對宏觀環境界面管理通常采用PEST分析法，從政治、經濟、技術與社會四個主要因素來分析。具體因素選擇及敏感性判斷也采用德爾菲法確定。將PEST要素分析對象化，課題組對C公司未來宏觀環境要素中的關鍵領域及企業對這些領域的敏感性界定。以上分析表明:C公司決策團隊具有理性洞察宏觀環境的客觀態度和遵循產業發展規律的科學精神，在全球衰退、中國經濟遭遇嚴重困難的近幾年，及時調整發展思路，使企業在惡劣的宏觀環境和產業環境中仍然能夠保持穩健的運營狀態，取得了令人矚目的業績，獲得了客戶、友商、社會的廣泛尊重和贊賞，也得到了員工的廣泛認同和支持，企業凝聚力不斷增強，公司對宏觀環境界面的管理卓有成效。

(三)產業環境界面管理

產業環境界面管理要充分把握行業主要經濟特性，并據此分析其戰略屬性與特點，并用德爾菲法確定對企業的敏感性。C公司隸屬裝備制造中的一個細分行業，按以上方法對C公司的行業屬性分析。再結合訪談與問卷來分析公司管理層對產業環境的認識程度。訪談和問卷分析表明，公司管理層對行業屬性理解比較全面和深刻，下表是根據訪談和問卷分析整理的47名公司管理人員對產業屬性認識的調查結果。參照波特的產業競爭結構模型理論，公司管理層對公司所處的產業競爭結構狀態認識清晰，對主要的供應商、競爭者、主要客戶需求有較好的了解。但對產業競爭結構的認識存在不足，對主要競爭對手未來的戰略動態、主要客戶的演變缺乏動態把握，對產業的戰略型客戶或關鍵領域客戶的需求了解不多，以至于有被國內主流客戶邊緣化的危險趨勢;同時，對于行業新進入者、可能出現替代品的研究尚不夠深入。

(四)企業界面的內部因素綜合評價

對企業內部因素的分析通常從公司治理、組織管理、企業愿景、企業文化、企業倫理建設等方面進行定性綜合評價，然后采用德爾菲法作出內部因素評價矩陣(IFE)進行定量評價，評分量表采用五分制取整法。課題組對C公司的IFE評價如下表6。從IFE矩陣看，C公司在行業中的優勢地位還是非常明顯的，如果公司的研發團隊的實力進一步提升，信息技術應用水平進一步提高，那么公司的優勢將會更加顯著。

四、戰略管理診斷綜合分析

在前面宏觀界面、產業界面與企業界面定性與定量分析的基礎上，應用波特的SWOT分析方法進行綜合評價，從而為戰略制定提供堅實的基礎，保證戰略規劃切合宏觀與產業環境，并且同企業的實際資源與能力相匹配，課題組對C公司戰略環境及資源能力要素歸納如下表7。

五、結論與建議

中小企業戰略管理能力決定其生存與發展，而戰略管理診斷與分析，是制定前瞻性的戰略規劃的前提。眾多中小企業因為忽視前期的戰略診斷環節或者戰略管理診斷分析能力不足，所以弱化了企業戰略能力的發揮，制約了企業的健康發展。本文以C公司為實例，結合課題組的實踐經驗，研究了中小企業戰略管理診斷分析的可靠路徑與應用技巧。

(一)進行深入的調研

采用訪談、問卷、文獻研究、現場觀摩與外部調研等方法，對企業的宏觀環境、產業環境與內部環境進行深入研究。此環節是戰略診斷的基礎性工作，必須深入細致，訪談對象要盡可能分層進行，做到各層人員均有接觸，訪談比例最好達到40%左右;問卷設計盡可能涉及影響戰略制定的相關因素，問卷樣本數以過半數為宜，企業人數較多時樣本量應超過200份，盡可能收集到企業的全面信息。

(二)應對企業戰略管理界面精確界定

采用PEST分析法進行外部環境要素中的關鍵領域及企業對這些領域的敏感性界定。此環節是定性分析，主要采用德爾菲法進行判斷，要讓各位參與的專家充分了解前期調研與問卷分析結果所形成的文字資料，并且采用匿名方式防止相互干擾。每一輪結果處理后，課題組成員間要進行交流，同時同公司各層管理人員進行互動探討，之后再獨立進行下一輪，直至收斂以達到精確界定。

