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電業(yè)局營銷部工作計劃范文1

馮際輝 許 叢 國網(wǎng)浙江省電力公司臺州供電公司 浙江臺州 318000

【文章摘要】

營銷指標全部來源于營銷日常工作，是對營銷基礎(chǔ)管理的高度總結(jié)和提煉，所以營銷同業(yè)對標水平和營銷基礎(chǔ)管理水平密切相關(guān)，營銷同業(yè)對標水平深刻體現(xiàn)了本單位的營銷基礎(chǔ)管理水平。2013 年公司營銷部積極轉(zhuǎn)變指標管理思路，在全市開展“市縣所”三級營銷指標精益化管控網(wǎng)絡(luò)管理模式（簡稱三級指標管控網(wǎng)絡(luò)）的建設(shè), 輔以加強指標體系學習宣貫、強化動態(tài)績效考核、嚴格考核結(jié)果兌現(xiàn)等多種措施，使得營銷同業(yè)對標整體水平較2012 年有較大所提升。

【關(guān)鍵詞】

營銷指標；精益化；管控網(wǎng)絡(luò)

1 三級指標管控網(wǎng)絡(luò)概況

1.1 提出背景

臺州供電公司根據(jù)國網(wǎng)公司關(guān)于開展營銷精益化管理年活動的通知要求，提出了“強基固本、奮力爭先、接軌國際”的營銷精益化管理年活動總體思路，明確了10 項重點工作內(nèi)容，50 項任務(wù)和50 個可量化考核的指標的具體工作目標，為此營銷部提出了建設(shè)“市縣所”三級營銷指標精益化管控網(wǎng)絡(luò)的設(shè)想。

三級指標管控網(wǎng)絡(luò)以市公司營銷稽查監(jiān)控中心為管控源頭，以各供電公司客戶服務(wù)中心（營銷部）為管控主力，以各供電（營業(yè)）所為管控基礎(chǔ)，著力破解公司營銷指標管理中存在的瓶頸和短板，固化并應(yīng)用最佳實踐成果，有效促進營銷基礎(chǔ)管理水平、管理效率與效益的明顯提升，力爭配合省公司實現(xiàn)接軌國際的目標，全面支撐“大營銷”體系的高效運作。

1.2 2013 年管控網(wǎng)絡(luò)建設(shè)要求

（1）轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的指標管控工作思路： 隨著營銷工作量和工作壓力增加，一人多崗、身兼數(shù)職現(xiàn)象時常發(fā)生，營銷人員面對大量指標管控容易產(chǎn)生“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”被動工作方法，結(jié)果往往是“按下葫蘆起了瓢”，通過建設(shè)三級指標管控網(wǎng)絡(luò)， 實現(xiàn)營銷指標規(guī)范化管理。

（2）理順指標管控網(wǎng)絡(luò)工作機制： 2013 年是公司營銷部建設(shè)三級指標管控網(wǎng)絡(luò)的第一年，目標是有效改善營銷指標在各單位、各部門、各專職分散管理、各自為政的局面，加快全市營銷指標統(tǒng)一、規(guī)范化管理步伐，使得指標管理環(huán)節(jié)不斷精簡，管理趨于高效，形成“市縣所三個層次”的一體化管理模式，為公司營銷精益化管理年工作目標實現(xiàn)打下堅實的制度保障基礎(chǔ)。

（3）完成全面風險管控體系構(gòu)建：按照“全面分析、突出重點、提前控制、監(jiān)督到位”的要求，將指標風險管控關(guān)口前移， 建設(shè)以市公司營銷稽查監(jiān)控中心為管控源頭、以各供電公司客戶服務(wù)中心（營銷部）為管控主力、以各供電（營業(yè)）所為管控基礎(chǔ)，針對有異動風險的指標，每天抽取清單進行重點掃描梳理，做好相應(yīng)記錄，落實專人進行管控。切實構(gòu)建提前預(yù)控、以防為主的全面風險管控體系，全過程全方位監(jiān)控營銷指標異動。

