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一．國外零售企業(yè)在中國市場(chǎng)的經(jīng)營特點(diǎn)與趨勢(shì)

（一）經(jīng)營特點(diǎn)

1、零售形式以大型超市等為主。

來到中國的跨國公司避開了我國當(dāng)時(shí)發(fā)展基本成熟的百貨市場(chǎng)形式，以中國缺乏的連鎖經(jīng)營形式的超級(jí)購物市場(chǎng)、大型家具建材市場(chǎng)、便利店等為主要發(fā)展形式，實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張與快速占領(lǐng)制高點(diǎn)的目的。面前，通過幾年的發(fā)展，這些行業(yè)中外資成分超過了六層，基本上成為國外企業(yè)的江山。例如：宜家家居、家樂福、沃爾瑪?shù)绕髽I(yè)已經(jīng)成為中國大中城市中的零售界超級(jí)標(biāo)桿。

2、經(jīng)營形式逐步走向獨(dú)資發(fā)展。

國外零售企業(yè)剛進(jìn)入中國初期以合資形式為主，當(dāng)這些企業(yè)在中國市場(chǎng)發(fā)展成熟以后，尤其是中國加入WTO以后的2004至2005年先后取消了對(duì)零售外資企業(yè)的數(shù)量、地域及股權(quán)限制，這些企業(yè)逐步向獨(dú)資方向發(fā)展，獨(dú)資、并購和已經(jīng)成為外商零售企業(yè)在中國市場(chǎng)中的主導(dǎo)經(jīng)營方式。2004年，英國TESCO收購樂購50%股權(quán)；2005年，英國翠豐集團(tuán)收購“歐倍德”的中國業(yè)務(wù)；2006年，美國百思買控股江蘇五星電器51%股權(quán)、家得寶以1億美元收購家世界、TESCO增購樂購40%股權(quán)；百盛收購輸出管理百貨店；沃爾瑪收購好又多；摩根斯坦利收購20個(gè)大型購物中心。這些并購案例已經(jīng)舉不勝舉。

3、擴(kuò)張趨勢(shì)越來越明顯。

經(jīng)過初期的擴(kuò)張以后，跨國零售企業(yè)站穩(wěn)腳跟以后，已經(jīng)迅速地在內(nèi)陸地區(qū)的中小城市進(jìn)行大幅度擴(kuò)張。這種擴(kuò)張是受到這些地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的提高以及發(fā)展?jié)摿Φ挠绊懀且矌в兄荞R圈地的色彩。2010年世界巨頭家樂福收購了河北保龍倉法，在國內(nèi)大賣場(chǎng)已超過100家；另一個(gè)巨頭沃爾瑪僅2009年就在中國開出了55家分店，分店總量已經(jīng)達(dá)到了178家。大潤發(fā)門店突破100家門店，直追家樂福、沃爾瑪。百安居、宜家、易初蓮花等也都對(duì)自己的拓展計(jì)劃毫不掩飾。而且這些零售巨頭在中國的業(yè)績(jī)報(bào)告非常吸引眼球，成為這些企業(yè)在世界市場(chǎng)中的一枝獨(dú)秀。

（二）未來發(fā)展趨勢(shì)

1、國外零售企業(yè)將向高端市場(chǎng)進(jìn)軍。

一些跨國商業(yè)集團(tuán)開始嘗試開拓中國的高端服務(wù)市場(chǎng)。排名亞洲零售業(yè)第一位的樂天百貨將在天津市開始其營業(yè)面積超過5萬平方米的在海外首家全資分店。新店將全面引入樂天百貨將最具特色的經(jīng)營模式和服務(wù)理念，包括私人導(dǎo)購陪購、“節(jié)點(diǎn)營銷”等。一些專業(yè)的零售兼生產(chǎn)企業(yè)也逐步在我國建立高端市場(chǎng)如意大利LuxotticaGroupS.p.A.收購我國高檔眼鏡連鎖企業(yè)————雪亮眼鏡有限公司；而在化妝品行業(yè)與洗滌化學(xué)品行業(yè)，外資如寶潔等公司幾乎控制了我國絕大部分的一線零售市場(chǎng)。

