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摘要：成本管理一直是企業財務管理中的重頭戲，針對公司現有的經濟業務進行全面分析，有目的性地采取相應措施才能降低公司經營成本，保障企業平穩運行。
引言
根據河北省 2019 年煤炭行業化解過剩產能關閉（產能退出）煤礦公告，我公司被列入礦井關閉名單，2019年 10 月正式退出原煤生產，過渡到以排水服務為主業，同時開展加工修理、后勤服務等經營項目。今年集團公司開展“改革提升年”，礦業工程公司“轉型發展效益年”活動，提出了加速高質量發展的戰略目標。就公司而言，這是企業存續發展的機遇期。我們要認清形勢，轉變觀念，把握優勢，始終把降低成本作為企業的核心戰略。本文探討通過進一步優化成本管理辦法、加強成本控制手段，保障企業資金正常、有序運轉。
一、優化成本管理的背景
與集團內其他去產能企業不同，我公司去產能之后并不關井，而是擔負著為林西、呂家坨和范各莊礦抽排高礦位井涌水的任務，由上述三家支付代排水服務費及排水部分電費，同時利用礦內現有的設備、土地和房產等資源，開展房屋土地出租、機械設備加工修理、設備物資讓售等其他業務。缺少了原煤銷售這一大部分收入，同時企業未來的發展具有不確定性，加之近幾年受新冠肺炎疫情影響經濟形勢不容樂觀，要維持企業經營的相對穩定，意味著今后我們要進一步精打細算，從降低成本上做文章。
二、當前企業在成本管理中面臨的問題
（一）全員成本管理意識淡薄
由于受傳統觀念和企業體制的影響，在當前形勢下，企業對于全面成本管理的理解還不夠深入，員工對于成本管理也僅僅停留在被動接受的階段。成本管理的概念僅僅停留在領導層、管技層面上，一線員工還沒有樹立起降本增效意識。這實際上是因為在平時工作中，大家都存在一種錯誤的思想，認為成本管理是財務部門的事情，那么面對成本問題就容易出現消極懈怠的思想，嚴重影響了成本管理控制在企業中的順利運行。而這些成本數據是自下而上，從各個生產、銷售等環節匯總起來的，財務人員根據數據進行成本核算，所以說，降低成本不單單是財務部門的事情，它關系到企業中的每一個部門、每一個人，是大家協同工作的成果。
（二）成本管理粗放，降本效果不明顯
目前，企業普遍具備成本管控體系，但是在實際工作中，該體系對于企業成本管理工作基本上僅發揮了成本核算的功能，而在成本管理戰略制定和實施、成本管理優化以及其他經營管理工作方面的功用并沒有得到發揮。受傳統勞動方式影響，生產作業粗放，缺乏先進、系統的工作方法，無法實現精細化管理。沒有實現量化管理，具體到某個數字上面，也就無從談及控制和節約。這就極大地限制了成本管理在企業生存和發展中的積極作用。
（三）內部考核執行不到位，考核效果具有局限性
一般來說，每個企業都會有相應的內控制度，但是由于各種因素，如考核不到位、員工節約意識不強等，內部制度的效果不明顯，根本原因在于責任、目標不明確。整個公司有一個統一的目標作為經營方向，但是各個部門缺乏分項目標，那么也就無法對工作流程、成本控制、收益等各個指標做工作計劃。作為一個老牌國企，同事之間都存在長期穩定的工作關系，在考核過程中不免受到關系的影響，從而忽略工作中存在的問題，這些都會導致內控制度實施效果不甚理想，也缺乏一定的嚴謹性。在考核激勵方面，由于公司長期以來經濟效益不佳，同事之間工資水平浮動不高，即使員工本人工作量較大或者個人素質較高，在公司的績效考核中也沒有明顯優勢，激勵效果具有局限性。
三、成本優化措施
對于以上幾項占比較大的成本， 我們也要根據成本來源逐一進行分析。如政策性費用，這項費用的產生主要是因為去產能后員工辦理離崗休息、離崗等退后發生的保險、公積金、工會經費等費用，這些費用是必須產生且無法降低的。我們以這幾個方面為切入點，簡析降低成本的有效途徑。