2 三級指標管控網(wǎng)絡(luò)的組織實施

2.1 項目實施人員參與情況

該項目實施主要依賴于營銷現(xiàn)有人員力量，人員來源于地市公司、縣公司營銷部（客服服務(wù)中心）相關(guān)人員，包括營銷部主任、各專業(yè)專職人員、營銷稽查人員、各供電所一線工作人員。

2.2 管控網(wǎng)絡(luò)工作流程

三級指標管控網(wǎng)絡(luò)緊緊依靠營銷現(xiàn)有的人員力量，緊密結(jié)合供電所一線工作人員，通過創(chuàng)新指標管控工作機制、轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)指標管控工作思路、構(gòu)建風險防控體系等一系列工作實施，在不增加額外人力物力的前提下，實現(xiàn)營銷指標精益化管控。管控網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)如圖1 所示。

主要流程環(huán)節(jié)如下：

（1）第一級管控網(wǎng)絡(luò)信息收集環(huán)節(jié)： 各類信息指管控網(wǎng)絡(luò)人員收集的指標相關(guān)信息，包含通過各類系統(tǒng)查詢所得指標問題；國網(wǎng)公司、省公司、各級運營監(jiān)控中心等各部門發(fā)過來的報告、報表所包含的指標相關(guān)問題；通過其他渠道獲得的指標相關(guān)信息等等。

（2）第一級管控網(wǎng)絡(luò)信息處理環(huán)節(jié)：通過各方收集到相關(guān)信息以后，由一級管控網(wǎng)絡(luò)進行解讀，如經(jīng)認定不需處理，則結(jié)束流程，如需處理，則發(fā)起問題處理流程。 （3）第二級管控網(wǎng)絡(luò)信息處理環(huán)節(jié)： 類同一級管控網(wǎng)絡(luò)信息處理環(huán)節(jié)，二級管控網(wǎng)絡(luò)管控人員收到問題后進行分析，選擇直接處理亦或是下發(fā)至三級管控網(wǎng)絡(luò)， 反饋處理結(jié)果由上一級管控網(wǎng)絡(luò)進行核查。

（4）第三級管控網(wǎng)絡(luò)信息處理環(huán)節(jié)： 作為最末端管控網(wǎng)絡(luò)，人員機構(gòu)數(shù)量最為龐大（大所制之前全市141 個供電營業(yè)所， 大所制后調(diào)整到56 個），接到上一級指令后，負責對本所的指標進行管理，并將處理結(jié)果進行反饋。

3 管控網(wǎng)絡(luò)建設(shè)進度安排

3.1 提出項目設(shè)想

2013 年2 月，根據(jù)營銷精益化管理年活動要求，在沒有成熟經(jīng)驗可參照的現(xiàn)狀下，公司營銷部集思廣益，初步提出三級指標管控網(wǎng)絡(luò)工作機制設(shè)想，通過設(shè)計一套精簡、有效的三級管理模式，將指標管控固化為標準、統(tǒng)一的管理流程，結(jié)束原先各單位內(nèi)部管理職能分散、效率低下的局面，加快全市形成指標管理規(guī)范化，流程管控統(tǒng)一化的良好局面。

3.2 導入管控網(wǎng)絡(luò)

2013 年4 月份，開展營銷指標梳理排查，根據(jù)指標分值大小、指標性質(zhì)（如指標統(tǒng)計口徑、累積性、否決性等特性），對指標重要性進行分類，將梳理結(jié)果通過三級管控網(wǎng)絡(luò)進行管理。

3.3 管控網(wǎng)絡(luò)運行

指標根據(jù)管控網(wǎng)絡(luò)工作機制，各級管控網(wǎng)絡(luò)按照職責分工開展指標管控，稽查組每日《臺州電業(yè)局營銷同業(yè)對標指標關(guān)鍵項及營銷業(yè)務(wù)質(zhì)量監(jiān)控日報》（該日報每期含6 個專業(yè)，近3000 個數(shù)據(jù)項）， 對營銷指標進行全方位掃描，營銷部通過周報、月（季度）分析報告形式對指標管控情況進行分析通報，通過月度（季度）營銷同業(yè)對標模擬排名對指標管控水平進行評估，通過動態(tài)績效考核對指標管控質(zhì)量進行量化考核，并密切關(guān)注省公司、兄弟單位最新動態(tài)和工作要求，不斷豐富指標管控內(nèi)涵。

