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庫管員績效考核方案范文1

通過應(yīng)用新的解決方案，集團(tuán)總部可以對整個集團(tuán)的人力資源管理進(jìn)行集中式管理：集團(tuán)總部建立全集團(tuán)的人力資源信息數(shù)據(jù)庫或集團(tuán)關(guān)鍵人才數(shù)據(jù)庫，可多層次地掌握人力資源信息，從整體上進(jìn)行優(yōu)化配置；制定人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)、流程和制度；集團(tuán)總部對成員企業(yè)人力資源事務(wù)進(jìn)行集中管理，實(shí)現(xiàn)整個集團(tuán)信息集成，規(guī)范人力資源管理流程；建立集團(tuán)統(tǒng)一的組織架構(gòu)、人員管理、薪酬管理、績效管理、招聘管理等。

該方案可分為集團(tuán)層面和業(yè)務(wù)單位（分子公司、事業(yè)部）層面的分級管控。在集團(tuán)層面，主要進(jìn)行人力資源規(guī)劃管控，對各業(yè)務(wù)單位進(jìn)行人力資源規(guī)劃。在業(yè)務(wù)單位層面，以人員信息為核心進(jìn)行人力資源管理。

例如，在組織管控上，可以支持二級單位在增加的一級部門時的審批；支持三級單位在增加一級或者二級的管理部門的審批；在人員管理上，可以對于人員信息進(jìn)行規(guī)范并進(jìn)行實(shí)時更新，其中用工總量管理可以對企業(yè)人員總編制數(shù)量進(jìn)行控制，對總編制中的管理人員編制數(shù)量進(jìn)行控制；在員工變動上，支持跨單位調(diào)動的人員的信息自動帶到新調(diào)入的單位中。

目前，集團(tuán)企業(yè)可通過對該方案的應(yīng)用，推行全員目標(biāo)管理績效考核的實(shí)施。

庫管員績效考核方案范文2

由于績效管理涉及面廣，業(yè)務(wù)模型處理復(fù)雜，傳統(tǒng)的手工操作模式在實(shí)際工作中已經(jīng)不能夠有效的體現(xiàn)企業(yè)績效考核的真正目的，更談不上進(jìn)一步提高企業(yè)績效的系統(tǒng)化、體系化。因此，用信息化的手段來有效的支撐績效管理體系成為了當(dāng)前企業(yè)人力資源管理中迫切需要解決的問題，作為支撐績效管理體系的信息系統(tǒng)由此呼喚而出。

1 績效管理系統(tǒng)的目標(biāo)

我們所要構(gòu)建的績效管理系統(tǒng)就是為企業(yè)服務(wù)的，實(shí)現(xiàn)公司績效管理的集約化管控，同時支持各單位績效流程獨(dú)立操作運(yùn)行，因此該系統(tǒng)應(yīng)具有以下特點(diǎn)：

指標(biāo)體系管理：實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績指標(biāo)的逐層分解，提供企業(yè)、部門、崗位指標(biāo)庫的管理功能。實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績指標(biāo)的監(jiān)控與分析功能。

績效運(yùn)行管理：結(jié)合系統(tǒng)外績效管理活動，實(shí)現(xiàn)各單位績效合同制定、績效合同調(diào)整、績效考核評價、績效結(jié)果申訴、溝通輔導(dǎo)與改進(jìn)等績效流程的閉環(huán)管理功能。提供公司本部對各下屬單位績效體系運(yùn)行狀態(tài)的總體監(jiān)控與管理功能。

績效結(jié)果應(yīng)用：提供各周期績效獎金計(jì)算與分析，績效積分排名、統(tǒng)計(jì)等個性化績效結(jié)果應(yīng)用功能需求。

在績效體系應(yīng)用成熟后，將實(shí)現(xiàn)以下工作目標(biāo)：

（1）推廣現(xiàn)代績效管理理念，建立績效管理循環(huán)，完善現(xiàn)代績效管理體系；

（2）建立績效指標(biāo)體系，將企業(yè)對上級的年度業(yè)績承諾，分解到月，落實(shí)到人，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的提升；

（3）推進(jìn)績效管理的信息化，以信息系統(tǒng)固化績效管理理念，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)如期上線，促進(jìn)企業(yè)文化和管理模式的轉(zhuǎn)變，提高生產(chǎn)效率。

2 績效管理系統(tǒng)總體框架

系統(tǒng)業(yè)務(wù)架構(gòu)分為4個層次：外部接口層、業(yè)務(wù)平臺層、績效應(yīng)用層、門戶展現(xiàn)層。

外部接口層：績效系統(tǒng)的HR基礎(chǔ)數(shù)據(jù)從ERP系統(tǒng)同步

業(yè)務(wù)平臺層：采用EMARK平臺作為系統(tǒng)二次開發(fā)平臺，平臺提供了指標(biāo)管理、考核方案配置、流程監(jiān)控等基本功能。

績效應(yīng)用層：在EMARK平臺上構(gòu)建績效管理體系，包括績效考核循環(huán)體系、績效指標(biāo)體系、考核結(jié)果應(yīng)用體系、績效輔助體系等。

門戶展現(xiàn)層：績效系統(tǒng)與企業(yè)門戶進(jìn)行應(yīng)用集成、單點(diǎn)登陸、用戶登陸企業(yè)門戶后可以通過應(yīng)用導(dǎo)航方式訪問績效系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)統(tǒng)一的應(yīng)用體驗(yàn)。

3 績效管理業(yè)務(wù)分析

3.1 業(yè)務(wù)范圍

績效管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)范圍是在全員績效管理統(tǒng)一規(guī)劃下，首先實(shí)現(xiàn)班組員工個人績效管理運(yùn)行過程，具體包括：

（1）班組和班組員工考核模式和考核標(biāo)準(zhǔn)定義；

（2）班組績效日常記錄維護(hù)、審核和查詢；

（3）班組員工績效結(jié)果評價、統(tǒng)計(jì)和匯總；

（4）班組績效結(jié)果與員工績效工資掛鉤計(jì)算。

3.2 業(yè)務(wù)特點(diǎn)

