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[摘要]摘要：當(dāng)前為適應(yīng)國內(nèi)外經(jīng)濟形勢發(fā)展及國家經(jīng)濟領(lǐng)域改革要求，國有企業(yè)特別是地方政府投融資平臺都在探索進行轉(zhuǎn)型。相比一般的國有企業(yè)，以城投為代表的地方政府投融資平臺類國有企業(yè)在探索轉(zhuǎn)型過程中面臨著更多的現(xiàn)實問題。
關(guān)鍵詞：投融資平臺；城投企業(yè)；轉(zhuǎn)型；可持續(xù)發(fā)展
1地方政府投融資平臺概述
上海城市建設(shè)投資開發(fā)總公司是20世紀(jì)90年代第一家政府城市投資建設(shè)平臺公司。1997年亞洲金融危機開始后中國出臺了經(jīng)濟刺激措施，即通過開展基礎(chǔ)城市設(shè)施建設(shè)等，這些建設(shè)項目資金來源一部分是中央政府提供財政資金，更多是由地方政府需要補充剩余資金。在此背景下，地方政府融資平臺成為地方政府解決資金來源的主要方式，得到了快速發(fā)展。在2007年國際金融危機爆發(fā)后，我國出臺的4萬億元的刺激安排中，除去1.18萬億元外剩余的2.82萬億元需由地方政府籌集。2009年人民銀行、銀監(jiān)局等部門發(fā)布專門的指導(dǎo)意見(《關(guān)于進一步加強信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整促進國民經(jīng)濟平穩(wěn)較快發(fā)展的指導(dǎo)意見》)支持地方政府組建投融平臺以作為投融資責(zé)任主體，便于通過企業(yè)債、中期票據(jù)等方式進行融資，獲得建設(shè)配套資金，這個時期以城投為代表的地方政府融資平臺發(fā)展到高峰期。2015年修訂后的《預(yù)算法》生效后，從法律角度上剝離了地方政府融資平臺為政府融資的功能，成為法律意義上的市場化主體，融資功能從顯性轉(zhuǎn)為隱性。地方政府融資平臺的產(chǎn)生和快速大規(guī)模發(fā)展，雖然是城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運營的主體，但更多的具備融資能，而且由于經(jīng)營項目的公益性、特殊性，承擔(dān)著較大的債務(wù)風(fēng)險。自2014年來，不論是全國人大常委會通過的《預(yù)算法》、國務(wù)院和財政部門等出臺的地方債務(wù)管理相關(guān)意見、通知，如2014年的《關(guān)于進一步規(guī)范地方政府舉債融資行為的通知》、2017年的《關(guān)于規(guī)范政府和社會資本合作(PPP)綜合信息平臺項目庫管理的通知》等相關(guān)文件，都對城投公司等地方融資平臺剝離政府融資功能等提出了要求和解決建議。在當(dāng)前經(jīng)濟發(fā)展放緩、城鎮(zhèn)化進度減慢、房地產(chǎn)調(diào)控嚴(yán)格等外部環(huán)境下，剝離了以政府信用為基礎(chǔ)的投融資職能后，各地城投企業(yè)都開始了探索轉(zhuǎn)型，提升創(chuàng)造經(jīng)營效益能力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
2城投類地方政府投融資平臺轉(zhuǎn)型面臨的問題
2.1資產(chǎn)管理效率不高，影響可持續(xù)發(fā)展能力
有些城投公司多數(shù)資產(chǎn)是收購或者為政府項目建設(shè)的保障房、自建的綜合體等商業(yè)房地產(chǎn)資產(chǎn)，一方面城投公司無法及時回收為政府建設(shè)的項目資產(chǎn)，應(yīng)收賬款保持高位水平形成較大的債務(wù)風(fēng)險；另一方面對自建的商業(yè)房地產(chǎn)項目管理能力弱，運營管理能力市場化、專業(yè)化不夠，不能盡快投入使用并獲得市場效益。此外，集團規(guī)模的城投公司不能有效加強對子公司的統(tǒng)籌管理，對子公司優(yōu)勢資源不能有效整合、分類利用。集團的各子公司經(jīng)營范圍跨度大的城投公司，由于行政管理色彩重，對子公司的管理按照統(tǒng)一管理思路，重視效益好的子公司經(jīng)營管理，對虧損的子公司不深入挖掘虧損原因以加強管理。特別是近幾年房地產(chǎn)領(lǐng)域的子公司獲得逐漸重視，但是2019年以來房地產(chǎn)行業(yè)放慢增長速度，如何對房地產(chǎn)類子公司加強管理或者轉(zhuǎn)型是集團公司需要重視的現(xiàn)狀。