2、擴(kuò)張并購將進(jìn)一步演繹。

隨著近來韓國樂天并購江蘇時(shí)代、家樂福收購保龍倉，一些跨國巨頭近階段將連續(xù)以并購的形式向我國的中西部地區(qū)的中小城市進(jìn)行快速的擴(kuò)張推進(jìn)。同時(shí)，這些企業(yè)以其強(qiáng)大的實(shí)力將人才、市場(chǎng)、顧客甚至包括一些優(yōu)良的本土零售企業(yè)吸走。除了增設(shè)店面、擴(kuò)大版圖以外，外資還玩弄股權(quán)規(guī)則。斯坦福大學(xué)基金認(rèn)購1818萬股蘇寧電器股票，包括貝恩投資、摩根大通、大摩、華平基金等在內(nèi)的多家外資機(jī)構(gòu)已經(jīng)占據(jù)了超過30%的股權(quán)。

3、國內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)將日趨白熱化。

隨著跨國零售企業(yè)的急速發(fā)展，本土零售企業(yè)也在快速地聯(lián)合，如聯(lián)華收購華聯(lián)、重慶百貨收購新世紀(jì)百貨，銀座收購東購、新華都收購閩南小超市、合肥百貨收購省內(nèi)四家企業(yè)等，許多本土零售業(yè)的“小舢板”已經(jīng)開始成為實(shí)力強(qiáng)大的“聯(lián)合艦隊(duì)”。但是在國外企業(yè)的優(yōu)勢(shì)之下，我國國內(nèi)本土的零售企業(yè)的生存空間將逐步被壓縮，未來的競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈。同時(shí)，國外跨國公司在市場(chǎng)圈地運(yùn)動(dòng)結(jié)束以后，他們之間也將面臨著新一輪的市場(chǎng)經(jīng)營競(jìng)爭(zhēng)。

二．跨國零售企業(yè)擴(kuò)張對(duì)于我國經(jīng)濟(jì)與零售業(yè)的影響

（一）外資擴(kuò)張過快導(dǎo)致本土零售業(yè)面臨生存危機(jī)

我國傳統(tǒng)零售業(yè)集中度低，100強(qiáng)的市場(chǎng)占有率只有一層。企業(yè)經(jīng)營分散導(dǎo)致企業(yè)資金不足，人才匱乏，管理水平不高。目前我國上沒有一家零售企業(yè)都?jí)蚺c外資零售企業(yè)相比較或者抗衡。營業(yè)收入超過100億元的本土零售企業(yè)僅為10家。而現(xiàn)有前11位外資連鎖超市在華零售額均超過200億元；沃爾瑪、家樂福的全球營業(yè)額達(dá)上千億美元。跨國零售企業(yè)依靠其品牌、技術(shù)、物流與管理優(yōu)勢(shì)，大量吸引優(yōu)質(zhì)人才，拉走大量客源，依靠其強(qiáng)大市場(chǎng)搞交叉補(bǔ)貼、壓價(jià)傾銷。很多地方政府對(duì)于這些品牌外資企業(yè)持過于積極的態(tài)度，給予了很多本土企業(yè)無法享受到的優(yōu)惠政策，給予了很多黃金地段、優(yōu)惠地價(jià)與優(yōu)先貸款等。這使得本土企業(yè)在他們的競(jìng)爭(zhēng)面前危機(jī)四伏。在不平等的競(jìng)爭(zhēng)格局之下，本土零售企業(yè)受到極大壓制。上千家外資零售店開業(yè)，意味著數(shù)十萬家民間小商店倒閉。上海9家外資大賣場(chǎng)占全市126家連鎖門店數(shù)的53%，銷售額的72%（2005）。“家樂福在上海開出第二家分店，方圓5公里之內(nèi)，3家國有商業(yè)企業(yè)相繼破產(chǎn)（上海連鎖經(jīng)營研究所）”。一些國內(nèi)企業(yè)為求自保，紛紛謀求與外資合作。

