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摘要：文章從投資項目全生命周期管理思路入手，提出投資項目全生命周期管理應(yīng)突出“效益最大化”原則，進而全面介紹了投資項目全生命周期管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，包括前期準備工作、設(shè)置法人治理結(jié)構(gòu)、融資管理、合同體系管理、概預(yù)算管理等，最后提出幾點關(guān)于投資項目管理的思考，以供相關(guān)人員參考。
投資項目全生命周期管理聚焦點在項目管理，核心在全生命周期。以PPP模式為例，投資項目全生命周期包括：項目識別、項目準備、項目采購、項目執(zhí)行、項目移交5個階段[1]。各階段主要工作如表1所示，除了執(zhí)行階段的主導(dǎo)方為社會資本方以外，其余階段的主導(dǎo)方均為政府。投資項目全生命周期管理應(yīng)突出“效益最大化”原則，以完成投資指標為第一要務(wù)，貫徹“開源節(jié)流、降本增效”理念，從合法合規(guī)著手，抓住“預(yù)算管理”的主線，強化“過程管控”的關(guān)鍵。縱向上通過準備階段深度對接、采購階段深度談判、執(zhí)行階段深度策劃等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的協(xié)同融合管理，拉通投資、建設(shè)、運營各環(huán)節(jié)，構(gòu)建從SPV公司法人治理、合規(guī)手續(xù)辦理、融資、設(shè)計、采購管理到工程建設(shè)、運營管理的全過程管控體系，深研估算、做足概算、做優(yōu)預(yù)算，強化開源、增效；橫向上通過施工引領(lǐng)設(shè)計、預(yù)算指導(dǎo)施組方案、施組優(yōu)化成本，形成良好循環(huán)，促進標后策劃、合同體系、施工組織、勞務(wù)分包、物資設(shè)備、財務(wù)資金、財評審計、績效考核等各方面的協(xié)同管理，以成本管控為中心，實施全面預(yù)算、全成本核算管理，強化降本、節(jié)流；形成貫穿項目全生命周期、全過程管控的系統(tǒng)化投資項目管理體系。
2投資項目全生命周期管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)
2.1前期準備工作。正式投標前應(yīng)履行公司相關(guān)管理要求，完成內(nèi)部審批流程，包括標前策劃、投標請示、公司同意投標的批復(fù)，項目中標后還需完成投資前的審批流程，包括投資請示、公司同意投資的批復(fù)，至此完成內(nèi)部流程，可組建SPV公司與政府方簽訂PPP合同。公司的投標批復(fù)或投資批復(fù)一般均帶有條件要求，為滿足內(nèi)部管理要求，在與政府方簽訂合同前應(yīng)展開談判，將滿足公司條件的內(nèi)容添加到協(xié)議中，降低項目投資風險。一般包括調(diào)價機制、付費機制、風險分擔機制、退出機制、績效考核、使用者付費、運營維護、移交管理等[2]。
2.2法人治理結(jié)構(gòu)。SPV公司注冊成立后應(yīng)明確董事會、監(jiān)事會及高管人選，政府方股權(quán)少，派駐董事少，但通常具有一票否決權(quán)，在制定SPV公司“三會”制度時應(yīng)平衡各方利益，明確各自權(quán)責，為后續(xù)方案（設(shè)計方案、融資方案、績效考核方案、運營方案、移交等）制定提供保障。投資項目開標前的立項、規(guī)劃選址、可研、用地預(yù)審、環(huán)評、安評等前期工作由政府實施機構(gòu)或出資代表辦理，在確定社會資本方以后，政府實施機構(gòu)或出資代表繼續(xù)作為項目法人與現(xiàn)行法規(guī)沖突，所以SPV公司設(shè)立后要進行項目法人變更，取得變更批復(fù)文件并據(jù)此辦理“四證”及后續(xù)的竣工驗收合格證等相關(guān)手續(xù)，為項目融資、開工建設(shè)、竣工驗收等工作做好材料支撐，確保項目實施合法性并有序推進[3]。
