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1.1以提高企業(yè)現(xiàn)金流為管理核心
按照企業(yè)價(jià)值估值模型，價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素主要有兩個(gè)，即自由現(xiàn)金流量和資本成本，其中核心驅(qū)動(dòng)因素是自由現(xiàn)金流。自由現(xiàn)金流量中所謂的“自由”即體現(xiàn)為管理當(dāng)局可以在不影響企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)的前提下，可將這部分現(xiàn)金流量自由地分派給企業(yè)的所有投資者，既可以以利息的形式支付給債權(quán)人，以滿足債權(quán)人的報(bào)酬率要求，也可以以股利的形式支付給股東，保證股東價(jià)值最大化的實(shí)現(xiàn)。自由現(xiàn)金流是一個(gè)綜合性指標(biāo)，要提高現(xiàn)金流，企業(yè)管理層不僅需要從戰(zhàn)略、市場(chǎng)等角度考慮如何持續(xù)提高企業(yè)主營(yíng)盈利水平，而且還要不斷加強(qiáng)對(duì)資產(chǎn)的管理，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)，減少資本的占用。
1.2關(guān)注資本成本和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)
企業(yè)價(jià)值是其預(yù)期收益和資本成本（折現(xiàn)率）的函數(shù)，其中與自由現(xiàn)金流正相關(guān)，與資本成本負(fù)相關(guān)，因此資本成本是企業(yè)價(jià)值的另一驅(qū)動(dòng)因素。所謂資本成本是指企業(yè)獲利水平的最低限，它取決于企業(yè)投資活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)程度的大小，也取決于投資者對(duì)投資報(bào)酬率的要求。從企業(yè)的角度講，資本成本是進(jìn)行投資決策時(shí)必須嚴(yán)格遵守的報(bào)酬率水平的最低限，達(dá)不到這一下限的投資項(xiàng)目按此資本成本折現(xiàn)后的凈現(xiàn)值為負(fù)，不僅不會(huì)增加價(jià)值，反而會(huì)減損價(jià)值；從投資者的角度講，資本成本則是他們的要求報(bào)酬率水平，是投資者根據(jù)投資項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)水平和證券市場(chǎng)上的報(bào)酬率水平估計(jì)、確定的報(bào)酬率水平。因此，從企業(yè)管理角度而言，企業(yè)集團(tuán)需要對(duì)每一次資源的分配、每一筆資金的安排做充分的論證和研究，以確保回報(bào)率能夠達(dá)到集團(tuán)要求。
1.3價(jià)值管理強(qiáng)調(diào)過程管理，要求部門間的橫向協(xié)同
價(jià)值管理是一個(gè)以過程為導(dǎo)向的企業(yè)管理理念，需要將價(jià)值評(píng)估和管理的方法引入管理過程的各個(gè)方面。管理層實(shí)施以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理，可以將公司的全局目標(biāo)、分析技術(shù)和管理程序整合在一起，推動(dòng)公司將管理決策集中在價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素方面，最大限度地從實(shí)現(xiàn)其價(jià)值提高其核心競(jìng)爭(zhēng)能力的角度重新解讀管理功能。因此在企業(yè)價(jià)值管理過程中，管理層一方面要引導(dǎo)各個(gè)職能部門積極參與價(jià)值管理，更重要的是促進(jìn)各個(gè)職能部門之間的橫向協(xié)同，形成一個(gè)有效的整體的價(jià)值管理系統(tǒng)。在價(jià)值管理理念要求下，反思當(dāng)下國(guó)有企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀，本人認(rèn)為主要存在以下幾方面不足：
2現(xiàn)有國(guó)有企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理存在的不足
2.1戰(zhàn)略不清晰或者預(yù)算與戰(zhàn)略的銜接度不高