（一）推進減人提效工作，降低薪酬成本
在去產能之前，我公司是一個人工密集型企業，在崗職工 4000 人左右，每月職工薪酬是公司的首要成本。去產能后，因公司經營方向發生改變，結合現在的排水業務，改變過去煩瑣、細碎的職能規劃，重新組合、建立與之相適應的職能部門。針對目前單項業務工作量小，業務范圍廣的特點，運用“崗位兼并帶”“一人多證”“一崗多能”、低效無效崗位清理等措施，擠出富余勞動力，分析各部門工作特點，合理進行人員部署，設立機動崗位，有某項繁重任務時進行人員調動補充。對于未到退休年齡但有離崗意愿的職工，公司還配套出臺了四項離崗政策。按照集團公司的整體部署，組織部確定與當前工作相適應的人數，其余人員按照個人意愿，最大限度地在公司其他單位進行分配。目前，公司已進行三次人員分流，在崗人員控制在 400 人以下，極大地降低了人力成本。
（二）充分利用國家關于去產能企業的相關 政策，減輕企業負擔
公司財務部時刻關注各級政府出臺的各項去產能優惠政策，積極掌握業務辦理流程。首先，依據《關于去產能和調結構房產稅城鎮土地使用稅政策的通知》規定，我公司可享受房產土地稅相關減免政策。對于一個百年老礦來說，占地面積大，擁有房產數量多在資產上是一大優勢，但同樣也面臨著較高的稅負。我公司財務人員多渠道、多形式與省發改委、稅務局、財政廳等相關部門溝通，主動闡述企業困境，爭取政府理解和支持，合計減免房產土地稅款達 595 萬元。其次，推動化解和淘汰過剩產能，關鍵是把職工安置好。財政部于 2018年下發了《工業企業結構調整專項獎補資金管理辦法》，根據此辦法，我公司將辭退農民工的經濟補償金，以及離崗等退、離崗休息人員的工資和社會保險費納入去產能專項應付款，累計獲取專項獎補資金 7994 萬元，累計使用 6858 萬元，有效降低了公司生產經營成本。
（三）多措并舉，嚴控電力成本
我公司是大型用電企業，每月排水用電費在 300 萬元左右，同時受夏季降雨量影響，電費還有上漲的可能。公司相關部門對轉型后的排水工作進行系統分析，提出工程改造計劃和節電措施。一是進行漏水管路的封堵、井上變電站基礎容量縮減、通風設備及路線的變換等工程改造；二是由原來“上巷排水、下巷自然淹井”變為“停止排水，井下強制淹井”。三是采用“峰段不排、平段少排、谷段強排”排水模式。通過挖倉、水溝擴容等方式增大蓄水量，減少平段排水時間。四是通過加強對提升系統的管理，采取人員、物資集中提升的方式，減少提升勾數。經一季度的深入實施，管理業績初步顯現，一季度共節約電費支出 174 萬元。
（四）強化資金管理，有效降低財務費用
我公司現有貸款來源為集團公司貸款，每月貸款利息約 150 萬元，在成本中占比 15% 左右。這個比例在支出中占比較大，貸款金額嚴重影響著我公司的整體資金安排。只有嚴控貸款金額、降低利息費用，才能使成本控制效果顯現出來。去產能之后公司現有業務內容相對單一，資金使用情況較易把控，宜采用扁平化財務管理措施。一是嚴格資金審核審批制度，做好資金全面預算工作。在全面預算的基礎上將年度預算細化到季度、月度。二是加強對預算執行的管理，嚴格預算執行。各部門付款按照計劃進行，遇特殊情況，如無計劃付款事項，需要通過經理層討論決定，避免預算無序超支，使資金的流入、流出、周轉，在時間上、金額上的規劃和安排協調一致，全面做好資金的調度。另外，做好每月工資、應付賬款等支付安排，加強應付賬款管理。近幾年來，集團公司資金緊張情況持續，為緩解資金壓力，集團鼓勵下屬各公司采用電票付款方式結算，為保證公司正常運轉，我公司開通了財務公司電票付款功能，對集團外部欠款主要采用電票結算，緩解了公司的還款壓力，通過開具銀行承兌等方式延緩付款時間，按企業運轉流程控制付款節奏。
