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摘要：差異化管理是現代企業不斷探索的一個熱門話題。以華為案例，從三個方面———任職資格、績效考核和培訓———分析了其針對高層管理干部和基層員工的差異化管理，為國內其他企業提高管理效率提供借鑒。

關鍵詞：差異化管理；任職資格；績效考核；培訓

1引言

差異化管理是近年來比較熱門的話題，是指在人力資源管理的過程中，管理者對企業成員的管理并不是完全地“一視同仁”，而是應該因人而異實行差異化管理（于建，2017）。企業是一種具有其社會屬性的組織形式，集合了不同價值和能力的人（江麗云，2015），企業要想實現戰略目標和愿景，提升競爭力，就要充分考慮內部各個成員群體的差異，實施差異化管理，因人制宜的制定管理制度，使企業能夠合理利用員工價值差異（黃育良，2014）。19世紀，差異化管理已有雛形，人力資本的價值（Barney，1991）和獨特性（Wright＆McMahan，1992）是差異花管理的主要考慮因素。Lepark與Snell（1999）的人力資本雇傭模型（HRArchitecture），將企業成員按照價值和獨特性兩個維度，分為四個象限即四類企業成員：第一類是高價值高獨特性的員工，例如高層管理人員、企業戰略決策者。第二類是通過市場直接獲得或者購買的人力資本，價值高但獨特性低，例如會計師。第三類是合同租用類型員工，這類人獨特性低且價值也相對較低，例如臨時工、后勤人員等。第四類是需要戰略聯盟的成員，這些人具有很高的獨特性，但不直接參與企業產品生產服務等工作的員工，例如科研人員、工程師等。企業可以根據這四種類型員工進行有針對性的差異化管理。回顧華為近幾年的年報，內容中都有提到差異化管理的概念。作為國內首屈一指的大型通信民營企業，華為的管理體系可謂是企業管理界的領跑者，其許多管理制度都值得國內公司借鑒。華為在2017年的年報中提到：不斷探索差異化的人才管理與評價機制，提升人才管理針對性和有效性。2018年年報同樣提到：面向差異化人群和業務實行差異化管理，營造信任、協作、奮斗的組織氛圍，持續激發組織活力。華為一直致力于打造強有力的干部團隊，以責任和貢獻為導向，重視對優秀干部的識別和選拔，堅持在成功實踐中選拔和發展干部。基層員工被華為視為重要資本。員工任職資格制定以公司戰略和目標為基礎，清晰、明確；績效考核關注貢獻和責任；針對性的培訓更是為員工績效改進提供動力。創立三十多年來，華為公司從管理體系的跟隨著，一路探索，至今成為領跑者，其對管理體系的不斷創新為國內企業提供不少借鑒之處。

2研究方法與案例選擇

本文采用單案例、描述性的案例研究方法。案例研究能夠幫助人們全面了解復雜的現象，使研究保留最原始的、真實的生活中有意義的特征，如組織管理過程或某個產業的發展過程等（Yin，2004）。描述性的案例研究能夠對案例進行厚實的描述與系統的理解，對動態的發展歷程與所處的情境也會加以掌握從而獲得一個比較全面整體的觀點（鄭伯塤，黃敏萍，2012）。本文選取華為作為研究對象。華為是全球領先通信技術公司，截至2018年，華為在全球160多個國家和地區擁有約18萬人的員工隊伍（胡惠婉，邢玉升，2019）。管理如此大規模的公司和成員，華為的管理體系必然有獨特之處。通過翻閱文獻發現，任職資格、績效考核和培訓作為人力資源管理大體系下重要環節，在華為的差異化管理中起著舉足輕重的作用。本篇主要通過查閱華為年報和各類文獻等數據，以Lepark和Snell提出的四種企業成員類型為基礎，結合華為公司實際情況，將華為公司員工主要分為干部和基層員工，并從任職資格、績效考核與培訓三個方面對華為進行差異化管理的分析。

3華為的差異化管理分析

在華為的人力資源管理實踐中，他們一直不斷探索差異化的人力資源管理，將干部分為高級干部、中基層干部和主管類干部（任正非，1998），分層分類地對干部和基層員工設立有針對性地、具體的任職資格要求、績效考核標準和培訓體系。推動各類人才根據公司的戰略目標不斷提升專業技能，使他們能夠在以能力和貢獻為導向的人力資源管理中不斷為公司創造價值。