預(yù)算是確保集團(tuán)朝著既定戰(zhàn)略方向前行的重要管控手段，但企業(yè)預(yù)算管理要真正達(dá)到這一管控要求，首要的是企業(yè)需要具備清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，在這一前提下年度預(yù)算嚴(yán)格按照規(guī)劃要求進(jìn)行分解落實(shí)。從當(dāng)下企業(yè)集團(tuán)情況看，基本都編制了“十二五”規(guī)劃、“三年行動(dòng)計(jì)劃”，但所做規(guī)劃比較籠統(tǒng)難以持續(xù)跟進(jìn)，缺乏明確的戰(zhàn)略軌跡。企業(yè)集團(tuán)在編制年度預(yù)算時(shí)，也進(jìn)行一定的戰(zhàn)略比較分析，但往往更多的是從指標(biāo)本身或者從上級(jí)監(jiān)管的角度來考慮，缺乏更深入的剖析財(cái)務(wù)指標(biāo)背后所蘊(yùn)含的業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)，這樣容易導(dǎo)致雖然指標(biāo)數(shù)據(jù)與戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合，但實(shí)際并非圍繞統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)。
2.2預(yù)算模塊間的橫向協(xié)同效應(yīng)有待提高
從目前來看，大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)已初步建立了全面預(yù)算管理體系，但模塊之間尤其是業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算間的聯(lián)系不夠緊密。從筆者所在單位看，已建立了模塊化的預(yù)算管理體系，年度預(yù)算分為投資預(yù)算、科技預(yù)算、財(cái)務(wù)資金預(yù)算等各個(gè)方面內(nèi)容，分別對(duì)應(yīng)戰(zhàn)略規(guī)劃部、科技部、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部等各個(gè)職能部門，經(jīng)過幾年的運(yùn)作，條線管理以及各自職責(zé)分工非常清晰，也確保了預(yù)算工作的順利開展。但從實(shí)際運(yùn)行過程來看模塊之間相對(duì)獨(dú)立，橫向模塊間的協(xié)同效應(yīng)有待提高。如投資預(yù)算代表的是一種中長(zhǎng)期的規(guī)劃，代表著企業(yè)產(chǎn)能的擴(kuò)大或者生產(chǎn)效率的提高，但是投資預(yù)算所產(chǎn)生的效果是如何反映在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算當(dāng)中的，財(cái)務(wù)指標(biāo)如何體現(xiàn)等等方面。
2.3預(yù)算控制功能尚未得到充分的發(fā)揮
預(yù)算是內(nèi)部控制的切入點(diǎn)，預(yù)算控制分為事前控制、事中控制和事后控制，事前控制強(qiáng)調(diào)預(yù)算的戰(zhàn)略銜接、頂層設(shè)計(jì)，事中控制主要是建立有效的分析監(jiān)控體系，事后控制主要是評(píng)價(jià)和考核。
（1）從預(yù)算的事前控制看，目前預(yù)算的自上而下缺乏有體系的市場(chǎng)分析和戰(zhàn)略分析，離真正的頂層設(shè)計(jì)、事前控制尚有一定的差距，實(shí)際執(zhí)行中還是自下而上為主。
（2）從預(yù)算的事中控制角度，雖然集團(tuán)定期編制預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告，也借助信息化手段來及時(shí)展示預(yù)算執(zhí)行信息，但預(yù)算控制偏重財(cái)務(wù)，尚未建立從業(yè)務(wù)到財(cái)務(wù)的分析預(yù)警監(jiān)控體系。
（3）從預(yù)算的事后控制角度，預(yù)算的事后評(píng)價(jià)側(cè)重于財(cái)務(wù)指標(biāo)本身是否完成，而不是從業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行是否符合戰(zhàn)略發(fā)展、預(yù)算流程和體系是否完善等方面來進(jìn)行綜合的評(píng)價(jià)和反饋。
3基于價(jià)值管理的全面預(yù)算管理體系構(gòu)建
