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連鎖便利店的盈利模式范文1
中國(guó)的便利店市場(chǎng)，主要分為兩大陣營(yíng)：一類是以7-11、全家、羅森為代表的外資便利店；一類是以好德、快客、好鄰居、國(guó)大365等為代表的內(nèi)資品牌。現(xiàn)在，各外資和內(nèi)資便利店集團(tuán)，都制訂了在中國(guó)大量開店的計(jì)劃。
可以說，在華外資零售巨頭們圍繞便利店而展開的“圈地”戰(zhàn)已揭開大幕；與此同時(shí)，在政策庇護(hù)下仍然生存艱難的內(nèi)資便利店，也在做好應(yīng)戰(zhàn)準(zhǔn)備。
一場(chǎng)大戰(zhàn)就在眼前。
外資開店提速
1992年，世界便利店一號(hào)巨頭7-11首次進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)；2004年在北京開出第一家店。2005年，計(jì)劃開店100家，但只完成了不到30家。躊躇滿志的7-11不僅發(fā)展速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期，而且多年來一直處于虧損狀態(tài)，它的虧損主要是由于做直營(yíng)店的前期投入大，每家店的投資都要幾百萬元，開直營(yíng)店，贏利并不是主要目的，而是希望大家看到它的便利店非常好，因?yàn)榈赇伿亲钪庇^的宣傳方式。
7-11它最早起源于美國(guó)，由于最初的營(yíng)業(yè)時(shí)間為早7點(diǎn)到晚11點(diǎn)，因此成為了7-11名字的由來。其門店分布在世界數(shù)十個(gè)國(guó)家和地區(qū)，全世界共擁有3萬多家門店，每天有超過2000萬人次的顧客接受7-11提供的24小時(shí)全天候便利服務(wù)。
目前，7-11提出了在華開店達(dá)5000家以上的計(jì)劃。
而2012年初，有媒體報(bào)道稱，日本第二大便利店運(yùn)營(yíng)商羅森株式會(huì)社（以下簡(jiǎn)稱羅森）計(jì)劃未來10年內(nèi)，在中國(guó)開設(shè)羅森便利店總數(shù)達(dá)到1萬家。這是繼全球最大便利店7-11計(jì)劃通過加盟來加快開店步伐后，外資連鎖便利店加緊布局中國(guó)市場(chǎng)的第二例。
日本第三大便利店運(yùn)營(yíng)商全家便利，也已計(jì)劃把2011年在華900家店擴(kuò)張到2015年的5000家，2004年，全家便利進(jìn)入上海市場(chǎng)，經(jīng)過6年拓展目前已經(jīng)成為上海規(guī)模最大的外資便利公司。全家現(xiàn)階段已開始布局蘇州與廣州市場(chǎng)，預(yù)計(jì)2012年在華總門店數(shù)將突破1000家大關(guān)，營(yíng)業(yè)收入將倍增至20億元。
而最近宣布在西班牙馬德里完成上市的迪亞天天，對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)也表現(xiàn)出了濃厚興趣。其相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，到2013年，迪亞集團(tuán)的在華門店數(shù)將從目前的6000多家增至8000家以上，且主要增長(zhǎng)目標(biāo)會(huì)放在像中國(guó)這樣國(guó)家的新興市場(chǎng)中。
中資何以抗?fàn)?/p>
2007年年底，上海農(nóng)工商集團(tuán)接手光明集團(tuán)旗下的可的便利店，并一舉成為上海乃至全國(guó)規(guī)模最大的便利公司，門店總數(shù)達(dá)2314家。而時(shí)隔4年，據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)，截至2011年年底，農(nóng)工商便利店總數(shù)才2356家。平均每年新增門店不到11家。
內(nèi)資便利店服務(wù)意識(shí)差，創(chuàng)新能力弱，盈利水平低，日漸式微已是事實(shí)。
內(nèi)憂外患――如果要形容內(nèi)資便利店行業(yè)的現(xiàn)狀，這個(gè)詞再恰當(dāng)不過了。更為嚴(yán)重的是，內(nèi)資便利店普遍虧損的狀態(tài)已經(jīng)持續(xù)多年，連發(fā)展較好的上海、廣州也未能幸免，2005年北京甚至出現(xiàn)了全行業(yè)巨虧。
內(nèi)資便利店只引進(jìn)業(yè)態(tài)，沒有創(chuàng)新，特別是沒有自己的商品開發(fā)是虧損的根本原因?，F(xiàn)在很多便利店只是營(yíng)業(yè)時(shí)間比較長(zhǎng)的小超市，營(yíng)業(yè)時(shí)間長(zhǎng)導(dǎo)致成本過高。和超市賣的東西差不多，價(jià)格又不便宜，消費(fèi)者當(dāng)然不去。
便利店和超市不是一種業(yè)態(tài)，超市經(jīng)營(yíng)的是家庭生活用品，不是針對(duì)個(gè)人消費(fèi)；而便利店是為個(gè)人服務(wù)，滿足個(gè)人沒有計(jì)劃的、臨時(shí)性的消費(fèi)。像美國(guó)的便利店以食品服務(wù)為主，日本的便利店以快餐為主。
而人們是有臨時(shí)性需求的，只是便利店沒有滿足他們的需求，才遭到消費(fèi)者的拒絕。
如果內(nèi)資便利店不改變發(fā)展思路，那么面對(duì)外資便利店近年來門店數(shù)量快速擴(kuò)張和品牌美譽(yù)度不斷提升，長(zhǎng)期以來占據(jù)上風(fēng)的內(nèi)資便利店必將遇到前所未有的競(jìng)爭(zhēng)壓力。
同時(shí)，面對(duì)外資便利店不惜高租金也要占領(lǐng)好市口的拓展思路，內(nèi)資便利店卻有一本難念的經(jīng)――內(nèi)資便利店不是對(duì)人流較大商務(wù)區(qū)熟視無睹，只是這些商圈商鋪要價(jià)實(shí)在太高，如果在這些地方開出門店、生意不錯(cuò)的話，馬上就會(huì)在這些門店附近開出競(jìng)爭(zhēng)店，那么新店的生意就會(huì)大打折扣，因此，虧損期將會(huì)很長(zhǎng)。此外，這些商務(wù)區(qū)的商鋪業(yè)主租約期限越來越短，甚至一年一簽，在這種租金高、租期短的情況下，誰還會(huì)去開新店呢？
內(nèi)資便利店當(dāng)初的開店選址按照“小超市”思路，多數(shù)選在社區(qū)附近，把便利店目標(biāo)人群與超市的目標(biāo)人群混為一談。雖然現(xiàn)在的選址思路開始改變，但是，大量位于社區(qū)的便利店依然拖累了便利店的銷售額和盈利能力。而最近幾年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的外資便利店完全按照流動(dòng)性大的選址原則選擇開店市口，這樣，外資便利店給人的視覺沖擊力就遠(yuǎn)比本土便利店大。另外，一些內(nèi)資便利店將營(yíng)銷思路定格在讓利、低價(jià)等本不該是便利店核心競(jìng)爭(zhēng)的內(nèi)容上，也難以贏得高端、流動(dòng)人群的青睞，較少投入就難有較大收益。
這不等于說內(nèi)資便利店沒有優(yōu)勢(shì)，近期，物美便利店經(jīng)過改造，給人眼前一亮的感覺。里面賣的產(chǎn)品也比較精致，24小時(shí)的服務(wù)很貼心、很方便。物美集團(tuán)便利店負(fù)責(zé)人表示，集團(tuán)原先是全業(yè)態(tài)型企業(yè)，由于業(yè)態(tài)劃分不是很明確，從2009年開始根據(jù)公司發(fā)展把便利店單獨(dú)分開，根據(jù)目標(biāo)人群定位，純粹為獨(dú)立個(gè)體進(jìn)行發(fā)展。從商品和銷售的可比增長(zhǎng)來看，經(jīng)營(yíng)情況相對(duì)較好，處在盈利狀態(tài)。
物美集團(tuán)自1994年在京率先創(chuàng)辦綜合超市以來，在連鎖超市行業(yè)取得了不錯(cuò)的成績(jī)，成為首都最大的連鎖零售企業(yè)，位列中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)排名第十位。