3.4 管控網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量提升

9 月份營銷部根據(jù)指標現(xiàn)狀，編制《國網(wǎng)臺州供電公司同業(yè)對標落后指標提升方案》，方案進一步明確三級管控網(wǎng)絡(luò)指標提升目標、提升措施和工作計劃。至12 月底，通過管控網(wǎng)絡(luò)管理，上述指標不斷改進提升，全部實現(xiàn)9 月份方案所涉及目標，部分指標實績好于預(yù)期。

4 三級指標管控網(wǎng)絡(luò)取得的成果

該項目通過一年的實施，實現(xiàn)的目標主要有三點：一是設(shè)想、構(gòu)建并實施一種新的指標管控工作機制；二是有效轉(zhuǎn)變以往低效、被動的指標管控工作思路；三是完成指標風險管控體系構(gòu)建。通過實現(xiàn)以上三點目標，營銷同業(yè)對標的管理水平得到了提升。

4.1 市公司層面

在克服種種客觀條件不利情況下（比如用電信息采集覆蓋率、高壓用戶電費回收風險可控率、營銷基礎(chǔ)數(shù)據(jù)可用率等指標排名歷來全省較低）營銷管理專業(yè)同業(yè)對標實現(xiàn)全省排名第九，實現(xiàn)歷史最好記錄。

（1）應(yīng)收用戶電費余額占當年月均應(yīng)收用戶電費比例個別單位年初超出預(yù)控值，通過三級管控網(wǎng)絡(luò)實施，各單位均實現(xiàn)年度A 段目標值。

（2）客戶業(yè)擴報裝服務(wù)時限達標率自年初溫嶺公司出現(xiàn)一起超時限流程后，通過三級管控網(wǎng)絡(luò)實施，全年全市僅發(fā)生一起業(yè)擴流程超時限時間。

（3）高壓用戶電費回收風險可控率： 該指標雖然年度全省排名末位，但縱向比較，我公司已經(jīng)由最初50% 左右的水平提升到了96% 以上的水平，進步明顯。

（4）遠程自動抄表核算比率：雖然臺州公司采集覆蓋率偏低，但通過努力，該指標排名由半年度、三季度全省末位提升至年度全省第7，并實現(xiàn)97% 以上的A 段目標值。

4.2 縣公司層面

同2012 年相比，縣供電公司營銷同業(yè)對標排名同比平均上升8.7 名、9 個縣公司中8 個單位實現(xiàn)排名進步、4 個單位名次提升幅度達兩位數(shù)，如圖2 所示：

5 下一步工作方向

一是繼續(xù)加強管控網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，不斷擴大網(wǎng)絡(luò)著力構(gòu)建“事前防范，事中處理，事后補救”的風險防控體系，力爭將問題處理在萌芽狀態(tài)。

二是加強令行禁止的剛性執(zhí)行力文化建設(shè)，當前前沿的管理理論認為“企業(yè)管理最大的漏洞是沒有執(zhí)行力”，同樣指標管理最大的漏洞也是沒有執(zhí)行力，最好的制度如果沒有強大的執(zhí)行力作為保障， 最終只能是一堆廢紙。

三是繼續(xù)完善指標管控網(wǎng)絡(luò)設(shè)計思路、簡化流程環(huán)節(jié)，加快響應(yīng)速度，提高指標管控效率，最終實現(xiàn)“日常工作指標化、指標管理日?；惫芸啬繕?，切實提升公司營銷指標管理水平。

【作者簡介】

馮際輝（1983.8-），男，浙江臺州人， 工程師，碩士學位，從事營銷指標管理相關(guān)工作。