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供應(yīng)鏈規(guī)劃與設(shè)計(jì)范文1

本刊記者 吳姣

物流企業(yè)除了要在加強(qiáng)自身建設(shè)改變粗放經(jīng)營，力求多元化發(fā)展等方面下功夫之外，進(jìn)行可行性規(guī)劃咨詢也至關(guān)重要。上海知行智融供應(yīng)鏈科技有限公司（以下簡稱“智融科技”）以提升中國物流及供應(yīng)鏈領(lǐng)域智能、協(xié)同為己任，通過自主開發(fā)、與國內(nèi)外領(lǐng)先的研究機(jī)構(gòu)合作，以及在軟件、咨詢、教育培訓(xùn)方面與資本的嫁接，實(shí)現(xiàn)了包括生產(chǎn)貿(mào)易企業(yè)、物流服務(wù)企業(yè)在內(nèi)的多方共贏。近日，記者采訪了智融科技首席顧問符振東先生，聽他談了的關(guān)于物流企業(yè)戰(zhàn)略咨詢、供應(yīng)鏈優(yōu)化和企業(yè)并購等方面的內(nèi)容。

供應(yīng)鏈優(yōu)化與行業(yè)并購專家

“物流是個(gè)大產(chǎn)業(yè)，不同子產(chǎn)業(yè)有不同競爭特點(diǎn)和發(fā)展機(jī)遇，物流企業(yè)耍立足自身的能力和資源，匹配外部的發(fā)展趨勢，找到適合自己的發(fā)展道路，必要時(shí)候要借助外腦智庫。智融科技已經(jīng)幫助過多家中大型物流企業(yè)成功進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級，包括合同物流公司、國際物流公司和鐵路物流公司。我們支持物流企業(yè)轉(zhuǎn)型升級首先是在戰(zhàn)略層面幫助企業(yè)進(jìn)行正確的定位和商業(yè)模式創(chuàng)新，戰(zhàn)術(shù)層面幫助物流企業(yè)有效管理變革，如并購和整合管理、運(yùn)營體系優(yōu)化、融資管理、信息系統(tǒng)優(yōu)化，優(yōu)秀高管引薦等。”符振東說。

符振東表示，物流供應(yīng)鏈優(yōu)化是企業(yè)降低成本和提升服務(wù)的有效手段，但在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展階段被中國生產(chǎn)分銷企業(yè)和物流企業(yè)忽略了，現(xiàn)在由于經(jīng)濟(jì)下滑企業(yè)開始逐漸重視。以前國內(nèi)物流供應(yīng)鏈重點(diǎn)主要在運(yùn)營管理層面，對物流供應(yīng)鏈優(yōu)化重視不夠，也缺乏專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)和人才以及工具來優(yōu)化物流供應(yīng)鏈。物流供應(yīng)鏈優(yōu)化的價(jià)值是可以被衡量的，對于沒有系統(tǒng)規(guī)劃過的企業(yè)，物流供應(yīng)鏈優(yōu)化有巨大的價(jià)值發(fā)掘空間。由于物流供應(yīng)鏈規(guī)劃設(shè)計(jì)不等導(dǎo)致的失敗案例很多，所以企業(yè)一定要重視并與專業(yè)的機(jī)構(gòu)合作。智融科技創(chuàng)辦了物流供應(yīng)鏈管理研究院，并與多家國外知名協(xié)會(huì)和大學(xué)開展戰(zhàn)略合作（如美國物流與運(yùn)輸協(xié)會(huì)、MIT、安特衛(wèi)普大學(xué)等）。

“智融科技在物流供應(yīng)鏈優(yōu)化方面取得了階段性的成果，包括開發(fā)出物流供應(yīng)鏈優(yōu)化的工具方法，并成功為多家優(yōu)秀企業(yè)提供物流供應(yīng)鏈優(yōu)化咨詢服務(wù)。智融科技物流供應(yīng)鏈優(yōu)化服務(wù)主要包括物流網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)、園區(qū)規(guī)劃、倉庫布局與設(shè)備集成、運(yùn)輸優(yōu)化、物流外包優(yōu)化、庫存優(yōu)化、精益物流、采購優(yōu)化等。集成供應(yīng)鏈資深咨詢專家和國際公認(rèn)的領(lǐng)先優(yōu)化軟件，以客戶收益結(jié)果為導(dǎo)向、協(xié)助客戶落地實(shí)施、眾多成功優(yōu)化案例積累、收費(fèi)模式多樣選擇、可依據(jù)優(yōu)化的節(jié)省與客戶分享利潤而無需先期投入，是智融科技供應(yīng)鏈優(yōu)化服務(wù)的優(yōu)勢所在。”符振東補(bǔ)充道。