“走進(jìn)聯(lián)華快客，感覺就像它的出生地上海一樣，讓人覺得小巧精致?！边@是很多消費(fèi)者對(duì)聯(lián)華快客的評(píng)價(jià)。聯(lián)華快客便利有限公司相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，聯(lián)華快客便利店是由聯(lián)華超市股份有限公司全額投資管理，國(guó)內(nèi)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)近1000家，北京的門店數(shù)量約占總網(wǎng)點(diǎn)的一成左右，經(jīng)營(yíng)狀況還不錯(cuò)，公司還將繼續(xù)大力發(fā)展便利店業(yè)務(wù)。
誰的內(nèi)功更好？
現(xiàn)在，上海便利店市場(chǎng)上，外資與本土便利店市場(chǎng)份額和門店的比例是2比8的話，再過三至五年，很可能就是4比6；又過三五年，很可能就是6比4，甚至7比3，上海本土便利店占優(yōu)的局面將徹底改變。
原因何在？外資便利店在商品結(jié)構(gòu)、選址布局以及人力資源上，和內(nèi)資便利店相比具有明顯優(yōu)勢(shì)，所以早在2008年，全家在華便利店已做到店鋪端賺錢，2011年第三季則跨過總部費(fèi)用的損益平衡點(diǎn)，單季獲利突破1000萬元。
另一方面，內(nèi)資便利店的盈利水平一般在1%左右，而且目前是“虧多盈少”。以單店日均商品銷售為例，上海的7-11約為1.5萬元人民幣，而內(nèi)資便利店平均不到4000元，有的甚至不到3000元；商品毛利率前者為30%，后者為16%至22%不等，如果包括后臺(tái)收入，綜合收益率為25%至29%，比前者的綜合收益率也要低7至9個(gè)百分點(diǎn)；凈利潤(rùn)率前者在5%以上，后者在1%以下。
而且，內(nèi)資本土便利店缺乏對(duì)員工的服務(wù)意識(shí)培養(yǎng)和店鋪統(tǒng)一化管理制度。舉例來說，7-11會(huì)在下雨時(shí)向顧客免費(fèi)提供餐巾紙，而一些本土便利店卻不接受顧客在店內(nèi)躲雨。7-11和全家等企業(yè)在培訓(xùn)員工如何對(duì)待消費(fèi)者方面則投入巨大，從說“感謝光臨我們商店”，到不要把商品扔給顧客，他們必須要教會(huì)員工基本的禮貌。
而相反，內(nèi)資零售商依然保留著源自此前數(shù)十年短缺和配給時(shí)代的商業(yè)文化，那時(shí)候，店主對(duì)人們的日常生活擁有重要的影響。當(dāng)時(shí)，消費(fèi)者服務(wù)只是旁枝末節(jié)，甚至根本就談不上。
內(nèi)資便利店傾向于供應(yīng)低質(zhì)量的產(chǎn)品，提供的選擇也很少，而它們的這個(gè)缺陷則成了外資所有和管理的公司可以利用的優(yōu)勢(shì)。據(jù)了解，不少內(nèi)資便利店創(chuàng)新意識(shí)差，超市自產(chǎn)商品較少，更新?lián)Q代落后，總是走在別人后面，別人賣什么就跟著賣什么，從來不考慮消費(fèi)者需求，內(nèi)資便利店自有商品較少，難以吸引顧客，門店毛利率減少。
另外，從整體來看，內(nèi)資便利店的門店面積都太小，遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了生鮮銷售和鮮食制作的需求。這在先天上就輸了外資同行一大截。
連鎖便利店的盈利模式范文2
[關(guān)鍵詞]O2O；資源整合；增值服務(wù)；電子商務(wù)
[DOI]1013939/jcnkizgsc201550040
1基本情況項(xiàng)目背景
2014年，中國(guó)零售消費(fèi)金額突破26萬億元，同比上漲12%。同時(shí)，由中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)配合商務(wù)部進(jìn)行的商貿(mào)行業(yè)典型調(diào)查統(tǒng)計(jì)顯示，在百貨上市公司的報(bào)告中，個(gè)位數(shù)零售增長(zhǎng)甚至負(fù)增長(zhǎng)的企業(yè)比比皆是，甚至連世界500強(qiáng)的沃爾瑪無奈之下關(guān)閉在中國(guó)的多家門店，原因在于電商的沖擊。
同樣由中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)配合商務(wù)部進(jìn)行的商貿(mào)行業(yè)典型調(diào)查統(tǒng)計(jì)顯示，便利店正以133%的增速成為零售業(yè)銷售額增長(zhǎng)最快的業(yè)態(tài)。因?yàn)槭称返闹髁髻?gòu)買地點(diǎn)還是在實(shí)體店，這讓電商對(duì)便利店和超市的沖擊不像百貨那么大。此外還有一位零售專家表示，消費(fèi)者愿意為便利服務(wù)支付高價(jià)格，也是其保持較快增長(zhǎng)的原因。
2公司簡(jiǎn)介
深圳市每天惠網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司是O2O服務(wù)領(lǐng)域的積極探索者和開拓者，集團(tuán)總部位于國(guó)家級(jí)電子商務(wù)示范城市深圳，注冊(cè)資本3000萬元，在全國(guó)多點(diǎn)布局，全面覆蓋。
集團(tuán)前身是淘寶聚劃算全國(guó)最大的運(yùn)營(yíng)商，在全國(guó)17個(gè)城市開展團(tuán)購(gòu)和本地O2O業(yè)務(wù)，是淘寶本地生活、京東團(tuán)購(gòu)、百度團(tuán)購(gòu)、1號(hào)店等大型電子商務(wù)平臺(tái)的戰(zhàn)略合作伙伴。在全國(guó)累計(jì)服務(wù)過的企業(yè)客戶近萬家，積累了豐富的行業(yè)資源和先進(jìn)理念。
2013年，集團(tuán)以“惠及天下百姓”為己任，積極響應(yīng)國(guó)家“智慧城市”建設(shè)，強(qiáng)勢(shì)推出智慧便利連鎖（陸）、本地特賣網(wǎng)（空）及積分商家聯(lián)盟（海），有效地將互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)與傳統(tǒng)行業(yè)聯(lián)系在一起，以“便利店+電子商務(wù)+移動(dòng)智能終端+會(huì)員體系”的商業(yè)模式建立起社區(qū)的零售和服務(wù)終端。
未來，公司將通過整合生活超市、便利店、士多店等業(yè)態(tài)，利用三位一體的全新模式在全國(guó)范圍內(nèi)布點(diǎn)，預(yù)計(jì)所提供的服務(wù)可覆蓋逾數(shù)億人。
3每天惠電子商務(wù)的優(yōu)勢(shì)
4商業(yè)模式
每天惠商業(yè)模式：利他。
每天惠特有“禮券”將“便利店+電子商務(wù)+移動(dòng)智能終端+會(huì)員體系” 實(shí)現(xiàn)線上線下無縫對(duì)接。
（1）針對(duì)消費(fèi)者：省錢。一份錢兩次花。
消費(fèi)者在每天惠便利店或者每天惠聯(lián)盟商戶消費(fèi)獲得禮券，通過每天惠電商平臺(tái)將禮券激活并充值將可兌換禮券等價(jià)值商品。
（2）針對(duì)每天惠加盟店或者每天惠聯(lián)盟商戶：銷售額提升，賺到更多的錢。
禮券由每天惠公司免費(fèi)提供，使用禮券可以增加客流、提高客單價(jià)。
（3）針對(duì)每天惠公司：電商流量提升。
消費(fèi)者如果要兌換商品，一定要上每天惠官方網(wǎng)站進(jìn)行注冊(cè)充值。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)公司拼的就是用戶基數(shù)，網(wǎng)絡(luò)流量。
5盈利模式
前期，通過跟各個(gè)便利店合作，顧客購(gòu)買一定金額的商品贈(zèng)送每日惠代金券（代金券可在每天惠網(wǎng)站進(jìn)行購(gòu)物，免費(fèi)包郵），一方面，免費(fèi)贈(zèng)送會(huì)吸引更多的消費(fèi)者購(gòu)買消費(fèi)，為便利店增加收益；另一方面，顧客通過代金券在每天惠網(wǎng)上進(jìn)行免費(fèi)兌換產(chǎn)品可以為公司網(wǎng)站增加流量，實(shí)現(xiàn)“雙贏”。接下來，公司將會(huì)不斷地推出新業(yè)務(wù)，例如：當(dāng)合作的便利店達(dá)到一定的規(guī)模，公司將會(huì)跟便利店商品供應(yīng)商合作，以更低的價(jià)格給合作便利店供貨；又如跟各大銀行合作在便利店植入ATM機(jī)，通過收取傭金盈利；再如開通各項(xiàng)增值服務(wù)如公交卡、一卡通等充值服務(wù)，火車票飛機(jī)票代購(gòu)服務(wù)等。未來，當(dāng)公司規(guī)模逐漸增大，擁有資源逐漸增多，公司將進(jìn)行更多資源的整合，形成龐大完善的生態(tài)圈，為顧客提供更多的服務(wù)，借此為公司帶來盈利。