（二）零售外資擴(kuò)張過快對(duì)于我國經(jīng)濟(jì)的影響

首先，外資零售企業(yè)的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)壓制了國內(nèi)的零售業(yè)發(fā)展，更為重要的是對(duì)經(jīng)濟(jì)安全產(chǎn)生影響。物資流通行業(yè)是國家的經(jīng)濟(jì)命脈，一旦外資控制我國零售市場(chǎng)的大半壁江山，必將進(jìn)一步控制整個(gè)流通行業(yè)。不僅使得本土流通企業(yè)失去了話語權(quán)，游戲規(guī)則將逐步控制在外資手中。導(dǎo)致整個(gè)國家經(jīng)濟(jì)經(jīng)常震蕩，金融危機(jī)頻繁出現(xiàn)。其次，一旦外資形成更大氣候，獨(dú)家壟斷雖然不會(huì)出現(xiàn)，但是聯(lián)合壟斷行為的發(fā)生是非常可能的，遇到突發(fā)性危機(jī)事件，如果零售業(yè)大多控制在外商手中，國家的物資調(diào)動(dòng)就會(huì)很被動(dòng)。現(xiàn)代流通業(yè)正形成控制市場(chǎng)、決定生產(chǎn)、影響金融的能力，誰掌握了流通主渠道，實(shí)際上是國家的經(jīng)濟(jì)命脈。外資零售商占據(jù)終端采購渠道的有利地位，可以憑借其相對(duì)壟斷的地位，通過全球采購，能夠間接或直接控制工業(yè)發(fā)展。再次，外資巨頭對(duì)上游廠商的控制。我國輕工業(yè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，外資零售企業(yè)控制了我國主要的零售業(yè)制高點(diǎn)以后，通過其自身市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)對(duì)國內(nèi)供應(yīng)商進(jìn)行壓制，使得國內(nèi)輕工業(yè)廠商對(duì)品種、價(jià)格、質(zhì)量、結(jié)算方式、供貨條件等沒有任何還價(jià)能力。一些大的零售企業(yè)還向供貨商收促銷費(fèi)、進(jìn)店費(fèi)、店慶費(fèi)等，把經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁到供貨商頭上，進(jìn)一步壓榨廣大普通加工業(yè)廠商的利潤和工資，惡化工業(yè)生存狀態(tài)。

三．國內(nèi)本土零售企業(yè)的SWOT分析

（一）國內(nèi)零售企業(yè)具有一定的本土優(yōu)勢(shì)

1、本土企業(yè)對(duì)于文化習(xí)慣差異的理解更加深刻。

零售企業(yè)與其他行業(yè)不同，其與消費(fèi)者接觸比較直接，受到銷售行為以及銷售人員的影響比較大。我國文化基礎(chǔ)深厚而又獨(dú)特，地廣人多，文化差異又很大，不同的習(xí)俗與不同的習(xí)慣形成不同的特色。例如：食品的不同口味差異非常大，同樣的食品煙酒在不同的地方銷售差異巨大，銷售情況迥異。在這些方面，我國的企業(yè)對(duì)于國內(nèi)消費(fèi)趨向有著更加深入的了解，更能夠形成更好的銷售戰(zhàn)略。在文化上與外資零售企業(yè)展開一拼。同時(shí)，本土企業(yè)在對(duì)價(jià)格彈性的把握上、在對(duì)人際管理的理解上具有較大優(yōu)勢(shì)，可以在競(jìng)爭(zhēng)中充分利用。

