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供應商管理方案范文1

會議精神的要求，結合工商職能實際，制定如下應急管理工作實施方案：

一、指導思想

以科學發展觀為指導，從維護廣大人民群眾生命財產安全、確保市場穩定和人民群眾消費安全需要出發，構建“集中領導、統

一指揮、反應靈敏、運轉高效”的突發性事件應急體系，提高工商部門對突發性市場波動的綜合處置能力，促進社會和諧穩定。

二、工作目標

建立健全應對突發性事件平臺體系和運行機制，規范和指導應急處理工作，有效預防、積極應對、及時控制突發性事件?高效

組織應急工作，最大限度地減少突發性事件的危害，維護市場穩定，保障公眾身體健康與生命安全。

三、工作原則

*、以人為本，依法行政。堅持關注民生，服務民生，加強市場監管，積極預防和最大限度地減少突發性事件對人民群眾的危

害，維護人民群眾生命財產安全。嚴格依法行政，充分發揮工商行政管理職能作用，嚴格依照法定職權和程序，正確履行市場監管

職責，堅持寬嚴相濟，該引導的引導，該取締的取締。

*、屬地監管,預防為主。應急處理工作按照責任區監管的劃分，實行條塊結合、以塊為主的原則。各科、所要認真履行責任區

監管職責，加強基礎工作，強化預警分析，提高防范意識，把預防與應急處置有機結合起來，力爭實現早發現、早報告、早處置，

將突發性事件造成的損失降到最低程度。

*、抓住重點，加強協作。針對易發事故的食品安全、產品質量、娛樂場所經營、無證無照經營、黑網吧、季節性臺風自然災

害、節假日市場監管、消費維權及群眾*等問題，要切實抓好防范工作，同時，加強與公安、衛生、質監、食品藥品監督等有關部

門的配合，形成執法合力。

四、職責分工

（一）應急工作領導小組：及時研究相關情況制定應急措施，指揮有關科室及工商所及時、穩妥地處置突發事件。

（二）辦公室：負責接收、傳遞各類突發事件信息，并及時呈報區政府、市局應急工作領導小組，負責突發事件處理情況、重

大案件查處情況的宣傳工作。

（三）市場科：負責組織對市場出現的突發事件的調查處理工作；及時組織部署相關市場專項整頓行動，部署應急期間的專項

商品質量監測。

（四）*中心：負責組織查處嚴重危害消費者合法權益的經營行為，及時維權提示；處理重大群體消費申訴；組織查

處制售有毒有害食品藥品及制假售假惡性案件。

（五）經檢大隊（科）：負責組織查處突發的不正當競爭案件、大規模聚集從事傳銷案件，配合有關部門查處影響惡劣的非法

政治性出版物案件。

（六）商廣科：負責組織查處性質惡劣、社會反響強烈的虛假違法廣告案件，組織查處社會反響大、涉及范圍廣的商標侵權案

件，在自然災害時，做戶外廣告牌的管理。

（七）企業（登記注冊）科：嚴把市場準入關，組織處理內資企業登記監管工作中出現的突發事件，處理個體工商戶、私營企

業登記監管及清理無照經營等工作中出現的突發事件。

（八）信息辦：負責分局信息網絡的技術維護，為突發事件處理提供暢通、快捷的信息通道。

（九）區消保委：負責為消費者提供咨詢服務，引導消費者正確消費，避免引起消費恐慌，受理重大群體消費投訴，調查、調

解消費糾紛。

（十）區民個協會：協助有關部門處理嚴重侵害個體工商戶、私營企業權益的突發事件。

五、應急響應

（一）事件等級及響應標準

為有效處置各類突發事件引起的市場波動，依據其可能造成的危害程度、波及范圍、影響力大小、人員及財產損失等情況，由

高到低劃分為特別重大（ⅰ級）、重大（ⅱ級）、較大（ⅲ級）、一般（ⅳ級）四個響應級別。

*、特別重大突發事件響應（ⅰ級）：適用于全省乃至全國范圍內爆發的疫情、嚴重災害、重大社會安全事件可能引發的市場

波動。如非典、禽流感等重大疫情；嚴重的地震、洪澇、臺風等自然災害可能引發的市場波動。

*、重大突發事件響應（ⅱ級）：適用于因食物中毒、火災、爆炸、環境污染等重大事故所引起的市場波動，以及爆發區域性

瘟疫和一般性災害，對市場造成的沖擊。

*、較大突發事件響應（ⅲ級）：適用于市場監管過程中發生的涉及工商職能的群體*事件。

*、一般突發事件響應（ⅳ級）：適用于個別危害消費者權益、影響市場穩定、性質惡劣的制售假冒偽劣商品、不正當競爭、

傳銷等重大事件，以及節假日和國際國內重大活動、會議期間，控制和處置可能發生的市場波動、申（投）訴高峰、市場安全事故

等。

（二）信息報告時限

*、各科、所對轄區內的突發事件或可能出現的緊急情況，應當及時上報分局應急工作領導小組，信息的內容應包括：時間、

地點、事件的性質、危害程度、等級、采取的措施和后續進展情況等。分局應急工作領導小組匯總、核實后，迅速呈報區府和市局

應急領導小組。

*、應急狀態解除后，辦公室應將ⅰ級、ⅱ級、ⅲ級響應處置情況于*日內形成書面報告上報區政府和市局。

（三）應急響應措施

（*）應急預案啟動期間，相關人員的手機要保證*小時開通，確保通訊聯絡暢通；相關工作人員要堅守崗位，出現緊急情況

，迅速趕赴事發現場，做出應急處理。

（*）對涉及工商職能的，出現或可能出現重大傷亡的食物中毒、火災、爆炸等重大事故，迅速查清事故原因，提出整改措施

，消除安全隱患。

（*）對出現涉及工商職能群體*情況，分局應急工作領導小組接到報告后，要立即趕赴現場，做好有關解釋、宣傳、調解、勸