6實(shí)地調(diào)查案例對(duì)比
對(duì)比兩家便利店，可以發(fā)現(xiàn)截然不同的特征，從地理位置、主要消費(fèi)人群、商品擺放特征、消費(fèi)者主要購(gòu)買的商品、店主服務(wù)態(tài)度等方面分析，可以發(fā)現(xiàn)地處社區(qū)范圍內(nèi)，多為社區(qū)內(nèi)人員消費(fèi)的便利店，效果很好，而地處繁華地區(qū)，流動(dòng)性人口較多的便利店，往往效果不理想。
7問題與建議
（1）在當(dāng)今“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，采用O2O的新型模式，對(duì)于O2O模式，其核心的內(nèi)容是將線上線下的消費(fèi)者進(jìn)行融合，那就得保證用戶的體驗(yàn)效果，例如，兌換禮品過程的簡(jiǎn)單化，網(wǎng)上商城商品的多元化，以及商品配送服務(wù)的專業(yè)化等。用戶體驗(yàn)提升了，才會(huì)進(jìn)一步增加線下消費(fèi)的熱情，形成良性循環(huán)。
（2）品牌知名度認(rèn)可度有待進(jìn)一步提高，雖然在個(gè)別省市做得比較好，但在全國(guó)范圍內(nèi)的品牌知名度認(rèn)可度還有很大的提升空間，還有很多人不知曉該品牌。需要做一定量的廣告，海（互聯(lián)網(wǎng)）、陸（公交車，傳單等）、空（電臺(tái)等）。
（3）一方面，人才引進(jìn)方面盡量多引進(jìn)專業(yè)素質(zhì)強(qiáng)，執(zhí)行能力強(qiáng)，有思想有追求，與企業(yè)發(fā)展方向相符的人員；另一方面，對(duì)于新興的產(chǎn)業(yè)、新興的企業(yè)，在員工培訓(xùn)方面要做到全面完善，讓與企業(yè)共同成長(zhǎng)的員工得到不同層面、不同程度的提升，讓員工通過不斷地自我完善來提高業(yè)績(jī)效益，不斷地與企業(yè)共同發(fā)展。
（4）盡量篩選條件符合的加盟店，可以提高公司合作成功的概率，增加公司的品牌形象。例如，地處社區(qū)范圍，周邊有很多固定住戶；看便利店貨品擺放，選生活用品居顯眼位置的店。
（5）強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)。理念對(duì)人有凝聚作用，并使人產(chǎn)生一種歸屬感。經(jīng)營(yíng)理念關(guān)系到企業(yè)將是什么樣的組織，企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)是什么，以及企業(yè)將樹立怎樣的公眾形象，也關(guān)系到企業(yè)員工對(duì)企業(yè)的根本看法，決定著員工個(gè)人的發(fā)展前景。理念有指導(dǎo)人的行動(dòng)的作用，企業(yè)擁有完善而正確的經(jīng)營(yíng)理念，就可以在這個(gè)理念的指引下，通過培訓(xùn)、教育、開發(fā)，引導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部員工的行為，有意識(shí)地調(diào)整員工的個(gè)人需求使之與企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)相一致，形成企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大推力。
以上只是筆者在研究生實(shí)習(xí)期間所搜集到的部分資料及自己的一些看法和見解，希望能對(duì)企業(yè)以及社會(huì)各界人士的O2O創(chuàng)業(yè)有所幫助。
參考文獻(xiàn)：
連鎖便利店的盈利模式范文3
家得寶是全球最大的家居建材用品零售商和美國(guó)第二大零售商，銷售各類建筑材料、五金、水暖、廚衛(wèi)、燈具、電器等，并提供各類相關(guān)服務(wù)，擁有連鎖超市2243家，遍布美國(guó)、加拿大、墨西哥和中國(guó)。且連續(xù)9年被美國(guó)《財(cái)富》雜志評(píng)為“最受歡迎的專業(yè)零售商”，并在2007年美國(guó)財(cái)富500強(qiáng)中排名第17位，2006年全球財(cái)富500強(qiáng)排名第43位，同年被美國(guó)《財(cái)富》雜志評(píng)為“最受仰慕的專業(yè)零售商“第1位”及“最受仰慕的公司”第13位。從1978年亞特蘭大的第一家店到今天足跡遍布全球。在美國(guó)49個(gè)州擁有1200多家店鋪，海外有133家。
但是在中國(guó)的市場(chǎng)業(yè)績(jī)乏善可陳，在2006年，家得寶以超過1億美金的代價(jià)收購(gòu)天津家世界。在2009年7月和10月，家得寶就先后關(guān)閉青島店和沈陽(yáng)店；2010年5月，家得寶北京分鐘寺店停業(yè)關(guān)門；2010年11月，家得寶天津東麗店關(guān)門；2011年1月，家得寶北京店關(guān)門。截至2011年，僅存天津、西安、鄭州等7家門店。 今天的家得寶，卻落得全部關(guān)店的下場(chǎng)！
為什么家得寶必然會(huì)關(guān)店？原因：1、其以美國(guó)經(jīng)驗(yàn)與模式操作中國(guó)的市場(chǎng)，造成水土不服；2、缺乏正確分析與評(píng)估的單店經(jīng)營(yíng)模式，導(dǎo)致連年虧損；3、單店長(zhǎng)期不盈利，總部持續(xù)虧損。
當(dāng)然，另外一個(gè)重要的原因就是，今年房地產(chǎn)行業(yè)下滑拖累了整個(gè)家居建材行業(yè)，因此，導(dǎo)致了整個(gè)門店業(yè)績(jī)難以改善。
從家得寶關(guān)店事件來看，這不得不讓零售行業(yè)的人士要審視要成功開設(shè)一家門店的要素是什么？一個(gè)單店不盈利，總部可能盈利嗎？但筆者想提醒的是，謹(jǐn)慎開店。 其實(shí)，國(guó)內(nèi)很多開連鎖門店的人相信規(guī)模盈利的可能性，有這樣想法的人實(shí)際上是大錯(cuò)特錯(cuò)了，一個(gè)門店沒有業(yè)績(jī)，都是虧損的，能保證連鎖系統(tǒng)的盈利嗎？有人說，不一定，由于連鎖門店規(guī)模的開店，可以通過規(guī)模采購(gòu)降低采購(gòu)成本，通過規(guī)?；\(yùn)營(yíng)，降低供應(yīng)鏈管理成本；通過不斷開店，降低學(xué)習(xí)成本....其實(shí)，我們說通過連鎖的規(guī)模優(yōu)勢(shì)來盈利的理由還有很多。
但是一直以來，筆者總是在所有的場(chǎng)所強(qiáng)調(diào)并不斷重復(fù)的一個(gè)重要的觀點(diǎn)就是：?jiǎn)蔚隂]有盈利基礎(chǔ)，千萬不要開連鎖店；單店不盈利，注定是一個(gè)失敗的連鎖企業(yè)。為什么這么說呢？我們知道，連鎖體系中，復(fù)制的基礎(chǔ)是單店，如果單店不盈利，依靠其他形式的盈利或者獲得收入來源是不長(zhǎng)久的。單店盈利如此重要，那么，成功開設(shè)一個(gè)成功的連鎖單店基礎(chǔ)是什么？要素是什么？單店系統(tǒng)的構(gòu)成要素有那些呢？不妨可以從以下三個(gè)要素來進(jìn)行分析。
單店系統(tǒng)模式的構(gòu)成三個(gè)要素：
1、單店經(jīng)營(yíng)模式：客戶定位要清楚；基于客戶，設(shè)計(jì)提供的產(chǎn)品/服務(wù)組合、服務(wù)模式；基于客戶定位，設(shè)計(jì)您門店的定價(jià)策略、盈利模式及財(cái)務(wù)模型；最后，確定您的門店在總部戰(zhàn)略控制。
2、單店?duì)I運(yùn)管理模式：基于第一個(gè)要素，門店的組織系統(tǒng)、制度與流程體系應(yīng)該進(jìn)行怎么樣的規(guī)劃與設(shè)計(jì)才能完成并滿足前端客戶的需求?