2、具有本土人才的優(yōu)勢(shì)。

外資來到中國以后，他們都是實(shí)行了人才的本土化戰(zhàn)略，讓中國人去實(shí)行適合中國市場(chǎng)的經(jīng)營管理戰(zhàn)略。但是其高層管理人員還是以國外背景居多，與國內(nèi)相比，國內(nèi)的高層管理者更加了解中國市場(chǎng)與中國文化、習(xí)慣等，對(duì)于市場(chǎng)的反應(yīng)更加有經(jīng)驗(yàn)，有深度。國外的一些大企業(yè)進(jìn)入中國以后，都要投入大量精力進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查分析，而這一點(diǎn)本土企業(yè)不需要投入更多的精力與資金。同時(shí)，跨國公司在中國其多元化的人員背景導(dǎo)致溝通方式與思維方式的差異，這些差異在本土的企業(yè)中可以避免，形成更加通暢的交流機(jī)制。但是這些優(yōu)勢(shì)需要有一個(gè)良好的管理機(jī)制作為保證，否則不一定形成優(yōu)勢(shì)。

3、本土企業(yè)有著國家政策優(yōu)勢(shì)。

當(dāng)前，很多地方政府親睞于一些國際知名品牌的企業(yè)來地方投資并給予了很多優(yōu)惠政策，以促進(jìn)區(qū)域經(jīng)濟(jì)檔次上升。但是，隨著國外零售企業(yè)壟斷性格局的可能性產(chǎn)生，國家的宏觀調(diào)控措施將會(huì)產(chǎn)生并對(duì)于本土零售企業(yè)帶來政策利好，這是可以預(yù)期的結(jié)果。中央與地方政府的積極扶植。最終，國內(nèi)各級(jí)政府主管部門會(huì)盡全力支持民族企業(yè)的發(fā)展,采取如:給予本土優(yōu)秀企業(yè)稅收減免,低價(jià)租地優(yōu)惠,鼓勵(lì)銀行向民族“朝陽”企業(yè)提供長期貸款或者提高外國超市進(jìn)入中國市場(chǎng)的門檻等措施,以緩解本土超市的競(jìng)爭(zhēng)壓力。

（二）國內(nèi)零售企業(yè)目前的主要壓力

1、規(guī)模壓力太大。

我國的零售企業(yè)規(guī)模小，集中程度低，優(yōu)質(zhì)資源分散，沒有形成規(guī)模效應(yīng)。一般來講，國際公認(rèn)的平均擁有14家分店才能盈利的最低標(biāo)準(zhǔn)。而我國大部分企業(yè)都是在10家分店以下，少的就更少。規(guī)模效應(yīng)對(duì)于企業(yè)的影響巨大，尤其是采購成本高、討價(jià)還價(jià)的能力差，影響了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。我國企業(yè)當(dāng)前資金問題嚴(yán)重，擴(kuò)張能力不足，難以與大的跨國公司競(jìng)爭(zhēng)。

2、企業(yè)管理水平低。

大型零售企業(yè)最大的問題規(guī)范化管理能力。我國的大多數(shù)零售企業(yè)沒有形成一個(gè)規(guī)范化的管理體制，信息技術(shù)管理平臺(tái)缺乏。從小企業(yè)發(fā)展過來的企業(yè)更是只注重市場(chǎng)與價(jià)格，內(nèi)部管理不明確、缺乏公司發(fā)展的規(guī)劃與企業(yè)鮮明的管理文化，效率低下，服務(wù)不到位，顧客滿意度較低。人才匱乏，政策盲目，拍腦袋決策現(xiàn)象非常嚴(yán)重。

3、經(jīng)營缺乏差異。

產(chǎn)品經(jīng)營缺乏特色，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)類似。本土企業(yè)的文化優(yōu)勢(shì)沒有發(fā)揮，一味模仿國外超市的經(jīng)營模式，消費(fèi)者偏好體現(xiàn)不顯著。缺乏自己經(jīng)營特色的本土零售企業(yè)在跨國巨頭的競(jìng)爭(zhēng)面前是沒有出路的。

四．本土零售企業(yè)應(yīng)對(duì)跨國零售巨頭的策略分析

（一）快速形成規(guī)模效應(yīng)

