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部門考核的意義及重要性范文1
一、國有企業(yè)員工績效考核方式中存在的問題
（一）對績效考核管理的重視程度不夠
國有企業(yè)由于其本身的企業(yè)性質(zhì)影響，在企業(yè)內(nèi)部管理層都將精力集中在創(chuàng)收方面，對績效考核方面重視度稍低，未能將兩者融合發(fā)展，未將企業(yè)績效管理融入于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，所以對績效考核工作模塊的重視度不足。
（二）企業(yè)各部門不能很好的配合人力資源部門工作
在現(xiàn)代企業(yè)管理理念中將人才作為企業(yè)競爭的主要實力之一，因此人力資源對于企業(yè)的重要性也越來越受到重視，企業(yè)人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略目標離不開。人力資源在企業(yè)中的工作實施需要企業(yè)各部門的積極配合與支持，每個部門中的成員都是屬于人力資源中的一份子，但是國有企業(yè)中各部門員工還沒有意識到這種關(guān)系，認為人力資源部門的工作只是屬于人力資源部與自身無關(guān)，因此對于人力資源部門中的有關(guān)工作不能積極配合支持，導致績效考核結(jié)果無法準確反映各個部門員工的實際情況。
（三）績效考核設(shè)置不合理
績效考核設(shè)置不合理內(nèi)容包含有指標設(shè)置不合理，周期設(shè)置，評價的主觀性太強以及對考核結(jié)果的反饋運用欠缺。指標設(shè)置不合理表現(xiàn)在企業(yè)制定的考核指標與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略不一致使得員工在工作中出現(xiàn)散漫現(xiàn)象，沒有起到真正的考核作用。考核周期表現(xiàn)在周期太短，導致員工覺得工作壓力大，容易使得考核工作形式化。再次就是在考核過程中考評者往往喜歡按照自己的主觀感覺去評價結(jié)果，這樣容易使考評結(jié)果失去公正性影響員工的工作積極性。最后就是在考評結(jié)束后，結(jié)果沒有及時得到反饋不能及時發(fā)現(xiàn)問題所在并加以修正，失去了考核的意義。
二、國有企業(yè)員工績效考核成效提升的建議
（一）建立以績效為導向的企業(yè)文化支持
加強企業(yè)文化中績效考核的導向作用，在企業(yè)內(nèi)部對員工大力宣傳企業(yè)績效考核對于員工以及企業(yè)的重要性，提高員工對績效的認識，讓員工正視績效的重要性，只有在心里認同了企業(yè)績效考核才能積極配合考核工作。在績效考核工作中與企業(yè)內(nèi)部每一個員工都是緊密結(jié)合的，員工是績效考核中的主體，而人力資源部門只是充當詢問和服務(wù)角色，員工如果認識到這點就明白自己才是績效考核中的主角，并且通過績效考核還能更加了解自身工作狀態(tài)。大力宣傳績效考核的重要性讓員工都正視績效考核明白自身是績效考核中的對象和實施主體，增強員工的績效考核評估中的參與性，使得考核結(jié)果更加準確、公正公平。
（二）重視工作分析在員工績效考核指標設(shè)計中的作用
工作分析是人力資源六大模塊工作實施的基礎(chǔ)，也是人力資源部門中重要工作內(nèi)容之一。重視工作分析能夠讓員工更加明確自己本職的工作內(nèi)容以及考核內(nèi)容，工作分析還是人力資源進行績效考核的前提，因此必須重視工作分析在績效考核指標設(shè)計中的作用。
（三）合理確定績效考核周期
績效考核周期的制定也是績效考核中重要內(nèi)容，如果周期制定的不合理不僅不能正確發(fā)揮績效考核作用實現(xiàn)最初目標反而會讓員工失去工作積極性，起到反作用。所以企業(yè)人力資源在制定績效考核周期時一定要結(jié)合本企業(yè)實際的工作情況制定適宜的績效周期，并將平時的績效獎金與考評結(jié)果相結(jié)合，對員工起到一定的激勵作用。
（四）建立客觀公正的績效考核評價機制
考核結(jié)果為了讓員工能夠更加清楚的了解和接受，在制定考核內(nèi)容以及考核手段和結(jié)果都要實現(xiàn)公正公平的客觀性，人力資源部門可以與員工所在的各部門相互配合，考核指標一般是由定量和定性兩方面組成。對待考評方式上可使用員工自評、同事互評和領(lǐng)導評價三個方面相結(jié)合的綜合結(jié)果，確保考評結(jié)果的客觀公正性。
（五）建立績效考核的溝通和反饋機制
溝通應(yīng)該是績效考核整個過程中都應(yīng)該參與的因素，在考核評定之前與員工相互溝通了解員工對于考評手段的評價，在考評結(jié)束后及時溝通指出員工在考核中的不足以及改進的地方，讓員工明白考核的意義所在并清楚知道自己的績效水平，確保考核機制和反饋機制的客觀性。
（六）開展自我管理
自我管理是一種創(chuàng)新的方式，是一各引導組織成員及自我管理的方式。在實話目標管理中，組織成員不再只是做工作，執(zhí)行指標，等待指導以及決策，組織成員此時已成為有明確規(guī)定目標單位、個人。企業(yè)要組織員工參與目標的擬定，并且在組織成員努力工作中實現(xiàn)自己的目標過程。
部門考核的意義及重要性范文2
【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算管理 探討 建議
一、全面預(yù)算管理的涵義
所謂全面預(yù)算管理就是企業(yè)對所有資源力爭進行最合理的配置，并分析、協(xié)調(diào)、控制預(yù)算的執(zhí)行，即圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標，對銷售及收入、生產(chǎn)、成本、費用、資金等各方面進行分析、預(yù)測和決策，從而有計劃地、高效地開展企業(yè)的所有經(jīng)營活動。所以說，全面預(yù)算管理涵蓋了企業(yè)經(jīng)營活動的各個方面，是企業(yè)某一特定期間（一般不超過一年或一個經(jīng)營周期的全部生產(chǎn)、經(jīng)營活動的財務(wù)計劃），以實現(xiàn)企業(yè)的目標利潤（企業(yè)一定期間內(nèi)利潤的預(yù)計額，是企業(yè)奮斗的目標，根據(jù)目標利潤制定作業(yè)指標）為目的，以銷售預(yù)測為起點，進而對生產(chǎn)經(jīng)營、成本及現(xiàn)金收支等進行預(yù)測，并編制預(yù)計損益表、預(yù)計現(xiàn)金流量表和預(yù)計資產(chǎn)負債表，反映企業(yè)在未來期間的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中日益發(fā)揮核心作用，就像美國著名管理學家戴維•奧利所指出的那樣：全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。
二、全面預(yù)算管理在企業(yè)中實施的意義
常言道，凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，全面預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式。預(yù)算管理對企業(yè)的重要性不言而喻，很多企業(yè)意識到了預(yù)算管理在企業(yè)經(jīng)營過程中的重要作用，已經(jīng)基本實施了全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是企業(yè)生存和發(fā)展過程中不可或缺的管理工具，實施全面預(yù)算管理能夠使企業(yè)的規(guī)劃功能、控制功能、協(xié)調(diào)功能以及業(yè)績評價功能充分的發(fā)揮出來。實施全面預(yù)算管理一是有利于企業(yè)明確發(fā)展目標，提升企業(yè)戰(zhàn)略管理能力；二是有利于企業(yè)對經(jīng)濟活動進行監(jiān)控，提高企業(yè)管理水平和經(jīng)濟效益；三是有利于企業(yè)增強企業(yè)的市場競爭力，促進企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展；四是有利于企業(yè)對各個經(jīng)營單位的工作業(yè)績進行評價，完善企業(yè)考核機制。