導工作，同時，認真調查事發原因，積極與群眾進行溝通，解決群眾的實際問題，防止事態擴大。

（*）針對元旦、春節、“五一”、“十一”等重要節日期間可能出現的市場搶購、違法促銷、制假售假、消費申（投）訴高

峰、安全事故等問題，做好預警工作，打擊制售假冒偽劣商品行為，查處違法經營行為，排查市場隱患，積極應對可能出現的突發

事件，確保節日市場安全，堅持節日值班制度，保證*執法車輛處于應急狀態，隨時應對可能出現的突發事件。

（*）對上級政府部門召開重要會議活動期間可能出現的突發事件，做好值班監管，信息上報工作；對市場內出現的有毒有害

食品藥品案件，以及存在重大安全隱患和設計缺陷需及時召回、責令退出市場的商品，應及時消費警示。

六、后期處置

應急結束后，應急領導小組辦公室對事件發生的原因、處理經過、后期處置等情況進行詳細的分析和總結，形成文字材料，并

根據事件等級，在規定時間內報區政府和市局備案。據此總結經驗教訓，提出改進工作的要求和建議，完善相應的專項應急制度，

提高應對同類事件的能力，做到防患于未然。

七、工作要求

*、提高認識，加強領導。全局干部要從貫徹黨的十七大精神、全面落實科學發展觀、構建和諧社會的高度出發，進一步增強

責任感和使命感，把應急工作作為一項重要的政治任務，精心組織，周密部署。分局成立應急工作領導小組，*局長任組長，*、*

、*三位副局長為副組長，辦公室、市場合同科、*中心、經檢科、商廣科、企業科、信息辦、區消保委、區民個協會、*所、*

所、*所等部門和單位的負責人為組員。同時成立應急工作領導小組辦公室，該辦公室設在分局辦公室，負責有關聯絡協調和信息

上報等日常事務。

*、快速反應，形成聯動。各科、所對轄區內的突發事件或可能出現的緊急情況，應當及時上報分局應急工作領導小組，信息

的內容應包括：時間、地點、事件的性質、危害程度、等級、采取的措施和后續進展情況等。分局匯總、核實后，迅速呈報區府和

市局應急領導小組。同時，本著快速、及時、合理、有效的原則，組織做好突發事件的處置工作。應急狀態解除后，應急工作領導

小組辦公室及時總結，形成應急處理報告，以書面形式呈報應急領導小組。

*、落實責任，確保實效。應急工作領導小組對科、所加強應急工作督查，通過監督與自律相結合的方式，把應急工作抓緊抓

供應商管理方案范文2

關鍵詞：博弈論視角；ERP實施；雙方關系

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號： 1673-291X（2012）08-0012-03

進入20世紀90年代后，企業經營隨著科技發展發生了重大的變革。企業要能快速反映市場需要，更能結合供應鏈、客戶關系管理與數據倉庫進行有效管理，為企業提供多角度全方位信息化運籌管理的整體解決方案，在此背景下ERP（企業資源計劃）應運而生。ERP系統要求企業對現有的業務流程進行重新審視，對客戶、企業自身與供應商組成的整個供應鏈的業務流程進行新的設計，優化流程中的各項活動，消除業務處理過程中的重復勞動，實現業務處理的合理化、標準化、規范化。但ERP 的實施是一項周期長、工序多的復雜系統工程，我國企業在實施ERP 的過程中成功率低下，在國內企業所有的ERP 系統實施項目中，一般只有10％～20％能按期按照預算成功實施，實現系統集成；約有30％～40％的沒有實現系統集成或只是實現部分集成；約50％的實施項目遭到失敗。筆者試運用博弈論基本知識，對實施ERP的兩個參與者的博弈關系進行模型建立及分析，其中一個參與者是提供ERP解決方案的供應商，另一個參與者是上馬ERP項目的企業。目的在于從博弈的視角對ERP的實施進行思考，基于博弈理論分析ERP實施雙方關系，從而對ERP實施問題提出建議。

一、博弈論的發展歷程及內涵

博弈論是研究利益沖突各方如何決策及決策結果的，也稱為對策論。博弈論往往利用數學工具，建立博弈各方的理論模型，然后進行分析。博弈論最早是由美國數學家馮?紐曼和摩根斯坦在1944年出版的《經濟行為和對策論》一書中提出的，并構建了博弈論的理論框架。1950―1954年間，美國數學家和統計學家納什連續發表多篇博弈論的論文，提出了著名的“納什均衡”，奠定了現代博弈論的理論基礎。20世紀80年代博弈論開始進入主流經濟學領域，成為現代經濟學的重要分支，也是應用經濟學科的核心分析工具，得到了廣泛而成功的應用。該理論的充分發展為西方國家制定經濟政策、完善市場經濟起到了重大作用。與此同時，博弈論對于社會科學也有著重要的意義:從理論上講，博弈論是研究理性的行動者（ agents）相互作用的形式理論，而實際上它正深入到經濟學、政治學、社會學等等，被各門社會科學所應用，深刻地改變著人們的思維。該理論正成為社會科學研究范式中的核心工具之一，以至于我們可以稱博弈論是“社會科學的數學”，或者說是關于社會的數學。博弈論的基本假定是:人是理性的（ rational） 。所謂理性的人是指他在具體策略選擇時的目的是使自己的利益最大化，博弈論研究的是理性的人之間如何進行策略選擇的。一般博弈雙方的博弈結果有三種情況：負和博弈，指的是由于博弈雙方的沖突和矛盾造成的兩敗俱傷。零和博弈，指的是博弈雙方中一方得益而另一方受損，且得益與受損在量上相等。正和博弈，指的是博弈雙方的利益都有所增加。