班組作為電力企業(yè)最小的單元，負(fù)責(zé)了主要的生產(chǎn)工作任務(wù)，班組生產(chǎn)效率直接影響整個企業(yè)業(yè)績目標(biāo)的達(dá)成。企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定業(yè)績指標(biāo)，將指標(biāo)分解到基層單位，基層單位根據(jù)各班組工作性質(zhì)，將業(yè)績指標(biāo)分解到各班組，各班組依據(jù)業(yè)績指標(biāo)制定班組工作計(jì)劃，班長根據(jù)計(jì)劃或臨時任務(wù)安排員工進(jìn)行作業(yè)。從班組工作特點(diǎn)上可概括為：

3.2.1 工作效率和工作質(zhì)量并重

一方面要求員工在最短時間內(nèi)完成工作任務(wù)，另一方面要求員工在工作過程中按照作業(yè)規(guī)范進(jìn)行操作，保證工作質(zhì)量。

3.2.2 工作協(xié)作要求高

班組是一個小集體，班組員工是這個集體中的一員，在大部分工作中需要多人配合才能完成，整個班組工作任務(wù)完成需要靠每一位組員的努力，班組的成績直接影響到每個班組員工的成績。

3.2.3 工作多樣化、分工細(xì)致

不同的班組承擔(dān)不同的工作任務(wù)，班組內(nèi)部又根據(jù)組員技能水平、專業(yè)進(jìn)行不同的工作分配。

3.2.4 有具體的作業(yè)規(guī)范要求

無規(guī)矩不成方圓，不同的班組根據(jù)工作的不同需要制定具體的作業(yè)規(guī)范要求，員工在日常需要學(xué)習(xí)作業(yè)規(guī)范，在工作中必須遵守作業(yè)規(guī)范要求。

4 績效管理體系

班組績效管理體系主要分為績效計(jì)劃制定、績效實(shí)施管理、績效考核管理、績效反饋改進(jìn)，績效考核管理得到績效考核分?jǐn)?shù)后進(jìn)行績效考核結(jié)果應(yīng)用，在這一系列過程中，管理部門對過程的及時性、合理性進(jìn)行監(jiān)控。

績效計(jì)劃制定。該部分為績效管理的起始階段，在該階段定義班組組織考核、班組員工考核的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)和考核模式，為后期的績效實(shí)施和考核提供基礎(chǔ)。

績效實(shí)施管理。該部分依據(jù)績效計(jì)劃制定的模式記錄組織和員工的績效情況，為后期的績效考核提供依據(jù)。

績效考核管理。該部分按照績效計(jì)劃制定的周期對組織和個人進(jìn)行績效考核，考核按照設(shè)定的考核流程進(jìn)行，最后得到組織或員工的周期考核結(jié)果，通常為分?jǐn)?shù)?？冃Э己私Y(jié)果為后期績效獎金分配的主要依據(jù)。

績效反饋改進(jìn)。是使員工明確努力方向，不斷改善業(yè)績的有效手段，包括績效結(jié)果溝通、績效結(jié)果分析以及改善計(jì)劃制定三個環(huán)節(jié)，通常以面談的形式開展。

績效結(jié)果應(yīng)用。是體現(xiàn)員工績效目標(biāo)達(dá)成的直接手段，鼓勵員工以績效計(jì)劃制定中的目標(biāo)努力奮斗，鼓舞全員工作熱情。

績效過程監(jiān)控。在績效體系運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，需要有組織對整個體系運(yùn)轉(zhuǎn)的及時性、公平性進(jìn)行監(jiān)控。

5 結(jié)束語

隨著績效管理工作地深入開展，需要強(qiáng)有力的信息系統(tǒng)支持確保績效管理體系成果得以固化、提高績效管理整體運(yùn)行效率，為績效管理在全局深化應(yīng)用打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

績效管理系統(tǒng)的應(yīng)用深化了企業(yè)內(nèi)部改革，逐步建立和完善了企業(yè)的內(nèi)部績效激勵和約束機(jī)制，明確了對各部門/單位、職工在安全生產(chǎn)、生產(chǎn)經(jīng)營、黨風(fēng)廉政等各項(xiàng)管理中的要求和責(zé)權(quán)關(guān)系，明晰考核標(biāo)準(zhǔn)，使得企業(yè)績效管理工作有效的落到實(shí)處，為企業(yè)帶來更多的收益，為用戶帶來更優(yōu)良的體驗(yàn)。

參考文獻(xiàn)

[1]趙國軍.績效管理方案設(shè)計(jì)與實(shí)施[M].北京：化學(xué)工業(yè)出版社，2011.

[2]時勘.績效管理的幾個基本問題[J].南開管理評論，2005.

庫管員績效考核方案范文3

關(guān)鍵詞：通信企業(yè)；市場營銷；方案研究

一、前言

企業(yè)利益的創(chuàng)造始于員工的勞動，如何有效地發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有員工的主觀能動性是人力資源管理者的一個重大課題。通信企業(yè)屬于服務(wù)行業(yè)，產(chǎn)品和服務(wù)都需要員工來提供，營銷激勵能強(qiáng)化個人行為，提高工作效率，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，增強(qiáng)群體凝聚力。對員工實(shí)現(xiàn)有效激勵，除了績效考核與薪酬激勵外，還可以輔以其他手段。因此，我們運(yùn)用消費(fèi)積分對消費(fèi)者的消費(fèi)行為激勵的原理，研究員工營銷積分激勵方案，即通過對員工營銷的成績進(jìn)行積分，并根據(jù)員工的積分情況通過適當(dāng)?shù)木癃剟詈臀镔|(zhì)獎勵來激勵員工，使員工對營銷工作由被動、消極態(tài)度轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極、主動地參與的過程，創(chuàng)造更好的業(yè)績，實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)。