(三)定量評價

采用德爾菲法作出內部因素評價矩陣進行定量評價。內部的優勢與劣勢因素應結合前期調研精心確定，定量評價可以采用5分制或10分制，要嚴格依照德爾菲法步驟按匿名原則作三輪以上的評價，之后根據IFE評價矩陣結果，分析企業的主要優勢與劣勢，為企業未來的戰略制定提供依據。

(四)戰略管理診斷綜合分析

在定性分析與定量評價的基礎上，應用SWOT分析法進行戰略管理診斷綜合分析。SWOT分析表要結合前面定量與定性分析結果，盡可能抓住核心要點，將外部環境中的機會與威脅、內部資源及能力的優勢與不足用矩陣表格方式直觀簡潔地表達出來，SWOT分析表為后期前瞻性的戰略方案制定奠定了堅實的基礎。

作者：郭成恒 黃昌富 單位：三峽大學經濟與管理學院

第二篇

一、企業財務戰略管理的研究現狀

財務管理戰略是企業在新的發展形勢下新的管理理念，正確的企業財務戰略管理將為企業帶來良好的發展機遇，反之也可能為企業帶來不可估量的損失。目前，國內對企業財務戰略管理的研究仍處于初級階段，國內比較知名的戰略著作有《企業財務戰略》、《企業發展的財務戰略》以及《財務戰略———注重周期性影響因素的分析》，和國際先進的研究水平相比仍有較大的差距，專業著作也相對較少。在這些著作中，將財務戰略定義為增強企業財務競爭優勢，對于企業整個資金流和整體的規劃和發展都有重要的指導作用并影響著企業財務管理原則。目前，國內市場競爭激烈，環境變化較快，這就要求我們在企業財務戰略管理方面投入更多的研究精力，以解決實際工作中遇到的問題，同時對提高國內企業在國際市場的整體競爭力也有重要意義。

二、企業財務戰略類型

企業財務戰略主要是涉及企業內部財務方面的戰略規劃，屬于財務管理范疇內的戰略發展規劃。制定財務戰略主要從資金的籌集方式以及所籌資金的合理使用兩方面入手，這也是財務戰略與企業其他性質的戰略目標的主要區別。財務戰略主要包括以下類型：一是籌資戰略類型，籌資戰略包括資本結構、籌資來源和股利分配等政策，籌資戰略解決的主要問題是籌集所需資金并對利潤進行合理分配，是企業重要的運營管理工具，也可以幫助企業規避相應的財務管理風險；二是資金管理戰略類型，資金管理戰略是針對企業資金投放和運用的管理戰略，建立并維護為企業創造價值的資金體系，所以資金管理戰略是企業財務戰略管理過程中的核心戰略，對企業盈利效益的優劣有直接影響，對企業資金結構的優化、規避風險等都有重要的作用。

三、財務戰略管理的規劃原則

企業財務戰略管理是整個企業戰略目標規劃中重要的組成部分，對企業戰略目標的規劃和實現都有很重要的促進作用，所以在管理和規劃時要堅守規劃原則。首先，企業的財務戰略一定要與企業整體的發展戰略目標一致，與企業不同的發展階段相適應，從全局和長期性兩個角度出發，這是財務戰略規劃的基礎原則，也是財務管理工作進行的基礎。其次，在財務戰略規劃時要充分考慮自身企業主營產品的屬性，符合產品屬性的發展目標和市場需求，這是財務管理幫助企業實現盈利目標的手段。第三，企業財務戰略并不是一成不變的，在實際工作中不難發現，相對成熟的大企業財務戰略規劃都是分段進行的，這樣可以保證企業在高速發展和激烈的競爭中立于不敗之地；最后，要求財務戰略與企業自身的利潤分配和盈利水平相符合，這樣可以最大程度的避免企業運營管理和財務管理的矛盾，更好地實現企業的盈利目標保證利潤分配。

四、企業財務戰略的實施和控制

結合國內企業財務戰略實施過程，一般可以分為兩個過程。過程1：按照計劃實施制定的戰略方案———按照方案內容投入資源———隨時調整戰略實施過程中遇到的問題。過程2：產生權變問題———已制定方案不可行(或部分不可行)———重新制定戰略方案———實施戰略制定方案———投入資源踐行———調整在實施當中遇到的問題。不難看出在實際工作中財務戰略管理的實施存在一定問題，因為制定的財務戰略實施方案都是根據過去的情況通過分析做出的方案，在實施過程中出現不可行的狀況很大，實施的過程就是發現并解決問題的最好途徑。當在實際管理中發現既定的方案不可行或者部分不可行時就需要我們實時地對方案進行整改，即權變，所謂權變是指一個沒有開始也沒有結束的動態過程，在整個財務戰略實施的過程中及時做出調整，這對于當下企業在動態的競爭環境中而言十分重要。

