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摘要：在全國國有企業(yè)改革座談會上做出指示時強調(diào)：“要堅定不移深化國有企業(yè)改革，著力創(chuàng)新體制機制，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，發(fā)揮國有企業(yè)各類人才積極性、主動性、創(chuàng)造性，激發(fā)各類要素活力”。國有企業(yè)改革中“勞動、人事、分配”三項制度改革的核心是建立“干部能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減”的三能機制。本文通過對薪酬體系的深入研究，打破了傳統(tǒng)的以職級為核心的薪酬體系，建立了以崗位為核心的人力資源薪酬體系，有效實現(xiàn)了“以崗定薪、崗變薪變”。通過美世IPE崗位價值評估、設(shè)計合理的崗位層級以及在薪酬設(shè)計時貫徹薪點制和寬帶薪酬的理念，達(dá)到了支持和鼓勵員工“脫穎而出”和兢兢業(yè)業(yè)工作的“工匠精神”政策效果。對于在政策落地的過程中容易出現(xiàn)的員工心理波動等問題，通過薪酬套改平穩(wěn)過渡，做好薪酬溝通，特殊員工一事一議等一系列工作，有效避免了新舊制度過渡帶來的改革阻力，為在國有企業(yè)中落實三能機制走出了一條創(chuàng)新之路。

關(guān)鍵詞：崗位為核心；薪酬體系；職級；寬帶薪酬；總部型國企；IPE崗位價值評估

目前大多數(shù)國有企業(yè)沿用的職級體系是從行政體系逐步優(yōu)化過渡而來的。職級體系通過明確級別和工齡資歷等，在企業(yè)發(fā)展的初期能夠起到顯著的“穩(wěn)定器”作用。但是隨著企業(yè)發(fā)展及市場競爭的加劇，職級體系面臨著機制陳舊不靈活、激勵效果越來越差、員工收入易增不易減、職務(wù)易上不易下等諸多問題。迫切需要根據(jù)企業(yè)及市場實際情況進(jìn)行改革。一個設(shè)計良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。薪酬體系的設(shè)計應(yīng)該補充和增強其他人力資源管理系統(tǒng)的作用，如人員選拔、培訓(xùn)和績效評價等。新的以崗位為核心的薪酬體系充分考慮了這些因素，為總部型國有企業(yè)的三能機制改革做出了開拓性研究。

一、以崗位為核心的薪酬體系設(shè)計

1.常見薪酬體系分析

（1）公務(wù)員及事業(yè)單位工資制度

公務(wù)員及事業(yè)單位的工資制度主要根據(jù)按勞分配原則制定，按照國家統(tǒng)一的職務(wù)與級別相結(jié)合的職級工資制度。公務(wù)員的職級工資由職務(wù)工資、級別工資、基礎(chǔ)工資和工齡工資、津貼補助等主要部分組成，分別體現(xiàn)工資中的不同作用，在這其中職務(wù)工資和級別工資是工資構(gòu)成的主要部分。職務(wù)工資按公務(wù)員的職務(wù)高低確定，12個職務(wù)層次，對應(yīng)12檔次，每個檔次又劃分為不同層次，級別工資按照資歷和能力確定，27個級別共對應(yīng)27個級別的工資標(biāo)準(zhǔn)。工資是所有的公務(wù)員僅有的收入來源，必須可以解決其個人及整個家庭的日常生活等基本需要。工資是按照公務(wù)員的勞動成果進(jìn)行分配，這也使得工資變成激勵公務(wù)員積極工作的經(jīng)濟手段。同時公務(wù)員工資標(biāo)準(zhǔn)是和市場工資水平及人力資源的供求狀況密切相關(guān)，因此需要考慮在社會平均工資水平的基礎(chǔ)上一定的調(diào)整平衡，以便維持公務(wù)員的工資水平處于一個合理的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而保證公務(wù)員的整體素質(zhì)逐步提高。利用逐步調(diào)整工資的機制有效吸引必要的社會人才加入競爭公務(wù)員的各個職位，來保證逐步優(yōu)化公務(wù)員的整體隊伍。

（2）國有企業(yè)常見的薪酬體系

國有企業(yè)的薪酬體系較多是傳承公務(wù)員的職級體系，同時參考市場化的薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化后確定，在薪酬結(jié)構(gòu)和體系設(shè)計同時呈現(xiàn)按勞分配注重公平和按要素分配注重效率兩種特點。國有企業(yè)一般都以職級體系為基礎(chǔ)如設(shè)置1-10職級，工資結(jié)構(gòu)分為固定工資、工齡工資和浮動績效工資以及津貼補貼等項目。在企業(yè)的日常管理中，對員工的激勵主要取決于兩個方面，工資獎金和職級晉升。但是在企業(yè)的薪酬體系中，固定工資和浮動工資均是主要由職級決定，而職級又是由職務(wù)決定。但是在企業(yè)中金字塔型結(jié)構(gòu)居多，員工大部分集中于初級和中級崗位，導(dǎo)致激勵空間非常有限。

2.以崗位為核心的薪酬體系設(shè)計

以崗位為核心的薪酬體系設(shè)計，通過科學(xué)的崗位價值評估工具和合理的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計，打破了以職級為核心的管理體系，將爬梯子的晉升體系調(diào)整為邁大步加跑道賽跑的薪酬機制，達(dá)到了有能力的員工“脫穎而出”和鼓勵員工發(fā)揚“工匠精神”的政策導(dǎo)向的統(tǒng)一。