二、通信企業(yè)營銷激勵現(xiàn)狀分析

以某通信企業(yè)為例，近兩年來該公司的市場營銷工作不理想，業(yè)務(wù)發(fā)展在全省中比較落后，員工營銷激勵主要存在以下問題：

（1）物質(zhì)激勵效果不佳。1）營銷績效考核的負(fù)激勵作用給營銷員工造成巨大的壓力。由于業(yè)務(wù)發(fā)展壓力大，營銷任務(wù)經(jīng)常不能完成，營銷績效考核得分低，造成了對員工的負(fù)激勵。如果某項(xiàng)績效考核指標(biāo)大部分員工都不能完成，這種考核就會引起員工的不滿，從而對公司的該項(xiàng)工作產(chǎn)生抵觸情緒，降低生產(chǎn)效率。2）營銷前端與后端支撐員工溝通不足造成對績效考核產(chǎn)生不公平感。由于營銷任務(wù)完成不好，營銷前端員工績效分普遍低于后端支撐人員。前端員工們感到自己已經(jīng)付出了很多，加班加點(diǎn)，日曬雨淋，拼命地干，但得到的報(bào)酬還是不如后端人員，從而對這個考核產(chǎn)生了消極和逆反的心理。后端員工則認(rèn)為，績效系數(shù)已經(jīng)偏向前端了，前端人員就應(yīng)該盡自己的職責(zé)完成好；客戶對服務(wù)的要求越來越高，不但要做售后服務(wù)，還得要做售前、售中的支撐，能完成本職工作也就不錯了，也不會去關(guān)心營銷的完成情況。

（2）缺乏有效的精神激勵。1）員工感到營銷成果得不到有效的認(rèn)可。營銷前端員工的營銷任務(wù)是每個月績效考核的組成部分，是必須去完成的，不能完成就會被相應(yīng)地扣減績效工資，所以前端人員面對營銷任務(wù)是被動的，不做也得做。后端支撐員工績效考核中也沒有銷售的任務(wù)指標(biāo)，自然也不去關(guān)注。后端員工更是認(rèn)為如果后端員工一起努力把營銷任務(wù)完成好了，最后功勞還是前端的，領(lǐng)導(dǎo)也不會記得有后端的貢獻(xiàn)。組織對員工貢獻(xiàn)缺少給予及時認(rèn)可的機(jī)制，所以，不能吸引前后端管控員工積極主動參與營銷工作。2）缺乏完整的榮譽(yù)系列設(shè)計(jì)。沒有為營銷人員專門設(shè)計(jì)相應(yīng)的榮譽(yù)系列，只有一些零星的榮譽(yù)而且時間跨度太長，指標(biāo)少，很難得到有效激勵。例如，一年一度的分公司“十大標(biāo)兵”中的以及省公司級、集團(tuán)級的“優(yōu)秀客戶經(jīng)理”的評選，但指標(biāo)并不多，“營銷標(biāo)兵”一年也就是1～2個，省公司級、集團(tuán)級的“優(yōu)秀客戶經(jīng)理”還不一定能選得上。3）缺乏相應(yīng)的職業(yè)發(fā)展渠道設(shè)計(jì)。營銷人員的職業(yè)發(fā)展渠道也沒有相應(yīng)的設(shè)計(jì)，一些營銷能力強(qiáng)但又沒有管理能力的人員專業(yè)發(fā)展通道不暢，得不到有效的激勵。

三、員工營銷積分激勵體系的設(shè)計(jì)總體思路與原則

針對以上問題，運(yùn)用激勵理論與行為科學(xué)理論，在公司內(nèi)部調(diào)研的基礎(chǔ)上，制定員工營銷積分體系設(shè)計(jì)總體思路：在績效激勵體系的基礎(chǔ)上，通過員工營銷積分激勵體系的建立，體現(xiàn)企業(yè)對員工為營銷工作做出的每一分貢獻(xiàn)的認(rèn)可，激發(fā)員工參與營銷工作的熱情；以前后端組成團(tuán)隊(duì)參與的方式，加強(qiáng)前后端的溝通和合作，增進(jìn)前后端員工的相互了解，消除員工對績效考核的不公平感，加強(qiáng)后端對轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)的支撐；通過團(tuán)隊(duì)的合作和正激勵的作用，加快業(yè)務(wù)的發(fā)展，提高前端員工完成任務(wù)的信心，提高前端員工的績效。為保證方案取得積極效果，需要把握以下原則：

（1）正激勵原則。馬斯洛的需要層次理論認(rèn)為，每一個人都有生理、安全、社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要，根據(jù)是否已經(jīng)滿足的情況，每一個階段各種需要所占的位置不同。從我們對該分公司員工的需求調(diào)查來看，目前占主導(dǎo)地位的需要是被尊重，所以員工營銷積分體系的設(shè)計(jì)要體現(xiàn)正激勵，對每一個員工發(fā)展的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都要給予積分，并根據(jù)積分給予相應(yīng)的獎勵。同時通過正激勵的設(shè)計(jì)還可以起到以下幾個作用：一是可以彌補(bǔ)目前前端員工績效負(fù)激勵為主的情況，提高前端員工對營銷工作的積極性和主動性。二是解決由于對后端和管控員工考核營銷任務(wù)所造成的負(fù)面影響問題，做到既不用考核又能吸引后端和管控員工參與營銷工作，達(dá)到全員參與，提高營銷效果的目的。

（2）前后端組隊(duì)原則。在這一體系中，團(tuán)隊(duì)的組成成員必須是前后端搭配的，這樣有利于增進(jìn)前后端之間的溝通，解除之間的誤解，加強(qiáng)他們之間的配合與協(xié)作，消除員工對績效考核的不公平感，加強(qiáng)后端對轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)的支撐。

（3）自愿組隊(duì)原則。梅奧的人群關(guān)系理論認(rèn)為，人的思想和行動更多地是由感情而不是由邏輯來引導(dǎo)的，與工作群體中其他成員的感情關(guān)系影響著一個人勞動生產(chǎn)率高低。所以，在規(guī)定由前后端搭配組成團(tuán)隊(duì)的前提下，組成團(tuán)隊(duì)的具體成員要通過自愿組隊(duì)的形式來確定，最好是有共同的愛好，經(jīng)常開展一些所有成員都參加的活動，這樣有利于每個成員對團(tuán)隊(duì)的投入程度，提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力，提高團(tuán)隊(duì)的效率。

（4）有利于提高前端員工績效原則。前端員工績效考核的任務(wù)不能完成，會給員工造成巨大的壓力，容易產(chǎn)生焦慮、沮喪、憂慮、害怕等精神癥狀，生產(chǎn)率會大大降低。緩解員工壓力，不能只是從任務(wù)是否太重來考慮，而更應(yīng)該從如何幫助員工去完成任務(wù)的方面來考慮。所以在體系的設(shè)計(jì)中，要圍繞有利于提高前端員工績效的原則：通過組成團(tuán)隊(duì)的方式參與積分，通過團(tuán)隊(duì)的活動，團(tuán)隊(duì)成員之間積極的交流溝通，可以有效地緩解壓力；通過前后端人員組成團(tuán)隊(duì)還有利于加強(qiáng)前后端的協(xié)作與配合，提高效率；通過全員的參與，所有員工主動了解公司業(yè)務(wù)，在社會形成龐大的業(yè)務(wù)宣傳隊(duì)伍滲透到社會的各個角落，提高了業(yè)務(wù)的宣傳效果，以利于提高社會對新品牌、新業(yè)務(wù)的認(rèn)知度；通過后端的積極參與，對新產(chǎn)品的主動了解，以利于后端對前端的支撐。

