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摘要：隨著高效率的績效評價已經被我國中小企業所明確，并在大多數中小企業中發揮著至關重要的作用，我國中小企業決策的復雜性和微妙性使其戰略管理勢在必行。本文通過設計和實施平衡計分卡進行中小企業績效管理，使中小企業各職能部門的績效得以衡量和深化，并透過職能部門的關鍵優劣勢與核心職能策略分析引導職能部門在平衡計分卡四個視角方面的發展，以至于對中小企業的職能部門起到顧強補弱的作用。

關鍵詞：績效；中小企業；平衡計分卡；戰略管理

一、引言

平衡計分卡是通過設置四個績效考核視角來平衡企業的發展的，在分解中小企業戰略與總目標的同時，對中小企業績效進行全面系統地衡量與評價。比較傳統地以財務視角來衡量中小企業績效評價的單一視角，平衡計分卡的優勢特點是多視角的對中小企業績效管理進行全面的衡量，并在中小企業內部運營管理中，能夠發揮其核心優勢，將其不同視角貫徹于不同的職能部門，使中小企業績效評價通過不同的視角來增長，以至于能夠降低中小企業的經營風險，最終實現穩健經營和均衡發展。

二、我國中小企業績效管理的問題分析

1、我國中小企業績效管理缺乏戰略導向和執行力

許多的管理者都將戰略管理作為企業管理的必要工具，以至于在為企業設計戰略管理流程中，都以樹立促進企業在競爭環境中的相關制度能夠得到有效運行為目標。然而，其中大多數人都認為他們的戰略最后都缺乏有效的執行，并且一直在尋找一種方法來確保他們戰略的執行，然后選擇運行評價方法作為執行其戰略的工具。自20世紀90年代以來，中小企業的經營環境發生了重大變化，隨著信息化技術的不斷發展以及市場競爭環境的快速變化，中小企業間的競爭也呈現出白熱化的趨勢，這就要求中小企業必須設立更為長遠的戰略目標，從而在復雜而激烈的競爭環境中逐漸形成并保持中小企業的核心競爭力，并在市場競爭中獲得更大的優勢。由于中小企業核心競爭力受多個因素的影響，因此中小企業要在其績效評價體系中充分體現出對企業戰略目標有直接影響的重要因素，進而促使中小企業績效管理水平能夠得到有效的改善和提升，并指導中小企業績效評價模式不斷向著企業戰略方向發展。為實現構建中小企業績效評價體系的目標，中小企業需要制定一些反映企業戰略的標準，這些標準可以是中小企業目前或者未來的關鍵成功因素，而這些因素反過來又源自于企業戰略本身。

2、我國中小企業管理模式不合理

改革開放以來，生產力的快速發展改變了我國商品市場供不應求的格局，賣方市場逐漸向著買方市場轉變，中小企業間的競爭也更為激烈，從單純的價格以及質量競爭逐漸轉變為基于品牌的核心競爭力與綜合競爭力的深度競爭。以生產為主導的管理轉變為以營銷為主導的管理，以營銷管理為手段實現企業利潤最大化，此時中小企業更注重銷量。而基于財務管理的經營思想則是以利潤為目的，故財務型企業關注的是利潤。在這些中小企業的發展過程中，都以優化中小企業的某個方面為核心目的，且投入大量精力去進行提升產量或銷量，或者努力實現企業利潤最大化，這都屬于單一型的職能管理模式。目前，因我國宏觀經濟形勢和環境的不斷變化，中小企業的整體發展越來越取決于企業對其各職能部門的結合式管理，重點強調各職能部門的均衡性發展。因此，在中小企業戰略管理以及實現長期可持續發展過程中，多職能的管理模式越來越凸顯出其重要性。

3、我國中小企業績效評價體系不健全

隨著社會經濟的不斷發展、中小企業外部市場環境的變化以及中小企業經營狀態的不斷改變，中小企業績效評價體系也在不斷發生著變化。最早時期的成本績效評價體系是以不斷提高生產效率、提高產品質量，降低發生成本以及保證安全生產的結果和行為，從而提升企業盈利為根本目的，其主要的指標體系包括“生產成本控制達標率指標”、“單位成本降低率指標”等指標體系，有著很強的統計性質。隨后發展起來的成本核算指標體系則是以人工、材料費用、制造費用等主要實際成本為核心，這種指標體系仍然不完善。但是隨著中小企業的發展，已經不能以單一的評價指標體系實現管理為目的，而應該在現代中小企業的績效評價體系中，只將成本指標作為整個績效評價指標體系中的一個方面。從20世紀70年代開始，基于財務指標的現代中小企業綜合經營績效評價體系的形成，在很大程度上為中小企業部門以及整個中小企業的經營績效評價提供了標準，但是這種以財務指標為主的考核體系里面沒有非財務指標的考核，所以不能全面反映組織綜合經營狀況，使績效評價趨于不平衡和不完善，不利于組織長期可持續發展。企業想單純通過傳統的財務績效評價指標來實現中小企業績效管理的可持續發展是很困難的，因為財務績效評價方法有著不可避免的短期行為。