2.2人才使用行政化，創(chuàng)造活力不足
城投類國有公司管理層往往是地方政府部門委派的，對行政管理工作方式熟練，對企業(yè)的管理更多是采取政府管理方式，不利于徹底脫離投融資功能，而且市場化管理經(jīng)驗不足，不利于脫離投融資職能后開展市場化的管理活動。此外，地方政府部門對人員的人事管理方式也與政府管理類似，考核與薪酬管理、晉升機制等競爭性不夠，這些都不利于公司充分調(diào)動人力資源工作的積極性，為公司長期的可持續(xù)發(fā)展提供智力支持。2.3市場化轉(zhuǎn)型慢城投類國有公司長期以來因建設(shè)項目的公益性、地方政府的政策性導(dǎo)向等因素的影響，對進行市場化轉(zhuǎn)型的行動力慢，起步晚。從多數(shù)城投類國有公司來看，經(jīng)營的業(yè)務(wù)主要是城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，對地方政府的建設(shè)規(guī)劃關(guān)聯(lián)度高，經(jīng)營自主性和戰(zhàn)略性不強，長期發(fā)展空間不大，屬于不可持續(xù)的經(jīng)營發(fā)展方式。雖然隨著投融資職能的剝離，越來越多的城投類地方政府融資平臺開始提升市場經(jīng)營意識，但意識提升得不夠快，對市場環(huán)境適應(yīng)能力還不強。
3城投類地方政府投融資平臺轉(zhuǎn)型實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的建議
城投類地方政府投融資平臺要想實現(xiàn)市場化轉(zhuǎn)型，提高可持續(xù)發(fā)展能力，首先要梳理好與地方政府的關(guān)系，盡管城投公司無法擺脫國有企業(yè)的性質(zhì)，但是對地方政府的投融資職能應(yīng)厘清關(guān)系，政府應(yīng)履行出資人的角色和作用，不對城投公司的具體經(jīng)營管理進行干預(yù)。城投類公司必須進行市場化運行，特別是對政府推出的公益性建設(shè)項目，應(yīng)采取市場競爭機制，城投公司以獨立市場主體的身份參與競標(biāo)、競拍等。即使城投公司通過競爭勝出具有財政補貼的公益性項目，政府事前應(yīng)對建設(shè)項目規(guī)定虧損、收益自行負(fù)責(zé)，不再進行干涉。在進行具體轉(zhuǎn)型增加可持續(xù)發(fā)展能力時，城投公司需要著重優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)、化解存量債務(wù)，激發(fā)人才的創(chuàng)造活力等，并借鑒市場化轉(zhuǎn)型比較成功的案例，吸取有價值的經(jīng)驗。
3.1加強內(nèi)部管控，優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)
從董事會、監(jiān)事會、職工代表大會等方面完善履職機制，建立真正的各司其職、有效履職的治理機制。為實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，可以在董事會下設(shè)相應(yīng)的戰(zhàn)略發(fā)展部門，對公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營績效考核、人員薪資等進行專門規(guī)劃，樹立可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)、步驟、保證機制等。加強董監(jiān)事的作用，加強內(nèi)部管控，提高市場化經(jīng)營意識，以市場化發(fā)展目標(biāo)要求加強對管理層的考核和監(jiān)督。充分發(fā)揮職工代表大會的作用，在保障員工合法權(quán)利外，向員工征集改進公司經(jīng)營管理的意見。充實管理團隊，擺脫所屬政府的行政控制，引進專業(yè)的、高水平的職業(yè)經(jīng)理人加入到經(jīng)營管理的隊伍中，并賦予足夠的薪酬績效激勵，調(diào)動其工作積極性，留住優(yōu)秀管理人員。