（5）注重精神激勵原則。由于物質(zhì)激勵已經(jīng)在績效考核激勵體系中體現(xiàn)了，員工營銷積分激勵體系是對原來績效考核激勵體系在業(yè)務(wù)發(fā)展方面存在不足的一種輔助，所以在這個體系里主要強(qiáng)調(diào)的應(yīng)該是精神激勵。

（6）注重形式原則。要想讓這一營銷積分活動達(dá)到預(yù)期的效果，從活動的啟動儀式到各階段的表彰活動都精心組織，做到場面要大、要活躍又要正規(guī)，讓員工既感受到振奮，覺得這是公司的一件大事，每個員工應(yīng)積極參與，又感覺到這其中的趣味性和刺激性，讓大家都樂于參與，達(dá)到對活動本身的宣傳效果。

（7）公平、公正原則。任何一種激勵體系都必須公平、公正原則，這是激勵體系能發(fā)揮激勵作用的基礎(chǔ)。公平、公正原則是指兩個方面，一方面是政策公平、公正，另一方面是過程公平、公正。激勵政策要在實(shí)施之前訂好，對任何人、任何團(tuán)隊(duì)都是用同一個政策；積分的規(guī)則也要提前訂好，積分過程不得人為篡改。

（8）時效性原則。根據(jù)強(qiáng)化理論，當(dāng)員工的積極行為出現(xiàn)時，如果企業(yè)能對員工的這種行為給予強(qiáng)化，就會保持和增強(qiáng)員工出現(xiàn)這種行為的頻率。如果強(qiáng)化越及時，出現(xiàn)這種行為的頻率就會越高。所以在設(shè)計(jì)員工營銷積分激勵體系時就要遵循時效性原則，可以更有效地提高員工參加營銷工作積極性和主動性，提高工作效率，特別是有利于提高新業(yè)務(wù)的營銷效果。

四、結(jié)論

本文以某通信企業(yè)的營銷激勵為研究對象，針對企業(yè)營銷激勵存在的問題，結(jié)合員工需求的調(diào)查結(jié)果，出了員工營銷積分激勵體系設(shè)計(jì)思路與原則。通過對員工工作成果積分，并給予及時、充分且富有彈性的激勵，可以使雇員得了較高的工作滿意度，從而進(jìn)一步激發(fā)員工的積極性和主動性，創(chuàng)造更好的業(yè)績，實(shí)現(xiàn)良性的循環(huán)。

參考文獻(xiàn)：

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[4] 李劍鋒.組織行為管理[M].中國人民大學(xué)出版社，2000：219.

庫管員績效考核方案范文4

企業(yè)有了經(jīng)營目標(biāo)，就要實(shí)施目標(biāo)管理。如果一家企業(yè)去年實(shí)現(xiàn)了5億銷售收入，今年確定銷售收入目標(biāo)是6.5億。完成6.5億元銷售收入與實(shí)現(xiàn)5億銷售收入的方法是不一樣的。目標(biāo)管理不是對目標(biāo)本身進(jìn)行管理，而是靠目標(biāo)加強(qiáng)管理。加強(qiáng)管理的目的就是提升員工的執(zhí)行力。執(zhí)行力就是員工把計(jì)劃變成行動，把行動變成結(jié)果。員工有沒有把計(jì)劃變成行動，把行動變成結(jié)果？“考核評估”就是試金石！

如何正確理解“考核評估”呢？

我們不妨做一回“拆字先生”?！翱肌笔侵浮翱季怼?，即績效考核的方案設(shè)計(jì)?！昂恕笔侵负藴?zhǔn)，即績效考核的數(shù)據(jù)收集?！霸u”是指“評分”，即績效考核的分?jǐn)?shù)計(jì)算。“估”是指“估價”，即如何讓績效考核與薪酬連接?？冃Ч芾淼某晒κ墙⒃谄髽I(yè)具有科學(xué)和完善的薪酬體系的基礎(chǔ)上。

首先要能正確領(lǐng)悟績效薪酬理念：薪酬水平是由崗位的價值決定的，績效工資是由工作是否干得好決定的。其次，要制定職等職級薪酬表，設(shè)定績效與薪酬對應(yīng)系數(shù)，用績效結(jié)果作為薪酬調(diào)整的依據(jù)。“凡是貢獻(xiàn)大的，還要給他更多；凡是沒有貢獻(xiàn)的，連他本來得到的，都要奪回來”。員工與公司雇傭關(guān)系是建立在“結(jié)果交換”基礎(chǔ)上，員工的收入按照階段性績效實(shí)施“梯級浮動”；基層人員加薪要“小步快跑”，崗位輪調(diào)時，工資按照“寬帶可變”原則，任什么職務(wù)就按照崗位的價值評估出薪酬水平。

企業(yè)在績效考核時有一個難題——考核不能量化。量化管理有3個重要的特征：數(shù)字化表述目標(biāo)、視覺化轉(zhuǎn)化任務(wù)和公式化計(jì)算結(jié)果。我們在長期績效管理實(shí)踐中總結(jié)了12種量化技術(shù)，可以將每一個考核指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)充分體現(xiàn)出來。

1.達(dá)標(biāo)率量化

按照完成任務(wù)后與事先期望事態(tài)發(fā)展水平進(jìn)行比較的一種計(jì)量方法。通過計(jì)算，直接給出結(jié)果的分值，體現(xiàn)人們對于追求百分比的慣性思維。

2.分段賦值量化

按照完成任務(wù)事態(tài)發(fā)展的不同水平段進(jìn)行評定，給予不同點(diǎn)值的一種計(jì)量方法。通過對應(yīng)區(qū)域直接找出結(jié)果的分值，體現(xiàn)行為動作在持續(xù)穩(wěn)定中增長的特性。