不管博弈各方是合作、競爭、威脅還是暫時讓步，博弈論模型的求解目標就是使自身最終的利益最大化，這種解是以雙方采取“最好策略”為前提，各方最終達到一個力量均衡，也就是說誰也無法通過偏離均衡點而獲得更多的利益。這就是博弈論求解的本質思想。

二、ERP實施雙方博弈關系模型的建立及分析

ERP項目實施企業（下稱企業）是能夠獨立決策和獨立承擔責任的組織，ERP供應商（下稱供應商）也是能夠獨立決策和獨立承擔責任的組織，所以企業和供應商可以看作為雙方博弈關系中的局中人或參與者（下稱參與者）。ERP項目的實施是供應商根據企業中存在的管理問題，在與企業相關人員充分交流后，針對企業的問題提出相應的ERP解決方案。企業組織人員對解決方案的可行性和有效性進行評估，可行性是指基于企業的管理問題和擁有的資源，該方案是否切實可行，有效性是指該方案實施后，是否能提高管理水平或帶來經濟效益的預期。對于企業而言，如果評估結果達到一定的標準，則企業決定實施該方案，否則不實施該方案。這里所說的標準可以是IT行業的相關標準，也可以是由企業組織相關專家制定的標準。對于供應商而言，企業能夠滿足其報價，則決定提供服務，否則不提供。由此可見，雙方由合作前到合作關系確立的決策是同時的，只有雙方都決定合作才能確立合作關系。所以供應商跟企業合作前的博弈是完全信息的靜態博弈。

文章從博弈的視角分析ERP實施雙方的關系。一些供應商基于自身良好的技術條件，較高的職業素養以及豐富的成功實施經驗，會根據企業的管理現狀提供一份高效的ERP解決方案。但是也存在一些供應商急功近利，急于拉單以及盲目地做出一些不現實的承諾，因此，他們提供的是低效的解決方案。本文僅從高效和低效兩個維度對供應商提供的ERP解決方案進行分類。所以供應商的策略有兩個，即提供高效的解決方案和提供低效的解決方案。企業在充分評估供應商提供的方案和所需付出的費用后，評估達到相應標準則選擇實施該方案，否則選擇不實施，所以企業的兩個策略是實施和不實施。本文據此構造了雙方的博弈關系模型，如表1中的四組數據所示：

表1 供應商，企業的收益組合

對上表進行的分析如下，若供應商和企業采取的策略組合是（高效，實施），則受益組合為（2，2）。即是供應商提供了高效的ERP解決方案，企業對方案進行評估后也決定在供應商提出的條件下實施該方案。成功實施方案后，企業的效率和效益得到了大幅度提高，從而企業有了2個單位的收益；供應商獲得此次經濟報酬和成功實施ERP經驗，從而供應商也獲得2個單位的收益。此時的博弈是正和博弈。若供應商和企業采取的策略組合是（低效，實施），則受益組合為（1，-1）。即是供應商提供的是低效的ERP解決方案，但是由于其他的原因，企業評估后決定實施該方案。項目完成后，企業僅僅是從IT設備中獲得收益，而方案中ERP思想價值并沒有給企業帶來收益，所以企業付出的正好是供應商得到的，企業獲益-1個單位，供應商獲益1個單位。此時的博弈是零和博弈。若供應商和企業采取的策略組合是（高效，不實施），則受益組合為（-1，-2）。即是供應商提供了高效的ERP解決方案，但是企業在評估中因為其他的因素導致評估結果不達標，從而決定不實施該方案。此時，企業由于沒有實施ERP解決方案，企業的管理問題繼續惡化以及在競爭中處于不利的地位，因此企業獲益-2個單位，而供應商提供的已經是高效的方案，失去的僅是此次的被肯定，所以供應商的獲益是-1個單位。此時的博弈是負和博弈。若供應商和企業采取的策略組合是（低效，不實施），則受益組合為（-2，-2）。即是供應商提供的是低效的ERP解決方案，企業通過評估正確地判定該方案不達標，從而決定不實施該方案。企業由于沒有實施ERP解決方案獲益-2個單位，供應商不僅失去了此次被肯定，而且該方案本身是低效的，說明供應商在提供ERP解決方案上還需要不斷提高，本身還是低水平，因此供應商獲益-2個單位。此時的博弈是負和博弈。

三、基于博弈視角提出對策

通過上述對ERP實施雙方之間的博弈關系模型的建立和分析，我們能很清楚地看出供應商和企業的策略組合以及相應的利益得失。不同的策略組合得到不同博弈結果，包括正和博弈、零和博弈和負和博弈。

（一） 避免負和博弈，企業需積極實施ERP項目

目前，企業面臨兩方面問題：第一是市場競爭，市場經濟的發展使企業面臨的是一個全球化的市場，今后的競爭不再是單獨的企業與企業間的競爭，而是企業聯盟與企業聯盟或者是供需鏈與供需鏈之間的競爭。第二是企業內部管理，它要求及時掌握、正確分析企業內部的各種信息，做出準確的決策，這是企業的發展基礎。而ERP的發展歷程既展現了管理思想與信息技術不斷結合，又說明了ERP在企業競爭中所發揮的作用。ERP給企業帶來的價值有：集成財務信息，集成客戶訂單信息，標準化和加速生產進程，降低庫存，標準化人力資源信息和集成不同時間、不同來源的信息等。所以，積極實施ERP是企業面對未來的最佳選擇。