符振東認(rèn)為，不考慮并購付款方式和行為、從行業(yè)的角度，并購包括了橫向并購，縱向并購和混合并購三種。并購有很多的動(dòng)因，是企業(yè)的一種戰(zhàn)略選擇，物流企業(yè)成功并購一定要在戰(zhàn)略和財(cái)物層面實(shí)現(xiàn)1+1>2的效果。由于并購從戰(zhàn)略決策到整合有不同階段的風(fēng)險(xiǎn)，全球大約70%的中大型并購是失敗的，國內(nèi)外物流行業(yè)并購的失敗案例也很多，所以物流企業(yè)在并購規(guī)劃和實(shí)施過程中需要專業(yè)的公司協(xié)助。智融科技在物流并購方面研發(fā)出業(yè)內(nèi)首個(gè)成功并購模型，結(jié)合物流行業(yè)的資深專家經(jīng)驗(yàn)，能有效為企業(yè)規(guī)避并購和整合的風(fēng)險(xiǎn)。此外，智融科技能為出讓方提供：制定推介報(bào)告、加強(qiáng)公司治理、尋找和選擇收購方、設(shè)計(jì)交易方案、與并購方溝通并協(xié)助談判、協(xié)助實(shí)施交易方案以保證出讓方收益的服務(wù)。智融為并購方提供服務(wù)包括：協(xié)助制定經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃、制定并購目的和標(biāo)準(zhǔn)、搜尋目標(biāo)、協(xié)助盡職調(diào)查、設(shè)計(jì)并購方式和交易結(jié)構(gòu)、協(xié)助與出讓方溝通和談判、制定整合方案并協(xié)助實(shí)施等服務(wù)。

一站式系統(tǒng)顧問服務(wù)受追捧

智融科技針對物流企業(yè)設(shè)計(jì)了360度的專業(yè)顧問服務(wù)。區(qū)別于其他顧問公司，智融的團(tuán)隊(duì)有豐富的物流行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)高管經(jīng)驗(yàn)并對物流企業(yè)和行業(yè)有深入的研究，顧問服務(wù)涵蓋了物流企業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)營的各個(gè)方面，能實(shí)現(xiàn)一站式系統(tǒng)顧問輔導(dǎo)服務(wù)。

“智融科技的客戶涵蓋了物流領(lǐng)域的代表企業(yè)，例如鐵龍、眾品、中外運(yùn)、中遠(yuǎn)、遠(yuǎn)成集團(tuán)、武漢鐵路、有信達(dá)、順豐等。鐵龍物流是鐵路第一個(gè)上市的物流公司，是中國鐵路特種箱領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。為實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級和有效切入冷鏈領(lǐng)域，智融科技與鐵龍物流達(dá)成戰(zhàn)略合作，為鐵龍?zhí)峁┮劳欣滏溙胤N箱和物流園區(qū)食品冷鏈的戰(zhàn)略定位規(guī)劃、商業(yè)模式規(guī)劃、園區(qū)布局規(guī)劃、冷鏈物流運(yùn)營規(guī)劃等系統(tǒng)顧問服務(wù)。眾品集團(tuán)是國內(nèi)領(lǐng)先的肉類屠宰和加工企業(yè)，為實(shí)現(xiàn)公司的兩業(yè)聯(lián)動(dòng)以及再打造一個(gè)中國領(lǐng)先的冷鏈供應(yīng)鏈服務(wù)企業(yè)，智融幫助客戶制定供應(yīng)鏈服務(wù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和運(yùn)營體系。此外，智融科技也為多家中大型物流企業(yè)提供過并購和整合服務(wù)、融資服務(wù)、人才培養(yǎng)服務(wù)。”符振東說道。