3.倒扣分量化

通過關(guān)鍵績效行為分析，事先設(shè)立檢查機(jī)制，對于沒有按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的行為采取倒扣分的一種考核方式。

4.進(jìn)度量化

通過計(jì)算特定時間與行為之間的因果關(guān)系給出結(jié)果的分值。

5.順向標(biāo)準(zhǔn)差量化

鼓勵完成數(shù)量越多越好，把實(shí)際完成與事先設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比分析的一種計(jì)量方法。這種量化考核技術(shù)用在銷售人員應(yīng)收價格管理方面效果顯著。即使提成比例不變，業(yè)務(wù)人員心態(tài)也比較持穩(wěn)，領(lǐng)悟成交價的不同對公司貢獻(xiàn)不同的含義，強(qiáng)化業(yè)務(wù)人員對價格政策執(zhí)行的力度，而又能靈活應(yīng)對競爭格局。

6.反向標(biāo)準(zhǔn)差量化

鼓勵完成期限越短越好，把實(shí)際完成與事先設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比分析的一種計(jì)量方法。比如銷售部門，讓業(yè)務(wù)人員關(guān)注現(xiàn)金流對于經(jīng)營的影響，完整理解銷售行為。公司強(qiáng)調(diào)什么，就要檢查什么，業(yè)務(wù)人員就會重視什么？

7.概率量化

將表示完成任務(wù)中允許存在失敗概率從目標(biāo)值剔除的一種計(jì)量方法。用概率量化考核的KPI，其目標(biāo)值往往一次性確定好幾個考核周期的目標(biāo)值，而且目標(biāo)值越來越嚴(yán)格。通過排除可能發(fā)生的狀況給出結(jié)果的分值，體現(xiàn)“關(guān)鍵的少數(shù)制約多數(shù)”的20/80原理。引起人們對行為中“短缺元素”的重視。

8.強(qiáng)制百分比量化

在優(yōu)劣比例確認(rèn)的情況下，將完成任務(wù)中把不同個體強(qiáng)制排名次的一種計(jì)量方法。把定性的事情通過名次排定給出結(jié)果的分值，體現(xiàn)管理者“考核結(jié)果、管理過程”的思維，激發(fā)組織成員不甘落后、趕超先進(jìn)的熱情。

9.過程統(tǒng)計(jì)量化

將完成任務(wù)中過程行為定義不同的分值的一種計(jì)量方法。比如，肯定了不同行為在銷售環(huán)節(jié)中不同的分值，增強(qiáng)了分派任務(wù)的靈活機(jī)動性與工作的協(xié)調(diào)性。參與工作的所有人員都統(tǒng)一了對工作標(biāo)準(zhǔn)的一致認(rèn)同。

10.余額控制量化

余額控制量化是將總的工作量進(jìn)行分解，考核規(guī)定時間內(nèi)剩余工作量的一種計(jì)量方法。使難以量化的工作得以分解量化，讓員工更加明確自己的工作目標(biāo)，讓員工在具體工作中看到自己的差距和成就。

學(xué)習(xí)掌握10個量化技術(shù)，我們堅(jiān)信天下沒有什么不可以以量化的考核！

如何制定高層管理人員年度考核方案

為明確高層崗位的年度工作的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，規(guī)范公司的授權(quán)經(jīng)營體系，切實(shí)推行目標(biāo)管理運(yùn)作體系，發(fā)揮公司高管的積極性和主動性，樹立業(yè)績目標(biāo)意識，并約束、激勵全體員工實(shí)現(xiàn)公司的年度經(jīng)營目標(biāo)，強(qiáng)化管理責(zé)任，企業(yè)應(yīng)該組織高層管理干部與公司簽訂《年度目標(biāo)管理與績效考核責(zé)任書》。

目標(biāo)管理與績效考核的意義：體現(xiàn)公司經(jīng)營管理者的責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一?！柏?zé)”，即使命和職責(zé)；“權(quán)”，即負(fù)責(zé)任的范圍和程度；“利”，即利益機(jī)制。按照責(zé)、權(quán)、利對等的原則，目標(biāo)責(zé)任書規(guī)定了雙方的責(zé)任與權(quán)利，一經(jīng)簽訂即對雙方具有約束力，雙方應(yīng)共同遵守。

考核規(guī)模及指標(biāo)權(quán)重怎么規(guī)定

KPI關(guān)鍵指標(biāo)庫有這么多指標(biāo)，月度考核時考多少比較合適？對考核規(guī)模的界定，我們可以遵循“5-7-9法則”。由于企業(yè)各層人員的定位和使命不一樣，考核的指標(biāo)的個數(shù)應(yīng)該有差異。高層做“明天”的事，工作重點(diǎn)側(cè)重于戰(zhàn)略規(guī)劃和管理創(chuàng)新，他們的考核指標(biāo)以“5”個為宜。高層的年度指標(biāo)一般是財(cái)務(wù)指標(biāo)，月度指標(biāo)應(yīng)該是為下屬掃除執(zhí)行障礙的工作計(jì)劃。中層做“今天”的事，工作的重點(diǎn)側(cè)重于階段性目標(biāo)的達(dá)成，他們的考核指標(biāo)以“7”個為宜。中層的考核指標(biāo)重點(diǎn)在于客戶滿意度和內(nèi)部運(yùn)營流程的改善?；鶎幼觥白蛱臁钡氖?，工作重點(diǎn)側(cè)重于簡單的事情重復(fù)去做，練到極致后把“重復(fù)做的事情”變成絕招?；鶎拥目己酥笜?biāo)以“9”為宜，考核指標(biāo)重點(diǎn)在于個人作業(yè)效率、協(xié)作精神、服務(wù)水平和勝任能力等。

考核指標(biāo)的權(quán)重定多少分?jǐn)?shù)比較合適？

權(quán)重即是在百分制考核中每個項(xiàng)目指標(biāo)所占的比重。權(quán)重的界定關(guān)乎KPI指標(biāo)的戰(zhàn)略地位，同時影響考核結(jié)果。我們可以把權(quán)重用“5級權(quán)重制”來界定，最高級別為5級25分，最低級為1級5分，其它則為4級20分、3級15分、2級10分。