1. 企業(yè)全面預(yù)算管理明確了生產(chǎn)經(jīng)營奮斗的目標。企業(yè)全面預(yù)算管理將企業(yè)總體奮斗目標分解、落實，使各部門、單位以及工作人員清楚地認識到各自的具體任務(wù)，這符合德魯克目標管理的要求。
2. 企業(yè)全面預(yù)算管理為控制業(yè)務(wù)活動提供了依據(jù)。企業(yè)全面預(yù)算管理為各部門提供了明確的目標有利于各部門、單位明確本部門的目標與企業(yè)總體目標的差距，從而及時采取有效措施加以改進，以保證企業(yè)總目標的順利實現(xiàn)。
3. 企業(yè)全面預(yù)算管理為協(xié)調(diào)工作關(guān)系提供了可能。企業(yè)全面預(yù)算管理可以促使各部門和單位管理人員為實現(xiàn)本部門的預(yù)算目標，加強同各部門和單位的聯(lián)系，使各部門和單位的工作得到進一步協(xié)調(diào)。
4. 企業(yè)全面預(yù)算管理為評價工作業(yè)績提供了合理的判斷標準。
三、企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀和存在的問題
在實施全面預(yù)算管理的過程中，企業(yè)還存在一些問題，主要包括以下幾方面：
1. 對全面預(yù)算管理存在曲解，對重要性缺乏足夠認識。實際工作中，企業(yè)的管理層尚未能全面認識到企業(yè)實施全面預(yù)算管理的意義，對此也產(chǎn)生許多誤解，甚至出現(xiàn)了片面曲解的現(xiàn)象。由于企業(yè)實施全面預(yù)算管理出現(xiàn)了一些偏差，部分人就因噎廢食，武斷的以為預(yù)算無用，僅是花瓶而已，在以后的工作中對全面預(yù)算管理持消極態(tài)度。更有些部門負責人認為全面預(yù)算是財務(wù)部門的事情，與己無關(guān)。這些觀念誤解了全面預(yù)算管理，在某些程度上是對全面預(yù)算管理的曲解。從當前企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀看，企業(yè)對于全面預(yù)算管理的重要性是認識不足的，對全面預(yù)算管理可能給企業(yè)帶來的經(jīng)濟效益更是缺乏足夠的重視。
2. 企業(yè)全面預(yù)算管理很難跟上市場環(huán)境的轉(zhuǎn)變，預(yù)算管理和實際情況相脫節(jié)。部分企業(yè)由于人員素質(zhì)等諸多原因，在實施全面預(yù)算管理過程中往往會忽視對市場的調(diào)研與預(yù)測，使很多預(yù)算指標脫離現(xiàn)實，這是造成部分部門負責人對全面預(yù)算管理產(chǎn)生抵觸心理的一個重要原因。在社會主義市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)的預(yù)算編制水平如果不能滿足市場環(huán)境的要求，在企業(yè)中如此實施全面預(yù)算管理，其成效是不言自明的。部分企業(yè)的預(yù)算指標缺乏彈性，編制技術(shù)落后，缺乏對多變市場的應(yīng)變能力，這也是企業(yè)的預(yù)算工作跟不上市場環(huán)境轉(zhuǎn)變的一個重要原因。如有的企業(yè)無論國家政策和市場變化如何變化，年初預(yù)算編制完成后一成不變，未對預(yù)算做出及時相應(yīng)的調(diào)整，加上預(yù)算編制本身就不夠科學，使預(yù)算管理和實際情況嚴重脫節(jié)，預(yù)算缺乏客觀性和真實性。
3. 執(zhí)行全面預(yù)算管理過程中缺乏有效的監(jiān)控和考核。有的企業(yè)雖然有預(yù)算，但缺乏行之有效的監(jiān)督機制，使預(yù)算執(zhí)行的嚴肅性和約束力得不到保證。日常工作中缺乏對預(yù)算執(zhí)行情況的跟蹤檢查，沒有對比分析，對預(yù)算的調(diào)整沒有嚴格的審批程序和報告制度。在預(yù)算考核上，一方面，預(yù)算是績效考核的基礎(chǔ)，科學的預(yù)算目標可以成為公司與部門績效考核指標的比較標桿，另一方面，理論研究已經(jīng)證明，高水準的預(yù)算目標對管理者的態(tài)度和業(yè)績存在積極影響，管理者也可以根據(jù)預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化績效考核體系，確保考核結(jié)果更加符合實際，真正發(fā)揮評價與激勵的作用。但在實際執(zhí)行中，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果和企業(yè)的年終考核未能結(jié)合，預(yù)算的控制力較弱。目前，一些企業(yè)雖然已建立了預(yù)算分析考核制度和相應(yīng)的獎懲措施，但缺乏預(yù)算責任追究機制，削弱了預(yù)算的約束力，預(yù)算的控制和考核流于形式。
四、企業(yè)實施全面預(yù)算管理的建議
鑒于企業(yè)全面預(yù)算管理過程中存在的問題，筆者認為應(yīng)該從以下方面加以改進：
1. 正確認識全面預(yù)算管理，摒棄狹隘的錯誤觀念。企業(yè)長期以來往往把預(yù)算管理當作是財務(wù)部門的事情，其他部門在預(yù)算管理中只是提供一些輔助的數(shù)據(jù)而已。然而，預(yù)算管理是一個系統(tǒng)管理，包括全額、全員、全過程，是對企業(yè)的所有資源、所有活動進行整合，通過預(yù)算的運作和管理，能夠充分發(fā)揮系統(tǒng)的效益。全面預(yù)算管理從企業(yè)的戰(zhàn)略目標出發(fā)，一開始就要以公司所有部門全部業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，合理確定業(yè)務(wù)項目內(nèi)容及實施方案對策，從而產(chǎn)生相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算，測算所有業(yè)務(wù)活動最終產(chǎn)生的經(jīng)營效果。通過全面預(yù)算管理的實施，促使企業(yè)從粗放型向集約型的轉(zhuǎn)變，并使關(guān)注的重點延伸到經(jīng)營過程和資本資產(chǎn)的運作過程，也促使企業(yè)從原始的、經(jīng)驗的、人為的管理，向科學化、精細化、標準化管理過渡。
2. 健全完善全面預(yù)算管理體系，確保企業(yè)全面預(yù)算管理的實施。一般來說，全面預(yù)算管理體系大致包括四個部分：一是全面預(yù)算管理機構(gòu)（全面預(yù)算管委會或全面預(yù)算領(lǐng)導小組），對全面預(yù)算管理工作的運行進行監(jiān)督檢查；二是預(yù)算編制管理，在進行預(yù)算編制之前要對企業(yè)的發(fā)展和規(guī)劃有一個明確的目標，同時預(yù)測一些與企業(yè)運營有關(guān)的事項，之后確定預(yù)算單位；三是預(yù)算的執(zhí)行與控制，預(yù)算的執(zhí)行必須以預(yù)算為標準進行嚴格的控制；四是預(yù)算的考評體系，只有建立相應(yīng)的考評體系，才能對員工起到激勵作用，從而使其更有效率地為企業(yè)工作。
3. 重視預(yù)算的編制，加強預(yù)算的全過程監(jiān)控。全面預(yù)算的編制方法有固定預(yù)算法、彈性預(yù)算法、滾動預(yù)算法、零基預(yù)算法等，我們通常采用零基預(yù)算法。施工企業(yè)預(yù)算一般由業(yè)務(wù)預(yù)算、利潤預(yù)算、現(xiàn)金流預(yù)算、資產(chǎn)負債預(yù)算、資本預(yù)算、職工薪酬預(yù)算、科技投入預(yù)算、安全支出預(yù)算等八部分組成。全面預(yù)算的編制涉及全局，首先，決策層必須對此足夠的重視，準備、預(yù)測、量化、調(diào)整、修正、批準的編制過程，本身就是一個系統(tǒng)工程，其中任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就可能造成編制工作的擱淺；其次，要明確預(yù)算項目直接負責人；第三，明確預(yù)算管理組織，設(shè)置專門預(yù)算管理工作小組；第四，各級人員的主動參與，特別是中層主管的主動積極發(fā)揮，關(guān)系預(yù)算編制工作的成敗；第五，各責任部門對業(yè)務(wù)流程要進行詳細分類、準確預(yù)期，要有超前、創(chuàng)新的意識。預(yù)算執(zhí)行是全面預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，要求各部門和責任中心按照批復(fù)的預(yù)算方案嚴格執(zhí)行。預(yù)算控制是通過建立一套自上而下、層層控制、層層暢通的信息反饋系統(tǒng)，檢查預(yù)算的執(zhí)行進度和結(jié)果，及時發(fā)現(xiàn)差異，進行成因分析，并采取措施糾正偏差的一系列活動。預(yù)算控制的最終目標是通過約束與激勵并舉，實現(xiàn)職工的自我監(jiān)督控制，從而達到“人本管理”的境界。全面預(yù)算管委會或全面預(yù)算領(lǐng)導小組是企業(yè)重要的監(jiān)控機構(gòu)，要履行好相應(yīng)的職責，對預(yù)算進行全程監(jiān)控，將有關(guān)信息及時反饋到企業(yè)決策部門，以便于全面預(yù)算管理機構(gòu)進行比較和糾偏。