3.2提高資產(chǎn)管理效率，加強經(jīng)營風(fēng)險控制
在剝離投融資職能前，城投類公司為地方政府承擔(dān)了大量的債務(wù)，具體表現(xiàn)為應(yīng)收賬款，為了避免以后應(yīng)收賬款長期難以回收影響資產(chǎn)質(zhì)量，在轉(zhuǎn)型時必須加強對應(yīng)收賬款的管理，對未來無法回收的賬款提前進行處置，保證資產(chǎn)質(zhì)量合理可控。完善公司內(nèi)部控制制度，提高資產(chǎn)管理效率。特別是要完善投資項目相關(guān)的流程和要求，通過事前分析評價、事中監(jiān)督、事后評價等確保投資的有效性，增加對收益率高的項目的投資比例。加強債務(wù)風(fēng)險防范，從管理負(fù)責(zé)人做起，熟知國家政策，合理、合規(guī)負(fù)債，根據(jù)轉(zhuǎn)型需要合理籌資和使用債務(wù)杠桿，避免盲目大規(guī)模舉債形成潛在的大風(fēng)險。要充分發(fā)揮審計部門的作用，為了客觀公正，應(yīng)多發(fā)揮外部審計的作用，定期聘用會計師事務(wù)所或者接受主管部門的審計，通過審計發(fā)現(xiàn)被忽視的管理缺陷和經(jīng)營風(fēng)險。
3.3逐步解決存量債務(wù)，輕裝轉(zhuǎn)型
雖然2014年政府和投融資平臺公司進行職務(wù)責(zé)任劃分后，城投公司的部分債務(wù)通過地方政府置換債券的方式進行了一定程度上的解決存量債務(wù)問題，但經(jīng)過后續(xù)幾年地方政府基礎(chǔ)城市建設(shè)對房地產(chǎn)領(lǐng)域的建設(shè)需求，城投公司的債務(wù)風(fēng)險又得到了大量積累，成為政府的隱性債務(wù)，導(dǎo)致城投公司負(fù)債率較高，影響了可持續(xù)發(fā)展能力。對新積累的債務(wù)應(yīng)分類處置，對純公益項目，可以由歸屬地方政府采取一定方式進行處理，或是政府進行直接購買的方式進行剝離，或是政府設(shè)立專門公司進行收購；對準(zhǔn)公益項目，可以建議政府進行財政補貼或者通過合理合規(guī)的收費機制進行解決，符合條件的項目可以進入社會資本，以PPP方式補充建設(shè)資金且增加管理運行效率，減少城投企業(yè)的債務(wù)負(fù)擔(dān)；對經(jīng)營性項目，城投公司可以挖掘項目的市場潛力，增加運行管理能力以提高經(jīng)營收益，對緊急的資金需求可以采取出售方式獲得現(xiàn)金流入。
3.4激發(fā)人才的創(chuàng)造活力
城投類公司要充分激發(fā)人才的創(chuàng)造活力，建立市場化的引才育才機制，建立“能者上、庸者下、劣者汰”的員工選拔任用制度，把績效考核落實到位，絕不能流于形式，杜絕干多干少一個樣、干好干壞一個樣、干與不干一個樣的不良現(xiàn)象，形成有利于轉(zhuǎn)型發(fā)展的用人導(dǎo)向。
3.5實行市場化經(jīng)營，謀劃上市
長久以來，城投類公司習(xí)慣了政府行政管理方式，企業(yè)內(nèi)部管理行政色彩濃厚，未采取完全的市場化經(jīng)營管理方式，市場導(dǎo)向未能深入到具體經(jīng)營管理中。城投公司要想順利轉(zhuǎn)型實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須實行市場化的經(jīng)營管理方式，設(shè)置符合市場化的系列管理目標(biāo)。在戰(zhàn)略管理目標(biāo)上，改變重視投資投入輕視經(jīng)營管理的現(xiàn)象，增加行業(yè)占比或市場份額排名等指標(biāo)，以此促進對經(jīng)營績效的重視。在具體管理目標(biāo)上，要根據(jù)子、分公司的經(jīng)營范圍，分階段增加經(jīng)營指標(biāo)考核要求，對盈利能力、資產(chǎn)管理效率、現(xiàn)金流量、償債能力、成本管理控制等方面合理設(shè)置考核權(quán)重，促進子、分公司根據(jù)自己的經(jīng)營特點加強對重點指標(biāo)的考核，重視重點指標(biāo)反映的經(jīng)營管理情況。