5級25分的權(quán)重考核指標(biāo)是指：直接影響公司利潤的績效行為，能用量化公式直接計(jì)算出來的KPI，如銷售收入或者成本降低等。

4級20分的權(quán)重考核指標(biāo)是指：直接影響公司資產(chǎn)使用效率的績效行為，能用量化公式直接計(jì)算出來的KPI，如固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)、存貨周轉(zhuǎn)和應(yīng)收賬款周期天數(shù)等。

3級15分的權(quán)重考核指標(biāo)是指：流程性的考核項(xiàng)目，往往是在一連串的績效行為中的一環(huán)節(jié)。如采購一次性合格率、預(yù)算控制的達(dá)成率等。

2級10分的權(quán)重考核指標(biāo)是指：定性的考核項(xiàng)目，通過轉(zhuǎn)化量化才能計(jì)算得分。如部門協(xié)作精神等。

1級5分的權(quán)重考核指標(biāo)是指：最低級別的考核指標(biāo)，考核項(xiàng)目屬于階段性，并非每個階段都常設(shè)。如行政經(jīng)理“年終總結(jié)表彰大會的組織”等。

如何進(jìn)行績效數(shù)據(jù)收集

為了能使企業(yè)績效管理工作高效運(yùn)作，一般來說，有一定規(guī)模的企業(yè)要設(shè)“績效專員”專司績效管理包括數(shù)據(jù)收集的工作?？冃T有“歸口”、“核實(shí)”和“運(yùn)籌”三項(xiàng)基本職能?！皻w口”的職能即目標(biāo)值下達(dá)，完成值填報(bào)；“核實(shí)”的職能即數(shù)據(jù)收集與確認(rèn)，計(jì)算得分與確認(rèn)；“運(yùn)籌”的職能即績效計(jì)劃下達(dá)，考核結(jié)果統(tǒng)計(jì)，績效面談籌劃。

數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、分析、核算本身就是很多部門的基本職能，關(guān)鍵是績效專員對他們的工作提出要求?？冃T月初以文件形式向各部門告知“本月需要提交對其他部門的數(shù)據(jù)表單”。如果是總經(jīng)理做評估人，績效專員要特別強(qiáng)調(diào)職能部門提供對應(yīng)KPI指標(biāo)完成情況的數(shù)據(jù)提供。

“滿城貼告示，還有人不識字”，績效專員要把數(shù)據(jù)收集工作做得扎實(shí)，要反復(fù)以各種形式提醒考核部門及時提供績效結(jié)果，比如績效專員在公告欄上多次以“告示貼”方式提醒數(shù)據(jù)提供部門。

庫管員績效考核方案范文5

一、前言

目前，我國發(fā)電企業(yè)在人力資源管理方面還存在較多問題，而信息化管理將能夠提高發(fā)電企業(yè)人力資源管理的質(zhì)量和效率，所以，發(fā)電企業(yè)人力資源實(shí)行管理信息化是行業(yè)發(fā)展的必然趨勢。

二、企業(yè)人力資源信息化管理

企業(yè)人力資源管理信息化主要是指運(yùn)用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的整體解決方案，是一種基于先進(jìn)軟件與大容量硬件基礎(chǔ)之上的新型人力資源管理模式，通過集中式信息庫、自動處理信息、服務(wù)共享等，以實(shí)現(xiàn)降低成本、提升效率、改善員工服務(wù)模式等諸多目的。經(jīng)過與企業(yè)目前的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)緊密結(jié)合，從而確保企業(yè)的人力資源與日新月異的技術(shù)實(shí)現(xiàn)同步發(fā)展。

三、發(fā)電企業(yè)人力資源信息化管理的意義和作用

第一，促進(jìn)管理理念轉(zhuǎn)變。

信息化管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了人力資源業(yè)務(wù)的在線、實(shí)時、全方位、多角度交互式管理，能夠?yàn)槠髽I(yè)決策者和員工提供科學(xué)、合理的分析數(shù)據(jù)以及規(guī)劃目標(biāo)。

第二，提高工作效率。

隨著發(fā)電企業(yè)的快速發(fā)展，人力資源工作中的員工信息、薪酬保險(xiǎn)管理等事務(wù)性工作日益繁重。信息化管理系統(tǒng)的應(yīng)用，將大大降低事務(wù)性工作占用專業(yè)人員時間的比例，提高了工作的效率。

第三，實(shí)現(xiàn)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理。

將人力資源各專業(yè)以及上下級人力資源部門之間的工作界面劃分清晰，將與企業(yè)密切相關(guān)的員工招聘、人員配置等工作流程緊密的集中在一起，實(shí)現(xiàn)集中統(tǒng)一管理。

四、發(fā)電企業(yè)人力資源管理信息化建設(shè)的目標(biāo)

第一，實(shí)現(xiàn)發(fā)電企業(yè)未來戰(zhàn)略規(guī)劃的需求。

企業(yè)的決策層是企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)群體，其中心任務(wù)在于進(jìn)行準(zhǔn)確的戰(zhàn)略發(fā)展定位。戰(zhàn)略定位是基于企業(yè)現(xiàn)狀及對未來走向的綜合分析而得出的，其根本目的在于對未來的發(fā)展提供政策指導(dǎo)，對企業(yè)成功所必需的人力資源活動或方案予以描述，對企業(yè)的發(fā)展提出長遠(yuǎn)的方向性規(guī)劃，對環(huán)境變化提出應(yīng)對措施。因此企業(yè)決策層都在尋求能進(jìn)行準(zhǔn)確戰(zhàn)略定位的方法，而任何一個科學(xué)合理的戰(zhàn)略定位最終都體現(xiàn)為人力資源與物質(zhì)資源的優(yōu)化配置。

第二，實(shí)現(xiàn)人力資源管理者的需求。

信息化人力資源管理系統(tǒng)的出現(xiàn)給人力資源管理者提供了一個準(zhǔn)確、高效的人力資源管理工具。運(yùn)用信息化人力資源管理系統(tǒng)，人力資源管理者可以準(zhǔn)確、迅速地掌握企業(yè)人力資源的整體情況和個體資源的特征信息，了解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的人力資源現(xiàn)狀和潛在的需求，根據(jù)這些信息制定現(xiàn)代企業(yè)的人力資源計(jì)劃、企業(yè)的薪酬福利計(jì)劃、績效管理計(jì)劃等，滿足企業(yè)生存和發(fā)展在人力資源方面的需要。

