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摘要：全面績效管理是現代企業管理系統中最重要、最復雜、技術性最強的功能模塊之一，也是判定一個企業人力資源、生產運營管理系統有效性的重要依據。絕大多數企業很難實現從傳統的績效考核到績效管理質的跨躍。本文通過分析A裝備制造企業在績效管理方面如何從“績效考核試行”到“績效考核全面推廣”至“全面績效管理”模式不斷摸索、改進完善的經驗借鑒。

一、A公司背景介紹

A公司為國內大型裝備制造企業，狠抓市場機遇，飛速發展，產品銷往全世界100個國家，各類從業人員約為12000余人，在人力資源管理方面積累諸多寶貴經驗，尤其在績效管理如何從“績效考核試行”到“績效考核全面推廣”再至“全面績效管理”模式不斷摸索研究、持續改進完善及全面啟動，從而達到績效管理為公司發展戰略落地保駕護航真正意義的經驗借鑒。

二、推行績效管理起初存在的問題分析

（一）各單位、部門重視程度還不夠；（二）考核方法仍處于初級摸索階段；（三）考核指標設立科學性、合理性不夠。（四）各類數據缺乏科學、合理的支撐；（五）考核的導向性，部分不明確；（六）工作開展水平技術較為落后,缺乏先進的技術支持；（七）專業人才缺乏；（八）考核帶來的負責影響：相互之間的推萎扯皮現象出現。

三、現行做法

建立全面績效管理體系。

1.明確績效管理原則

（1）堅持科學發展。倡導所屬單位均衡、健康、可持續發展以及全過程控制的管理理念。（2）堅持戰略引領。經營業績考核導向與公司發展戰略保持高度一致，充分發揮業績考核對公司戰略目標實現的保障作用。（3）堅持對標先進。突出問題導向，動態跟蹤和診斷所屬單位的績效短板，為合理確定考核指標和目標值提供科學依據，引導所屬單位持續改善績效。（4）堅持分類管理。根據振華重工的發展規劃，結合所屬單位的經營模式和業務特點，分類確定考核指標及目標值，提高考核的針對性和有效性。（5）堅持壓力傳遞。保持與中交集團考核目標相銜接，與中交集團考核導向相統一，引導所屬子集團建立健全全員業績考核體系。（6）遵循公開、公平、公正的原則。即評價目標、標準和方法公開，評價過程公開，評價結果公開。（7）堅持定量與定性相結合的方法。編制考核評價體系，盡可能量化考核內容，減少主觀影響；關鍵指標的考核重點圍繞《四級責任目標分解表》等的工作記錄、工作成果為直接考核依據。

2.明細績效管理導向

（1）突出發展質量，引導考核對象牢固樹立創新、協調、綠色、開放、共享的發展理念，主動適應和引領經濟發展新常態，不斷改善經營管理，實現高質量、可持續的發展。（2）突出價值創造。重點考核所屬單位的價值創造能力，促進所屬單位由規模效益型向價值創造型轉變。

3.構建“1+1+3”績效管理組織保障

（1）“1”是成立集團層面的績效管理領導小組為確保績效考核公開、公平、公正，公司成立績效管理領導小組，組長由公司最高領導擔任，成員由其他公司領導班子成員組成，主要負責審批績效考核實施方案、績效考核結果。（2）“1”是成立績效考核工作小組，組長由總經理擔任，副組長由分管人力資源部，分管戰略發展部以及分管運營管理部、財務資金部公司領導擔任。組員由戰略發展部、人力資源部門、運營管理部負責人組成，主要負責組織實施各單位、各部門績效考核，負責各單位或部門負責人年績效考核，負責將年績效考核結果上報績效管理領導小組審批及反饋績效考核結果和組織績效面談等工作。（3）“3”是由運營管理部、人力資源部和戰略發展部分別牽頭負責全公司單位或部門的績效管理工作。公司運營管理部負責各單位、業務部門的績效管理，即年初制訂全面預算考核管理目標，每月、每季、每年對各單位、部門的實際運營情況進行管控、糾偏、考核；戰略發展部負責牽頭各單位部門四級目標管理工作，即為全面落實公司戰略及每年度公司工作會布置的重點任務，公司建立了四級責任目標管理機制，圍繞下列要求制定每一年度四級責任目標，并予以監控管理。人力資源部牽頭負責各職能部門的績效考核管理和公司中層管理人員的績效考核實施，指標各單位、各部門組織所屬員工的績效考核工作。

4.營造良好績效管理文化

（1）各級領導和員工真正重視;（2）強有力推動;（3）堅持、對事不對人、用數據說話;（4）系統工程，各單位、部門積極配合;（5）形成公司特有的績效管理特色，真抓實干，不流于形式，不斷創新，提高意識。