三、基于平衡計分卡的中小企業績效管理對策

多年以來，我國中小企業績效管理從最初的經驗管理逐步發展為科學管理。一方面，這在很大程度上不僅提升了我國中小企業的績效管理效率，還促使了中小企業績效管理過程中的分工與合作的進一步細化；另一方面，科學化績效管理對于我國中小企業的績效管理流程設計以及管理評價分析有著非常重要的指導意義。

1、明確中小企業戰略目標，以多元化視角強化績效管理

平衡計分卡的提出不僅為管理人員提供了一個全面的框架，還幫助中小企業將戰略目標轉變為具體的實施方案，可通過細分的工作計劃推動中小企業戰略目標的逐步實現，即將中小企業的戰略目標轉化為一套連貫的績效措施。平衡計分卡不僅是一個測量系統，還是一個管理系統，可以激發諸如產品、過程、客戶和市場開發等關鍵領域的突破性改進，它不僅是對傳統財務指標的有效補充，而且覆蓋了中小企業內部流程、客戶業績以及中小企業的學習與創新等內容。如今，平衡計分卡已經發展成為中小企業戰略實施與過程監控的現代管理制度，并與中小企業績效管理以及戰略管理相融合，共同為中小企業戰略目標的實現提供支持。所以平衡計分卡不僅是中小企業執行和推進戰略實施的有效手段，還是保證中小企業實現均衡發展的理想控制工具。平衡計分卡為管理者提供了四種不同的衡量標準，即基于財務視角、客戶視角、內部流程視角和學習與成長視角。（1）基于財務視角的衡量標準。從平衡計分卡中的財務視角的衡量標準來看，其核心理念是：中小企業首先要滿足投資人與股東的預期，才能獲得生存與發展的資本。在平衡計分卡的四個方面中，財務視角是最基本的出發點以及是其他三個方面的平衡點，也是中小企業戰略的最終目的。在平衡計分卡中，財務目標是關鍵性的節點，通過財務指標可以看出經營者的努力是否為企業經濟效益的提升產生作用，中小企業所實施與執行的戰略是否對改善與實現經營結果有積極意義。（2）基于客戶視角的衡量標準。從平衡計分卡中的客戶視角的衡量標準來看，中小企業在為保證財務指標的實現基礎上，需要對市場進行合理的細分，對目標客戶群體準確定位，并針對目標客戶確立適合的市場目標，最核心的內容就是要對現有的客戶群以及市場潛在客戶群進行明確定位。而在財務目標的完成過程中，產品的市場占有率以及客戶對產品的滿意度是非常關鍵的兩個指標。（3）基于內部流程視角的衡量標準。從平衡計分卡中的內部流程視角的衡量標準來看，中小企業要實現客戶對產品滿意度提升以及中小企業的財務目標，最根本的是要實現公司內部的有序、高效運營。構建中小企業整體運營的績效流程、決策與實施方案，尤其是客戶滿意度占據主導影響地位的中小企業運營中，內部流程管理將會對中小企業在激烈的市場競爭中是否能占據主導地位產生直接的影響。中小企業需要通過內部流程管理使自己比競爭對手更具有優勢，實現更好的產品質量、更低的運營成本、更高的服務水平，從而將中小企業的內部流程管理績效轉變為核心競爭能力。（4）基于學習與成長視角的衡量標準。從平衡計分卡中的學習與成長視角的衡量標準來看，中小企業要根據自身發展以及戰略目標的要求，建立高素質、專業性的人才隊伍。一般情況下，只要公司戰略出現重大調整，就需要及時對公司的組織流程與運作模式進行調整，那么對人才隊伍的技能水平與知識結構也會有新的要求。因此中小企業需要提前做好準備，在戰略調整前就進行人才隊伍的培養與建設工作。