第三，實(shí)現(xiàn)管理方式人性化的需要。

信息系統(tǒng)的投入，使員工與企業(yè)之間在根本利益方面的互動成為可能，體現(xiàn)了實(shí)時管理的優(yōu)越性。信息化人力資源管理是管理技術(shù)與信息技術(shù)之間的完美融合，在消化吸收先進(jìn)的人力資源管理理念的基礎(chǔ)上，可以在系統(tǒng)中體現(xiàn)人力資源管理的全部內(nèi)容與業(yè)務(wù)流程，從而使得人力資源管理系統(tǒng)可以被用來定義人力資源部門的工作內(nèi)容，優(yōu)化和規(guī)范其業(yè)務(wù)流程，從而成為企業(yè)人力資源部門信息化、職業(yè)化、個性化的管理平臺，真正實(shí)現(xiàn)管理方式的人性化。

五、發(fā)電企業(yè)人力資源信息化管理的應(yīng)用與發(fā)展

第一，實(shí)時在線管理。

現(xiàn)電企業(yè)基于先進(jìn)的信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)控制系統(tǒng)的自動化和智能化，人力資源管理信息化也可以借鑒經(jīng)驗(yàn)，在與具體業(yè)務(wù)相結(jié)合的基礎(chǔ)上，以業(yè)務(wù)操作為點(diǎn)、以業(yè)務(wù)流程為線，貫穿人力資源各項(xiàng)工作的全周期，開發(fā)出集采集、計(jì)算、控制、反饋于一身的實(shí)時在線閉環(huán)管控系統(tǒng)，將管理系統(tǒng)變?yōu)槿藱C(jī)界面友好、人員交互順暢的交流平臺，使專業(yè)人員從操作、執(zhí)行者變?yōu)闆Q策、管理者，實(shí)現(xiàn)人力資源管理工作的革命性變革。

第二，績效考核評價系統(tǒng)。

企業(yè)建立起以績效考核系統(tǒng)為管控手段的人力資源信息化管控系統(tǒng)，可以科學(xué)、合理的制訂出考核指標(biāo)，明確責(zé)任，明確崗位職責(zé)，充分調(diào)動每個員工的積極性，實(shí)現(xiàn)“確認(rèn)目標(biāo)、問題、對策、責(zé)任、效果、兌現(xiàn)獎懲”的企業(yè)績效考核閉環(huán)管理的良性循環(huán)。

第三，“選、用、育、留”全過程管理。

隨著發(fā)電企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大、經(jīng)營領(lǐng)域的多樣化發(fā)展，對企業(yè)人力資源管理工作中“選、用、育、留”等環(huán)節(jié)的要求不斷提高。這就要求在人力資源信息化管理系統(tǒng)中建立員工招聘、入職、用工、升職、培訓(xùn)、激勵等工作的流程化和標(biāo)準(zhǔn)化管理模式，借助信息化手段輔助進(jìn)行簡歷篩選、建立人才信息庫、網(wǎng)上考試考核、員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、員工在線教育培訓(xùn)、員工績效考核等工作職能，實(shí)現(xiàn)各環(huán)節(jié)的實(shí)時、在線、全過程管理，提高企業(yè)人力資源管理水平。

六、結(jié)束語

庫管員績效考核方案范文6

關(guān)鍵詞:企業(yè) 績效管理 存在問題 改進(jìn)策略

績效管理作為現(xiàn)代管理方法中的重要組成部分,在促進(jìn)供電企業(yè)的安全生產(chǎn)、提升企業(yè)工作人員的工作積極性等方面起著至關(guān)重要的作用。但部分基層供電企業(yè)在實(shí)施績效考核管理過程中效果卻不甚理想。因此,客觀分析并總結(jié)企業(yè)績效考核工作存在的問題,提出有效解決措施,具有迫切的現(xiàn)實(shí)意義。

一、關(guān)于績效管理的概述

1.績效管理的含義。所謂績效管理,是指企業(yè)中的各級管理者與基層員工為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo),而共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程,其目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。

2.績效管理在企業(yè)發(fā)展中的作用?？冃Ч芾碓谄髽I(yè)發(fā)展的過程中應(yīng)用的作用包括:一是績效管理可以在最大程度上提升企業(yè)與員工的績效;二是績效管理可以在最大程度上促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);三是績效管理可以在最大程度上促進(jìn)企業(yè)管理流程與業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。

二、供電企業(yè)績效管理運(yùn)行中存在的問題

1.考核指標(biāo)未能與崗位職責(zé)有效掛鉤。產(chǎn)生這一問題有三點(diǎn)原因:一是因?yàn)椴糠诸I(lǐng)導(dǎo)對下屬的崗位職責(zé)本身就不清楚,如何評價員工就無從談起。二是有些雖然對員工進(jìn)行了定崗,崗位也有明確的職責(zé)要求,但對員工的績效要求卻大大超出其職責(zé)范圍,這樣,員工同樣會覺得不公平。三是績效要求雖然明確,但工作實(shí)施過程中需協(xié)調(diào)很多其他的工作環(huán)節(jié),且這些協(xié)調(diào)工作不是靠一個人的能力能完成好的,如果考核的時候只看他的最終結(jié)果不問過程,這顯然也有失公平。

2.員工不能理解和參與績效考核。一是一些員工對績效考核的意義不甚了解。很多管理者與人力資源管理人員雖然對績效管理的理念與意義都很了解,但基層員工對績效管理的內(nèi)容與意義不甚了解,很多員工認(rèn)為績效考核無非是要發(fā)現(xiàn)其在工作中存在的問題與不足,并對其進(jìn)行嚴(yán)厲的懲罰。二是績效考核指標(biāo)的制定員工未參與,指標(biāo)的實(shí)施過程中考核者也不能對員工進(jìn)行有效的績效輔導(dǎo)。員工不知道企業(yè)內(nèi)部的績效考核是怎樣進(jìn)行的,也不知道其中的考核指標(biāo)與考核結(jié)果是如何得出的,還有自己在工作中存在著什么問題,要采取什么樣的措施才可以避免等等。