4. 增強預(yù)算調(diào)整的靈活性，充分發(fā)揮預(yù)算的重要作用。企業(yè)預(yù)算是對未來經(jīng)營狀況做出的相關(guān)規(guī)劃，但是由于人們對未來的預(yù)測能力有限，特別是施工企業(yè)，受不確定因素影響較大，預(yù)算在執(zhí)行過程中常常會出現(xiàn)市場突變、戰(zhàn)略調(diào)整、生產(chǎn)條件發(fā)生變化等諸多現(xiàn)象，所以在預(yù)算的執(zhí)行過程中應(yīng)該對預(yù)算指標和考核方式進行相應(yīng)的調(diào)整，這就要求預(yù)算管理部門及時了解各部門對預(yù)算的建議，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果，對存在的問題、變化的因素進行分析，及時對原有預(yù)算進行補充和修訂，使預(yù)算和企業(yè)的經(jīng)濟運行互相磨合，確保預(yù)算的相對合理性，發(fā)揮預(yù)算的最大作用。
部門考核的意義及重要性范文3
[關(guān)鍵詞]婦幼保健院；全面預(yù)算管理；財務(wù)管理
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.14.001
[中圖分類號]R197.322 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）14-000-02
0 前 言
當前，隨著我國新一輪醫(yī)療改革的不斷深入，財務(wù)管理成為重點推進領(lǐng)域之一。全面預(yù)算管理作為財務(wù)管理工作重要方面，直接決定了醫(yī)院財務(wù)管理工作成功與否。2015年，根據(jù)國家衛(wèi)生計劃委員會頒布的《公立醫(yī)院預(yù)決算報告制度暫行規(guī)定》的要求，醫(yī)療行業(yè)要實施全面預(yù)算管理，以推動財務(wù)管理工作的不斷進步。
婦幼保健院作為從事婦幼保健工作的專科醫(yī)院，積極開展全面預(yù)算管理對于自身發(fā)展具有重要作用。然而，從目前我國婦幼保健院全面預(yù)算管理實施情況來看，還存在著一定的問題，影響了全面預(yù)算管理作用的發(fā)揮。因此，需要采取有效措施，全面提升婦幼保健院全面預(yù)算管理工作水平。
1 婦幼保健院全面預(yù)算管理的意義
1.1 增強婦幼保健院競爭力的需要
當前，隨著新醫(yī)改的不斷推進，市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，婦幼保健院所面臨的競爭也越來越激烈。要想在激烈的競爭中獲得優(yōu)勢地位，婦幼保健院必須將現(xiàn)代管理融入日常運營中。通過全面預(yù)算管理的應(yīng)用，可以保證婦幼保健院優(yōu)化內(nèi)部資源配置，進而有效提升自身管理水平，降低成本，提升效益，實現(xiàn)競爭力的不斷提升。
1.2 滿足婦幼保健院財務(wù)管理的要求
財務(wù)管理是婦幼保健院管理工作的重要方面。財務(wù)管理工作作為一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及多個不同的方面。全面預(yù)算管理作為其中的重要方面之一，實施好壞對于財務(wù)管理工作具有重要影響。通過全面預(yù)算管理，可以對婦幼保健院的資金籌集與使用進行更好的規(guī)劃，增強財務(wù)管理的穩(wěn)健性與計劃性。為了保證婦幼保健院財務(wù)管理工作順利開展，需要加強全面預(yù)算管理工作。
1.3 實現(xiàn)婦幼保健院發(fā)展目標的保障
婦幼保健院在發(fā)展的過程中，都制定有自身的發(fā)展目標。全面預(yù)算管理作為一種有效的管理手段，以婦幼保健院的發(fā)展目標作為其實施的依據(jù)。在全面預(yù)算管理具體的實施過程中，通過對婦幼保健院發(fā)展中存在的偏離其發(fā)展目標的問題的不斷修正，保證其發(fā)展目標的順利實現(xiàn)，為婦幼保健院的持續(xù)發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)。
2 婦幼保健院全面預(yù)算管理存在的問題
2.1 全面預(yù)算管理組織機構(gòu)不完善
全面預(yù)算管理作為一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要完善的組織機構(gòu)來推動全面預(yù)算管理工作的開展。但是，就目前大多數(shù)婦幼保健院而言，在全面預(yù)算管理工作開展的過程中，并未建立起完善的全面預(yù)算管理組織機構(gòu)。婦幼保健院全面預(yù)算管理工作一般都由財務(wù)部門下屬的某個崗位來承擔。由于缺乏獨立的全面預(yù)算管理組織機構(gòu)，影響了全面預(yù)算管理工作的順利實施。一方面，缺乏專門的全面預(yù)算管理部門來具體負責，使全面預(yù)算管理實施過程中無法做到對各個部門與科室之間的有效協(xié)調(diào)，進而導致全面預(yù)算實施過程中各自為政，影響了全面預(yù)算管理目標的順利實現(xiàn)；另一方面，全面預(yù)算管理工作一般都是財務(wù)部門人員兼職，兼職人員除了全面預(yù)算管理工作以外，可能還需要負責其他一些財務(wù)工作，從而導致其無法將全部精力集中于全面預(yù)算管理工作。另外，全面預(yù)算管理工作需要婦幼保健院相關(guān)部門與科室的共同參與，并對整個醫(yī)院的經(jīng)營運作流程有一個清晰認識。單靠財務(wù)人員無法全面掌握整個婦幼保健院的工作，在全面預(yù)算管理實施的過程中就會存在一定的紕漏。這就導致無法實現(xiàn)全面預(yù)算精細化管理，影響全面預(yù)算管理工作的效果。
2.2 全面預(yù)算管理意識有待提升
全面預(yù)算管理工作的順利開展需要全員共同參與，才能達到預(yù)期效果。而要想確保全員共同參與，需要所有參與人員具有全面預(yù)算管理意識。但是，目前絕大部分婦幼保健院，從上層領(lǐng)導到基層員工，都未認識到全面預(yù)算管理工作的重要性，認為全面預(yù)算管理屬于財務(wù)部門工作范圍，與自己并不相關(guān)。因此，在全面預(yù)算管理實施的過程中，無法及時準確提供各類數(shù)據(jù)，使整個的全面預(yù)算管理同婦幼保健院的實際情況相脫離，進而導致全面預(yù)算管理工作無法為婦幼保健院的發(fā)展提供決策的依據(jù)，影響了全面預(yù)算管理工作效果。
2.3 全面預(yù)算編制工作仍需加強
預(yù)算編制是全面預(yù)算管理開展的前提與基礎(chǔ)。對于婦幼保健院而言，預(yù)算編制是否科學合理，直接決定了后續(xù)全面預(yù)算管理執(zhí)行情況。但是，在實際預(yù)算的編制過程中，婦幼保健院還存在著一定的問題，影響了預(yù)算編制效果。這些問題主要包括以下幾個方面。第一，預(yù)算編制方法需要改進。當前，大部分婦幼保健院在預(yù)算編制過程中，都將一個會計年度作為預(yù)算周期，并根據(jù)預(yù)測的年度運營情況，確定各項數(shù)據(jù)。由于預(yù)算年度各種不可控因素的發(fā)生，經(jīng)常導致婦幼保健院在全面預(yù)算的實施過程中預(yù)算與實際產(chǎn)生較大偏差，影響全面預(yù)算管理效果。第二，預(yù)算編制缺乏對價值創(chuàng)造的考慮。婦幼保健院在預(yù)算編制過程中，將重點放在了成本費用的節(jié)約方面。但是，對于如何能夠通過全面預(yù)算管理來創(chuàng)造更多的價值考慮得相對較少。這就導致婦幼保健院全面預(yù)算管理工作無法充分為其自身的發(fā)展目標服務(wù)，影響了婦幼保健院價值的提升。第三，預(yù)算編制過程中各部門與各科室參與度不夠。婦幼保健院全面預(yù)算編制過程中，需要各部門與各科室積極參與。但是，在實際預(yù)算編制過程中，很多部門與科室并未參與到全面預(yù)算的編制過程當中。整個的全面預(yù)算編制工作都匯總到了財務(wù)部門。由于預(yù)算編制工作量相對較大，在一定程度上影響了預(yù)算編制的質(zhì)量。
