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摘要：epc工程總承包模式作為工程總承包管理模式中的一種重要模式，近年來受到國家的大力推廣發(fā)展，推動了勘察、設(shè)計、采購、施工為一體的總承包發(fā)展，也推動了我國建筑業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。在EPC工程中，設(shè)計費一般占比很少，但往往能決定80%以上的工程總投資，而設(shè)計階段的種種因素不可避免的影響整體工程成本，形成“效益漏斗”，此部分影響的工程成本無法直接在財務(wù)賬面反映，形成隱性成本。因此，通過對EPC工程設(shè)計階段隱性成本影響因素的分析研究，提出相應(yīng)對策，為工程總承包企業(yè)在EPC工程的設(shè)計階段管控提供指導(dǎo)。

關(guān)鍵詞：EPC工程；設(shè)計；隱性成本；影響因素

長期以來，建筑工程作為國民經(jīng)濟的重要支柱產(chǎn)業(yè)，為我國經(jīng)濟的發(fā)展提供了非常大的貢獻(xiàn)。但同時，建筑市場競爭趨向白熱化，行業(yè)整體利潤率逐年走低，利潤空間進(jìn)一步壓縮。隨著國家對工程總承包的重視程度不斷加強，近年來，EPC工程總承包得到了大力的推廣實施。EPC工程通過統(tǒng)籌勘察、設(shè)計、采購、施工等工程全過程，有助于更好地控制工程總投資。如何加強設(shè)計階段的對接、管控，有效控制其帶來的隱性成本增加，成為擺在大多數(shù)工程總承包企業(yè)面前的主要問題。

1EPC工程及隱性成本的概念

1.1EPC工程總承包的概念

EPC是英文EngineeringProcurementConstruction的縮寫，是指承包方受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工等實行全過程或若干階段的總承包，并對其所承包工程的質(zhì)量、安全、費用和進(jìn)度負(fù)責(zé)。對建設(shè)單位來說，EPC工程總承包可減少招投標(biāo)、合同簽訂數(shù)量，減少工作量，對建設(shè)單位的專業(yè)知識要求少，減少協(xié)調(diào)成本，同時承擔(dān)的風(fēng)險也較小。對EPC總承包商來說，需要承接工程的勘察、設(shè)計、采購、施工等各環(huán)節(jié)的管理，工作交叉又煩瑣，需要協(xié)調(diào)各參與方的關(guān)系，推進(jìn)工程建設(shè)，因此，EPC工程對總承包商的綜合實力要求更高，同時總承包承擔(dān)的風(fēng)險也比單純施工要高。常見的EPC工程管理框架如圖1所示。

1.2隱性成本的概念

通常來說，隱性成本是相對于顯性成本的一種，顯性成本是指能在財務(wù)賬面反映的成本，如一個工程的設(shè)計費、人工費、材料費、機械費、管理費等，而隱性成本是一種無法在財務(wù)賬面反映，但存在于企業(yè)管理的總成本中，又通常容易被企業(yè)忽視的成本。在目前的工程成本管理中，顯性成本的控制已逐步趨于完善，各建筑企業(yè)大多建立了完善的顯性成本管控體系。但隱性成本由于其的隱蔽性、易忽視性，常常容易被企業(yè)忽視，形成“效益漏斗”。而隱性成本往往最終會反映至顯性成本中，一旦發(fā)生，挽回難度將會大大增加。本文中的隱性成本，主要是指EPC工程設(shè)計階段的各種行為對工程整體工期、整體成本費用造成的影響。

2EPC工程設(shè)計階段隱性成本影響因素的分析

EPC工程設(shè)計階段的決策往往能影響工程80%以上的投資支出，而EPC工程由于其特殊性，設(shè)計方、采購方、施工方融合程度高，對設(shè)計階段成本的控制具有較好的先天條件。通過對目前大多數(shù)EPC工程進(jìn)行分析，設(shè)計階段易導(dǎo)致隱性成本發(fā)生的影響因素較多，下面從幾個重點方面進(jìn)行分析。