（二） 減少零和博弈，供應商需提高自身水平以提供高效的ERP解決方案

供應商應竭盡全力使系統更高效、有彈性，容易實施和使用，并且隨著最新技術的引入，他們還要對自己的產品不斷升級。供應商還應提品及一系列書面材料，并且有責任解決項目實施小組在實施過程中遇到的種種問題。供應商的另一個角色是充當培訓者―為企業將來系統實施過程中的重要人物提供培訓。供應商不僅提供培訓，還要提供項目支持并在實施過程中實現質量控制。供應商應該盡全力改進企業的現有流程以使之適合初始的ERP軟件包，這可以優化系統的實際績效并且最大程度地增大將來操作人員的滿意度。他們還有責任對系統客戶化進行分析和界定，詳細說明每個領域某項做法的優劣并最終提供一個高效的解決方案。供應商還應留下技術文獻資料，因為項目完成后，供應商的顧問將會離開企業，然而他們的知識還要留在企業中，因此，供應商應該培養足夠掌握相關知識的企業員工以保證項目繼續開展下去。

（三） 增加正和博弈，供應商和企業應竭誠合作以實現雙贏

ERP 實施中要講求合作，注意效果。ERP 的實施需要供應商（ 軟件人員、管理顧問）與企業之間的緊密配合，供應商應該在自己的培訓內容中除了技術內容之外增加一些人際關系處理技巧、企業的文化認知與敏感性訓練等內容，以使得外部項目組能夠更快的與目標企業的項目小組產生認同感，減小來自目標企業的抵觸干擾，在項目組進行技術指導時，注意溝通方式，不能只向企業相關人員如何去做的指令，同時要告訴相關指令的原因與意義 ，只有這樣，外部軟件設計人員和管理咨詢顧問才能夠獲得企業的全面信息，將技術與企業需求無縫銜接。以更好地成功實施ERP項目，從而使供應商和企業能夠獲得雙贏。

四、結論

我國的改革開放已經進行了三十多年，伴隨著的是我國的企業在數量上達到一定的規模。但是就我國企業的管理水平與國際先進管理水平相比還有差距。隨著國際化進程的深化，我國企業將面臨更加激烈的競爭。在此形勢下，已有大中型企業完成了ERP項目的實施或正在上馬ERP項目，且已初步獲得成效。實踐表明，ERP的成功實施可降低庫存20%~35%，平均提高生產線生產率5%~10%、裝配線生產率25%~40% ，降低采購成本5%、制造成本12%，按時交貨率達到90%~97%。近期有大量的中小企業也開始接觸并實施ERP項目，這一切說明企業的管理者們已經認識到ERP對企業未來命運的重要影響。基于對這種趨勢的把握，筆者從博弈的角度對ERP實施前雙方的關系進行了模型建立和分析，得出的結論是：供應商提供高效的ERP解決方案以及企業實施ERP解決方案是雙方最佳的選擇。

ERP在我國企業中應用趨勢是可喜的，中國作為經濟發展迅速的發展中國家，企業成長很快，企業管理水平若想在激烈的競爭中快速提升，ERP 則是最理想的法寶。但是，ERP能適用我國企業并促進企業快速發展的過程是漫長的，還需要理論研究者和實踐者們不斷地努力。文章只是研究了ERP實施前雙方的關系，還需要重視的有實施中的雙方關系，以及系統運行后的雙方關系。除了實施雙方關系外，ERP本土化、行業化以及客戶化也有探究的價值。

參考文獻：

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[2] 史波，劉西林.企業ERP實施的問題與對策研究[J].生產力研究，2008，（14）：103-123.

[3] 郭兆.企業實施ERP的現狀分析及對策[J].企業技術開發，2009，（1）：70-88.

[4] 于立，王禹庚.ERP實施模式的博弈分析[J].工業技術經濟，2009，（1）：60-62.

供應商管理方案范文3

戴爾大中華區企業解決方案總經理曹志平表示：“在互聯網+時代，許多傳統企業都在進行變革、轉型，給企業IT部門帶來了諸多挑戰，也對企業IT解決方案供應商提出了更高的要求，然而對戴爾而言我們看到的更多是機遇，我們致力于不斷的技術創新，開發出具有更強性能、更高兼容性的產品，為客戶打造出真正符合客戶需求的全套解決方案，并提供更穩定的供貨及服務，成為他們最可靠、最可信賴的合作伙伴。”

戴爾企業級解決方案家族

再添多名新成員

今年上半年，戴爾公司在企業級解決方案領域連續發力，推出了一系列重磅產品，涵蓋服務器、存儲、網絡等領域，全方位、多層級滿足各種規模企業的定制化需求。

在存儲方面，全新戴爾SC系列存儲陣列SCv2000系列，將高性能與低價格完美融合，打造出最具性價比的入門級存儲產品，重新定義企業存儲的經濟效益，為各種規模的客戶提供世界一流的存儲解決方案。新的SCv2000系列提供同類最佳的性能和保護，并集成了數據保護功能，以支持特殊項目、數據庫和測試環境，或者簡單的存儲集中。它把Dell Storage Center軟件擴展到入門級陣列，使客戶能夠在通用平臺上實現標準化，從而幫助他們節約時間、管理成本和運營開銷。

穩定、可靠的供貨及服務體系，讓用戶無“后顧之憂”

在信息化高速發展的今天，各行各業的傳統及新興企業都面臨著向信息化時代轉型的巨大挑戰，穩定、可靠的IT系統成為企業發展的重要保障，這使得企業IT部門對于IT解決方案供應商的需求進一步提升。客戶的需求，是對戴爾既有供應鏈體系與渠道銷售體系的極大考驗，當然，挑戰同樣也意味著機遇，戴爾公司通過持續、穩定、可靠的供貨及渠道系統，能夠讓客戶毫無后顧之憂地專注于業務發展，成功實現業務轉型。