2.4 全面預(yù)算監(jiān)督考核機制落實力度不夠
有效的監(jiān)督考核機制是全面預(yù)算管理工作順利實施的重要保障。婦幼保健院在全面預(yù)算管理監(jiān)督考核方面，落實力度相對不足，影響了全面預(yù)算管理工作的開展。第一，全面預(yù)算考核指標缺乏綜合性。當前，對于全面預(yù)算管理實施的考核，主要集中于財務(wù)指標的完成情況。而財務(wù)指標一般只能反映婦幼保健院短期情況，無法綜合反映全面預(yù)算管理整體實施情況。因此，全面預(yù)算管理考核指標缺乏綜合性，影響了婦幼保健院綜合發(fā)展。第二，未建立獨立的全面預(yù)算管理考核部門。對于全面預(yù)算管理的考核工作，基本由負責全面預(yù)算的財務(wù)部門實施。而財務(wù)部門更多的是對全面預(yù)算管理執(zhí)行情況的相關(guān)數(shù)據(jù)進行匯總與整理，缺乏實施全面預(yù)算管理的獎懲權(quán)限，導致其作用無法得到有效發(fā)揮。第三，預(yù)算執(zhí)行的獎勵與懲罰措施相對較輕，無法發(fā)揮其應(yīng)有作用。婦幼保健院對于全面預(yù)算管理激勵力度一般都較小，導致各部門與科室實施全面預(yù)算管理的積極性不高。雖然制定有相應(yīng)的懲罰措施，但是，在具體的執(zhí)行過程中很少能有效地執(zhí)行到位。因此，對于全面預(yù)算管理獎懲無法有效落實，使其作用無法得到有效發(fā)揮。
3 加強婦幼保健院全面預(yù)算管理的對策
3.1 完善全面預(yù)算管理組織機構(gòu)
對于婦幼保健院而言，為了保障全面預(yù)算管理工作的順利開展，使全面預(yù)算管理作用得到充分發(fā)揮，需要建立完善的全面預(yù)算管理組織機構(gòu)。
完善婦幼保健院全面預(yù)算管理組織機構(gòu)，需要建立專門的全面預(yù)算管理部門。通過建立專門的全面預(yù)算管理部門，提升全面預(yù)算管理工作在整個婦幼保健院中的地位。預(yù)算管理部門作為專門負責整個醫(yī)院預(yù)算工作的部門，其職能要從財務(wù)部門獨立出來。同時，為了確保預(yù)算管理部門的職能能夠得到有效發(fā)揮，對于預(yù)算管理部門的地位應(yīng)當進行進一步的明確。預(yù)算管理部門可以直接歸院長辦公室管理，使其與婦幼保健院其他部門與科室地位相當，保證其可以更好地與其他部門與科室之間進行溝通與協(xié)調(diào)，減少全面預(yù)算實施過程中的阻力。
建立專門的全面預(yù)算管理組織機構(gòu)后，需要選拔綜合素質(zhì)較好的人員充實到全面預(yù)算管理工作中去。對此，一方面可以通過培訓的方式，提升相關(guān)人員的綜合素質(zhì)。婦幼保健院可以通過組織專門針對全面預(yù)算管理的培訓，對全面預(yù)算管理人員及其他員工進行系統(tǒng)的培訓，通過培訓，提高其綜合素質(zhì)；另一方面，通過對外招聘的方式，選拔具備全面預(yù)算管理專業(yè)知識與綜合素質(zhì)較高的人員，帶動整個婦幼保健院全面預(yù)算管理工作的進步。
3.2 加強全面預(yù)算管理意識
全面預(yù)算管理意識是全面預(yù)算管理工作開展的重要基礎(chǔ)。提高全面預(yù)算管理意識，加強對全面預(yù)算管理的重視，婦幼保健院還存在較大提升空間。
要想加強全面預(yù)算管理意識，需要從婦幼保健院管理層做起。對此，需要婦幼保健院院長、副院長等高層領(lǐng)導積極向本院各部門、各科室相關(guān)負責人強調(diào)全面預(yù)算管理工作重要性。通過高層領(lǐng)導的傳達，使管理層相關(guān)人員能夠充分認識全面預(yù)算管理工作的重要性。同時，通過提升預(yù)算管理部門的地位，來表明婦幼保健院對于全面預(yù)算管理工作的重視。只有管理層充分重視全面預(yù)算管理工作，才能加強全面預(yù)算管理意識。
婦幼保健院各部門與各科室員工作為全面預(yù)算管理工作的重要參與者，加強其全面預(yù)算管理意識，對于全面預(yù)算管理工作開展具有重要意義。要想提升基層員工全面預(yù)算管理意識，需要讓基層員工能夠了解本部門的基本預(yù)算情況，做到心中有數(shù)，使其能夠在日常工作中自覺與本部門的預(yù)算情況靠攏。對此，各部門負責人應(yīng)當將本部門的預(yù)算情況及時向本部門員工通報，使其能夠了解本部門預(yù)算指標、執(zhí)行情況等信息。以此來提升基層員工在全面預(yù)算管理當中的參與度，加強自身全面預(yù)算管理意識。同時，婦幼保健院應(yīng)當建立起基層員工參與全面預(yù)算管理的決策機制，從而在全面預(yù)算制定與執(zhí)行過程中，使員工能夠積極地參與其中，能夠表達自己對全面預(yù)算管理的看法，深入?yún)⑴c全面預(yù)算管理工作，使全面預(yù)算管理工作順利實現(xiàn)。
3.3 加強全面預(yù)算編制
預(yù)算編制作為全面預(yù)算管理的前提與基礎(chǔ)，必須得到不斷加強，才能確保全面預(yù)算管理順利實施。
加強全面預(yù)算編制，需要優(yōu)化全面預(yù)算編制方法。對此，婦幼保健院可以改變以往預(yù)算編制方法，通過滾動預(yù)算與彈性預(yù)算相結(jié)合的方式，使全院的預(yù)算編制工作更加科學合理，符合實際。通過滾動預(yù)算，使預(yù)算編制工作處于一個動態(tài)的過程當中，保證預(yù)算對于環(huán)境變化的敏感性；而通過彈性預(yù)算，使婦幼保健院的預(yù)算編制工作能夠同其日常運營更加緊密聯(lián)系起來，確保整個預(yù)算編制的靈活性。
加強全面預(yù)算編制，需要考慮預(yù)算編制過程中的價值創(chuàng)造問題。在預(yù)算編制過程中，成本費用節(jié)約只是價值創(chuàng)造的一部分。要想使婦幼保健院全面預(yù)算管理發(fā)揮更大作用，需要綜合考慮多個因素。對此，在全面預(yù)算編制過程中，可以考慮通過平衡計分卡的形式，在確定預(yù)算目標時，既考慮財務(wù)指標，又考慮包括客戶、內(nèi)部流程、學習及成長等在內(nèi)的非財務(wù)指標。通過此種方式，使婦幼保健院全面預(yù)算管理價值最大化。
加強全面預(yù)算編制工作，需要提升預(yù)算編制過程中各主體參與度。對此，需要制定明確的全面預(yù)算編制管理責任體系，通過明確預(yù)算編制過程中的各個部門與科室的職責，使其能夠自覺履行其相應(yīng)的責任，減少預(yù)算管理部門的工作，提高預(yù)算編制效率。
3.4 落實全面預(yù)算監(jiān)督考核機制
全面預(yù)算管理監(jiān)督考核工作只有有效落到實處，才能保障全面預(yù)算工作順利執(zhí)行。因此，需要婦幼保健院有效落實全面預(yù)算管理監(jiān)督考核機制。
落實全面預(yù)算監(jiān)督考核機制，需要建立起科學規(guī)范的考核指標體系。對此，可以參考全面預(yù)算管理目標，運用平衡計分卡，在設(shè)計考核指標體系時，綜合考慮財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習及成長等方面，形成一套完善的指標考核體系。在全面預(yù)算管理實施過程中，通過對指標執(zhí)行情況檢查，了解全面預(yù)算管理工作是否落到實處。
落實全面預(yù)算監(jiān)督考核機制，需要建立全面預(yù)算監(jiān)督考核部門。婦幼保健院應(yīng)當建立專門全面預(yù)算管理部門，并將監(jiān)督考核職能賦予該部門。通過明確全面預(yù)算監(jiān)督考核的具體負責部門，避免全面預(yù)算管理工作監(jiān)督考核無法有效開展的現(xiàn)象。