五、企業財務戰略管理的評價

任何一件事情都需要評價和總結，這樣可以及時發現問題解決問題，并可以更加科學合理地進行創新，規避相應的風險和錯誤。財務戰略管理的評價對于衡量企業財務戰略和自身發展的匹配程度及帶來的盈利狀況起到重要的作用，并幫助企業正確認知，所以企業財務戰略管理的評價十分重要。正確且合理的財務戰略為企業帶來經濟價值的同時還有發展空間，是企業在市場環境中順利前行的燈塔。在實際工作中，常見的財務戰略管理的評價標準有兩個：一是產生合理的經濟效益，經濟效益是指收入和總成本之間的差額，這是一個客觀的評價標準，可以根據企業的損益表計算；二是是否有可持續發展的動力，這個評價標準著重根據制定的財務戰略的合理性和可行性做出評價，主要是根據簡單的會計計量(通過股東回報率、資產回報率方面做出評價)和會計計量評估(包括經濟利潤率、市場附加值等評價)做出相應的評價，保證企業財務戰略管理的科學性和可操作性。

六、企業如何做好并完善財務戰略管理工作

為了更好地發揮財務戰略管理在企業運營和盈利過程中的作用，企業應完善內部結構，推動財務戰略管理工作的進行。首先，明確企業的財務戰略管理文化，端正企業內部管理層和員工對于財務戰略管理的認知和價值觀的導向，科學合理的財務戰略管理文化是員工在思想的潛意識里重視財務戰略管理；其次，合理制定企業內部的財務戰略目標，保證實施結果，開展以財務戰略管理目標為導向的員工日常活動，并促進企業盈利目標實現，提高企業的整體市場競爭力；第三，充分吸引財務管理的高端人才，知識時代人才是企業綜合競爭力的重要影響因素，高素質的財務管理人才對企業財務戰略管理工作的推進和實現都有著重要的作用，這就要求企業制定合理的薪酬激勵體制，吸引并留住高素質的財務管理人才；最后，建立并完善企業內部的財務管理體制，可以結合國際先進的管理工作經驗，制定合理科學的規章制度，保證財務戰略管理工作的有序進行。

七、總結

綜上所述，基于企業財務管理環境的財務戰略管理工作的在市場經濟體制下，對提高企業的綜合競爭力和企業持續盈利能力長久發展有很大促進作用。同時，也對企業和相關的財務管理人員提出更高要求。企業在激烈的市場競爭環境下，結合先進的財務戰略管理理念，充分考慮自身特點，制定符合企業發展的財務戰略管理規劃，并根據實際情況適時調整，對企業綜合發展有重要的指導意義。

作者：曹培東 單位：國網電力科學研究院

第三篇

一、績效管理目的：戰略目的、管理目的和開發目的

戰略目的。績效管理系統應將所有員工的工作活動與企業戰略目標聯系起來，這是最重要的目的。任何一個企業戰略的執行主體都是員工，企業戰略制定的再好，員工不能執行也是枉然，員工能否正確理解和執行才是企業戰略能否實現的關鍵因素。因此，要界定出企業戰略所需要的結果、行為以及每一個員工的個人特質是什么，才能對績效做出衡量標準，該標準是以員工能夠最大限度地展現出符合企業戰略的這樣一些特質、從事這樣一些行為以及創造出這樣一些結果來制定。為了達到這樣的戰略目的，要求績效管理系統必須是具有靈活性的，這是因為隨著企業的發展、市場的變化等因素，企業戰略可能隨時發生變化，這就要求企業所期望的結果、行為以及員工的特質隨之發生相應的改變，使之符合新的企業戰略。

管理目的。在企業的管理過程中，企業在很多員工管理的決策中都要使用績效管理的信息，它關系到每一位員工的升遷、保留甚至解雇等重大事件，這些決策事件對員工十分重要，對企業來說更加重要。如果績效管理的信息可以真實反映出每個團隊及每位員工的績效和貢獻，以此作為崗位和職務調整的依據，能夠提高員工的積極性，同時也可以提高整體的工作效率，這樣才能更快地達成企業戰略的目標。這就要求作為績效管理信息來源的績效管理系統必須準確有效，要從對企業和員工負責的角度履行好自己的職責，提高績效管理信息的信度，反之，績效管理信息就失去了它的價值。