3、單店識(shí)別系統(tǒng)：分別SI、MI、VI識(shí)別系統(tǒng)?；诳蛻舻男枨?，我們的門店應(yīng)該選在什么位置——城市、城市位置、周邊環(huán)境？設(shè)計(jì)符合能夠滿足客戶需求的門店動(dòng)線、燈光系統(tǒng)、陳列？基于什么樣的服務(wù)理念？我們的門店VI、MI應(yīng)該進(jìn)行什么樣的規(guī)劃？ 從上面的三個(gè)要素來說，家得寶在第一個(gè)重要的要素就犯了錯(cuò)誤，簡(jiǎn)單地說，市場(chǎng)的客戶群已經(jīng)發(fā)生了變化，為什么還要遵循美國(guó)市場(chǎng)的模式？看看7-11便利店是怎么做的：門店細(xì)分成社區(qū)店、校園店、商務(wù)區(qū)、旅游區(qū)，因此，對(duì)于門店的產(chǎn)品組合要求自然不同，你可以經(jīng)常看到在機(jī)場(chǎng)看到的門店，是以本地化的特產(chǎn)較多，而在校園門店看到的是針對(duì)這個(gè)學(xué)生喜好的商品較多，顯然消費(fèi)群體的差異導(dǎo)致了門店產(chǎn)品、服務(wù)及后臺(tái)服務(wù)的的差異性。
這也就是為什么肯德基針對(duì)不同位置的門店采取了不同的價(jià)格策略，為什么不是全國(guó)統(tǒng)一價(jià)格？為什么不同地區(qū)門店的產(chǎn)品配送與產(chǎn)品組合是不同的？
連鎖便利店的盈利模式范文4
【關(guān)鍵詞】連鎖零售企業(yè)物流管理經(jīng)濟(jì)效益第三方物流
近年來，連鎖經(jīng)營(yíng)以其專業(yè)化、規(guī)模效應(yīng)和分工優(yōu)勢(shì)已經(jīng)成為我國(guó)零售業(yè)發(fā)展的主要方向，伴隨著買方市場(chǎng)的形成，連鎖零售業(yè)對(duì)物流的需求越來越高，企業(yè)對(duì)物流領(lǐng)域中存在的“第三利潤(rùn)源”也開始有了比較深刻的認(rèn)識(shí)，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部物流管理，降低物流成本成為目前多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)最為強(qiáng)烈的愿望和要求。
一、我國(guó)連鎖零售企業(yè)的物流管理存在的問題及原因分析
1.物流管理觀念和運(yùn)作模式落后，對(duì)物流的認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)
我國(guó)引入物流管理這一概念的時(shí)間較短，與國(guó)外企業(yè)相比，國(guó)內(nèi)零售企業(yè)對(duì)其應(yīng)用比較有限，對(duì)物流管理概念的內(nèi)涵理解不夠深刻，缺乏對(duì)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)與物流運(yùn)作的綜合協(xié)調(diào)、掌控能力，尤其是對(duì)物流在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)層次上的綜合運(yùn)作能力。物流系統(tǒng)在連鎖零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)中起著重要的支撐作用，由于零售企業(yè)對(duì)儲(chǔ)運(yùn)業(yè)務(wù)了解不多，因而對(duì)物流系統(tǒng)的利用效率低下，在加上市場(chǎng)波動(dòng)性的影響，造成了車輛裝載率低、倉(cāng)庫(kù)空倉(cāng)率高等情況，這又進(jìn)一步增加了企業(yè)的物流成本。
2.物流配送系統(tǒng)的完善程度低，配送效率低、成本高
由于我國(guó)連鎖零售業(yè)的迅速發(fā)展，其經(jīng)營(yíng)格局和管理方法正在發(fā)生轉(zhuǎn)變，企業(yè)越來越重視對(duì)物流環(huán)節(jié)的投入和管理，其中配送活動(dòng)成為連鎖零售企業(yè)物流體系建設(shè)的重要工作之一，配送模式的選擇直接關(guān)系到連鎖零售企業(yè)的配送水平與物流成本。物流效率低在零售企業(yè)的突出表現(xiàn)是缺貨率高。據(jù)有關(guān)機(jī)構(gòu)對(duì)內(nèi)地16家比較成功的連鎖企業(yè)的調(diào)查表明：沒有一個(gè)企業(yè)的配送中心對(duì)各分店經(jīng)營(yíng)的所有商品實(shí)現(xiàn)了100%的統(tǒng)一配送，最好的達(dá)到80%-90%，少數(shù)企業(yè)的統(tǒng)一配送率在50%左右。不可否認(rèn)統(tǒng)一配送率低也有其他原因，如對(duì)于鮮活易腐商品、冷凍商品，分店不愿意統(tǒng)一配送，多采用生產(chǎn)者直接送貨上門的辦法；而且，在國(guó)外連鎖店的統(tǒng)一配送率也難以達(dá)到100%，但統(tǒng)一配送率低肯定將影響配送中心優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。
3.企業(yè)與供應(yīng)商之間沒有建立起良好的合作機(jī)制
經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也越來越激烈，企業(yè)為了加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，采取多方位的措施來提高競(jìng)爭(zhēng)力，有一項(xiàng)就是與供應(yīng)商合作，但是二者之間的合作欠佳。連鎖零售企業(yè)在盈利上一味地追求單方利益最大化，向商品供應(yīng)商壓榨利潤(rùn)的做法，嚴(yán)重地背離了雙方的互利互惠，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的“雙贏”的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。由于物流系統(tǒng)的相關(guān)法治建設(shè)相對(duì)落后，市場(chǎng)監(jiān)管和處罰力度不夠，在市場(chǎng)交易活動(dòng)中，連鎖零售企業(yè)與商品供應(yīng)商之間普遍存在信用缺失的尷尬局面，制約了雙方合作關(guān)系和相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。目前，我國(guó)連鎖零售企業(yè)的盈利模式大多數(shù)都是處于第二階段即向供應(yīng)商索要利潤(rùn)。
二、針對(duì)我國(guó)連鎖零售企業(yè)的物流管理問題的解決對(duì)策分析
1.樹立現(xiàn)代物流管理的新理念
物流管理有利于滿足企業(yè)的職能需要，可以使企業(yè)不斷適應(yīng)環(huán)境的變化和發(fā)展，以核心競(jìng)爭(zhēng)力思想為主導(dǎo)，做好戰(zhàn)略成本管理。我國(guó)連鎖零售企業(yè)要想在日益激烈的國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)中取勝，就必須正確處理好“門前”和“后臺(tái)”的關(guān)系，徹底改變過去只重視門店力和商品力而忽視企業(yè)物流管理的情況。必須把物流管理看成是連鎖零售企業(yè)的又一個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力要素，建立連鎖零售企業(yè)現(xiàn)代化物流管理的新理念，從企業(yè)自身的發(fā)展作長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，提升到“以滿足客戶需求的目的”、努力為客戶創(chuàng)造價(jià)值，著力為客戶提供讓渡價(jià)值的層面上來。
2.選擇并建立合適的物流配送模式
面對(duì)當(dāng)今經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展趨勢(shì)，物流配送在現(xiàn)代的物流發(fā)展中有著重要的地位，配送企業(yè)也由在某個(gè)地區(qū)或某個(gè)城市發(fā)展成為全球化經(jīng)營(yíng)的國(guó)際化企業(yè)。作為國(guó)際物流節(jié)點(diǎn)，這些企業(yè)更加接近國(guó)際市場(chǎng)以及終端客戶群，能將市場(chǎng)需求反饋給制造廠商。
成功的物流網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置是企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的重要保障，一般以費(fèi)用低、服務(wù)好、輻射強(qiáng)以及社會(huì)效益高為目標(biāo)，確定配送中心的數(shù)目。一位連鎖超市的相關(guān)負(fù)責(zé)人深有感觸：“為什么大賣場(chǎng)遍地開花、便利店經(jīng)營(yíng)卻舉步維艱？一個(gè)很重要的原因就是便利店網(wǎng)點(diǎn)多、配送次數(shù)多，供應(yīng)商不愿供貨，營(yíng)運(yùn)商需要自建配送網(wǎng)絡(luò)，在尚未形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)前，物流成本居高不下，加大了經(jīng)營(yíng)難度?！庇纱丝梢娢锪鞒杀緦?duì)中心網(wǎng)點(diǎn)選址的重要性。