落實全面預(yù)算監(jiān)督考核機制，需要加大預(yù)算考核獎懲力度。對此，要建立明確且嚴格的預(yù)算考核獎懲機制。婦幼保健院可以以全面預(yù)算管理監(jiān)督考核指標體系為基礎(chǔ)，制定全面預(yù)算管理獎懲制度。根據(jù)預(yù)算實際執(zhí)行情況，針對指標完成情況，采取相應(yīng)的獎勵與懲罰措施，將對相關(guān)責任人的獎懲落到實處。
4 結(jié) 語
隨著新一輪醫(yī)療改革的不斷推進，加強全面預(yù)算管理，對于婦幼保健院具有重要意義。根據(jù)目前婦幼保健院在全面預(yù)算實施過程中普遍存在的問題，筆者提出完善全面預(yù)算管理組織機構(gòu)、加強全面預(yù)算管理意識、加強全面預(yù)算編制工作、落實全面預(yù)算監(jiān)督考核機制等措施，使全面預(yù)算管理在婦幼保健院中的作用得到充分發(fā)揮。
主要參考文獻
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部門考核的意義及重要性范文4
關(guān)鍵詞：酒店經(jīng)營管理；成本控制；全面預(yù)算管理；戰(zhàn)略目標
一、成本控制與預(yù)算管理概述
（一）成本控制與預(yù)算管理的基本概念
1.成本控制
成本控制，是各成本責任單位根據(jù)企業(yè)預(yù)先制定的成本戰(zhàn)略管理目標，在其職權(quán)范圍內(nèi)對營運過程中發(fā)生的各項成本進行監(jiān)督和控制，并根據(jù)實際情況對成本預(yù)算目標進行必要的修正，以保證成本戰(zhàn)略管理目標實現(xiàn)的管理行為。對于勞動密集型的酒店業(yè)來說，人力成本是其主要成本。其次是運營成本，運營成本主要是酒店在經(jīng)營過程中消耗的物料、能源和維修成本和其他費用等。再次是固定成本，固定成本主要是折舊和租金。對于酒店企業(yè)來說，加強人力成本和運營成本的控制對酒店企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得生存空間和更大經(jīng)濟效益，具有毋庸置疑的重要性。
2.預(yù)算管理
預(yù)算管理，是企業(yè)為了推動實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，通過對企業(yè)未來一定期間的各項經(jīng)營活動及其經(jīng)營收益進行預(yù)測和籌劃，對企業(yè)各項資源進行科學、合理的配置，并監(jiān)督和分析其執(zhí)行過程，評價和反饋其執(zhí)行結(jié)果，指導調(diào)整和改善經(jīng)營活動的管理活動。
（二）全面預(yù)算管理對酒店成本控制的重要作用
1.幫助酒店明確成本戰(zhàn)略目標
實施預(yù)算管理首先要編制預(yù)算，而編制預(yù)算的基本前提是先確定預(yù)算目標。酒店企業(yè)預(yù)算目標的確定要考慮的因素主要包括市場計劃、經(jīng)營計劃、更新改造計劃，在編制全面預(yù)算的過程中要對這三大計劃進行預(yù)測與制定，三大計劃中各個細化項目的成本預(yù)測構(gòu)成了酒店總體的成本管控目標，進而使得酒店的成本戰(zhàn)略目標更加明確。
2.改善酒店內(nèi)部組織的溝通與協(xié)調(diào)
酒店內(nèi)部資源主要包括人力資源和財、物資源，前者影響內(nèi)部各部門的溝通交流效率，后者則關(guān)系著成本控制。由于企業(yè)實施全面預(yù)算管理是為了推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，而企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，離不開企業(yè)內(nèi)部所有部門及其員工的共同協(xié)作。通過全面預(yù)算管理可以對酒店內(nèi)部現(xiàn)有的資源進行統(tǒng)籌規(guī)劃，減少資源浪費，從而提高資源利用效率。
3.控制與監(jiān)督成本戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)
在全面預(yù)算編制過程中，可以將成本目標細化分解到各預(yù)算執(zhí)行部門，預(yù)算成本目標作為酒店在經(jīng)營活動中參考的標準，可以對經(jīng)營活動實施事前、事中和事后的監(jiān)督管理，管理層可以控制和監(jiān)督各預(yù)算執(zhí)行部門的業(yè)務(wù)操作及成本執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)問題，從而實現(xiàn)酒店對于成本目標的有效控制。
二、目前酒店業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題
（一）酒店管理層對全面預(yù)算管理的重要性認識不到位
由于當前大多酒店的管理層都是從基層服務(wù)員提拔起來的，文化程度低，缺乏專業(yè)、科學的管理能力，沒有認識到全面預(yù)算管理對酒店戰(zhàn)略目標實現(xiàn)、經(jīng)營計劃落實和日常經(jīng)營管理中的重要性；同時認為預(yù)算是財務(wù)部門的事情，對全面預(yù)算的全面性認識不正確，使得預(yù)算管理只是流于形式，最后導致預(yù)算目標與酒店長期的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃相互沖突，銜接性差，取得的效果與預(yù)期相差甚遠。
（二）全面預(yù)算管理組織體系不健全
由于酒店管理層對酒店全面預(yù)算管理的重要性認識不到位，沒有根據(jù)酒店自身的經(jīng)營規(guī)模、組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)特點建立健全預(yù)算管理組織體系。認為預(yù)算管理工作就是財務(wù)部門的事情，未將酒店其他部門納入預(yù)算管理體系之中，導致其他各部門負責人和一線員工參與預(yù)算管理的積極性不高。
（三）全面預(yù)算編制方法不科學
在編制全面預(yù)算時，有些酒店由財務(wù)部根據(jù)以往的經(jīng)營數(shù)據(jù)增加或減少相應(yīng)的數(shù)據(jù)，然后按照一定的比例調(diào)整其他項目數(shù)據(jù)；有些酒店則重收入預(yù)算，輕成本費用預(yù)算；有些酒店是根據(jù)上級單位下達的利潤目標反推收入成本費用預(yù)算，等等。由于這樣編制的預(yù)算未遵循經(jīng)濟活動規(guī)律，未充分考慮酒店自身業(yè)務(wù)特點和管理的需要，未全員參與編制，內(nèi)部責任體系劃分不明確，導致預(yù)算缺乏實際指導意義和可操作性。
（四）全面預(yù)算考核機制不到位
全面預(yù)算考核機制不到位，預(yù)算管理與業(yè)績評價嚴重脫節(jié)，體現(xiàn)在預(yù)算考核體系設(shè)計未遵循目標性原則，設(shè)計的預(yù)算考評指標及考評指標權(quán)重分配不合理，從而出現(xiàn)執(zhí)行預(yù)算的部門和個人只考慮部門和個人的局部利益，不考慮酒店全局利益，甚至是為了短期利益而損害酒店長期利益的短視行為；各預(yù)算執(zhí)行部門的責、權(quán)、利不統(tǒng)一，導致各預(yù)算執(zhí)行部門工作相互推諉，甚至出現(xiàn)工作無人負責的現(xiàn)象；獎懲措施不完善，導致管理層對員工的獎懲缺乏客觀依據(jù)，員工在執(zhí)行預(yù)算的過程中積極性不高，預(yù)算管理工作的推進難度大。
三、酒店全面預(yù)算管理的改進措施
（一）健全全面預(yù)算管理組織體系
酒店要根據(jù)自身的業(yè)務(wù)特點、經(jīng)營規(guī)模、組織架構(gòu)設(shè)置相應(yīng)的預(yù)算管理組織體系。根據(jù)公司法的規(guī)定，決策機構(gòu)一般由股東會或董事會擔任，對酒店全面預(yù)算管理的重大事項做出決定，在組織體系中處于核心地位，對工作機構(gòu)上報的預(yù)算管理事項進行審議批準。董事會下設(shè)預(yù)算管理辦公室作為預(yù)算工作機構(gòu)，工作機構(gòu)由負責分管財務(wù)的領(lǐng)導牽頭，會同酒店內(nèi)各部門負責人組成，負責預(yù)算的編制、控制、審核、調(diào)整、分析、考評等工作。預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)由酒店各部門組成，負責在工作機構(gòu)的指導下組織開展本部門全面預(yù)算的編制工作，并嚴格執(zhí)行批準下達的預(yù)算目標。在預(yù)算的管理和實施過程中，要加強預(yù)算工作的組織領(lǐng)導，明確各預(yù)算執(zhí)行部門的職責權(quán)限，強化責任意識，保證預(yù)算工作的有序進行。