當(dāng)前，企業(yè)面臨的國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)復(fù)雜嚴(yán)峻，國(guó)有企業(yè)又處于轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，要實(shí)現(xiàn)“在轉(zhuǎn)型中實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值”的戰(zhàn)略目標(biāo)，筆者認(rèn)為必須要依靠一個(gè)強(qiáng)有力的管控手段，而全面預(yù)算作為一個(gè)成熟的并已被證明有效的管理手段，無疑是首要選擇。根據(jù)價(jià)值管理理念下對(duì)預(yù)算管理的要求，針對(duì)當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理中存在的問題，筆者建議從以下幾方面加以改善，以逐步建立基于價(jià)值管理的全面預(yù)算管理體系。首先，建立以價(jià)值最大化為最終目標(biāo)、清晰可量化的集團(tuán)戰(zhàn)略。集團(tuán)戰(zhàn)略制定需要滿足以下兩個(gè)要求：
3.1以價(jià)值最大化為最終目標(biāo)。
價(jià)值管理通過把不同的機(jī)會(huì)放在同一衡量水平上進(jìn)行相互比較而發(fā)揮著重要作用，戰(zhàn)略規(guī)劃中的價(jià)值衡量幫助管理部門探索、權(quán)衡各個(gè)項(xiàng)目的資金投入和效益，做出合理決策。因此推行以價(jià)值最大化為最終目標(biāo)的戰(zhàn)略管理，為集團(tuán)戰(zhàn)略制訂過程設(shè)立了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，或者一個(gè)導(dǎo)向，這樣所有的業(yè)務(wù)規(guī)劃口徑一致，有利于提高資金的利用效率。其次，戰(zhàn)略要清晰可量化。只有建立清晰可量化的集團(tuán)戰(zhàn)略，年度預(yù)算才能做到和戰(zhàn)略的緊密銜接，并對(duì)預(yù)算和戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行差異分析。
3.2建立符合集團(tuán)管控要求的預(yù)算組織體系，明確各責(zé)任主體的職責(zé)。
集團(tuán)全面預(yù)算涉及經(jīng)營(yíng)、投資、資金等各方面內(nèi)容，為確保集團(tuán)全面管理工作的有序推進(jìn)，既需要有條線管理，又要有條線之間的橫向協(xié)調(diào)，因此預(yù)算組織的建設(shè)至關(guān)重要。完善的預(yù)算組織需要具備決策、管理、執(zhí)行的三層組織架構(gòu)，各個(gè)層級(jí)組織各司其職。預(yù)算具體工作要落實(shí)到各重要部門負(fù)責(zé)人，而且需要有跨部門的專門工作小組，跨部門工作小組是確保預(yù)算模塊橫向協(xié)調(diào)的重要保證。
3.3建立以價(jià)值管理為導(dǎo)向的管控指標(biāo)體系。
指標(biāo)體系是集團(tuán)進(jìn)行預(yù)算管控的載體，綜合體現(xiàn)集團(tuán)的管控導(dǎo)向。在價(jià)值管理理念下，集團(tuán)管控指標(biāo)體系應(yīng)該以現(xiàn)金流管理為核心，綜合考慮利潤(rùn)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)回報(bào)率，引導(dǎo)企業(yè)從股東價(jià)值最大化角度來進(jìn)行各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。筆者認(rèn)為，在建立管控指標(biāo)體系過程中需綜合考慮以下幾方面因素：首先，指標(biāo)體系是統(tǒng)一的，要貫穿戰(zhàn)略、預(yù)算、執(zhí)行和考核；其次，指標(biāo)體系不僅只是財(cái)務(wù)指標(biāo)，更需要關(guān)注業(yè)務(wù)類指標(biāo)以及綜合性指標(biāo)；最后，指標(biāo)體系的建立和推進(jìn)是個(gè)逐步推進(jìn)的過程，需要隨著管理的深入和管控水平的提高而不斷完善。
3.4建立健全預(yù)算管理制度并且確保制度的剛性執(zhí)行。
預(yù)算制度是確保預(yù)算工作順利開展的重要保障，各項(xiàng)預(yù)算要素的執(zhí)行需要通過制度來加以固化。制定預(yù)算制度和執(zhí)行過程中需要關(guān)注以下幾點(diǎn)：首先，制度內(nèi)容要完整健全，不僅要對(duì)預(yù)算組織、預(yù)算工作流程、預(yù)算控制、預(yù)算評(píng)價(jià)等內(nèi)容進(jìn)行明確規(guī)定，對(duì)各個(gè)專業(yè)預(yù)算要有詳盡的工作規(guī)范，比如流程、表格、計(jì)劃、說明等等。其次，制度一旦建立就具有嚴(yán)肅性，需要嚴(yán)格參照?qǐng)?zhí)行。最后，集團(tuán)內(nèi)審部門應(yīng)做好預(yù)算制度執(zhí)行的監(jiān)督和評(píng)價(jià)。
作者：郭浩環(huán) 單位：上海電氣集團(tuán)總公司