2.1與建設(shè)單位對接不暢引起的隱性成本

EPC工程原則上建設(shè)單位應(yīng)參與較少，但在實際操作過程中，受傳統(tǒng)工程習(xí)慣的影響，建設(shè)單位頻繁參與、介入設(shè)計，造成工程推進(jìn)不暢，成本加大。一是建設(shè)單位對工程使用功能的定位頻繁變動，直接導(dǎo)致設(shè)計方案無法及時確定，甚至頻繁更改；二是未能充分對接建設(shè)單位的建設(shè)意圖，導(dǎo)致設(shè)計成果不符合建設(shè)單位要求，從而進(jìn)行返工。以上兩種情況均會對設(shè)計階段的工期和成本帶來較大影響，進(jìn)而影響工程的整體進(jìn)度，增加管理成本。

2.2與采購方、施工方對接不暢引起的隱性成本

EPC工程的設(shè)計、采購、施工理應(yīng)高度配合，如果出現(xiàn)配合程度不高的情況，極易導(dǎo)致隱性成本增大的現(xiàn)象發(fā)生。一是與采購方溝通不暢，如設(shè)計方未充分調(diào)研市場也不與采購方溝通，設(shè)計非常規(guī)的材料設(shè)備，導(dǎo)致采購困難或者采購價格升高；二是與施工方溝通不暢，如設(shè)計方只考慮設(shè)計、不考慮施工導(dǎo)致設(shè)計的方案極難進(jìn)行施工，未與施工方充分溝通進(jìn)行設(shè)計優(yōu)化、降本增效，導(dǎo)致施工成本加大。

2.3設(shè)計方自身原因引起的隱性成本

設(shè)計方受自身能力的影響，對設(shè)計工期、質(zhì)量把控不嚴(yán)，對后續(xù)采購和施工階段帶來巨大影響。一是設(shè)計工期把控不嚴(yán)，如設(shè)計自身力量不足、設(shè)計外包、設(shè)計進(jìn)度管控不嚴(yán)等，導(dǎo)致設(shè)計周期大大拉長，超過合同約定的設(shè)計工期，進(jìn)而工程無法按時開工建設(shè)，使整體工期滯后，同時極易出現(xiàn)邊設(shè)計、邊施工、邊調(diào)整的“三邊”工程現(xiàn)狀，影響工程的整體成本控制；二是設(shè)計質(zhì)量不高，如設(shè)計方案頻繁變更、設(shè)計質(zhì)量無人審核或?qū)徍瞬粐?yán)、未嚴(yán)格落實限額設(shè)計等，直接導(dǎo)致設(shè)計圖紙無法及時應(yīng)用到施工中，拉長工程周期，同時造成工程超預(yù)算，無法達(dá)到對工程總投資的整體控制。

3EPC工程降低設(shè)計階段隱性成本的對策

EPC工程設(shè)計階段隱性的控制方式有很多，本文從建立組織機構(gòu)、完善隱性成本控制體系、嚴(yán)控設(shè)計階段指標(biāo)、多方提前介入設(shè)計階段等方面提出以下控制對策。

3.1建立有效的隱性成本控制組織機構(gòu)

通過建立有效的隱性成本控制組織機構(gòu)，從組織措施方面提高對EPC工程設(shè)計階段隱性成本的控制。一是總承包項目經(jīng)理統(tǒng)籌協(xié)調(diào)總承包項目設(shè)計、采購、施工各項工作，負(fù)責(zé)統(tǒng)一對外溝通協(xié)調(diào)，對工程整體負(fù)責(zé)；二是區(qū)別于傳統(tǒng)項目，設(shè)立設(shè)計經(jīng)理和設(shè)計部，設(shè)計部負(fù)責(zé)具體設(shè)計工作，設(shè)計經(jīng)理負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)設(shè)計與采購、施工的對接；三是區(qū)別于傳統(tǒng)項目，設(shè)立采購經(jīng)理，直接負(fù)責(zé)招標(biāo)采購工作，協(xié)調(diào)設(shè)計、施工的對接，實現(xiàn)招采創(chuàng)效。與傳統(tǒng)項目相比，通過增加設(shè)立總承包項目經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理、采購經(jīng)理，明確各方職責(zé)，一方面提高內(nèi)部協(xié)調(diào)度、統(tǒng)一對外溝通過，另一方面對設(shè)計、采購環(huán)節(jié)進(jìn)行專人負(fù)責(zé)，提高其管控能力。EPC總承包項目組織機構(gòu)如圖2所示。