（二）建立基于成本控制的預(yù)算管理模式
酒店要進行有效的成本控制，將預(yù)算管理與成本控制相結(jié)合，建立科學的預(yù)算管理模式。首先，要了解全面預(yù)算管理的基本內(nèi)容及其內(nèi)涵。酒店全面預(yù)算管理的內(nèi)容包含經(jīng)營預(yù)算、專門預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，經(jīng)營預(yù)算與酒店的經(jīng)營計劃密切相關(guān)，主要包括收入預(yù)算和成本與費用預(yù)算，而成本與費用的預(yù)算是酒店經(jīng)營預(yù)算管理中的主要內(nèi)容，也是促進預(yù)算管理和成本控制相互聯(lián)系與促進的紐帶。專門預(yù)算主要與酒店設(shè)施設(shè)備的更新改造計劃密切相關(guān)，經(jīng)營預(yù)算和專門預(yù)算是財務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)，三者共同構(gòu)成了酒店全面預(yù)算管理體系。其次，為了發(fā)揮預(yù)算管理對成本控制的促進作用，并使成本控制方法和指標的科學設(shè)定不斷得到改進，酒店要先期建立成本控制體系，以成本控制體系為基礎(chǔ)再建立預(yù)算管理體系和績效評價體系，使成本控制體系為預(yù)算管理體系提供預(yù)算編制所需要的信息，預(yù)算管理體系為成本控制體系提供事前、事中和事后的信息，成本控制體系和預(yù)算管理體系為績效評價體系提供評價依據(jù)，績效評價體系為成本控制和預(yù)算管理的實現(xiàn)施加反作用力，三大體系通過相互作用，相互影響，形成逐步優(yōu)化的長效機制。最后，基于成本控制的預(yù)算管理模式涉及酒店的所有經(jīng)濟活動和全體人員，而員工屬于酒店成本費用發(fā)生的最前沿，是預(yù)算管理實施的具體執(zhí)行者。因此，酒店要加強對員工的培訓，強調(diào)全員參與，讓員工了解成本控制和預(yù)算管理對酒店持續(xù)發(fā)展的重要意義，從而提高員工在日常工作中的成本控制意識和參與預(yù)算管理的積極性。
（三）進行成本結(jié)構(gòu)分析，找準控制方向，確定預(yù)算指標
酒店經(jīng)營成本按其經(jīng)濟內(nèi)容分為直接成本和間接成本。直接成本包括客房的布草消耗、一次性客用物資消耗、布草洗滌費和餐飲部制作菜品時所耗用的原材料、配料和輔料以及直接銷售的酒水飲料成本等；間接成本包括物業(yè)租賃費、能源費、維修保養(yǎng)費、折舊攤銷費、營銷費、管理費及人工費等。直接成本受采購成本和消耗量的影響，屬于可控成本。間接成本從可控性的角度來看，其中物業(yè)租賃費和折舊攤銷費在一定的時間和空間上是不可控的，但是能源費、維修保養(yǎng)費、營銷費、管理費和人力成本屬于可控成本。酒店要達到有效的成本控制必須從業(yè)務(wù)角度出發(fā)，酒店是以客人訂單為依據(jù)，利用酒店的基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)備和人力資源向客人提供服務(wù)，并在服務(wù)的過程中融入存貨成本。基于酒店的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，搜集各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)發(fā)生的可控成本信息，鑒別出哪些作業(yè)是有價值的，哪些作業(yè)對酒店價值增值作用不大，以及對各項作業(yè)成本動因和各項作業(yè)之間的因果關(guān)系進行分析，裁減非增值作業(yè)，將節(jié)約的資源利用到增值作業(yè)上，增加酒店價值。科學合理地制定出能促使酒店價值最大化的預(yù)算管理目標并進行層層分解，將酒店關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標進行細化與量化，成本控制指標有能耗率、客用物資消耗率、餐廳菜品的成本率、人工成本占收入的比重等。同時，根據(jù)酒店經(jīng)營的淡旺季進行適時的調(diào)整，為后期預(yù)算的執(zhí)行及績效考核提供依據(jù)。
（四）建立以成本控制為導向的預(yù)算管理考核機制
酒店為了實現(xiàn)總成本控制目標，應(yīng)結(jié)合薪酬結(jié)構(gòu)制定合理的預(yù)算考核辦法，將成本責任與獎懲措施結(jié)合起來，建立健全獎懲分明的獎懲制度。嚴格按月度、季度、年中和年終對各預(yù)算執(zhí)行部門和個人實施考核。在考核中，要將部門和個人利益與酒店整體利益掛鉤，將部門預(yù)算完成情況作為部門干部任用評聘的內(nèi)容，促使各級管理人員和員工高度重視全面預(yù)算，自動自發(fā)地貫徹和執(zhí)行預(yù)算，自動自發(fā)地研究制定改進措施來控制預(yù)算。
四、結(jié)語
完善企業(yè)預(yù)算管理制度對于實施企業(yè)的戰(zhàn)略目標和可持續(xù)發(fā)展都具有重要意義。后疫情時代給酒店企業(yè)的經(jīng)營管理帶來了巨大的挑戰(zhàn)，通過全面預(yù)算管理促使酒店及時調(diào)整相關(guān)戰(zhàn)略，并采取壓縮和剔除與實現(xiàn)戰(zhàn)略目標不相符、不能給酒店增加價值的各種成本支出等措施，才可以保障酒店可持續(xù)發(fā)展。同時，成功實施全面預(yù)算管理必將促進酒店管理水平的提高。
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部門考核的意義及重要性范文5
（一）明確項目前期工作職責。各有關(guān)方面要高度重視，加強領(lǐng)導，認真落實工作職責。縣發(fā)改局（前期辦）負責重大前期項目的審定、計劃管理和報批工作，加強對各行業(yè)主管部門、各鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府的項目前期工作的指導和幫助，抓好督促檢查；各行業(yè)主管部門和鄉(xiāng)鎮(zhèn)人民政府要將職責范圍內(nèi)的項目前期工作落實到具體工作責任領(lǐng)導和職能科室，按照課題出規(guī)劃，規(guī)劃出項目的工作鏈條，專門負責項目前期的謀劃、包裝和報批等工作，確保有人管事，有人辦事。各項目業(yè)主要明確責任，落實人員專門負責項目前期各項工作，確保按計劃要求落實到位。
（二）完善項目前期審批聯(lián)動機制。各審批部門要切實增強服務(wù)意識，提高辦事效率，嚴格按照規(guī)定的審批時限內(nèi)提速完成審批工作；對上報市及市以上審批的項目，相關(guān)對口的職能部門要聯(lián)動負責審核上報，并負責與對應(yīng)上級審批部門的全程跟蹤聯(lián)系、溝通銜接及催辦等工作，直至審批事項完成辦理。縣發(fā)改局要負責完成項目建議書（申請報告）、可行性研究報告、初步設(shè)計等程序的報批（核準）；縣國土局要負責完成土地預(yù)審、項目用地等程序的報批；縣建設(shè)局要負責完成建設(shè)項目選址意見書等程序的報批；縣環(huán)保局要負責完成環(huán)境影響評價報告等程序的報批；縣水利局要負責完成水土保持方案報告書等程序的報批；縣林業(yè)局要負責完成林地使用等程序的報批；其它涉及的縣級部門要負責完成其相關(guān)程序的報批。
（三）加強項目前期工作計劃管理。每年9月份，各行業(yè)主管部門和各鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府要及時向縣發(fā)改局（前期辦）組織申報項目前期工作計劃，在編報計劃時必須明確項目建設(shè)的必要性、項目業(yè)主、責任單位及目標任務(wù)。縣發(fā)改革局根據(jù)經(jīng)濟社會發(fā)展需要及上級投資政策導向，編制年度項目前期計劃，報經(jīng)縣人民政府同意后組織實施；各行業(yè)主管部門和鄉(xiāng)鎮(zhèn)人民政府要嚴格按照計劃目標，認真抓好各項工作的落實。