3.向供應(yīng)鏈發(fā)展，加強(qiáng)與供應(yīng)商之間的合作，做到互惠互利
在經(jīng)濟(jì)和流通快速發(fā)展的情況下，為得到更高的物流效率，企業(yè)應(yīng)盡量將其物流管理“走出”企業(yè)內(nèi)部，不斷延伸至整個(gè)供應(yīng)鏈，通過與供應(yīng)鏈上的伙伴合作，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，提高自己的物流管理水平。與供應(yīng)商的合作對(duì)連鎖零售企業(yè)的物流發(fā)展，同樣具有十分重要的意義。兩個(gè)與供應(yīng)商之間戰(zhàn)略合作的方法：第一，請(qǐng)供應(yīng)商進(jìn)行配送，適用于店鋪數(shù)量少，但規(guī)模很大；第二，與供應(yīng)商建立共同配送中心，共同配送中心是指零售商委托某一特定供應(yīng)商統(tǒng)一在某一特定地區(qū)建立配送中心，收集各個(gè)供應(yīng)商生產(chǎn)的同類產(chǎn)品，并向自己管轄區(qū)域的容納進(jìn)行集中配送。
三、總結(jié)
中國(guó)零售市場(chǎng)具有廣大前景，根據(jù)商務(wù)部的估計(jì)，在2010年，全社會(huì)消費(fèi)品零售總額將達(dá)到10萬億人民幣，其中連鎖商業(yè)零售將達(dá)到2.5萬億人民幣，連鎖零售企業(yè)將出現(xiàn)超過1000億的大型連鎖零售企業(yè)。因此連鎖零售企業(yè)將會(huì)繼續(xù)快速發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模和經(jīng)營(yíng)地域都會(huì)有很大的擴(kuò)張。
總之，連鎖企業(yè)的快速發(fā)展，不僅要求上游企業(yè)，也必然要求整個(gè)供應(yīng)鏈，特別是物流環(huán)節(jié)進(jìn)一步提高組織化和現(xiàn)代化水平，這對(duì)提升物流業(yè)的管理和水平將起到積極地作用。同時(shí)，物流企業(yè)也將在更廣的領(lǐng)域和更深的層次上介入連鎖商業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，促進(jìn)連鎖商業(yè)的健康快速發(fā)展。也將大大提高了流通渠道終端的組織化程度，要求整個(gè)供應(yīng)鏈，包括物流配送環(huán)節(jié)也要提高組織化和規(guī)模以適應(yīng)其快速發(fā)展，這樣也給物流企業(yè)提供新的發(fā)展機(jī)遇和挑戰(zhàn)。
參考文獻(xiàn)：
[1]李小龍.淺談我國(guó)連鎖零售企業(yè)物流管理及其發(fā)展[J].青春歲月，2011（8）：322.
連鎖便利店的盈利模式范文5
2006年OTC市場(chǎng)的變化主要來自三個(gè)方面，一是醫(yī)藥處方市場(chǎng)形式的變化對(duì)OTC市場(chǎng)的影響，二是OTC市場(chǎng)零售連鎖市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局的加劇白熱化和連鎖經(jīng)營(yíng)管理對(duì)企業(yè)規(guī)模和盈利的要求所導(dǎo)致的經(jīng)營(yíng)模式的變革，三是國(guó)家對(duì)農(nóng)村基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)和城市社區(qū)醫(yī)療服務(wù)的政策導(dǎo)向，第三終端市場(chǎng)潛力的快速釋放。總結(jié)起來就是第一、二、三終端市場(chǎng)的變化相互作用、相互影響使2006年醫(yī)藥OTC市場(chǎng)呈現(xiàn)明顯的發(fā)展和營(yíng)銷變革趨勢(shì)，當(dāng)然還包括外資對(duì)華醫(yī)藥投資的增加所帶來的醫(yī)藥市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)加劇。
趨勢(shì)一：處方藥市場(chǎng)的寒流影響促使處方藥企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)戰(zhàn)醫(yī)藥OTC市場(chǎng)，加劇OTC市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)狀況：
今年醫(yī)藥形式中幾件重大事件使處方藥市場(chǎng)銷售迎來前所未有的惡劣環(huán)境，主要體現(xiàn)在國(guó)家針對(duì)醫(yī)藥行業(yè)的專項(xiàng)整治醫(yī)藥購(gòu)銷賄賂；對(duì)藥品注冊(cè)申請(qǐng)進(jìn)行全面清查，治理“一藥多名”現(xiàn)象，規(guī)范藥品包裝、標(biāo)簽和說明書；全面檢查藥品GMP實(shí)施情況，組織跟蹤檢查、飛行檢查等等。同時(shí)國(guó)家發(fā)改委一輪接一輪的藥品降價(jià)風(fēng)潮，以廣東省為代表的藥品網(wǎng)上限價(jià)競(jìng)價(jià)招標(biāo)采購(gòu)形式和即將全面推行的兩票制即一級(jí)經(jīng)銷商必須直接從生產(chǎn)商購(gòu)貨、結(jié)算，屬轉(zhuǎn)配送的二級(jí)經(jīng)銷商必須直接從一級(jí)經(jīng)銷商購(gòu)貨及結(jié)算，二級(jí)經(jīng)銷商的進(jìn)項(xiàng)發(fā)票必須由一級(jí)經(jīng)銷商開具。都對(duì)現(xiàn)有的醫(yī)院處方藥品的營(yíng)銷帶來了巨大的難題，尤其是以醫(yī)生回扣促銷為主要推廣手段的營(yíng)銷模式將遭遇到前所未有的困難。部分企業(yè)產(chǎn)品面臨招標(biāo)的淘汰和中標(biāo)后的超低價(jià)格，而無法進(jìn)行正常的醫(yī)院銷售。在2006年醫(yī)院藥品前三個(gè)季度銷售額僅比2005年同期增展了6.3％，為歷史最低水平，并且外資和合資企業(yè)的藥品銷售增長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國(guó)內(nèi)的制藥企業(yè)，市場(chǎng)份額增長(zhǎng)顯著。許多處方藥企業(yè)在此醫(yī)藥大環(huán)境下不得不調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略方向，紛紛將OTC市場(chǎng)的開發(fā)作為企業(yè)的發(fā)展方向，甚至有的企業(yè)提出：處方市場(chǎng)為企業(yè)生存奠定了基礎(chǔ)，而OTC市場(chǎng)則為企業(yè)發(fā)展提供了機(jī)會(huì)。更多的企業(yè)進(jìn)入OTC市場(chǎng)，使原本市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)就非常激烈的OTC市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)就更加慘烈。
趨勢(shì)二：第三終端醫(yī)藥市場(chǎng)潛力凸顯促使醫(yī)藥企業(yè)紛紛進(jìn)軍農(nóng)村和城市社區(qū)醫(yī)藥市場(chǎng)，第三終端市場(chǎng)容量的增加也分流了部分OTC市場(chǎng)銷售份額，同時(shí)還加劇了OTC市場(chǎng)精耕細(xì)作和深度拓展的競(jìng)爭(zhēng)格局。