1、兼并聯(lián)合。

快速地進(jìn)行擴(kuò)張是本土零售企業(yè)發(fā)展的重大戰(zhàn)略，快速擴(kuò)張成本較低的一種是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。當(dāng)前很多企業(yè)的兼并是被動(dòng)的，其實(shí)我們應(yīng)該加強(qiáng)腳步，形成主動(dòng)兼并重組，才能掌握好擴(kuò)張的主動(dòng)權(quán)。面前，國內(nèi)的很多零售企業(yè)已經(jīng)在國外企業(yè)的壓力下進(jìn)行了主動(dòng)重組戰(zhàn)略。如上海華聯(lián)、北京西單、北京超市發(fā)三強(qiáng)共組北京西單華聯(lián)超市；上海一百、華聯(lián)、友誼和上海市物資總公司歸并整合成百聯(lián)集團(tuán)等。

2、連鎖經(jīng)營。

進(jìn)行擴(kuò)張的另一種形式是實(shí)行當(dāng)前比較成熟的連鎖經(jīng)營戰(zhàn)略，充分利用企業(yè)的管理優(yōu)勢(shì)以及物流優(yōu)勢(shì)，吸引各方面的社會(huì)資金參與到品牌的構(gòu)建及擴(kuò)張之中。不僅解決了資金的壓力，而且能夠得到較快的擴(kuò)張效果。而且這種經(jīng)營方式成功率高，速度快。但是特許經(jīng)營的模式需要成熟的管理制度作為基礎(chǔ)。

3、全面融資。

本土零售企業(yè)擴(kuò)張中最大的問題是融資。國家不僅要加大對(duì)于民營零售企業(yè)的支持，培養(yǎng)品牌企業(yè)，加大貸款等支持力度。同時(shí)，要拓寬投融資渠道，多方籌措建設(shè)資金。對(duì)重要的商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施如重要商品的儲(chǔ)備設(shè)施、大型農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場(chǎng)、社會(huì)性的大型物流配送中心、市場(chǎng)信息網(wǎng)絡(luò)和電子商務(wù)平臺(tái)等加大投資力度。將流通基礎(chǔ)設(shè)施列入各級(jí)政府支持的重點(diǎn)項(xiàng)目建設(shè)計(jì)劃。引導(dǎo)民間資本的投入，積極吸引民間資本參與骨干零售企業(yè)建設(shè)。

（二）學(xué)習(xí)與創(chuàng)新管理模式

1、認(rèn)真學(xué)習(xí)國外超市成功經(jīng)驗(yàn)。

學(xué)習(xí)跨國企業(yè)內(nèi)部規(guī)范化管理模式，以及其從采購、物流到服務(wù)保障等各方面的成功做法，提高企業(yè)的經(jīng)營管理素質(zhì)。這是本土零售企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的生命線。可以通過參考創(chuàng)新其模式，吸引其優(yōu)質(zhì)人才資源進(jìn)入民營企業(yè)等方式，縮小管理水平與服務(wù)水平之間的差距，贏得消費(fèi)者。

2、與生產(chǎn)商聯(lián)手。

學(xué)習(xí)外資零售企業(yè)出資幫助生產(chǎn)商改進(jìn)技術(shù)，降低生產(chǎn)成本的做法。本土企業(yè)要與生產(chǎn)企業(yè)利用人際與文化優(yōu)勢(shì)，形成共贏格局，減免供貨商的入場(chǎng)費(fèi)和上架費(fèi)，與供貨商、制造商保持互利互惠的合作伙伴關(guān)系。加大計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)的投入費(fèi)用,及時(shí)掌握連鎖網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部所有加盟商店的庫存、銷售和上架情況，加強(qiáng)物流管理，降低物流成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。

3、實(shí)施走出去戰(zhàn)略。

國外的企業(yè)能夠走進(jìn)中國，我們自己的一些優(yōu)勢(shì)企業(yè)也要逐步學(xué)會(huì)走出國門，到世界上還處于發(fā)展期間的一些市場(chǎng)中，尋求新的機(jī)遇。在國際化的過程中學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、成長。中國零售企業(yè)可把目標(biāo)鎖定在印度、俄羅斯、越南、巴西等零售市場(chǎng)規(guī)模逐步擴(kuò)大、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不太激烈的國家，成長成為自己的國有品牌。