（四）加強項目前期經(jīng)費預(yù)算化管理。為確保完成項目前期年度計劃目標，縣財政根據(jù)年度項目前期計劃的任務(wù)，在年度財政預(yù)算中專項安排前期經(jīng)費。使用時，各業(yè)主提出前期經(jīng)費申請，經(jīng)發(fā)改部門審核，由縣財政部門核撥前期經(jīng)費；各有關(guān)單位要加強項目前期經(jīng)費管理，確保專款專用；財政和審計部門要加強項目前期經(jīng)費使用的監(jiān)督和管理。
二、充分認識項目前期工作的重要性
項目前期是指項目從可行性研究到開工建設(shè)前的準備過程，包括課題研究、發(fā)展規(guī)劃、項目建議、可行性研究、初步設(shè)計、環(huán)境影響評價、水土保持、地質(zhì)災(zāi)害評估和地質(zhì)巖土勘察等方案的編制及審批（核準、備案）。它既是不同的具體的復(fù)雜的項目論證環(huán)節(jié)，又是必須遵循的重要審批程序。
遵循基本建設(shè)程序，深化項目前期工作是保證項目科學、客觀、嚴格決策，防止低水平重復(fù)建設(shè)，提高投資決策水平，確保投資效益的需要。在當前，扎實、超前地做好項目前期，對向上積極爭取項目和資金、廣泛吸引各方投資、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，盡快發(fā)揮投資對經(jīng)濟增長和社會發(fā)展的支撐作用也具有十分重要的現(xiàn)實意義。
各鄉(xiāng)鎮(zhèn)、各部門必須從搶抓發(fā)展機遇、擴大投資需求、保持經(jīng)濟又好又快發(fā)展的全局出發(fā)，牢固樹立“發(fā)展靠項目支撐、工作靠項目落實”的觀念，深刻認識項目前期工作的必要性和重要性，把加快推進項目前期工作作為經(jīng)濟社會發(fā)展的重中之重來抓，切實加強領(lǐng)導，明確職責，抓好落實。
三、進一步加大項目前期工作督查與考核力度
（一）建立計劃執(zhí)行情況報告制度。項目責任單位應(yīng)確定專人于每季度定期向行業(yè)主管部門和縣發(fā)改局（前期辦）報告前期工作進展情況及在前期工作過程中遇到的重大問題；縣前期辦負責及時幫助協(xié)調(diào)解決項目前期工作中的問題。
部門考核的意義及重要性范文6
[關(guān)鍵詞]績效考核 企業(yè)發(fā)展 工作能力 應(yīng)用
企業(yè)的績效考核,是指通過一種系統(tǒng)的原理和方式,對企業(yè)員工在工作中的能力和效果進行評價的方式。這種績效考核不僅直接關(guān)系到員工個人工資、獎金、職務(wù)升降等各方面的自身利益,同時也是企業(yè)管理人員與員工之間進行溝通交流的一種方式。績效考核的目的在于提高員工的工作效率,促使員工提高自身的工作效率,提高員工的工作積極性和成就感,同時也可以刺激部分員工的危機意識,最終是在企業(yè)和員工的共同發(fā)展,在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的客觀目標的同時,也相應(yīng)的實現(xiàn)了員工的個人工作價值。
一、績效考核的概念和意義
績效考核中的“績效”,一般而言指的是員工的工作業(yè)績,在實際的工作中,還包括了員工的工作態(tài)度、工作效率和工作能力等多方面的因素。而績效考核,就是指對員工工作中的各種因素加以考核,其中包括對工作業(yè)績的評比、確認、評價等多方面的內(nèi)容,并且將這些內(nèi)容加以分析應(yīng)用的過程。在實際操作上,就是將考核的結(jié)果用分數(shù)或者是評語的方式表現(xiàn)出來,然后再將這些分數(shù)或者是評語反饋給每個員工,并且根據(jù)考核員工的職位不同,所指定的考核標準也不同。
績效考核在企業(yè)的人員管理和自身發(fā)展中具有重要的現(xiàn)實意義:首先,績效考核是企業(yè)管理人員評價下屬員工是否稱職的一個重要標準,通過對員工的績效考核,預(yù)先發(fā)現(xiàn)在工作中不能勝任職位或者不稱職的員工,方便企業(yè)較早的做出相應(yīng)的調(diào)整和處理,防止給企業(yè)發(fā)展帶來不必要的損失;其次,通過績效考核,也可以相應(yīng)的發(fā)掘出可以很好適應(yīng)企業(yè)職務(wù),甚至在工作能力上有富余的員工,方便企業(yè)對該類員工進行進一步的培養(yǎng),給企業(yè)的領(lǐng)導階層或者是更為重要的部門發(fā)展后備人才;第三,通過績效考核的方式,可以相應(yīng)的調(diào)整不同工作能力的員工的工資待遇,對工作能力和業(yè)績特別突出的員工在待遇上給予獎勵,這樣可以更為有效的提高員工的工作積極性,刺激其為企業(yè)帶來更好的收益。
二、績效目標的制定與分解
績效考核的目標,即為企業(yè)員工在以后的工作中需要達到的目標,同樣也是對未來工作業(yè)績的一種合理規(guī)劃。給員工訂立績效目標,可以激發(fā)員工自身的工作潛力,同時激發(fā)為達到某工作目標的工作動力,有利于員工自身的不斷發(fā)展。績效目標又被稱為績效計劃。這種目標和計劃是每個企業(yè)管理者都應(yīng)該為下屬員工訂立,其訂立的實行可以是周計劃、月份計劃或者是年度計劃,這是根據(jù)不同的工作性質(zhì)來確定的,同時,在管理者為員工訂立計劃的同時,員工們也應(yīng)該根據(jù)自身的工作特點,制定自己的工作計劃,并不斷的將自己訂立的計劃跟企業(yè)計劃相對照,不斷改善和提高工作能力,從而促進企業(yè)的發(fā)展。
企業(yè)的績效目標分解就是企業(yè)依據(jù)整體戰(zhàn)略目標、年度發(fā)展計劃,通過指標和目標值層層分解的方式將企業(yè)的預(yù)計總體業(yè)績傳遞給各個部門、各分支機構(gòu)、各個職位的員工,并就考核指標、權(quán)重、考核方式及目標值等問題達成一致,使各部門、各分支機構(gòu)、各職位員工對其工作目標和標準做到熟悉和理解。在目標分解過程中,由于各部門、各分支機構(gòu)的業(yè)務(wù)范圍和職責不同,在績效目標分解過程中,就要充分考慮各部門、各分支機構(gòu)在各自業(yè)務(wù)、職責范圍內(nèi)的地位及上幾個考核周期內(nèi)的績效結(jié)果,以提高績效目標分解的客觀性與準確性。
三、績效考核中存在的問題
績效考核在企業(yè)中存在的意義重大,不僅是對企業(yè)員工業(yè)績評定的標準,同時也是提高員工工作能力和工作積極性的重要手段。但是就目前企業(yè)中存在的績效考核,并沒有完全發(fā)揮出績效考核應(yīng)有的作用,甚至在某種程度上還阻礙了企業(yè)的發(fā)展。歸結(jié)其主要原因,主要是因為有些企業(yè)自身的發(fā)展還處在一定的探索階段,相應(yīng)的也就不可能建立起完善的績效考核機制,同時也對具體的考核程度存在爭議,包括評價標準,被評價的工作性質(zhì)和實際的業(yè)績考核結(jié)果,這就在一定程度上影響了企業(yè)績效考核的發(fā)展。因此,針對績效考核在企業(yè)中存在問題來加以分析,對完善企業(yè)發(fā)展具有很現(xiàn)實的意義。
就目前而言,我國很多企業(yè)已經(jīng)認識到績效考核的重要性,并且在績效考核的工作中投入了較大精力,但在實踐中仍然存在一些問題和認識上的誤區(qū),主要表現(xiàn)在以下幾個方面:
第一、在企業(yè)自身的戰(zhàn)略發(fā)展中,企業(yè)將績效管理作為一種獨立的管理行為,并沒有跟企業(yè)整體的資源管理和開發(fā)掛鉤,也相應(yīng)的與企業(yè)的人力資源管理相分離。企業(yè)的人力資源的管理,是必然要建立在企業(yè)對該員工明確崗位職責和其素質(zhì)要求的基礎(chǔ)上的。只有對員工明確了其所在的崗位職責,才能跟好的根據(jù)員工不同的崗位職責制定不同的考核標準,才能更加明確員工在該工作崗位上的所應(yīng)該達到的目標和工作要求。而只有明確了員工的個人素質(zhì),才能更加的有效的對其工作崗位和工作內(nèi)容加以調(diào)整,方便企業(yè)管理人員對員工的掌控。而目前在我國很多國有企業(yè)中,對人力資源管理和績效考核之間并沒有實現(xiàn)良好的結(jié)合,這就使其部分員工的職責劃分的范圍模糊不清,員工素質(zhì)也有待改善,嚴重的影響了企業(yè)的發(fā)展。