3．1任職資格

任職資格是指任職者要完成其工作必須具備的知識、經驗、技術、能力、素質和行為等，是對特定工作領域的工作人員工作能力的證明（吳春波，2010）。華為自1998年率先引進英國國家職業資格制度，經過不斷調整變革，最后形成了適合自身的任職資格體系。《華為基本法》第四十二條提到，對管理干部的基本職責要求是能夠根據公司的宗旨，主動負責的展開工作。使公司富有前途、工作富有成效、員工富有成就是管理者的三項基本職責。華為在2017年和2018年的年報中指出，在對干部的選拔上，看重使命感和責任感，需要具備戰略洞察力和決斷力的領導者，富有戰役管控能力、崇尚戰斗意志和自我犧牲的干部更容易走上各級重要的管理崗位。華為對干部地任職資格有十分嚴格地要求，制定了《華為公司改進作風的八條要求》（簡稱“干部八條”）、《中高層管理者績效承諾管理辦法》和《干部行為準則》等（黃偉文，2015）。高層干部的任職資格評定工作，由任正非親自主持，高級副總裁以上級別的干部一起參與評定工作。對于基層員工，華為同樣頒布了《華為的優秀員工16項標準》，強調他們能夠在各自的專業技術領域要具備必備的知識、專業經驗、專業技能和專業成果（洪亮，周藝萍，2009）。華為的任職資格管理以企業的戰略和目標為導向，對干部和員工做出了明確的要求。強調干部對公司中長期目標的實踐能力，具備對公司整體運營的管控能力，能夠打造高績效地團隊。對員工規范其價值觀，制定出完成本職工作必須具備的專業技能標準。任職資格不僅提出了對于干部和員工再起工作崗位的具體要求，也為接下來的績效考核和培訓制定了標準。

3．2績效考核

《華為基本法》第六十六條提到，員工和干部的考評有明確目標和要求。華為建立干部的定期述職制度，將與員工的溝通納入對各級干部的考核。對高層管理者的考核，華為強調對中長期項目的管控，聚焦于長遠目標。《華為基本法》第七十六條提到華為對中高層經營管理部門實行目標責任制考核，對職能和行政管理部門實行任務責任制的考核，實行10％的末位淘汰制，主要評估方式是通過季度和年度活動報告。華為對基層作業部門實行計量責任制的定額控制，對基層員工的考核強調其工作任務的完成程度和自我完善，同樣采用季度考評和年度總評的方式，利用末位淘汰法，綜合考量員工的責任意識、團隊精神、思想道德和技能等，將員工分為ABC三個等級：5％為A檔次，45％為B檔次，45％是C檔次，剩下5％是最末一檔。如果員工連續幾個月都被評為C或者末檔，就面臨降級或者淘汰（黃志偉，2017）。華為對干部和員工的績效考核方式和側重點有所不同。通過季度考評和年度總評的方式對員工的工作態度、能力和績效等方面進行考核。對干部的考核則通過定期述職和報告的形式，對比任職資格要求，重視對公司運營的宏觀控制。

3．3培訓

華為的培訓體系是分層分類，有針對性的。華為大學設立高級行政、研發、營銷等干部培訓中心（洪亮，2010），采用案例研討、角色扮演、管理游戲等培訓方法。開發了“學習———練習———行動”的培訓模式，幫助管理層深入了解和掌握任職資格要求，提升戰略決策、運營中長期項目和管理員工團隊的技能，達到公司期望的標準（高敬原，2013）。華為針對不同崗位為員工提供有針對性的培訓（邵子桐，2017）。例如，培訓體系中的新員工培訓系統，幫助新入職的員工掌握公司基本工作常識和企業文化，并強化其專業工作所需要的技能（高敬原，2013）。技術、營銷、生產培訓系統與任職資格要求緊密結合，強化員工的工作能力，幫助公司完成戰略目標。華為以任職資格要求為基礎，對員工和干部的培訓方式內容做了區分。針對干部設立各種干部培訓中心，運用管理游戲等培訓方式，提升干部綜合運營和管控能力。針對員工不同崗位和類別，提供針對性培訓，提升他們完成本職工作所需要的專業技能，使員工具備實現企業戰略目標和愿景的能力。

4結論和啟示

伴隨著企業間競爭的日益激烈以及對企業成員不同層次價值的深入認知，差異化管理越來越是一個重要的話題。正如Lepark和Snell探討的四象限，不同價值和能力的人會對企業產生不同的貢獻，企業要想團結好每一位成員實現戰略目標和愿景，就要根據員工能力和價值，合理劃分不同的員工群體，并有針對性地實施差異化地管理體系，因人制宜。本篇主要從任職資格、績效考核和培訓三個方面分析了華為對干部和員工的差異化管理，為其他企業提供借鑒。在進行差異化管理時，要以企業總體戰略目標為導向，為干部和員工制定有針對性的、側重點不同的任職資格要求、績效考核與培訓體系，為企業培養滿足其所需的干部和員工。針對干部和員工的差異化管理體系可以幫助企業合理利用和培養人才，提升其核心競爭力。本篇通過查閱二手材料，對華為關于干部和員工的差異化管理進行分析，為國內其他企業提供參考和借鑒。但是由于缺少實地調查，且各類文獻具有時效性，本篇也存在一定的局限性。

作者:周慧儒 單位:英國格拉斯哥大學