3.2建立完善的設(shè)計階段隱性成本控制體系

按照前期策劃-過程控制-分析檢查-改進(jìn)提高的PDCA循環(huán)模式建立完善的設(shè)計階段隱性成本控制體系。一是做好前期策劃，在設(shè)計階段開始前，根據(jù)項目實際情況，組織勘察、設(shè)計、采購、施工各方深入交流，做好前期的策劃，初步擬定設(shè)計方案；二是做好過程控制，制定隱性成本控制實施方案，對照方案加強過程控制，充分發(fā)揮設(shè)計方、分包商職能，多方統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，將隱性成本控制在低位；三是做好分析檢查，定期進(jìn)行設(shè)計階段隱性成本的分析檢查，對當(dāng)前階段已發(fā)生的隱性成本進(jìn)行分析，并對后續(xù)工作進(jìn)行安排；四是做好改進(jìn)提高，針對分析檢查結(jié)果，對下一階段工作制定專項的糾偏措施，提高隱性成本控制能力。

3.3嚴(yán)控設(shè)計階段指標(biāo)，防范隱性成本的發(fā)生

經(jīng)濟指標(biāo)作為工程總投資控制的一個重要抓手，必須作為重點進(jìn)行管控。一是做好指標(biāo)的分析，根據(jù)可行性研究報告中的經(jīng)濟指標(biāo)，結(jié)合建設(shè)單位要求，將指標(biāo)逐項分解至單項工程、單位工程、分部分項工程，實現(xiàn)“以大控小”；二是始終貫穿“限額設(shè)計”的理念，按照以往工程經(jīng)驗，制定限額設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、建造標(biāo)準(zhǔn)和施工圖設(shè)計深度要求，以滿足工程的使用功能為前提，嚴(yán)禁超額設(shè)計；三是做好成本測算和指標(biāo)復(fù)核，對于超限額指標(biāo)的情況，設(shè)計方需調(diào)整方案用以滿足成本要求；四是堅持合理減法原則，在質(zhì)量安全進(jìn)度可控前提下，采用“逆向思維定價法”，以成本定產(chǎn)品、以產(chǎn)品定方案，從源頭上改變傳統(tǒng)的多變更、多簽證、增加合同外額度來創(chuàng)效的方式，做減法擴大利潤創(chuàng)效空間。

3.4多方提前介入設(shè)計階段，規(guī)避設(shè)計引起的隱性成本發(fā)生

設(shè)計階段看似是一個單一階段，如果想提高設(shè)計效率、質(zhì)量、嚴(yán)控投資，必須多方提前介入、深入溝通、深入研討，防范后期邊設(shè)計、邊施工、邊調(diào)整的“三邊”現(xiàn)象發(fā)生。一是要加強與建設(shè)單位的溝通，灌輸EPC管理理念，引導(dǎo)建設(shè)單位對工程的整體把控，減少其對具體工作的頻繁參與、更改，深入理解建設(shè)單位的建設(shè)意圖，多匯報溝通，盡可能達(dá)到設(shè)計一次成型、減少返工；二是采購方、施工方提前介入設(shè)計階段，將方案優(yōu)化提前至初設(shè)階段，在設(shè)計階段充分考慮采購、生產(chǎn)和施工要求，按照一切有利于施工、一切有利于成本控制的方向，達(dá)到控成本、保工期、創(chuàng)質(zhì)量的目標(biāo)。

4案例分析

4.1工程概況

某工程為新建農(nóng)特產(chǎn)品批發(fā)市場項目，位于W縣高速出口，地理位置優(yōu)越，為該縣橋頭堡工程，采用勘察、設(shè)計、施工EPC總承包的模式實施。總用地面積15.84萬m2，總建筑面積11.88萬m2。主要包含綜合信息交易大樓、倉儲用房、企業(yè)審計交易中心、室外道路、室外場地、室外綜合管網(wǎng)、綠化、亮化等。