第二、直接照搬國外先進的績效考核方法和方式。許多國有企業(yè)將國外企業(yè)特別是三資企業(yè)的績效管理方法直接移植而忽略了企業(yè)自身的實際情況。這樣的結(jié)果是,要么執(zhí)行不下去,要么就是考核結(jié)果不能反映企業(yè)的真實情況,員工意見很大。不同的員工素質(zhì)水平、不同的企業(yè)文化、企業(yè)面對的不同環(huán)境以及企業(yè)自身發(fā)展的不同時期等因素,都直接影響著績效考核的方式,而這些往往沒有引起國企管理者的足夠重視。
第三、績效考核的內(nèi)容指標建構(gòu)不完善。國有企業(yè)在實施績效考核時,多數(shù)企業(yè)關(guān)注的內(nèi)容集中于兩個方面:(1)員工個體的德、能、勤、績;(2)員工對企業(yè)的經(jīng)濟貢獻程度。現(xiàn)有的管理學及心理學研究成果已經(jīng)表明,對以上兩方面的考核并不能全面地涵蓋員工工作績效的所有組成部分。另外,類似于德能、勤、績的考核也多為定性化考核,無法避免在實際考核過程中出現(xiàn)考核者的隨意性判斷。
第四、對考核結(jié)果的運用與處理方式不當。由于多數(shù)國企在實施績效考核工作之前的基礎(chǔ)性鋪墊工作不完備、考核工作的組織實施不嚴謹以及考核的內(nèi)容指標設(shè)計不夠完善等種種原因,從而導致對員工的績效考核只能停留在對員工的工作業(yè)績進行一般性的總結(jié)上,這往往不能準確全面地反映員工整個工作過程中的全面工作成果。這就要求國企管理者對績效考核進行過程控制,充分地運用績效考核成果,在業(yè)績總結(jié)的基礎(chǔ)上,建立與績效考核工作相關(guān)的結(jié)果反饋、激勵機制、薪酬制度及培訓體系,即分析員工或工作的實際工作表現(xiàn),實施客觀的獎懲,為其發(fā)展提供培訓,開發(fā)其潛能,最終達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
四、解決問題的措施
針對以上存在的問題,在企業(yè)績效考核中較為普遍。如果不加以解決,勢必影響考核的公正性、挫傷員工的積極性,不但達不到考核的目的,反而會適得其反。
1. 建立完善的績效考核體系。企業(yè)怎樣建立一套切實可行的績效考核體系,來提高員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性,進而提高企業(yè)的勞動效率和經(jīng)營水平,達到勞資雙方的雙贏。這一問題已成為企業(yè)迫切需要解決的問題。就企業(yè)實際的績效考核而言,績效考核的內(nèi)容,簡單地說,就是每一個員工工作成績最重要的體現(xiàn)方面。現(xiàn)實情況中,我國很多企業(yè)單位通常從“德”、“能”、“勤”、“績”四個方面來考核工作業(yè)績:員工的奉獻精神、整體精神、協(xié)作精神、職業(yè)精神、團結(jié)精神和工作量權(quán)重最大,基本上各和加起來占績效考核的70%;而員工的業(yè)務(wù)能力、理解能力、溝通能力、創(chuàng)新能力、學習能力和決策能力等關(guān)系到企業(yè)以后發(fā)展的各種重要因素,潛在重要因素,應(yīng)該占至少20%的權(quán)重。
根據(jù)企業(yè)的實際情況,采取將工資劃分為基本工資和績效工資兩大主要部分,比例為基本工資和績效工資分別占各自不同的份額。依據(jù)考核的設(shè)計對員工進行評價,這樣在保證員工的基本生活水平不降低的條件下,績效工資部分可以大幅度地提高工資收入水平,從而影響員工的直接收入。在這種情況之下,績效考核與員工自身的生活水平牢牢的聯(lián)系在一起,使企業(yè)員工充分的體會到績效考核的重要性,才會在以后的工作中更加積極努力的提高自身的素質(zhì)和能力。從這一點上,也可以充分看到建立完善績效考核體系的重要性。
2. 建立科學合理的評估關(guān)系
(1)摒棄傳統(tǒng)的績效評估關(guān)系的不足,建立現(xiàn)代績效評估關(guān)系
上級評估就是由上級主管人員擔任評估者,根據(jù)自己對被評估人的了解對每個被評估者的績效進行評估。這種評估方式的改進就是加入自我評估的因素,在績效評估過程中,首先由被評估者本人對自己在某一時期內(nèi)(如半年或一年)的工作表現(xiàn)情況進行自我對照性的總結(jié)和自我評估,然后再由其直接上級對員工自評提出評估意見,再由上一級主管人根據(jù)被評估人的自評和其直接上司的意見提出最后的評估意見,即上級評估為主,自我評估為輔。
這種評估方式被我國大部分企業(yè)所采用,但這種評估方式歸根到底是單向績效評估,在考核的公平性上略有欠缺。雙向評估的方法把傳統(tǒng)的單向績效討論變成了雙向協(xié)作,使經(jīng)理和員工都受益。雙向評估就是評估的信息和反饋雙向流動,不僅從上級主管流向下屬員工,也從下級流向上級,也就是上級評估下級績效的同時,下級也評估上級的績效。雙向評估的最大特點是經(jīng)理和員工都站在相同的位置上,通過雙方的溝通建立起一種合作精神。
(2)建立團隊間評估關(guān)系
在績效評估系統(tǒng)中,除了要對個人進行評估之外,還需要對團隊績效進行評估。以往對每個部門工作目標完成情況進行評估時,往往忽略了部門間的合作。只有通過部門間的良好合作才有利于整個組織目標的達成,特別是對于業(yè)務(wù)支持門來說,其他部門對于他們所提供的服務(wù)支持的滿意程度至關(guān)重要。因此在績效評估中應(yīng)加入部門間工作滿意度評估。
3. 合理使用績效評估結(jié)果
績效評估結(jié)果的使用主要有五個方面:(1)薪酬的調(diào)整與分配;(2)員工的培訓與開發(fā);(3)員工職位的變動;(4)作為員工招聘選拔和培訓的效標;(5)為其他過程提供反饋信息(人力資源規(guī)劃、薪酬管理、職業(yè)生涯規(guī)劃等)。在以上的五種使用方式中,薪酬的調(diào)整與分配、職位的變動和員工的培訓與開發(fā)是績效評估結(jié)果的主要使用方向。薪酬的調(diào)整與分配和員工職位的變動與員工經(jīng)濟利益聯(lián)系最緊密,從心理學的角度來講,在如此直接的利益驅(qū)動下,人們傾向于避免對利益有負面影響的方面,反映在績效管理中就是管理者為了避免得罪人,盡可能給每個人中等的評價。普通員工則盡可能避免暴露自己績效不足之處,以免對自己的利益有所損害,這樣就導致了在績效管理過程中人的主觀性偏差,從而影響整個系統(tǒng)的公平性。績效評估結(jié)果應(yīng)該主要應(yīng)用在員工的培訓與開發(fā)中,即通過績效管理過程發(fā)現(xiàn)員工的不足之處,進而利用培訓與開發(fā)等手段改進和提高績效。在這種情況下,員工會客觀地暴露自己的不足之處,因為這樣能使他們得到激勵和提升,從而保證績效評估的公平性。為保證最后結(jié)果的客觀和公正,在每次績效評估工作結(jié)束后,要對其進行全面的審核,以求實現(xiàn)績效評估的目的,提高績效評估的信度和效度,提高人力資源管理工作的效率和效益。
總之,有效的績效考核的核心是一系列管理活動的連續(xù)不斷的循環(huán)過程。一個績效管理過程的結(jié)束,是另一個績效管理過程的開始,通過這種循環(huán),個體和組織績效得以持續(xù)發(fā)展。同時,績效考核是一個強調(diào)全體員工參的過程,每一個員工都應(yīng)該設(shè)計自己的績效目標,高層管理者也要規(guī)范自身行為,因為高層管理者的支持和參與與否,是決定績效考核成敗的關(guān)鍵。
綜上所述,在目前的企業(yè)發(fā)展和自我完善的過程中,績效考核已成為眾多企業(yè)人力資源管理的重要手段,但是這種績效考核的方式必須要處理得當,才能良好的促進企業(yè)的發(fā)展,一旦在績效考核在出現(xiàn)問題,不但不會達到預(yù)期的目的,反而還會影響到員工的實際工作和整個人力資源的正常運作。因此,企業(yè)在運用績效考核來加強人力資源管理的同時,應(yīng)當時刻注重對績效考核加以改進和完善,正確的引導其發(fā)展方向,將提高員工的積極性作為整個績效考核的中心目標,績效考核才具有旺盛生命力,企業(yè)整體績效才能提高。
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