3.績效管理的實(shí)施中不能做到客觀公正。在企業(yè)中實(shí)行績效考核的目的是真實(shí)、客觀、公正地評估員工與部門的工作成績,但在實(shí)際的操作過程中,績效考核存在著不公平的現(xiàn)象。比如說,有些部門的管理人員在績效考核的過程中,很容易被“人情分”或者“世故分”所左右;績效考核實(shí)施過程中存在寬厚誤差,不想自己部門員工績效結(jié)果較差,對自己部門內(nèi)績效不佳的員工也在績效考核中給予肯定;績效考核中存在平均主義,員工輪流坐莊績效“優(yōu)秀”,打擊了部門中真正優(yōu)秀員工的積極性等等。在這種情況下所完成的考核結(jié)果與預(yù)期有著很大程度上的背離,容易使得員工的工作積極性降低,工作熱情減退。

4.考核者與員工就績效考核結(jié)果缺乏有效溝通。反饋溝通是績效管理中最重要的環(huán)節(jié),是保障和提升績效管理效果的重要紐帶與策略,但偏偏在目前許多部門的績效考核中被淡化了,有的甚至根本就沒有反饋溝通。一方面部門或單位的績效考核人員未經(jīng)過有效培訓(xùn),溝通時不注意技巧把握,泛泛而談,缺乏對員工工作的輔導(dǎo)和幫助,溝通反而引起了下屬的不滿;另一方面,部分管理者把更多的工作精力放在了對員工業(yè)績結(jié)果的事后獎懲考核上,更多的放在討論員工薪酬獎懲方案的多樣化和合理化上,忽略了績效管理過程中對員工的服務(wù)支持,忽略了管理者自身的事前任務(wù)計(jì)劃和任務(wù)分配工作,從心里沒有認(rèn)識到績效溝通的重要性。

三、針對問題提出的改進(jìn)策略

績效考核是一把雙刃劍,如果運(yùn)用得好可使組織形成一種良好的競爭氛圍,充分發(fā)揮職工的發(fā)展?jié)摿?最終實(shí)現(xiàn)員工與組織的共同發(fā)展。運(yùn)用不好則會導(dǎo)致重重矛盾。要使績效考核做到公平、公正,應(yīng)從以下方面予以改進(jìn)。

1.設(shè)置科學(xué)的績效考核指標(biāo)。要科學(xué)地設(shè)置績效管理的指標(biāo),要做到以下三點(diǎn):一是企業(yè)內(nèi)部的各級管理者要明確自身績效管理的責(zé)任,提升管理人員對績效考核工作的責(zé)任意識。二是根據(jù)考核目的,對被考核對象的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進(jìn)行研究和分析,從而了解被考核者在該崗位工作所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo),初步確定績效考核的各項(xiàng)要素。三是根據(jù)被考核對象在流程中扮演的角色、責(zé)任以及同上游、下游之間的關(guān)系,來確定其衡量工作的績效指標(biāo)。

2.搭建暢通的溝通渠道。一方面,在制定績效責(zé)任書時:,為有效地完成單位年度工作目標(biāo),單位應(yīng)以《年度業(yè)績考核責(zé)任書》的方式將企業(yè)年度戰(zhàn)略目標(biāo)逐級分解至部門,部門再以《員工績效考核責(zé)任書》的形式將年度重點(diǎn)工作逐級分解到每個崗位和個人。在這一過程中,部門要讓員工充分參與到責(zé)任書的制定過程中,強(qiáng)化部門績效考核與員工績效考核之間的掛鉤聯(lián)系,促使員工了解自身崗位責(zé)任并以嚴(yán)肅的態(tài)度對待績效考核。另一方面,在績效計(jì)劃的執(zhí)行過程中,部門主管定期或不定期的與員工進(jìn)行溝通,加強(qiáng)對績效考核的過程管控,了解他們對績效管理的意見與建議,分析員工沒有完成績效目標(biāo)的原因并提出相應(yīng)的解決措施。

3.確保具體操作公平公正?？冃Э己舜_?？陀^公正有三點(diǎn)措施:一是考核指標(biāo)要清晰量化。例如生產(chǎn)人員的考核應(yīng)以完成工作的數(shù)量、質(zhì)量為主要考核內(nèi)容,管理人員的考核指標(biāo)更側(cè)重于完成時限、工作質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度等等。只有考核指標(biāo)清楚,量化細(xì)化,考核時才可以用數(shù)據(jù)說話,以事實(shí)為依據(jù),很大程度上就能降低評價者的主觀意識。二是對考核者進(jìn)行培訓(xùn),對考核者進(jìn)行避免暈輪效應(yīng)、寬嚴(yán)傾向和集中傾向等培訓(xùn),對于績效考核結(jié)果采用強(qiáng)迫選擇法,確保結(jié)果符合正態(tài)分布。三是建立員工申述系統(tǒng),一方面為員工暢通投訴的渠道,另一方面也監(jiān)督考核者認(rèn)真收集客觀資料,公正、客觀地對被考評者做出評價。

4.深化運(yùn)用考核結(jié)果。深化運(yùn)用考核結(jié)果可以分為兩個方面:第一,有效的反饋面談。采用雙向傾聽式面談使員工了解自己的業(yè)績狀況和考核結(jié)果,也使管理者了解下級工作中的問題及意見,創(chuàng)造一個公開、通暢的雙向溝通環(huán)境,使考評者與被評對象能就考核結(jié)果及其原因、成績與問題及改進(jìn)的措施進(jìn)行及時、有效的交流,并在此基礎(chǔ)上制定績效提升計(jì)劃。第二,有效的結(jié)果運(yùn)用。強(qiáng)化績效結(jié)果與薪酬、培訓(xùn)、人事決策掛鉤力度,實(shí)行員工的年度績效綜合評估結(jié)果存入個人績效檔案制度,作為崗位調(diào)整、薪資調(diào)整、專業(yè)技術(shù)職務(wù)評聘、后備人才庫建設(shè)等的重要參考依據(jù),提升員工對績效考核工作的重視。

隨著時代的發(fā)展與社會的進(jìn)步,績效管理作為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展過程中的一大產(chǎn)物,在提升企業(yè)人力資源管理水平與員工工作的積極性以及企業(yè)的生產(chǎn)力等方面發(fā)揮著重要的促進(jìn)作用。盡管當(dāng)前少數(shù)基層單位績效管理工作的開展中存在著一些問題,但通過不斷完善績效考核制度、流程,不斷提升員工績效管理的意識,績效管理在促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展方面將產(chǎn)生越來越大的作用。

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