（1）崗位價值評估

薪酬體系設(shè)計的關(guān)鍵前提是科學(xué)合理的崗位價值評估，崗位價值評估的目的是為了在組織中科學(xué)地決定職位的相對價值，使得不同領(lǐng)域和職能的崗位可以在一個尺度上進(jìn)行比較。可以起到權(quán)衡職位的相對重要性、評定職位的等級、建立職級體系、為薪酬架構(gòu)提供基礎(chǔ)、為組織間的職位比較提供基礎(chǔ)等作用。以世界通用的美世崗位價值評估體系為例，美世崗位價值評估模型系統(tǒng)（IPE）共有4個因素，10個維度，104個刻度，1225分，評估的最終結(jié)果可以分成48個級別。4個因素是指：影響、溝通、創(chuàng)新和知識。為保持崗位價值評估的公平、公正，為后續(xù)薪酬設(shè)計打下良好的基礎(chǔ)，在崗位價值評估中要注意堅持以下原則：職位評估由上至下，評價的是崗位，而不是任職者的狀態(tài)。評估的是崗位的狀態(tài)，即滿足崗位描述中體現(xiàn)的內(nèi)容和產(chǎn)出要求的狀態(tài)，考慮崗位上通常的95%的時間所發(fā)生的情況，而非特殊情況。評估時，不考慮現(xiàn)有的崗位級別、任職人員的等級等，根據(jù)定義客觀判斷，避免對某些崗位可能有的預(yù)先的偏見，評估過程中保持標(biāo)準(zhǔn)尺度一致性的原則。

（2）薪酬政策線的確定

薪酬政策線的設(shè)計要考慮內(nèi)部公平性和外部競爭性，同公司的策略設(shè)計密切相關(guān)，在確定公司采取市場領(lǐng)先、市場跟隨、市場拖后戰(zhàn)略或者混合策略，這就需要對公司目前人員的薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)性的梳理，同時要參考市場數(shù)據(jù)進(jìn)行評估。政策線的要綜合考慮人才吸引和人才保留兩方面的因素。由于總部型企業(yè)的人才以管理型的為主，此類人才流動在市場上處于競爭性的環(huán)境之下，因此要參考人才來源群體的市場數(shù)據(jù)集人才流出方向群體的市場薪酬數(shù)據(jù)來最終確定。

（3）崗位層級及寬帶薪酬設(shè)計

通過縱向設(shè)置“管理+技術(shù)（H）”的職業(yè)發(fā)展通道，橫向崗位層級設(shè)置為初級（A）、中級（B）、高級或模塊主管（C）、資深級或部門級管理者（D）和公司級管理者或首席專家（E）五個大的崗位層級。在新體系下不同崗位根據(jù)崗位價值評估結(jié)果不同，薪級差異化。設(shè)立基本工資，基本工資唯一，與崗位相關(guān)。設(shè)立崗位津貼，分為11檔，與員工在本崗位的工作年限和業(yè)績相關(guān)。若員工的業(yè)績突出，在滿足聘任資格的條件下，可以直接聘到更高一級的崗位，實現(xiàn)收入的大幅增長，從而“脫穎而出”，若員工沒有晉升的崗位空間，即使長期在同一崗位工作，也有薪酬增長機制和調(diào)增幅度。

3.薪酬體系套改及溝通

薪酬體系的變動涉及員工的切身利益，因此要妥善做好薪酬套改和對員工的薪酬政策宣講，才能實現(xiàn)新舊體系的順利切換。套改前要做好充分的數(shù)據(jù)測算，測算內(nèi)容包括每個員工的增減變動、套改后所處薪級的檔位、套改所需資源等情況，在測算的基礎(chǔ)上針對特殊情況作相應(yīng)調(diào)整。結(jié)合在套改及溝通中的經(jīng)驗積累，建議薪酬套改要堅持以下三項原則：一是平穩(wěn)過渡原則。按照平穩(wěn)過渡原則，薪酬體系切換按照新聘崗位對應(yīng)薪級基本工資標(biāo)準(zhǔn)確定基本工資，按照員工現(xiàn)有工資標(biāo)準(zhǔn)不變原則就近就高確定崗位津貼檔位；二是要注意預(yù)留薪酬套改資源，不突破年工資總額的原則。國有企業(yè)的工資總額一般由上級單位按年度核實，是考核的硬性指標(biāo)要求，因此工資及各項目要不突破上級下發(fā)的預(yù)算指標(biāo)；三是要做好員工薪酬溝通，薪酬即“心籌”。薪酬不只是薪酬，一定要將政策全面宣講到位。

二、結(jié)論

本論文通過分析研究國家對國有企業(yè)發(fā)展方向的政策要求，結(jié)合對國企薪酬體系歷史沿革的分析，提出了以崗位為核心的薪酬體系。有效解決了以職級為核心的薪酬體系存在的部分問題。為在國企中切實推進(jìn)三能機制改革提供了創(chuàng)新性的解決思路。新體系的突出貢獻(xiàn)體現(xiàn)在如下幾個方面：建立以崗位工資為主的工資制度，實現(xiàn)“以崗定薪、崗變薪變”。形成了鼓勵員工做出突出業(yè)績貢獻(xiàn)從而“脫穎而出”和發(fā)揚“工匠精神”兢兢業(yè)業(yè)工作的政策導(dǎo)向的有機統(tǒng)一。員工發(fā)展從職級體系的爬梯子晉級調(diào)整為邁大步加跑道賽跑的機制，避免了員工發(fā)展受限和薪酬增長機制欠缺的問題。以崗位為核心的薪酬體系開辟了不同于以前的新體系，屬于摸石頭過河，需要有一個逐步優(yōu)化的過程。比如存在集團內(nèi)調(diào)動是否有效銜接等系列問題，因此后續(xù)還要繼續(xù)加強探索和改進(jìn)，以不斷適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和市場競爭的需要。

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作者:張建 單位:中廣核鈾業(yè)發(fā)展有限公司 人力資源部