2.3融資管理。融資方案除了滿足公司相關(guān)要求外，還應(yīng)綜合考慮施工進度計劃、資金使用計劃、公司回款計劃、政府節(jié)點付費計劃等，制定相匹配的融資放款方案；實操中應(yīng)選擇融資利率低、放款速度快的銀行或銀團，一般政策性銀行及四大行放款條件較為嚴格，在充分考慮風險的基礎(chǔ)上可選擇與商業(yè)銀行或地方銀行合作，多渠道開展融資，確保融資盡早到位，進行實質(zhì)性開工建設(shè)。
2.4合同體系管理。投資項目除與政府方簽訂投資合同外，還需與其他主體單位簽訂融資合同、保險合同、咨詢合同、采購合同、勘察合同、設(shè)計合同、合同、總承包合同、專業(yè)分包合同、運維合同等。應(yīng)在滿足《政府采購法》、《招投標法》的相關(guān)要求下，結(jié)合企業(yè)實際管理制度，做到依法合規(guī)。針對技術(shù)服務(wù)類、無信息價的材料及設(shè)備采購等，應(yīng)通過合規(guī)化采購降低審計風險[4]。
2.5概預(yù)算管理。投資項目中社會資本方作為建設(shè)主體，應(yīng)引導(dǎo)政府采用EPC模式，施工圖設(shè)計及預(yù)算交由社會資本方負責，充分發(fā)揮EPC項目的先進性，有利于在設(shè)計階段反映社會資本方的運營理念，降低全生命周期成本[5]。此類項目一般為估算招標，通過研究估算指標，在初設(shè)階段可合理的調(diào)整概算，確保預(yù)算更為準確；在施工圖設(shè)計階段，根據(jù)調(diào)整后的概算編制預(yù)算，提高預(yù)算精準程度，為確保項目總投資和總承包方的施工利潤提供必要保障。
2.6合規(guī)手續(xù)辦理。投資項目合規(guī)手續(xù)主要是“四證”（建設(shè)用地規(guī)劃許可證、建設(shè)工程規(guī)劃許可證、土地證、建設(shè)工程施工許可證）辦理，其中土地證一般是銀行放貸的前提條件。手續(xù)辦理時，應(yīng)充分了解各項手續(xù)辦理的程序及時效性，利用政府方實施機構(gòu)在當?shù)氐臏贤▍f(xié)調(diào)能力，約定好各方的權(quán)責，倒逼政府方快速推進各項手續(xù)辦理。
2.7建設(shè)階段成本核算管理。投資項目的成敗主要看全生命周期的財務(wù)指標完成情況，而建設(shè)成本投入占據(jù)總投資的絕大部分，因此要重視建設(shè)階段過程管控和成本核算。建設(shè)期的安全、質(zhì)量、進度、文明環(huán)保等管理按照各企業(yè)管理要求實施均能滿足地方政府的相關(guān)要求，在展示企業(yè)形象方面要避免貪大求全、鋪張浪費。在成本管理上要遵循成本事前控制、事中糾偏、事后總結(jié)原則[6]，成本事前控制是保證施工時不虧錢的關(guān)鍵，需要主要管理人員的整體管理水平及工程造價管理能力，重點從設(shè)計方案、建安費指標預(yù)估、工程建設(shè)其他費用（二類費用）、運營維護費用（人工工資、消耗品開銷、管理費）等方面全盤進行事前控制成本，在過程中對導(dǎo)致成本偏差的原因全面分析，找出與事前核算時的差異點，制定措施解決，避免成本超支。同時項目要準確進行成本分析，對臨時設(shè)施建設(shè)費、期間管理費、單元工程成本費即勞務(wù)分包費、材料量價差、機械設(shè)備費等方面進行標前成本預(yù)算、標后預(yù)算和實際執(zhí)行偏差等方面的原因分析，加強過程管控，加強事后總結(jié)，實現(xiàn)持續(xù)提升[7]。