戴爾的供應鏈管理體系是一套由供應商、制造商、批發商和零售商組成完整系統，通過它們之間的緊密協調、共同管理，戴爾不僅可以更有效的管理庫存，更能控制成本并獲得在行業領先的價格優勢。

第一，零庫存。傳統的庫存管理僅僅是對自身庫存物資的數量管理與控制，而在供應鏈管理下的庫存管理則應把視野從自身擴大到由供應商、制造商、批發商和零售商組成的供應鏈網絡上來，和它們之間充分交換庫存信息，相互協調，共同管理庫存，實現整體庫存水平的下降，甚至零庫存。戴爾公司所涉及的IT行業是一個更新速度非常快的產業。據悉，該行業原材料每周都面臨著1%的貶值，如果能有效控制庫存，那么企業就能夠獲得超越競爭對手的價格優勢。

第二，組織嚴密的供應商網絡。戴爾有一整套十分完整和嚴格的供應商遴選和認證制度。要想成為戴爾的供應商，企業必須證明其在成本、技術、服務和持續供應能力等多個方面具有綜合優勢，特別是供應能力必須長期穩定。只有滿足上述條件戴爾才能在生產中獲得穩定的保質保量的材料來源，并快速反應客戶的訂單需求。不僅在供應商的選擇上戴爾有嚴格的要求，對于供應商的選址戴爾亦有其特別的規定。如果達不到要求隨時都有被替換和淘汰的可能，但是戴爾的供應商們愿意與其合作，因為戴爾可以利用自身品牌優勢給他們帶來充足的訂單和有效的預測保證。據此，戴爾與供應商的合作達到了理想的雙贏狀態。

第三，成熟新技術迅速推廣的產品策略。戴爾很少在一個新技術或新產品剛出現時把它推向市場，而是要等技術已經標準化，產品已經成熟時才大規模進入市場并成為領導者。要做到成熟新技術迅速推廣就要做到產品的敏捷開發和模塊化設計，做到零部件標準化、模組化設計、業務流程再造。這樣才能快速反應市場需要。

供應商管理方案范文4

【關鍵詞】運營商；供應商；服務商；交付；軟調

一、運營商項目實施模式

目前國內通信運營商數據項目施工模式一般有兩種：供應商（提品、設備和業務的公司）單獨交付模式、服務商（提供施工、技術支持的服務公司）和供應商聯合交付模式。

1.單獨交付模式定義：供應商按照合同交付要求，獨立完成軟硬件安裝、調試和指導、項目管理等工作。

2.聯合交付模式定義：一般由供應商負責項目管理和指導工作，服務商負責軟硬件安裝和調試工作。

二、供應商單獨交付模式

1.優勢。能在技術上和售后得到有力的保障。

2.劣勢分析。（1）一般而言供應商給出的工程服務價格會較高，不利于運營商控制成本；（2）供應商壟斷項目的實施技術，包括工程和維護項目，不利于運營商控制成本；（3）供應商目前一般都采用外包項目給它的合作方，導致供應商單獨交付模式變成了供應商和它的合作方聯合交付模式，甚至演變成合作方代替供應商進行單獨交付的模式。因成本原因供應商往往在外包管理過程中出現大量影響項目服務質量的各種問題，導致運營商享受高價低質的服務。

3.供應商項目轉包合作方存在問題列舉

（1）供應商項目合作一般采用低價中標模式，直接導致合作方人員的素質和穩定性不高，施工質量與服務質量急劇下降；還導致合作方頻繁切換，留下大量收尾問題；這些都給運營商造成實際性影響和埋下隱患；（2）供應商內部項目管理規定繁多，直接或間接反饋到對運營商的要求，無形中增加了運營商在運營管理上的額外成本，降低了工作效率。

4.供應商交付能力分析

（1）硬件施工方面：供應商一般沒有本公司的硬件施工隊伍，都是100%外包給合作方施工的；（2）軟調施工方面：供應商技術人員資源有限，一般情況80%以上軟調都外包給合作方。

5.解決供應商項目轉包問題建議

供應商因成本和資源問題不得不外包項目出去，運營商在質量上得不到保證，也控制不了成本。因此建議運營商與其讓供應商轉包項目給合作方，不如直接委托給有實力的服務商進行實施，這樣在質量和成本上都能兼顧。

三、供應商和服務商聯合交付模式

1.服務商優勢分析

（1）服務質量優于供應商：服務商與運營商一般有長久的合作服務歷史，服務專業全面，經驗豐富，對比供應商在服務專業性、人員穩定性和服務質量上都優于供應商；（2）服務價格優于供應商：服務商在服務價格上比供應商有優勢，長期實施此模式，能持續有效防止供應商在項目和維護項目上的壟斷，這具有長遠的戰略意義；（3）減少運營商管理成本：服務商文檔規定遵守運營商規范，沒有供應商的繁瑣規定，在項目實施中能顯著提高效率，減少運營商運營管理成本。

如果供應商和服務商聯合交付，供應商技術優勢和服務商服務優勢將優勢互補，提高項目實施效率和質量。

2.供應商和服務商聯合交付模式存在的問題

第一：并不是所有運營商項目都能使用聯合交付模式，只有服務商具備相應項目實施技術能力才具有可行性。

第二：直接委托服務商交付項目需要有此項目工作量的定額取費標準。

3.解決聯合交付問題建議

根據市場成熟度，對聯合交付模式中的服務商和供應商分工界面可以如下劃分：

要開展聯合交付模式，首先要制作此類項目的取費標準，然后再培育市場。實質上具備供應商項目實施能力的服務商很多，因為這些服務商曾是或者一直都是供應商的合作方之一。對于新項目或者要采用暫無此類項目實施能力的服務商，可以用試點方式解決此問題。