今年國(guó)家醫(yī)療體制改革的另一大舉措醫(yī)療體制改革就是合理調(diào)整醫(yī)療資源，政府大力扶持基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)，保障廣大人民群眾的基本醫(yī)療服務(wù)體系，大力發(fā)展農(nóng)村醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和城市社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)建設(shè)。農(nóng)村兩網(wǎng)建設(shè)和新農(nóng)合政策的實(shí)施，國(guó)家針對(duì)城市社區(qū)醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)的宏觀政策指導(dǎo)以及今年年底開始的北京社區(qū)醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)政府集中統(tǒng)一招標(biāo)采購(gòu)，政府補(bǔ)貼零差價(jià)銷售的模式正在在向全國(guó)推廣實(shí)施。國(guó)家政策引導(dǎo)下的第三終端市場(chǎng)潛力正在快速釋放，國(guó)家財(cái)政加大了對(duì)基層醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)的投入和建設(shè)，使更多的老百姓在基本醫(yī)療服務(wù)中得到真正的實(shí)惠，這必然會(huì)將OTC市場(chǎng)中的部分消費(fèi)人群分流到農(nóng)村基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)和城市社區(qū)醫(yī)療機(jī)構(gòu)中去。同時(shí)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的招標(biāo)模式和零差價(jià)銷售模式，有將進(jìn)一步帶動(dòng)OTC市場(chǎng)藥品的價(jià)格降低，使藥店銷售藥品的利潤(rùn)降低，而最終將轉(zhuǎn)嫁到OTC制藥企業(yè)，降低OTC制藥企業(yè)的盈利水平。再有，第三終端市場(chǎng)潛力的凸顯，加快了制藥企業(yè)對(duì)第三終端市場(chǎng)的開發(fā)和拓展，使原來市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度相對(duì)較小的中低端市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局加劇，使許多已經(jīng)進(jìn)入和準(zhǔn)備進(jìn)入中低端市場(chǎng)開展OTC市場(chǎng)深度拓展和精耕細(xì)作的企業(yè)面臨并不輕松的激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。
趨勢(shì)三：商業(yè)流通企業(yè)的配送功能和模式的轉(zhuǎn)變催生部分醫(yī)藥商業(yè)公司開始向以市場(chǎng)推廣為主要功能的新型醫(yī)藥銷售公司出現(xiàn)，加劇OTC市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局。
醫(yī)藥體制的改革和掛網(wǎng)競(jìng)價(jià)招標(biāo)的模式推行，第三終端藥品集中招標(biāo)采購(gòu)模式與指定商業(yè)公司配送形式，使醫(yī)藥商業(yè)公司同樣面臨生死考驗(yàn)，能否拿到藥品的配送權(quán)，關(guān)系到商業(yè)公司的生存與發(fā)展。這種嚴(yán)峻的形式下，許多醫(yī)藥商業(yè)公司紛紛開始轉(zhuǎn)型，由原來以藥品配送功能為主開始向市場(chǎng)推廣功能轉(zhuǎn)化，許多銷售OTC產(chǎn)品為主的醫(yī)藥物流公司開始建立和擴(kuò)大市場(chǎng)營(yíng)銷人員，拓展OTC市場(chǎng)的銷售和推廣職能，增加第三終端市場(chǎng)開發(fā)的人員和拓展力度，形成了多品種低分?jǐn)偁I(yíng)銷成本的銷售模式。而在目前競(jìng)爭(zhēng)激烈的OTC市場(chǎng)上，醫(yī)藥商業(yè)公司的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)無論是成本優(yōu)勢(shì)還是品種優(yōu)勢(shì)等方面都遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)過于生產(chǎn)企業(yè)的OTC營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。OTC市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇和營(yíng)銷成本和費(fèi)用的不斷攀升也促使生產(chǎn)企業(yè)需要調(diào)整市場(chǎng)推廣思路，加強(qiáng)與具有市場(chǎng)推廣功能的醫(yī)藥商業(yè)的戰(zhàn)略合作，相互利用彼此間的市場(chǎng)資源和優(yōu)勢(shì)，才能在目前激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中脫穎而出。與區(qū)域?qū)I(yè)OTC醫(yī)藥推廣公司的強(qiáng)強(qiáng)合作，利用專業(yè)醫(yī)藥OTC推廣公司搶占產(chǎn)品市場(chǎng)推廣優(yōu)勢(shì)。
趨勢(shì)四：OTC市場(chǎng)中藥店終端的格局變化，連鎖門店盈利模式從單一產(chǎn)品銷售盈利向管理資源整合盈利方向發(fā)展，促使OTC企業(yè)市場(chǎng)推廣營(yíng)銷模式的變革。
隨著藥品零售市場(chǎng)的發(fā)展，零售連鎖藥店得到了長(zhǎng)足的發(fā)展和壯大，連鎖藥店的規(guī)模和數(shù)量也越來越向集中度方向發(fā)展。而連鎖藥店的藥品銷售額占比也越來越大，在藥品零售市場(chǎng)中的地位也變得更加舉足輕重。連鎖藥店的發(fā)展也相應(yīng)伴隨者其管理的進(jìn)一步規(guī)范，而各區(qū)域市場(chǎng)中大型的藥店幾乎都是連鎖藥店的門店，連鎖藥店公司對(duì)其下屬的各門店資源和店員的管理也越來越規(guī)范。
目前零售藥店發(fā)展的核心問題依然是產(chǎn)品的價(jià)格和利潤(rùn)，即以價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)為主要競(jìng)爭(zhēng)手段的市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)。而隨著零售藥店規(guī)?；徒?jīng)營(yíng)管理統(tǒng)一性進(jìn)程的加快，連鎖藥店的盈利模式已經(jīng)開始從單一產(chǎn)品銷售利潤(rùn)最大化過渡到脫離價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)泥潭，演變門店資源優(yōu)勢(shì)，提升經(jīng)營(yíng)管理水平，樹立以顧客為中心的經(jīng)營(yíng)思想，通過門店的精心經(jīng)營(yíng)、創(chuàng)造和積累門店資源，充分利用和合理轉(zhuǎn)化門店資源優(yōu)勢(shì)，并通過上游供應(yīng)廠商實(shí)現(xiàn)門店資源價(jià)值的利潤(rùn)轉(zhuǎn)化，增加門店的盈利水平。其重點(diǎn)工作在于兩個(gè)方面：一、建立和完善自身經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)資源。二、通過有效途徑換取藥店經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)。
面對(duì)醫(yī)藥零售終端格局和經(jīng)營(yíng)思路的調(diào)整，對(duì)于OTC企業(yè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)來說，OTC代表單兵作戰(zhàn)遇到終端工作效果明顯下降的挑戰(zhàn)，OTC代表通過門店拜訪而完成終端推廣工作的內(nèi)容和項(xiàng)目任務(wù)達(dá)成率降低。OTC代表工作內(nèi)容發(fā)生變化由點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的工作向點(diǎn)對(duì)面的整體合作方向發(fā)展，業(yè)務(wù)代表的綜合素質(zhì)和談判協(xié)調(diào)能力等綜合素質(zhì)要求需要提高。加強(qiáng)與連鎖公司的整體合作，利用連鎖公司的整體管理和行政協(xié)調(diào)能力完成終端推廣工作的內(nèi)容和項(xiàng)目成為OTC營(yíng)銷模式主要方式。加強(qiáng)與連鎖公司的整體合作，協(xié)助連鎖公司軟件管理建設(shè)，提升門店盈利水平，而換取自身產(chǎn)品的門店銷售主動(dòng)權(quán)力
趨勢(shì)五：適應(yīng)連鎖藥店的經(jīng)營(yíng)模式變化，不同產(chǎn)品進(jìn)行市場(chǎng)模式細(xì)分，促進(jìn)產(chǎn)品營(yíng)銷模式的多元化發(fā)展。