2、明確部門使命，加強中小企業部門間的協同能力

中小企業的組織結構好比是一種網狀結構，縱向來看是不同的管理層級，橫向來看是不同的各個職能部門，它們的交叉點就是企業的職位。橫向的不同部門具有不同的組織功能，中小企業進行分類后形成了企業的各個職能部門。在中小企業進行以縱向的職層劃分的時候，是根據任職者的知識、技能水平和相關責任大小的差異性來進行層級劃分的，平衡計分卡中設定的中小企業整體目標與績效目標也將通過不同的層級按照縱向劃分的方向逐步分解下來，最終使企業戰略落地。在中小企業實施平衡計分卡的時候，管理層級和職能部門的劃分是確定平衡計分卡良好實施的組織基礎。職能部門的設立使部門之間有了“邊界”所帶來的壁壘，這不利于部門間的橫向協作。中小企業部門的職能分工所帶來的問題是協調與中小企業整體長期發展的問題，這需要有良好的目標引導和業務流程來溝通與合作。為了能夠實現全面發展，中小企業要對部門的職能策略進行評估，然后對實現各職能策略的關鍵績效要素進行統一分析，確定相對重要程度，并用平衡計分卡的不同視角去驅動不同的關鍵績效要素。通過平衡計分卡來制定中小企業的戰略框架，對公司的內部優勢和劣勢以及不同職能部門的策略進行分析，用總目標來激勵與約束部門績效，從而加強部門間的協作和對各職能系列之間進行結合式的管理，最終實現各職能平衡發展。

3、構建并實施科學、規范的績效管理評價體系

平衡計分卡在中小企業績效和部門職能協同發展應用過程中，通過其四個視角來全面提升中小企業績效管理水平的同時，也用來平衡各職能部門的協同發展。同時關注職能部門的績效和每個職能部門在達成組織戰略目標的同時，也有驅動自身體系發展所需要的核心驅動要素或者說是關鍵績效要素。單一的視角不可能解決所有職能部門的問題，因此需要四個視角來共同平衡各個職能部門的問題，從橫向上推動中小企業各職能部門的協同發展。平衡計分卡的每個績效視角在不同的職能部門所要達成的績效結果不同，即不同的視角側重不同的職能部門，企業需要分析出每個視角的關鍵績效因素，并找出職能策略中的關鍵績效因素，即從各職能部門中找到平衡計分卡的戰略重點。各個職能部門在經過內部優劣勢分析后，進而通過職能策略的制定，為平衡計分卡的四個視角在職能部門橫向上的分解提供了一種依據。平衡計分卡按照職能策略可以形成增強職能部門優勢的策略指標，也可以形成補足職能弱勢的策略指標。通常分解平衡計分卡關鍵績效因素的方法是按照各部門的職能進行分解，找出主要績效部門與次要績效部門，形成以縱向上來看，從財務視角到其他視角上注重四個視角的平衡；以橫向上來看能達到部門職能間的相互平衡，并從單一型的職能轉變為多職能之間的協同發展，從而實現各部門職能的綜合管理。通過平衡計分卡的四個視角建立各職能部門橫向上的績效指標，并通過層層分解的方式將指標下放到各部門及崗位，而指標建立與分解的過程，也是指標進行優選的過程，可以選出最適合的關鍵績效指標，最終使企業績效與部門職能間在橫向和縱向上達成平衡。高效率的企業績效評價管理制度在為中小企業的經營管理服務的過程中，對中小企業的營運起著導向性的作用，并直接關系到中小企業在激烈的全球化競爭中形成以及保持核心競爭力，以至于對中小企業的生存與持續性發展產生直接影響。企業通過績效評價體系的構建，憑借形成一系列綜合平衡的測量指標來幫助企業實現策略目標和經營計劃。

四、結論

本文研究了中小企業績效管理與企業部門職能在平衡計分卡的設計與實現步驟之下如何平衡發展，進而達到統籌兼顧的目的。由于實施平衡計分卡需要不同的職能部門來執行，不能僅僅依靠單一職能部門來執行，并且單一職能的發展難以支撐平衡計分卡的作用，因此平衡計分卡執行的核心也是統籌各職能部門的平衡。目前，我國的社會生產力水平發展還相對較低而且存在嚴重的區域發展不平衡現象，使得大部分中小企業的平衡計分卡管理方式難以有效發揮作用。基于我國國情，實施平衡計分卡可以為企業提供一條全面而有效的管理途徑。目前中國很多行業還處于粗放式擴張階段，平衡計分卡的引進與實施就顯得更為重要，從而幫助中小企業構建更優化的管理體系，支持其戰略目標的實現。

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作者:張曉娟 吳玲浩 單位:湖北工業大學