開發目的。通過績效管理使員工更有效地完成工作，這是績效管理對員工的開發目的。當員工的工作完成情況沒有達到他應當達到的水平時，績效管理系統不僅可以及時體現出來，還應該通過反饋等方法改善他們的績效。從這個角度來說，績效管理系統不僅僅是映射出員工的弱點和不足，還能夠找出導致這種績效不佳的原因所在，能夠起到提升員工工作效率的作用。讓員工和企業一起成長，才是一家企業最好的發展方式，在達成企業戰略目標的同時，也完成了員工的職業發展目標，不僅有利于企業文化的形成，也增強了員工對企業的忠誠度，有利于企業更進一步的發展。一個有效的績效管理系統，能夠將員工的活動與企業的戰略目標聯系在一起，并為企業對員工所做出的管理決策提供確切有效的信息，還要及時準確地向員工提供績效反饋信息，以改善員工的工作完成情況。對于當前通過人力資源贏得競爭優勢的需要而言，這三個目的的達成是非常重要的。

二、開發績效衡量的指標，對各項指標的標準進行設定

第一，戰略一致性。戰略一致性是指績效管理與集團公司戰略、文化一致的程度。集團公司戰略發生調整后，績效管理要盡快做出調整。例如集團公司為適應市場的需要，實施的“精煤戰略”對產品結構進行了調整，隨之生產組織、銷售對象以及技術重點都發生了變化，戰略的方向需要績效管理系統對員工進行引領，從而使員工能夠為企業新的戰略做出貢獻。這就要求績效管理系統具有充分的彈性來適應戰略發生的變化，保證績效管理系統對企業戰略目標實現的一致性和有效性，在標準制定過程中要特別注意這一點。

第二，實際績效和管理系統的一致性。實際績效和管理系統的一致性是指績效管理系統對于與績效有關的所有事項的評價準確程度。如果管理系統是一個集合，員工的實際工作是另一個集合，兩個集合重疊部分越大，一致性就越好，所以一致性問題是如何讓兩個集合重疊部分最大化的問題。在GJN公司內部，各單位生產條件不同，地質狀況不同，使得生產工藝不同；產品雖然都是煤炭，但地域不同、生產成本不同、面對的市場不同，效益也就不同。具體到每位員工，不同單位的同一崗位，工作績效也會產生不同，而且在很大程度上不是由員工個人所能控制的。在這種情況下，用統一的標準進行評價就失去了該評價體系的公平性。應根據各單位實際分別制定標準，盡可能保持實際績效和管理系統的一致性，才能起到激發員工積極性的作用。

第三，管理系統的一致性。一個合理公允、能反映員工績效的績效評價體系，在評價的過程中，應該客觀，不應因評價人更換而改變對一個員工應有的評價。同時績效評價還應有時間一致性，在不同時間對同一員工進行評價，如果得出不同的結果，則評價體系不具有時間一致性，缺乏再測的信度。

第四，可接受性。可接受性是指使用績效管理系統的人能否接受它。盡管績效管理系統在管理中的作用很大，但是如果這個系統不易于操作，耗費管理者太多時間，會讓管理者感覺是一種負擔而對使用它產生抵觸情緒；如果標準制定的一致性欠佳，得到的結果不能公平準確，接受評價的人也可能拒絕接受。因此在系統建設過程中要根據具體情況來設置指標，確保易于操作和公平合理，保證績效管理目標的實現。

第五，明確性。明確性是指績效管理系統能夠在多大程度上為員工提供明確的指導，讓員工知道企業對他們的期望，以及達到這些期望的要求。在企業中，如果績效管理系統不能明確地告訴員工，他們怎么做才能幫助企業實現戰略目標，這個系統就很難達成企業的戰略目的。如果這個管理系統不能指出員工工作中所存在的問題，這個系統也沒有辦法幫助員工改善自己的績效。

三、總結

一個成功的績效管理系統對企業的運營及可持續發展有著極其重要的作用，它是企業管理重要組成部分，更是企業戰略管理的重要內容，這個績效管理系統一方面要有先進性，可以學習和借鑒其他公司的經驗；另一方面，要有實踐性，密切結合本企業的工作實際，在學習別人的基礎上，認真研究本企業的現實和發展戰略，充分調查研究后再制定設計方案和建立評價體系。建立一個先進的、具有與時俱進能力的績效管理系統，尋求最優績效管理實踐，營造一個努力工作、見賢思齊的氛圍，企業戰略才能得以順利實現。

作者：姜春蕾 單位：冀中能源集團有限責任公司