在對外投資管理上，一是應(yīng)增加盈利性項目的比例，增加公司現(xiàn)金流，為生產(chǎn)經(jīng)營和各期限的負(fù)債提供合理的現(xiàn)金流保障；二是擴大經(jīng)營領(lǐng)域，除傳統(tǒng)的房地產(chǎn)等城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)外，城投公司應(yīng)擴大開發(fā)建設(shè)領(lǐng)域。任何行業(yè)都有發(fā)展周期，單純投入一個行業(yè)不利于風(fēng)險分散，當(dāng)投資項目類似時可能出現(xiàn)同時處于衰退期的情況，不利于適應(yīng)市場環(huán)境的發(fā)展。因此，應(yīng)根據(jù)市場情況實施“多元化戰(zhàn)略”，開拓具有發(fā)展?jié)摿Φ慕?jīng)濟業(yè)態(tài)，向新能源、綠色產(chǎn)業(yè)、智能產(chǎn)業(yè)等前景廣闊的領(lǐng)域發(fā)展，如發(fā)展綠色建材并與現(xiàn)有房地產(chǎn)領(lǐng)域項目結(jié)合增強企業(yè)競爭優(yōu)勢。另外，城投類公司要按照上市公司的標(biāo)準(zhǔn)加強運營管理，充分利用國家出臺的鼓勵上市融資的各種優(yōu)惠政策，進行資產(chǎn)重組優(yōu)化，謀劃上市融資，增強造血能力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
4結(jié)語
只要地方政府投融資平臺公司采取加強內(nèi)部管控，優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)，提高資產(chǎn)管理效率，加強經(jīng)營風(fēng)險控制，妥善解決債務(wù)問題，激發(fā)人才的創(chuàng)造活力，加快市場化轉(zhuǎn)型及謀劃上市的措施，定可轉(zhuǎn)型成功實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。近年來，各地的地方政府投融資平臺轉(zhuǎn)型實踐中有許多比較成功的案例，如杭州市城投公司借助PPP項目進行轉(zhuǎn)型、上海城投集團以資產(chǎn)重組和資本運作兩種主要方式完成轉(zhuǎn)型等，正在進行轉(zhuǎn)型的城投公司可以借鑒這些轉(zhuǎn)型成功的經(jīng)驗，在比較中選擇適合自身的方式，提高轉(zhuǎn)型效率和效果，以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。明顯高于對照組，差異均有統(tǒng)計學(xué)意義（t分別=2.03、2.84，P均＜0.05）；兩組的基礎(chǔ)理論部分成績比較，差異無統(tǒng)計學(xué)意義（t=0.83，P＞0.05）。結(jié)論OBE教學(xué)模式可提高內(nèi)科學(xué)教學(xué)質(zhì)量。
作者：陳德賢 單位：海南省洋浦開發(fā)建設(shè)控股有限公司
城投企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展篇2
城投類企業(yè)是上世紀(jì)90年代初期政府為有效籌集城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)資金而專門成立的投融資平臺類國有企業(yè)。這類企業(yè)能整合資源、拓寬融資渠道、統(tǒng)一代政府行使城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和管理等職能。自2008年6月國家投資政策刺激下，各地的城投企業(yè)得到了較大發(fā)展。