連鎖藥店的盈利模式已經(jīng)發(fā)展為多元化，如連鎖公司有組織有秩序地推薦高毛利產(chǎn)品，強(qiáng)力終端攔截銷售公司底價(jià)產(chǎn)品，發(fā)展自有品牌（PB）產(chǎn)品，直接與生產(chǎn)企業(yè)合作進(jìn)行貼牌加工，門店產(chǎn)品多元化經(jīng)營(yíng)模式，藥妝店贏利模式，個(gè)性化專業(yè)化藥店模式，有組織地店員團(tuán)隊(duì)促銷模式，駐店店員促銷模式，平價(jià)大賣場(chǎng)模式，社區(qū)便利店模式等等。這就要求我們OTC營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該針對(duì)自身不同產(chǎn)品的發(fā)展階段和不同產(chǎn)品對(duì)企業(yè)發(fā)展重點(diǎn)的不同，進(jìn)行以產(chǎn)品為核心的多元化營(yíng)銷策略。例如強(qiáng)勢(shì)品牌產(chǎn)品的企業(yè)，連鎖藥店因?yàn)槠淅麧?rùn)太低都不愿意銷售，終端攔截現(xiàn)象極其普遍，企業(yè)OTC團(tuán)隊(duì)想改變目前的現(xiàn)狀非常困難，如產(chǎn)品門店陳列位置不好；產(chǎn)品零售價(jià)格過于偏低，維價(jià)工作難以開展；店員負(fù)面推薦工作普遍，終端攔截愛你沒商量等等。而這些品牌企業(yè)往往還有很多非品牌的其他產(chǎn)品，為什么我們不用其他非品牌產(chǎn)品與連鎖藥店進(jìn)行整體戰(zhàn)略合作？而品牌企業(yè)的非品牌產(chǎn)品本身就有企業(yè)品牌的帶動(dòng)作用，連鎖企業(yè)非常愿意與品牌企業(yè)進(jìn)行非品牌產(chǎn)品的低價(jià)合作、貼牌產(chǎn)品合作等，利用非品牌產(chǎn)品與連鎖公司的合作，建立彼此之間長(zhǎng)期業(yè)務(wù)合作，也能促使合作的連鎖藥店放棄對(duì)其品牌產(chǎn)品的負(fù)面影響因素。
連鎖便利店的盈利模式范文6
[關(guān)鍵詞] 重慶零售業(yè) 競(jìng)爭(zhēng) 發(fā)展
一、重慶零售業(yè)發(fā)展概況
直轄十年，重慶零售業(yè)發(fā)展迅速，通過十年提速發(fā)展，其規(guī)模不斷擴(kuò)大，都市中央商務(wù)區(qū)、區(qū)縣商圈、城鎮(zhèn)商業(yè)特色街(專業(yè)市場(chǎng))和鄉(xiāng)鎮(zhèn)(社區(qū))商業(yè)點(diǎn)四個(gè)層次的商業(yè)中心的構(gòu)架初步形成，也初步構(gòu)建起了一批以大公司大集團(tuán)為骨干的商貿(mào)流通產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新格局。但隨著中國(guó)零售業(yè)的對(duì)外開放，重慶，這個(gè)擁有3200萬人口世界上最大的最年輕的直轄市，作為第一批試點(diǎn)城市，正以其巨大的市場(chǎng)引力吸引著國(guó)內(nèi)外零售巨頭的不斷涌入，加上重慶本土零售業(yè)自身發(fā)展過剩、商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)分布不均、業(yè)態(tài)布局不合理、組織化程度低、經(jīng)營(yíng)方式單一、物流配送發(fā)展滯后、信息化程度低、規(guī)模效益不明顯等原因，重慶零售業(yè)正面臨著內(nèi)憂外患的競(jìng)爭(zhēng)壓力，如何及時(shí)為重慶本土零售業(yè)把脈，提出切實(shí)可行的應(yīng)對(duì)之策，具有迫切性和重要的現(xiàn)實(shí)意義。
二、重慶零售業(yè)發(fā)展的對(duì)策分析
1.準(zhǔn)確為零售業(yè)定位，轉(zhuǎn)變重加工輕流通的觀念
當(dāng)前，流通業(yè)正在由末端產(chǎn)業(yè)上升為先導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，零售業(yè)在整個(gè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中的地位與作用變得越來越重要。世界發(fā)達(dá)國(guó)家在工業(yè)化發(fā)展到一定程度時(shí)，都經(jīng)歷了一個(gè)流通現(xiàn)代化的階段。如日本曾在20世紀(jì)60年代連續(xù)推出三個(gè)流通現(xiàn)代化的五年計(jì)劃，意在配套和促進(jìn)工業(yè)化的進(jìn)一步發(fā)展，韓國(guó)在20世紀(jì)70～80年代也效仿了這一做法，并大大提升了流通產(chǎn)業(yè)化水平，為增強(qiáng)本國(guó)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)出口導(dǎo)向型的發(fā)展戰(zhàn)略做出了積極的貢獻(xiàn)。從我國(guó)的情況看，盡管工業(yè)化發(fā)展水平與世界上發(fā)達(dá)國(guó)家仍有較大差距，但相比較而言，流通業(yè)的發(fā)展更為滯后。重慶同樣也沒有徹底解決流通業(yè)發(fā)展速度偏緩的問題。重慶政府近年來對(duì)第三產(chǎn)業(yè)，包括零售業(yè)的實(shí)際重視與扶持力度不足，重視程度低于加工業(yè)、特別是高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，因此，相對(duì)于整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展而言，第三產(chǎn)業(yè)的發(fā)展速度偏緩，甚至第三產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)速度一度落后于整個(gè)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)速度。重慶有條件發(fā)展更為強(qiáng)盛的流通業(yè)，但需要制定相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)政策，切實(shí)調(diào)整經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)。
2.適應(yīng)城市整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，促進(jìn)零售業(yè)與其他產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展
充分利用重慶工業(yè)基礎(chǔ)雄厚的有利條件，發(fā)展壯大零售業(yè)。與其他城市比，重慶雄厚的工業(yè)基礎(chǔ)為零售業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了極為有利條件。工業(yè)的發(fā)展不僅創(chuàng)造巨大的消費(fèi)市場(chǎng)，同時(shí)重慶的一些優(yōu)勢(shì)加工業(yè)也為零售業(yè)的發(fā)展提供了得天獨(dú)厚的貨源條件。重慶零售業(yè)的發(fā)展必須與工業(yè)攜起手來，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，互相依存，互相促進(jìn)，這不僅對(duì)商業(yè)發(fā)展有利，對(duì)整個(gè)重慶的經(jīng)濟(jì)發(fā)展也大有益處。如城市交通運(yùn)輸設(shè)施的建設(shè)中要考慮到零售業(yè)發(fā)展的要求，像輕軌網(wǎng)點(diǎn)的規(guī)劃，公交站的設(shè)置，以及人行天橋的建設(shè)等都要為零售企業(yè)的營(yíng)業(yè)提供方便，這不僅對(duì)零售業(yè)有利，同時(shí)也可以充分發(fā)揮設(shè)施的效力。
3.開發(fā)像衛(wèi)星城市式的新市場(chǎng)
在主城區(qū)的商業(yè)中心仍然是像解放碑的大型商業(yè)圈居多，商業(yè)零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日益劇烈。因此，建議市內(nèi)的零售業(yè)不應(yīng)只針對(duì)主城區(qū)，更應(yīng)在主城區(qū)外建立像衛(wèi)星城市那樣的衛(wèi)星商業(yè)中心。身為西部唯一直轄市，重慶市其經(jīng)濟(jì)的發(fā)展特別是商貿(mào)業(yè)的發(fā)展對(duì)帶動(dòng)西南地區(qū)城市商業(yè)現(xiàn)代化，以及提高自身綜合競(jìng)爭(zhēng)力至關(guān)重要。同時(shí)，西南地區(qū)的商業(yè)生存空間很大，遠(yuǎn)未達(dá)到飽和，因而除主城區(qū)外的地區(qū)商貿(mào)業(yè)發(fā)展的嚴(yán)重滯后必將極大地阻礙重慶市打造區(qū)域性購(gòu)物中心。所以，必須抓緊除主城區(qū)外商業(yè)區(qū)規(guī)劃，認(rèn)真做好業(yè)態(tài)配置與功能定位，引導(dǎo)大中型商貿(mào)業(yè)向主城區(qū)以外的延伸，逐步形成對(duì)周邊地區(qū)的輻射帶動(dòng)作用。
4.整合流通渠道，降低物流成本