四、運營商數據項目施工取費難點分析

參考2008年7月1日開始實施的工信部規【2008】75號關于通信建設工程概算、預算的編制方法定額文件（以下稱定額標準文件），具體難點分析如下：

1.部分設備的硬件安裝無標準。類似負載均衡器等特殊設備在定額標準文件中無標準。

2.數據設備調測定額難點-無準確標準規定，僅能勉強套用。數據項目設備主要是由服務器、小型機、存儲設備、網絡設備、操作系統、數據庫和業務應用軟件等構成，項目實施難度跟設備及組網的復雜程度、數據配置要求高低和具體數據應用業務有關。定額標準文件并沒有名列所有工作量的定額和體現出難度的區別。因此，對于定額標準文件已有的設備和業務只能勉強套用定額標準，大部分的設備和調試工作量則無法套用，這是取費定準的最大難點。

五、運營商數據項目施工取費方案探討

在這里只討論數據項目軟件調試工作量的標準概算定額，硬件安裝工作量比較簡單，不在本文討論范圍之內。

1.網元界定方案

按照統一和從簡原則，可以對所有數據業務和網絡設備進行網元界定，同時建議工日關聯難度的“調整系數”，“調整系數”要根據實際需要工日來進行設計。

2.取費推薦方案一：定額。根據以上設計的網元界定和調整系數，我們可以對具體網元所需要的工作量進行直接定額取費，這種取費標準優勢是：各網元工作量標準化，清晰明了，劣勢是如果網元很多，計算將復雜化，增加一定的結算工作量。

3.取費推薦方案二：設備費百分比。供應商數據項目服務費采用“設備成交價（折扣價）*百分比”的模式已沿用了多年，此方案獨特優勢就是簡單化，劣勢是：非精細化取費，運營商成本評估沒有標準參考，無法細化控制項目成本。

六、運營商數據項目施工取費方案實施思路

1.確定取費方案。討論和確認數據項目施工取費方案。

2.組織資格考試。組織相關人員，編寫數據項目施工技能資格認定試題庫，對服務公司進行資質和技能認證。

供應商管理方案范文5

1．1整車級成本目標

整車級目標成本的制訂首先考慮的是產品的定位和經濟性目標，依據產品的戰略定位和經濟性目標，產品的動力總成配置、整車基本參數范圍、目標售價和銷量預測等基本可以確認;從而根據公司的業務控制模型，基于目標售價、產銷量、項目研發投入和公司的運營成本狀態，初步推算該產品合理的成本區間。項目早期為了產品設計階段的成本，通常以邊際貢獻作為主要評估指標，即CM=(EXP－PC)/EXP(1)式中:CM為邊際貢獻率;EXP為出廠價;PC為產品物料采購成本。

1．2系統零部件目標成本的建立

由于項目在規劃時期產品的定位分析僅僅停留在動力總成配置、整車尺寸和安全等級等層面，而對于產品具體的功能和造型兩個主要感知因素尚未明確定義，成本目標的設定也需要結合上述兩個因素而定。(1)構建“裸車”成本目標。基于以往同等級別基礎參考車型，除了保留車輛基本功能和設計要求，核算其“裸車”狀態下的成本，形成不同級別車輛下，車身、底盤、內外飾、發動機等各大系統、零部件在整車成本的占比;繼而根據整車狀態下成本目標按照比例分解到各系統和主要零部件。(2)確認配置和造型等感知因素的影響:有了“裸車”成本基礎，下一步就是綜合考慮造型和配置等市場關注的亮點需求，根據價值評估原則:價值=功能/成本。為了便于核算，由市場根據該功能給客戶帶來的溢價調查來計算;關于功能/造型成本價值評判有兩個要素:(a)新增配置來的價值，及溢價和采購成本的比例不得低于裸車下售價預期和采購成本的比值;(b)綜合考慮產品定位和核心競爭車的賣點，在整車開發初期明確需要體現的亮點配置或者造型特征，通常不會超過10條:由此，市場和造型團隊構建了以優先級排序競爭性要素清單。但在項目實際操作中，有兩點需要特別注意:不同功能和造型配置的增加，綜合反應到整車售價并不是累加的關系;產品過渡配置和造型的堆砌或者舍棄會使產品和相鄰檔次的產品發生定位重疊和沖突。(3)為了提升產品的經濟性，需要在早期成本設計階段規劃配置階梯，規劃中高配置的溢價率VAI，從而得出各功能/造型配置的成本目標。PC=NC+∑in=1(FCn)(2)式中:NC為裸車成本;FC為功能/造型成本。EXP=BP+∑in=1(PVAn)(3)式中:BP為基礎車型出廠價;PVA為配置/造型附加值。根據(1)、(2)和(3)式，推算FC=PVA/VAI，VAI≥1/(1為:CM)(4)式中:VAI為造型/配置溢價率。