但是隨著我國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，發(fā)展速度從高速增長轉(zhuǎn)向中高速發(fā)展，發(fā)展方式從粗放型增長轉(zhuǎn)向集約型增長，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)從增量擴能為主轉(zhuǎn)向調(diào)整存量、做優(yōu)增量并存的供給側(cè)改革，經(jīng)濟發(fā)展動力正從傳統(tǒng)增長點轉(zhuǎn)向新的增長點轉(zhuǎn)變。特別是嚴(yán)厲的房地產(chǎn)調(diào)控政策實施之后，過去主要依賴土地發(fā)展的城投類企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r不容樂觀。這種情況下，城投類企業(yè)如何明確發(fā)展方向，實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，是當(dāng)前面臨的問題，本文從四方面對城投企業(yè)提出以下建議：
一、以政府引導(dǎo)，市場化經(jīng)營為原則導(dǎo)向
城投類企業(yè)中目前發(fā)展勢頭較好的企業(yè)在依托于政府的同時，已經(jīng)逐步向市場化發(fā)展方向上進行轉(zhuǎn)變，在經(jīng)營管理上市場化操作程度越來越高，政府與企業(yè)的職能權(quán)責(zé)分配越來越清晰。如天津泰達，它的成功離不開規(guī)范和科學(xué)的政企關(guān)系，政企分開和管委會充分放權(quán)，使泰達控股能以股東身份依法享有資產(chǎn)收益權(quán)、重大決策權(quán)、選擇管理者和轉(zhuǎn)讓股權(quán)等的權(quán)益，同時又不妨礙其承擔(dān)國有資產(chǎn)保值增值責(zé)任資本經(jīng)營型控股公司。
由此可見，責(zé)權(quán)明晰的政企關(guān)系有利于企業(yè)更加合理和高效管理。在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，企業(yè)要依靠政府的政策引導(dǎo)，充分利用政府資源，不斷調(diào)整和優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的，同時，在企業(yè)的運營和管理上要堅持市場化運作，以市場化手段配置資源，充分挖掘現(xiàn)有資產(chǎn)價值，實現(xiàn)資產(chǎn)價值最大化，這是城投類企業(yè)在新常態(tài)背景下實現(xiàn)發(fā)展的重要基礎(chǔ)。
二、以整合資源，業(yè)務(wù)多元協(xié)同化為發(fā)展方向
對企業(yè)內(nèi)部資產(chǎn)進行高效整合，以形成具有競爭力的核心業(yè)務(wù)，圍繞核心業(yè)務(wù)向相關(guān)多元化和專業(yè)化的業(yè)務(wù)單元聚焦發(fā)展，各板塊的業(yè)務(wù)之間形成協(xié)同發(fā)展的聯(lián)動模式，使得優(yōu)勢資源能夠集中發(fā)揮、資產(chǎn)效率實現(xiàn)最大化。如上海城投作為城市資源開發(fā)商、專營商，以土地為核心要素，以城市資源經(jīng)營為核心業(yè)務(wù)板塊，用這條主線將不同業(yè)務(wù)單元串聯(lián)起來協(xié)同作戰(zhàn)，形成了集投資、運營、建設(shè)、服務(wù)和資金保障為主線的城市一體化運營模式，各業(yè)務(wù)板塊之間獨立發(fā)展，但是在功能上相互補充，聯(lián)動合作。通過這種方式進行大規(guī)模的城市開發(fā)和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，帶來了土地升值，也推動城市各方面的發(fā)展。
三、以城市運營，產(chǎn)融結(jié)合化為推進方式
作為依托于政府的城市資源開發(fā)商和運營商，以資源經(jīng)營為主營業(yè)務(wù)，以城市運營為主要業(yè)務(wù)板塊。政府和城市運營商在充分認(rèn)識城市資源基礎(chǔ)上，運用政策、市場和法律等手段對城市資源進行整合、優(yōu)化、創(chuàng)新，進而取得城市資源的增值和城市發(fā)展最大化。城市資源不僅包括如土地、道路、建筑物等自然資源，還包含涉及歷史文化遺產(chǎn)、社會文化習(xí)俗等人文資源。通過城市運營，把城市的自然資源和人文資源有效推向市場，使城市綜合競爭力得到提高，城市財富得到增加，城市居民生活質(zhì)量和幸福感得到提升，增加了城市精神內(nèi)涵，這是城市運營問題的關(guān)鍵，也是城市運營的終極目的。