零售企業(yè)欲提高在終端市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，整合流通渠道及關(guān)注物流配送能力是其關(guān)鍵一環(huán)。在對(duì)國(guó)內(nèi)外零售業(yè)態(tài)進(jìn)行分析時(shí)，可以發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)零售行業(yè)普遍存在一個(gè)問題――流通渠道冗長(zhǎng)，物流成本居高不下。只有提高物流配送能力的效率，才可以降低企業(yè)的物流倉(cāng)諸成本。以沃爾瑪為例，它擁有世界上最好、效率最高的物流配送系統(tǒng)，沃爾瑪利用配送系統(tǒng)把商品送到門店的成本只占商品零售額的2.5%左右，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做同樣的事情，一般付出5%，這樣沃爾瑪自然能做到低價(jià)。由于重慶本土零售業(yè)實(shí)力相對(duì)較為薄弱，尚不足建立足夠的自有配送中心，更多的是依靠第三方物流。而現(xiàn)在的重慶，物流企業(yè)規(guī)模較少。因此，政府應(yīng)加強(qiáng)對(duì)物流行業(yè)的整合規(guī)劃，為重慶市的零售業(yè)發(fā)展提供良好的條件。同時(shí)，本土零售企業(yè)對(duì)創(chuàng)新的關(guān)注也應(yīng)進(jìn)一步鎖定在如何整合流通環(huán)節(jié)、提高流通效率、壓縮流通成本，節(jié)約流通費(fèi)用。
5.注重業(yè)態(tài)選擇，走社區(qū)超市之路
零售行業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)包括百貨、超市、大賣場(chǎng)、便利店等，每個(gè)業(yè)態(tài)都有特定的細(xì)分市場(chǎng)，針對(duì)不同的目標(biāo)消費(fèi)群體。其中，便利店滿足的是消費(fèi)者日常消費(fèi)、緊急購(gòu)買的需要，大賣場(chǎng)則以一站式購(gòu)物的方式滿足現(xiàn)代消費(fèi)者大批量采購(gòu)及物美價(jià)廉的需求。從經(jīng)營(yíng)模式的角度看，盡管大賣場(chǎng)能夠較快達(dá)到保本點(diǎn)，但它投資大，對(duì)單店的管理要求很高，信息系統(tǒng)和采購(gòu)系統(tǒng)復(fù)雜，存在較大的投資風(fēng)險(xiǎn)。另外，從市情民俗、消費(fèi)者習(xí)慣看，重慶的便利店以貼近市民等優(yōu)勢(shì)在市民生活中有著深遠(yuǎn)的影響。所以，重慶零售企業(yè)不一定要跟在跨國(guó)零售企業(yè)的后頭亦步亦趨地模仿其業(yè)態(tài)。相反，它們可以發(fā)揮自己更為貼近本土市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，積極開展業(yè)態(tài)創(chuàng)新。目前市內(nèi)大賣場(chǎng)已經(jīng)飽和，總量差不多達(dá)到了控制數(shù)量，如果還要開設(shè)新網(wǎng)點(diǎn)，可以發(fā)展以服務(wù)周邊居民為主的社區(qū)便利店或社區(qū)超市。
6.實(shí)施連鎖，走規(guī)模經(jīng)濟(jì)之路
連鎖對(duì)于零售業(yè)的重要意義，在于從根本上改變了零售業(yè)“坐商”的傳統(tǒng)盈利模式。重慶的零售業(yè)要得到發(fā)展和壯大，取得一定的規(guī)模效益，需要繼續(xù)推廣和完善連鎖經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。連鎖經(jīng)營(yíng)很重要的一個(gè)特征就是實(shí)行規(guī)范化的經(jīng)營(yíng)和管理。在重慶已開展連鎖經(jīng)營(yíng)的企業(yè)中，不少企業(yè)只是走連鎖經(jīng)營(yíng)的形式，運(yùn)作的規(guī)范性較差。為此應(yīng)借鑒優(yōu)秀的經(jīng)驗(yàn)，盡快制定出一套完整的連鎖企業(yè)法，以保護(hù)連鎖企業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，并連細(xì)規(guī)定連鎖經(jīng)營(yíng)的基本條件和標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范連鎖經(jīng)營(yíng)，真正體現(xiàn)其統(tǒng)一進(jìn)貨、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一核算的核心，防止連而不鎖。 同時(shí)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身?xiàng)l件，包括行業(yè)特征、經(jīng)營(yíng)特色、企業(yè)規(guī)模、環(huán)境因素等因地制宜地選擇適合自己的連鎖形式,并要重視加快配送中心的建設(shè)。
7.發(fā)揮特色經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)差異化營(yíng)銷
特色經(jīng)營(yíng)，即商業(yè)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中采取獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)方式和方法，從而形成一種富有明顯個(gè)性的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格，它是一種變被動(dòng)為主動(dòng)的積極的經(jīng)營(yíng)策略。零售業(yè)的特色經(jīng)營(yíng)主要通過商品特色、服務(wù)特色、環(huán)境特色和品牌特色等來具體體現(xiàn)。這一方面要求重慶零售企業(yè)根據(jù)消費(fèi)者不同層次的需求認(rèn)真搞好商品品種和檔次定位，在經(jīng)營(yíng)中有所側(cè)重，避免出現(xiàn)“大而全”的現(xiàn)象。同時(shí)要看到，零售企業(yè)的產(chǎn)品其實(shí)就是服務(wù)，如何提高服務(wù)質(zhì)量，改善服務(wù)態(tài)度，形成特色服務(wù)是零售企業(yè)能否立足于市場(chǎng)，站穩(wěn)市場(chǎng)，提高市場(chǎng)份額的關(guān)鍵所在。重慶零售企業(yè)只有發(fā)揮貼近居民、反映新都市生活、具有鮮明的個(gè)性價(jià)值等經(jīng)營(yíng)特色。找準(zhǔn)目標(biāo)市場(chǎng)，挖掘特定商品的更完善的服務(wù)功能，滿足社區(qū)內(nèi)特定消費(fèi)者的深度消費(fèi)需求，才能在這一領(lǐng)域內(nèi)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
8.加強(qiáng)成渝合作，促進(jìn)兩地零售業(yè)的共同繁榮
應(yīng)該說任何形式任何行業(yè)之間的成渝合作對(duì)重慶的零售業(yè)發(fā)展都有好處，但就零售業(yè)本身，與成都的合作可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行突破。一是改善流通條件，加快流通效率，快速流通。二是要大力發(fā)展物流業(yè)，因?yàn)榱闶蹣I(yè)發(fā)展的瓶頸之一就是物流業(yè)。成都是物流中心，重慶要發(fā)展成為物流中心，這方面雙方應(yīng)該進(jìn)行合作，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。三是重慶與成都零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，重慶的優(yōu)勢(shì)是價(jià)格低。這種優(yōu)勢(shì)來自于整個(gè)社會(huì)的物價(jià)水平低，這一點(diǎn)我們要充分利用。
三、結(jié)論
重慶零售業(yè)正處于水深火熱的發(fā)展階段，城市的進(jìn)一步開放讓更多的資本涌入重慶零售市場(chǎng)，爭(zhēng)奪市場(chǎng)分額。盡管重慶零售業(yè)在發(fā)展過程中仍存在很多問題，但是，只要我們能及時(shí)轉(zhuǎn)換觀念，提升零售業(yè)與其他產(chǎn)業(yè)間的關(guān)聯(lián)度，選擇合適的經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)，降低物流成本，實(shí)施連鎖經(jīng)營(yíng)，強(qiáng)化特色經(jīng)營(yíng)以及加強(qiáng)成渝合作，以適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展潮流，重慶零售業(yè)仍能在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中求得生存和發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
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[2]冉凈斐:從先導(dǎo)到創(chuàng)新：流通經(jīng)濟(jì)學(xué)研究的新進(jìn)展[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)與管理,2004年 2期