4.2設(shè)計階段隱性成本控制存在的問題分析

4.2.1勘察、設(shè)計單位協(xié)調(diào)難度較大，造成隱性成本增大

該工程以施工單位為總承包方的牽頭單位，但在實際執(zhí)行過程中，因勘察、設(shè)計各單位水平參差不齊及管理層次的問題，勘察、設(shè)計單位往往無法針對施工單位提出的優(yōu)化方案進(jìn)行合理解決，引起EPC總承包內(nèi)部的矛盾。同時，在對外溝通方面，勘察、設(shè)計、施工單位分別單獨對外進(jìn)行溝通，無法以統(tǒng)一的口徑對外反映項目訴求。出現(xiàn)該問題的主要原因一是選擇的勘察方、設(shè)計方實力不足；二是各方溝通差，未統(tǒng)一對接外部單位，單打獨斗。一方面是溝通不暢導(dǎo)致工期滯后、成本增大；另一方面是溝通成本大大增加，工作頻繁滯后。

4.2.2設(shè)計方案頻繁變動，造成總投資控制不利

建設(shè)單位對EPC總承包模式理解不足，項目實施過程中參與過多，頻繁變更建筑使用功能，造成設(shè)計方案頻繁變動，出現(xiàn)部分返工、停工等設(shè)計的現(xiàn)象。如該工程綜合樓原設(shè)計屋面為混凝土瀝青瓦屋面并經(jīng)建設(shè)單位認(rèn)可，后又按照建設(shè)單位要求變更為鋼結(jié)構(gòu)屋面；原混凝土瀝青瓦屋面成本為473萬元，鋼結(jié)構(gòu)屋面施工成本為2820萬元，增加施工成本2347萬元；原綜合樓設(shè)計外墻為涂料裝飾并經(jīng)建設(shè)單位認(rèn)可，后變更為干掛石材幕墻、玻璃幕墻、鋁單板幕墻；原外墻涂料成本為86萬元，綜合樓外裝施工成本3300萬元，增加施工成本3214萬元。因設(shè)計方案、圖紙的頻繁變動，一是導(dǎo)致送財政評審中心的施工圖預(yù)算只能以中間版圖紙進(jìn)行編制，無法準(zhǔn)確確定項目造價，同時對后期變更、調(diào)價增加不利條件；二是引起的對下分包合同范圍及內(nèi)容頻繁變動，造成部分分包風(fēng)險；三是因圖紙變動增加合同造價引起的超可研估算情況，建設(shè)單位進(jìn)度款的撥付嚴(yán)格控制在可研估算范圍內(nèi)，造成項目資金緊張。

4.2.3“三邊”現(xiàn)象突出，制約工期和成本管理

設(shè)計周期嚴(yán)重滯后，邊勘察、邊設(shè)計、邊施工的“三邊”現(xiàn)象嚴(yán)重，施工中不可控風(fēng)險較大，出現(xiàn)返工的情況較多，增加項目成本，造成工期無法完成建設(shè)單位要求。原定150d的工期，拖延成3年，大大增加了管理成本。

4.3設(shè)計階段隱性成本控制的反思

4.3.1設(shè)計與施工銜接緊密，做好前期優(yōu)化工作

在施工圖設(shè)計階段，施工單位可以提前與設(shè)計單位溝通，提前優(yōu)化施工方案，優(yōu)化材料設(shè)備的選擇，將以往的施工圖變更提前做到圖紙中，減少后續(xù)變更程序的煩瑣，一方面可以優(yōu)化施工工序、縮短施工周期，另一方面也可提升項目的潛在收益。

4.3.2嚴(yán)格執(zhí)行限額設(shè)計，合理控制工程總造價

在總投資相對固定的情況下，項目實施各環(huán)節(jié)的費用風(fēng)險均由總承包方承擔(dān)，總承包方可對勘察、設(shè)計、施工各個環(huán)節(jié)成本進(jìn)行合理控制，避免超過建設(shè)單位的總投資，從而引起后續(xù)資金不確定的風(fēng)險。如在滿足建筑使用功能的前提下，盡量降低設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，合理控制工程造價。

5結(jié)語

本文對EPC工程和隱性成本的概念進(jìn)行界定，通過對EPC工程設(shè)計階段隱性成本影響因素進(jìn)行分析，提供了相應(yīng)管理對策，并通過具體案例進(jìn)行分析反思，為工程總承包企業(yè)EPC工程設(shè)計階段隱性成本的控制提供了參考和依據(jù)。

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作者：楊浩 單位：中鐵十七局集團建筑工程有限公司