2.8運營管理。運營管理的重點是運營方案的合理性，在充分研究投標階段的實施方案后，明確指出使用者付費的不合理性，并找出實施方案中的各項使用者付費收入指標與實際的差距，確保在調(diào)價機制觸發(fā)時政府能據(jù)實予以調(diào)價認可，為后續(xù)的調(diào)價機制做好基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支撐。同時，運營方案必須獲得政府方批復(fù)，明確使用者付費的合理性可減少政府方的財政支出補貼，實現(xiàn)利益共享。實操中首先應(yīng)充分借助政府的行政權(quán)力要求相關(guān)企事業(yè)單位充分使用SPV公司經(jīng)營性資產(chǎn)并承擔相關(guān)費用；其次把實施方案納入政府的中長期規(guī)劃，確保方案實施的可持續(xù)性；最后借助市場化運作，充分挖掘利潤空間。
2.9績效考核與付費。運營期的工作重點是運維管理、績效考核、資金回收。績效考核結(jié)果直接與投資收益掛鉤，績效考核結(jié)果達標與否動輒影響上千萬的效益，同時績效考核評價結(jié)果的應(yīng)用又是SPV公司主要還款來源的保障。績效考核方案制定與實施，SPV公司應(yīng)占據(jù)主導(dǎo)地位，一是簽訂補充協(xié)議細化考核辦法，將人為因素降至最低，以定量為主、定性為輔的方式進行評價；二是增加整改機制，對考核時發(fā)現(xiàn)的問題給予整改時限，及時整改到位不扣分、整改驗收不合格才扣分；以此提升績效考核評價結(jié)果。申請政府可行性缺口補助付費時，首先應(yīng)積極與實施機構(gòu)溝通，根據(jù)人大批復(fù)情況，在編制次年一般財政預(yù)算時及時足額將可行性缺口補助編入，保證運營期的資金回收；其次每個收款節(jié)點前要求融資銀行向SPV公司開具貸款催收函，并轉(zhuǎn)交實施機構(gòu)及財政部門，借助銀行催款倒逼政府方及時撥付缺口補助資金；最后安排專人與政府方做好日常溝通、及時提醒，督促政府方形成按期足額付款的局面。2.10項目后評價管理項目后評價分為中間評價及事后評價。項目后評價重點對項目投資收益、投資決策管理、建設(shè)實施管理、風險管理、項目管理模式及項目經(jīng)驗教訓(xùn)進行總結(jié)評價。后評價發(fā)現(xiàn)的問題應(yīng)深入分析原因并制定專項整改措施進行改進，后評價總結(jié)的成功經(jīng)驗和做法可進行推廣應(yīng)用。
3投資項目管理的幾點思考
（1）借助外部智慧，長效發(fā)展。投資項目全生命周期管理應(yīng)由工程施工向商業(yè)經(jīng)營轉(zhuǎn)變思維，其中涉及專業(yè)面較廣，首次接觸無從下手，社會上咨詢單位眾多，可選擇合適的咨詢機構(gòu)，借助其專業(yè)力量，解決棘手問題。（2）強化風險管控，行穩(wěn)致遠。投資項目各階段均存在風險，如融資不到位、工期履約、收入不足、運營成本超支風險等。過程中應(yīng)強化對各類風險的管控，深入研究，找到解決風險的途徑，將風險降至最低。（3）做好復(fù)盤總結(jié)，持續(xù)提升。投資項目實操中的若干節(jié)點要“定目標、抓過程、要結(jié)果”，及時復(fù)盤每項工作。在全面復(fù)盤的基礎(chǔ)上總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，持續(xù)提升投資項目全生命周期管理能力。
4結(jié)束語
投資項目市場日趨成熟、發(fā)展前景廣闊，作為各建筑企業(yè)轉(zhuǎn)型升級業(yè)務(wù)多元發(fā)展的一部分，近年來投資項目市場份額逐年增長，落實投資項目全生命周期管理、實現(xiàn)預(yù)期投資收益，成為各建筑企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的新動能。本文主要探討了PPP模式下的投資項目全生命周期管理，希望能為相關(guān)人員提供參考，以提高項目效益。
作者:薛長斌 單位:中交二公局第三工程有限公司