2成本優化方案研究

啟動成本優化工作以前，首先要根據車型成本目標分解情況，根據成本的權重排序選擇需要重點關注的系統零部件;據實施統計，整車中前Top40系統零部件成本約占整車成本95%，需要重點關注。體現在成本管理上，就是對于Top40系統概念設計方案評審要充分，需提早啟動和多輪次的聯合評審。而對于具體成本實現，需要綜合3個方面的因素，從而追求在實現同等功能下成本最優。(1)產品對標分析。對標分析(Benchmark)是所有領域開發設計普遍采用的方法，對于面向成本設計的汽車產品開發也是如此，需要基于核心競爭車型和針對具備該功能配置的主要車型，將系統進行拆解，根據不同類型零件的特點，分別制訂對標分析的要素，從結構方案、材料選型和工藝實現等角度分析，借鑒其他車型設計并進一步改進［4］;整車某聲學系統通過和核心競爭車的對標，通過對比競爭車的聲學系統分布，根據項目要求優化自身的分布，采用低克重材料，實現了15%的成本優化。(2)供應商協同。隨著汽車開發體系的日趨完善，很多供應商在某些領域已經取得了突破性進展，并同時給多家整車企業供貨，所以整車開發過程中早期引入供應商介入也至關重要。首先，可以從供應商專業領域發現實現的方案;其次，了解供應商現有產品供應狀態，搭載供應商的成熟供應平臺，借助供應商本身的平臺化和模塊化優勢，發揮供應商產品的規模效應，實現整車廠和供應商的共贏。供應商協同的另一優勢，就是能引入跨界的供應商，尤其對于電子和網絡技術相關的系統，通過有效的改進，將民用的非正規級產品通過優化升級，借用原供應商的開發和制造體系，形成有成本競爭力的車用電子系統。(3)標準法規的深度解析。除了上述方法之外，對標準的深度解讀和把握是設計成本優化的重要突破口。如產品的拆料選型，以往為了采購和材料試驗控制方便，內飾很多零部件的材料都是一致的，為了實現成本優化，將內飾零件按照其功能要求和客戶的實際使用情況，對人員常觸碰區域、少觸碰區域和無觸碰區域，對材料的耐光照、耐刮擦進行差異化設計，在不犧牲客戶感知情況下實現成本降低60余元;車身在滿足整車耐腐蝕性要求下，根據電泳覆蓋情況測量，對局部區域鋼材選擇優化配置，可以實現降本200余元。

3成本優化方案的評估和管理

在啟動成本優化設計后，從項目管理角度，要做的就是評估和管理推進。方案的評估需要分3個步驟，從技術可行性、經濟性和綜合評價推進。(1)技術可行性的評估，包括標準法規、布置和性能集成、開發周期是否滿足項目開發認證節點等。對于評估過程中的問題，需要借助整車結構集成、整車性能集成、整車造型工程可行性和整車電器架構集成等專題工作平臺推進解決［5］。(2)經濟性的評估，主要發生在多個方案對比、更改還是沿用決策的時候。對于前者，把方案的零件采購成本和開發、投資攤銷到零件的投入之和進行對比;相對困難的是后者，對于沿用件，需要利用盈虧平衡分析方法考慮由于其新項目產能提升帶來的規模效應，如果在原有生產線上能夠克服產能增加，其降本可能性很大，甚至超越方案降本帶來的價值;而如果沿用件的生產本來就趨于飽和，其產能增加勢必帶來新的生產投資。(3)綜合評估，主要是面對一些新的配置和功能的嘗試，主要發生在優化成本方案和技術趨勢、市場趨勢等之間難以平衡，其對未來客戶和市場的影響難以量化的時候。則需要總工程師和相關技術專家及市場等討論聯合決定。在方案跟蹤推進上，成本管理需要利用整車開發中設計逐步鎖定的節拍，推進成本優化工作，通常將子系統分為架構件、長周期非架構件和短周期非架構件。但從方案的管理和推進上，通常把方案分為5個階段，見圖3。方案的提出為01－未研究，從02－研究推進，如果不可行進入“00－研究不可行”狀態，對于可行方案通過推進到“04－已實施”方可完成。上述階段僅僅是開發的里程碑管理，具體跟蹤需要結合零部件的產品開發計劃，從概念設計、工程方案驗證、數據、產品驗證、批量驗證的程序實現管理。另外，對于推進實施中，也需要通過對法規調整、市場輸入變更、方案調整、供應商策略調整等導致的成本變化進行跟蹤。在項目前期，主要通過產品概念設計評審會議機制，實時對成本的動態進行控制，在產品進入開發階段，則通過聯合更改評審委員會控制。

4結語

供應商管理方案范文6

9月28日，國內首個《供應鏈金融技術標準定義》（下稱《定義》）在京。這項技術標準讓現階段火熱的供應鏈金融發展做到了有章可查。供應鏈金融是根據產業特點，圍繞供應鏈上核心企業，基于供應鏈交易鏈條向核心企業和其上下游相關企業提供的金融服務。

金融機構通過把握和獲取供應鏈中的資金流、物流及信息流信息，把單個企業的不可控風險轉變為供應鏈企業整體的可控風險，并將風險控制在最低。

波及全球的“大生意”

這項金融服務絕對可以稱得上是一項“大生意”，在最近的一份時事通訊中，管理咨詢公司麥肯錫指出，供應鏈金融全球可融資的高安全度應付款項達2萬億美元，潛在收入達200億美元。目前，歐洲和美國占到其中的大多數，但麥肯錫表示亞洲和拉丁美洲的買方項目正在快速增長，這兩個地區的供應鏈金融總收入自2010年起每年增長20%，預計在未來三到五年內將繼續以15%左右的速度增長。

與此同時，一份來自歐洲委員會商業創新觀察（European Commission’s Business Innovation Observatory）的數據同樣顯示供應鏈金融的市場潛力“非常大”。它預測供應鏈金融的年增長率最高達40%，到2020年將穩定至10%。供應鏈金融不僅潛力巨大，所涉及的行業也將擴大，云供應鏈平臺GT Nexus創始人Kurt Cavano認為，“在任何指定時間，一家典型的制造公司均有最高或達45%的運營資本被供應鏈占用，因此大多數供應鏈金融項目都出現在汽車、制造和零售行業并不奇怪。”