5.管理制度保障

通過多年不斷摸索，形成了公司全面績效管理系列針結不同性質的單位或部門的管理制度，同時建立了各層次人員的績效考核管理辦法。如單位部門層面的《目標管理辦法》、《各單位績效考核管理辦法》、《各業務部門績效考核管理辦法》和《各職能部門績效考訂管理辦法》；各類從業人員層面的《公司領導班子成員績效考核辦法》、《公司中層管理人員績效考核管理辦法》、《公司員工績效考核指導原則》等。各部門根據自行的特點，在公司員工績效考核管理指導原則的前提下，分別制定適合本部門員工的績效考核實施細則，做到全員全覆蓋。

四、借鑒經驗

（一）全面績效考核管理是將各責任主體的經濟利益和各項考核指標密切掛鉤，是客觀、有效評價各責任主體價值和貢獻的最有效的手段。必須將公司預算管理與企業的綜合績效考核有機結合。

（二）為確保公司各項指標能夠有效落實，必須全面建立起對各單位、業務部門、項目部的績效考核管理辦法。堅持績效考核激勵導向與公司發展戰略、年度工作目標、公司總體效益及工作量、創造效益、關鍵管理指標等密切掛鉤，充分體現“多、快、好、省”考核分配原則。

（三）建立健全績效管理體系，提高管理效率。根據市場變化和企業自身發展需要，建立符合實際的經營管理指標體系；完善目標考核制度，及時對各項指標完成情況進行跟蹤考核；建立有效的激勵機制，根據指標體系和考核結果進行獎罰激勵。制定經營管理者績效考核和薪酬管理制度，全面調動全員工作積極性。

（四）全面績效管理文化培育。在績效評價體系建立初步，一定程度上會出現考慮不周的地方，在各單位、部門理解和寬容的前提下不斷完善，在各單位、部門之間建立起一種相互協作、相互理解、相互幫助的氛圍，促使公司各項管理工作正常高效的運轉，一切工作的開展以創造公司利益的最大化第一，部門利益最大化第二。

（五）指標合理確定是前提。。指標是否合理是績效工作的基本前提，過多會太濫，無所適從。過高讓人可望不可及，難以實現。過低過易,會使人輕而易舉失去努力爭取的動力。對各單位或業務部門，指標確定為經濟指標和管理指標，主要涉及經營生產目標、成本利潤目標、質量目標、職業健康和安全目標、環境保護目標、人力資源培訓目標等方面。對職能部門，指標確定為關鍵管理指標及重要管理指標。通過分解各項指標，將具體績效實施落實到單位、部門及每位員工，分解的內容既是工作目標又是考核指標，層層保證目標的實現。

（六）績效的管理是重點。績效考核的是結果，管理是績效實施的過程，只有注重績效的過程管理，才能保證考核的結果達到要求。一是1.對各單位、各部門績效管理，運營管理部門每月對各項指標進行實時監控、每季度進行分析，預警、通報，每年進行綜合考核，考核結果與各單位、部門的年績效獎密切掛鉤。二是對各組員工的績效管理，要求一級對一級、由上至下地負責對績效目標實施過程的控制，部門負責人對各專業主管具有工作指導、培訓、輔導的職能，此職能的履行情況，將作為考核中層以上干部工作能力的主要依據，也是員工對干部考評的主要內容，促使干部參與績效目標的實施，幫助員工開展工作，提高工作效率。在績效管理的過程中每位員工明白自己該干什么，該怎么干。同時又要做到“寫我要做的，做我們寫的，記我們做的”，工作留下痕跡。

（七）考核方法可操作是關鍵。各類績效考核管理辦法均定了考核范圍和責任、原則、時間和周期、內容、形式和方法、管理和流程、結果和效力。針對不同類別的績效考核分為月度、季度、年度或以項目周期約定的考核。

（八）考核結果與收入掛鉤是持續推進績效管理工作的保證。公司年績效考核小組負責對經領導審批的各部門（單位）年績效考核結果反饋至各單位、各部門負責人，對各單位、各部門的績效考核結果進行分析，未來有待改進的方面等進行面對面的溝通，確保新的一年各部門的績效與公司的戰略、公司的經營目標保持高度一致。同時下發各部門當年年績效考核清算兌現總額。

（九）績效管理是動態的，是永遠止境的。績效管理是堅持、堅持再堅持，完善、完善再完善的過程。推行績效管理困難諸多，貴在堅持，取決于公司最高層領導的決心。

作者:王衛紅 單位:上海振華重工(集團)股份有限公司