在城市運營過程中，要提升資本運作能力，運用金融工具積極探索多元化的融資途徑和融資模式，充分利用多種融資手段和融資工具，發(fā)揮資本杠桿作用撬動項目，依靠公司在融資創(chuàng)新方面的優(yōu)勢，為公司項目提供資金保障。在產(chǎn)業(yè)和資本運作能力協(xié)同發(fā)展的情況下，共同推進城市建設(shè)的發(fā)展。
四、以規(guī)范化管理，專業(yè)化運作為經(jīng)營模式
城投類企業(yè)作為以城市資源運營為主，多產(chǎn)業(yè)開發(fā)的現(xiàn)代企業(yè)，其經(jīng)營離不開規(guī)范化的管理方式。首先要利用現(xiàn)代企業(yè)管理的觀念、方法和手段，使企業(yè)的管理制定不斷健全和完善，增強企業(yè)解決問題的能力，強化企業(yè)抵御風(fēng)險的能力，提高企業(yè)對市場的應(yīng)變能力，從而提升企業(yè)市場競爭力。其次，城投類企業(yè)需要加強企業(yè)文化建設(shè)，形成企業(yè)凝聚力和向心力，引導(dǎo)企業(yè)良性發(fā)展。第三，建立公開公正的用人、分配和考核制度，積極引進具有現(xiàn)代管理理念的管理型人才。
而高效的城市運營商治理結(jié)構(gòu)不但要求管理的規(guī)范化，更要求運作的專業(yè)化。專業(yè)化運作要求在公司全面運營的基礎(chǔ)上，對業(yè)務(wù)進行具體劃分，不同類型業(yè)務(wù)的運營和管理模式不盡相同。如上海城投，獨特的“三分法”業(yè)務(wù)管理模式，將政府項目、公用事業(yè)和經(jīng)營性產(chǎn)業(yè)分開經(jīng)營，分級管理，比如項目類做項目周期考核，運營類進行市民行風(fēng)評議考核，經(jīng)營性的交給市場去檢驗；分類指導(dǎo)，強調(diào)專業(yè)化。
總之，城投類企業(yè)在經(jīng)濟新常態(tài)的背景下要實現(xiàn)良性的轉(zhuǎn)型升級，必須形成利用兩條腿走路的機制，其一是向市場化發(fā)展轉(zhuǎn)型，盤活企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營性存量資產(chǎn)，形成自身的核心競爭力，其二繼續(xù)履行建設(shè)、管理、運營城市基礎(chǔ)設(shè)施的職能和承擔(dān)政府發(fā)債主體的功能。這樣才能在未來的發(fā)展道路上走得穩(wěn)，走得遠(yuǎn)。
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作者：周爾蘅
城投企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展篇3
城投公司作為現(xiàn)階段社會發(fā)展中的重要組成部分，在其公司發(fā)展中，由于經(jīng)濟發(fā)展的形式出現(xiàn)了改變，所以城投公司發(fā)展的格局也出現(xiàn)了相應(yīng)的轉(zhuǎn)型。因而為了能夠提高城投公司轉(zhuǎn)型發(fā)展質(zhì)量，需要就城投公司現(xiàn)有發(fā)展中面臨的問題分析，然后及時的完善轉(zhuǎn)型對策，從而提高城投公司發(fā)展水平。
一、城投公司發(fā)展現(xiàn)狀
城投公司是在現(xiàn)有經(jīng)濟發(fā)展中形成的一種企業(yè)形式，是在我國城鎮(zhèn)化建設(shè)進程演進過程中，一種帶有政府性質(zhì)的特殊市場經(jīng)營體。對于城投公司發(fā)展而言，科學(xué)的發(fā)展規(guī)劃是提高城投公司自身發(fā)展質(zhì)量的關(guān)鍵性因素，因而需要針對城投公司發(fā)展管理對策作出科學(xué)的探討。就現(xiàn)有城投公司發(fā)展來看，我國城投公司發(fā)展已經(jīng)得到了明顯的增速，并且城投公司發(fā)展中已經(jīng)形成了完善的發(fā)展體系，以2018年為例，我國城投公司注冊商家19863家，各個城投公司在發(fā)展過程中，為城市化建設(shè)進程演變提供了幫助，并且為市場化經(jīng)濟發(fā)展貢獻了寶貴的力量。