但是，麥肯錫表示，技術和資本貨物行業也存在借力供應鏈金融優勢的重要機會。在全球很多主要供應鏈錨定的亞洲地區，供應鏈解決方案的采用率開始加速增長。摩根大通全球貿易及貸款產品部亞洲貿易咨詢及解決方案交付主管Chetan Talwar認為：“供應鏈金融在亞洲公司中的吸引力增長，美國和歐洲客戶所推出的項目讓這些公司開始了解這種運營資本管理解決方案。目前，我們注意到為自己的供應商推出供應鏈金融項目的亞洲公司數量不斷增加。”

根本性提高供應鏈整體效率

事實上，自金融危機爆發以來，各公司均希望降低運營成本并釋放被困在供應鏈內的稀缺資本。盡管供應鏈內的運營資本通常被視為是一種零和游戲，而通過金融視角觀察供應鏈則能幫助解開買方付款日期和供應商獲得現金之間的鎖扣。這就意味著買方和供應商不僅都能保持更高的流動性，而且還能釋放現金，用于滿足運營資本需要、為企業發展提供資金或執行并購項目。

“對企業來說，亟需解決的問題是如果企業的資產負債表中有被困現金，企業如何提取該等現金并優化運營資本？” Talwar表示，“與此同時，公司該如何確保供應鏈優勢得到足夠的保護？”

在引入供應鏈金融和動態折價等工具后，研究顯示各機構能在供應鏈內創造2-5%的價值增值。例如，通過與供應鏈金融服務商合作，一家公司能夠將付款期限從60天延長到75天或90天，同時其供應商還有機會以折價出售應收賬款來提前獲得付款（如在第15天）。這將能帶來諸多優勢：從供應商角度來看，非投資級供應商將能受益于普遍非常有吸引力的融資利率，并通過出售應收賬款來降低信用風險。他們還能夠節省風險保險資金，提高總體現金流能見度。從買方角度來看，這將能夠大大提高運營資本效率，釋放現金用作他途。更重要的是，從金融角度對供應鏈加以優秀的管理將能夠改善買方與供應商的關系，緩解供應商由于融資難題而無法按時交貨等問題。對供應鏈金融有著豐富實戰經驗的摩根大通全球貿易及貸款產品部董事總經理Michael McDonough解釋說：“從計劃的復雜程度到不同行業的采用率等多個層面來看，供應鏈金融增長顯著。一個恰當的例子是，不斷變化的內部銀行信貸和資本要求等挑戰并沒有削弱市場內供應鏈融資的可獲得性。買方客戶和他們的供應商希望能夠借力供應鏈金融解決方案，與一個能夠根據他們的具體需求量身打造供應鏈金融項目的可靠伙伴聯手合作非常重要。”

2015年，招商局物流集團（簡稱“招商物流”）決定設立針對其供應商的供應鏈金融項目，使得公司可以將對其供應商的付款期限增加至90天。這根據招商物流的財務總監涂曉平以往的經驗來說，基本很難實現的。涂曉平說：“我們最初對于加入買方提供的供應鏈金融項目持懷疑態度，因為我們需要延長付款期限。加入供應鏈金融項目逾一年后，我們對它有了更深入的了解，看到了該項目可以給我們的財務狀況帶來巨大的改善。我們與摩根大通密切合作為我們自己的供應商實施了一套供應鏈金融解決方案。摩根大通讓這個項目的實施更加便捷，并幫助我們在中國的供應鏈金融市場中占據了領先地位。”顯然，這種量身定制的供應鏈金融項目不僅有助于強化企業自身供應鏈的穩定性，而且有助于企業在不斷變化的經營環境中為他們的供應商提供支持。

摩根大通全球貿易及貸款產品部中國貿易主管兼大中華區貿易銷售主管林樹文表示：“作為世界上最大的出口國，中國正迅速成為跨國和本地公司在亞洲的一個重要供應鏈樞紐，這帶來了對先進物流解決方案和供應鏈融資的需求不斷增長。量身定制的供應鏈金融項目不僅有助于強化企業自身供應鏈的穩定性，而且有助于在不斷變化的經營環境中為他們的供應商提供支持。

解秘供應鏈金融標桿

那么一個優秀供應鏈金融項目應該具備那些要素？事實上，貿易銀行、出口信貸機構和跨國金融機構均已推出一系列供應商融資解決方案，金融技術公司等行業新成員也正在開拓這個市場，尤其是在中小企業方面。但是，一刀切的方法并不能解決所有問題。每個企業和每條供應鏈都有其自身的需求。在考慮一個供應鏈金融項目時，各機構需要明確他們希望解決的現金流和運營資本問題；制定出吸引供應商和機構內部買方實體共同參與的方法；選擇使用一家銀行還是非銀行供應商；并且努力確保獲得機構內部財務、會計、采購和IT部門的認可。簡而言之，一個優秀的供應鏈金融項目的供應商將會幫助客戶完成這些步驟。

“除了成本和易于使用的技術平臺，一個可靠的供應鏈金融項目還應該包括周密的執行路線圖和供應商參與計劃。這可能更難推進，但卻將能為買方和供應商確保項目取得成功，”McDonough表示。他還認為：“我們看到市場內出現了各種創業公司、第三方技術，但供應鏈金融需要以人為本。一個企業的供應鏈金融服務商是否能夠談下1.5億美元的供應商，然后談下一個1，000萬美元的供應商，而二者可能分別位于世界上的兩個不同地區。此外，供應鏈金融解決方案是否能夠管理涵蓋多個幣種和國家的項目，也需要被考慮在內？”