（五）嚴控物資采購、設備運行成本
1. 物資管控方面
用于物資采購的資金占用量的大小，很大程度上影響著企業的資金周轉率和使用效率。各單位、各部門要做實材料預算管理，財務部嚴格審核，加強臺賬管理，對各單位上報的所需物資，本著先查看庫存，庫存沒有的進行閑置設備拆解配件使用的原則，進行降耗管理，確保在材料使用上物盡其用，各單位支領物資后要加強管理，防止出現丟失浪費現象。
2. 物資采購方面
經營財務部要加強物資采購管理，降低采購成本，提高采購效率，追求質優價廉，減少中間環節，縮短采購周期，做到貨比三家。堅持比質、比價、比距，及時、經濟、合理，滿足需求，實現效益最大化。確保物資到貨時間，利用物資管理系統嚴把資金關。
3. 設備維修、處置方面
降低設備修理成本，不斷加大設備使用過程中的管理力度，最大限度地延長設備使用周期；挖掘設備資源潛力，加快閑置設備調劑處置，到目前為止，公司退租設備 81 臺套，減免設備租金 50 萬元；對井上現有的閑置淘汰設備調劑變現，目前，共處置閑置設備 380 臺套，處置變現 200 萬元。
4. 各部門建立物資使用臺賬
物資、辦公用品的使用不僅要由專人負責和監督，而且必須讓使用者增強責任意識，從而實現自我控制，這一點在內部考核體系中應當予以明確規定。這樣才能調動全員的積極性，使日常成本控制有群眾基礎。
（六）建立覆蓋全部門的成本考核體系
通常情況下財務人員無法對賬面上的數據進行更專業、更深層次的分析，只是對成本進行前期核算和事后對比分析。我公司目前采取的做法是，財務部門分單位統計收入支出情況，細化各項經營指標，包括欠款和還款、大修費用、塌補費、土地和房產收益、一般材料費、內投資金的申報和使用、管理費用的使用等，每月形成統一的總結報表，直觀反映經營狀況，為科學決策提供可靠依據。每月、每季度都有詳細的數字清單，將成本分為可控費用和不可控費用，將清單和分析匯總給經理層。單純的分析對降低成本沒有什么實質性的作用，關鍵在于把整改措施落到實處。各部門對照統計指標進行深層次分析，先將成本分為可控成本和不可控成本，對可控成本進行壓縮，拿出具體整改措施，將指標落實到崗位，真正改變“成本管理是財務一個部門的事”的錯誤觀念，要讓每個員工都分到控制成本的指標，形成完整、閉合的指標分解和指標責任體系。當然，制定激勵措施也是成本控制的有效方法，所以，通過考核后，對成本控制優秀部門和人員的物質獎勵也應該成為考核體系的一部分。
（七）發揮每一位員工的主觀能動性
成本控制除了來自管理部門和管理層的建議和決定外，還要從普通員工中汲取智慧。自上而下的指標壓力固然能帶一定經營效果，但其始終是被動的，是一種外部的約束力。在日常工作中應多聽取一線員工的意見和建議，適時組織一些諸如節能降耗等主題的研討會，發揮員工的主觀能動性，選定課題。發動有關部門和人員進行更加廣泛的研究和討論，確定課題的目的、內容、依據和所要達到的經濟效益，制訂出翔實可行的計劃，形成一種自下而上的共識。從員工討論中制定出的措施更容易轉化為內在的動力，有利于實現預期目標。
四、總結
我公司歷經百年滄桑，現今在國家經濟發展方向的改變中退出歷史的舞臺。在新起點上改變傳統粗放管理模式，采用依法經營、精細管理的新模式，時機恰當，事半功倍。要充分運用管理創新、科技創新和文化創新，來解決問題和矛盾；要堅持以制度建設為基礎，實現規范管理，推進科學管理，使公司運作效率顯著提高，使員工執行力顯著增強；要搭建與企業轉型發展相適應的組織架構，重視成本控制和管理工作，不斷探索新的成本管理途徑。加大經營管控力度，提高精細化管理水平，實施常態化節支降耗，從而帶動企業自身長遠發展。全力推進提質增效攻堅，促進企業在轉型發展中不斷壯大。
作者：高紅偉 單位：開灤集團礦業工程有限責任公司園區管理分公司