二、城投公司發(fā)展面臨的問題
(一)業(yè)務(wù)方面
城投公司發(fā)展工作開展中，對于業(yè)務(wù)建設(shè)工作的開展是非常關(guān)鍵的，只有科學(xué)的管控城投公司業(yè)務(wù)，這樣才能展示出現(xiàn)有城投公司發(fā)展特色。但是通過本文的研究和分析后得出，在城投公司發(fā)展過程中對于業(yè)務(wù)建設(shè)工作的開展還存有一定的問題，且大部分城投公司自身業(yè)務(wù)拓展力度不夠，因而出現(xiàn)了業(yè)務(wù)欠缺現(xiàn)象，久而久之就造成了公司盈利能力欠缺。
(二)財務(wù)方面
財務(wù)也是造成城投公司自身發(fā)展建設(shè)問題的重要因素，在現(xiàn)有城投公司發(fā)展過程中，由于財務(wù)管理工作實施的方式和要點存有差異，因而造成了公司發(fā)展的制約性有所現(xiàn)象。如果城投公司財務(wù)管理出現(xiàn)了漏洞，城投公司自身的發(fā)展建設(shè)就會受到阻礙，不利于公司的可持續(xù)發(fā)展。
(三)管理方面
管理作為公司發(fā)展中的重要組成部分，要想提高公司發(fā)展質(zhì)量，就需要在管理工作實施上作出科學(xué)的改進。但是通過本文的研究和分析后得出，在現(xiàn)有城投公司發(fā)展中，對于管理工作的開展并不夠重視，所以出現(xiàn)了公司發(fā)展管理欠缺現(xiàn)象。
三、城投公司發(fā)展轉(zhuǎn)型對策
(一)規(guī)范企業(yè)內(nèi)部治理
為了提高城投公司發(fā)展質(zhì)量，需要就企業(yè)企業(yè)內(nèi)部治理工作實施作出科學(xué)的分析，只有城投公司內(nèi)部治理管理工作實施得到了保障，這樣才能更為有效的為公司轉(zhuǎn)型發(fā)展提供幫助。所以作為城投公司管理人員，在現(xiàn)有公司發(fā)展建設(shè)中，應(yīng)該以完善企業(yè)內(nèi)部治理為原則，科學(xué)的整合企業(yè)內(nèi)部資源，為城投公司的業(yè)務(wù)發(fā)展轉(zhuǎn)型提供幫助。
(二)布局金融投資業(yè)務(wù)
城投公司發(fā)展中，為了能夠更為有效的展示出城投公司發(fā)展效果，需要在金融業(yè)務(wù)發(fā)展建設(shè)中，將金融業(yè)務(wù)發(fā)展布局投資工作完善。對于現(xiàn)有城投公司發(fā)展而言，金融投資業(yè)務(wù)布局構(gòu)成是影響公司建設(shè)和發(fā)展的重要因素，只有按照公司發(fā)展建設(shè)中的要求，將金融業(yè)務(wù)投資管理工作落實，這樣才能為城投公司整體發(fā)展能力提升奠定基礎(chǔ)。
(三)參與城市運營開發(fā)
城投公司建設(shè)和發(fā)展的最終目的就是為城鎮(zhèn)化建設(shè)貢獻力量，因而這種狀況下的城投公司發(fā)展工作開展中，需要將參與城市運營開發(fā)作為公司發(fā)展的主要戰(zhàn)略進行拓展。只有城投公司在日常發(fā)展中，能夠參與到城市運營和發(fā)展中，這樣才能為城市化建設(shè)提供幫助，展示出現(xiàn)有城市化發(fā)展質(zhì)量，提高城投公司自身發(fā)展實力。
四、結(jié)束語
綜上所述，在城投公司轉(zhuǎn)型發(fā)展建設(shè)中，為了能夠提高城投公司發(fā)展質(zhì)量，需要針對城投公司發(fā)展的問題分析，并且需要就城投公司發(fā)展轉(zhuǎn)型對策作出改進。通過本文的研究和探討后，將城投公司發(fā)展轉(zhuǎn)型對策歸納為以下幾點：即規(guī)范企業(yè)內(nèi)部治理、布局金融投資業(yè)務(wù)和參與城市運營開發(fā)等三點對策，只有完善了以上三點對策實施，這樣才能為城投公司發(fā)展轉(zhuǎn)型提供幫助。
參考文獻：
[1]韓雪燕.淺談城投企業(yè)轉(zhuǎn)型中的融資問題[J].成功營銷,2018.
[2]胡琳琳.中小城市城投公司發(fā)展的現(xiàn)狀及存在問題——以J市城投公司為例[J].管理觀察,2017.
作者：劉偉 單位：德陽經(jīng)開區(qū)發(fā)展(控股)集團有限公司