（三）實(shí)施差異化經(jīng)營戰(zhàn)略

1、定位差異。

我國企業(yè)的規(guī)模小，管理成本較高，發(fā)展滯后于跨國企業(yè)，所以在定位上要避免與跨國公司形成正面沖突，尋找自己的市場(chǎng)定位或者市場(chǎng)空白點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)自己的特色擴(kuò)張。當(dāng)前，百貨店、超級(jí)市場(chǎng)、精品專業(yè)店、專賣店、便利店等業(yè)態(tài)模式上的發(fā)展空間還很大，本土企業(yè)要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，鎖定客戶群體，了解消費(fèi)者的偏好搶占這些消費(fèi)群體。例如，上海聯(lián)華對(duì)1000平方米、1500平方米、3000平方米的標(biāo)準(zhǔn)超市分別向生鮮超市、食品加強(qiáng)型超市、社區(qū)店轉(zhuǎn)型。取得了不錯(cuò)的業(yè)績(jī)，反映了產(chǎn)品、價(jià)格、便利、服務(wù)等。

2、區(qū)域差異。

中國地域廣闊復(fù)雜，市場(chǎng)巨大，跨國巨頭雖然正在進(jìn)行中西部中小城市的擴(kuò)張，但是其觸角不可能伸遍各個(gè)角落，本土化也將使跨國零售企業(yè)面臨一段適應(yīng)期，這些都為本土零售企業(yè)提供了發(fā)展空間。本土零售業(yè)生在本土、長在本土具有明顯的文化優(yōu)勢(shì)。因此，選擇市場(chǎng)縫隙，在外資不能快速進(jìn)入的城市快速擴(kuò)張，是未來本土零售企業(yè)市場(chǎng)地域差異化戰(zhàn)略的核心所在。當(dāng)前，外資沒有進(jìn)入到農(nóng)村市場(chǎng)，國內(nèi)企業(yè)要緊緊做好農(nóng)村市場(chǎng)的文章，鞏固這一片陣地。

（四）打造本土特色品牌

1、提高本土品牌的知名度。

實(shí)行區(qū)域滲透戰(zhàn)略，立足于穩(wěn)打穩(wěn)扎，做好區(qū)域市場(chǎng)并逐步擴(kuò)散延伸。這樣做的好處是減低物流成本與供應(yīng)成本，而且可以培養(yǎng)品牌區(qū)域知名度，鞏固現(xiàn)有的市場(chǎng)空間，減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的空間。如果配合優(yōu)質(zhì)的服務(wù)水平，就能夠形成良好的品牌形象，提高競(jìng)爭(zhēng)力。

2、加大創(chuàng)意力度，提高顧客滿意度。

要提高經(jīng)營管理的創(chuàng)意能力，吸引消費(fèi)者的目光，盡全力突出銷售產(chǎn)品的“賣點(diǎn)”,吸引消費(fèi)者,使其樂于購買,加大消費(fèi)。本土零售企業(yè)要提高購物環(huán)境的舒適度，讓消費(fèi)者開心消費(fèi)。借鑒會(huì)員制等銷售方式，鞏固大顧客與老顧客的忠誠度。全力打造企業(yè)文化，充分利用中西傳統(tǒng)節(jié)日，深度挖掘節(jié)日內(nèi)涵，創(chuàng)造消費(fèi)者購物欲望。

五、結(jié)語

總之，我國零售企業(yè)面臨的調(diào)戰(zhàn)是嚴(yán)峻的，未來的市場(chǎng)情況不容樂觀。這里提到的各種措施并不是簡(jiǎn)單地實(shí)施就能夠奏效，真正的贏家還是需要更加獨(dú)特、有創(chuàng)意的戰(zhàn)略構(gòu)想才能完成。