供應(yīng)鏈規(guī)劃與設(shè)計(jì)范文2

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；供應(yīng)鏈管理；研究現(xiàn)狀

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，影響企業(yè)在市場上獲得競爭優(yōu)勢的主要因素也發(fā)生著變化。21世紀(jì)的競爭又有了新的特點(diǎn)：產(chǎn)品壽命周期越來越短、產(chǎn)品品種數(shù)飛速膨脹、對交貨期的要求越來越高、對產(chǎn)品和服務(wù)的期望越來越高。企業(yè)要想在這種嚴(yán)峻的競爭環(huán)境下生存下去，單靠自身的力量是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須以協(xié)同的方式，將企業(yè)內(nèi)外部的資源進(jìn)行有效地整合。供應(yīng)鏈?zhǔn)沁M(jìn)入21世紀(jì)后企業(yè)適應(yīng)全球競爭的有效途徑，供應(yīng)鏈管理模式吸引了越來越多的企業(yè)，經(jīng)過幾年的發(fā)展，供應(yīng)鏈管理已在發(fā)達(dá)國家的企業(yè)中得到了較為成功的應(yīng)用。本文首先分析討論了供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的一般概念，然后對供應(yīng)鏈管理的研究現(xiàn)狀進(jìn)行了全面的回顧與分析，最后指出了進(jìn)一步研究的問題。

一、供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的概念

供應(yīng)鏈目前尚未形成統(tǒng)一的定義，許多學(xué)者從不同的角度出發(fā)給出了許多不同的定義。大體上可以概括為以下三種：第一種概念注意了供應(yīng)鏈的完整性，如Stevens認(rèn)為，通過增值過程和分銷渠道控制從供應(yīng)商到用戶的流就是供應(yīng)鏈，它開始于供應(yīng)的源點(diǎn)，結(jié)束于消費(fèi)的終點(diǎn)。第二種概念更加注重圍繞核心企業(yè)的網(wǎng)鏈關(guān)系，如Harrison將供應(yīng)鏈定義為，供應(yīng)鏈?zhǔn)菆?zhí)行采購原材料、將它們轉(zhuǎn)化為中間產(chǎn)品和成品、并且將成品銷售到用戶的功能網(wǎng)鏈。第三種概念采用增值鏈的方法，是一種范圍更廣的觀點(diǎn)，如馬士華認(rèn)為，供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。通過分析供應(yīng)鏈的定義，我們認(rèn)為供應(yīng)鏈的概念主要包括以下幾個(gè)方面：（1）供應(yīng)鏈參與者：供應(yīng)商、生產(chǎn)商、銷售商、運(yùn)輸商等；（2）供應(yīng)鏈活動(dòng)：原材料采購、運(yùn)輸、加工制造、送達(dá)客戶；（3）供應(yīng)鏈的三種流：物流、資金流、信息流；（4）供應(yīng)鏈的拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)：網(wǎng)絡(luò)、鏈條、網(wǎng)鏈。

同樣供應(yīng)鏈管理也沒有統(tǒng)一的定義，如Evens認(rèn)為，供應(yīng)鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個(gè)整體的管理模式。陳國權(quán)認(rèn)為，供應(yīng)鏈管理是對整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各種活動(dòng)和過程，其目標(biāo)是要將顧客所需的正確的產(chǎn)品能夠在正確的時(shí)間、按照正確的質(zhì)量和正確的狀態(tài)送到正確的地點(diǎn)，并使總成本最小。在這里我們認(rèn)為供應(yīng)鏈管理是以6R為目標(biāo)對從供應(yīng)商到顧客整個(gè)網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)上發(fā)生的物流、資金流和信息流進(jìn)行綜合、計(jì)劃、控制和協(xié)調(diào)的一種現(xiàn)代管理技術(shù)和管理模式。

二、供應(yīng)鏈管理研究現(xiàn)狀

近年來，供應(yīng)鏈管理問題引起了國內(nèi)外學(xué)者的廣泛關(guān)注，并取得了一定的研究成果。其中具有代表性的有以下幾個(gè)方面。

1． 集成化供應(yīng)鏈。為了成功地實(shí)施供應(yīng)鏈管理，使供應(yīng)鏈管理真正成為有競爭力的武器，就應(yīng)將企業(yè)內(nèi)部以及供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的各種業(yè)務(wù)看作一個(gè)整體功能過程，形成集成化供應(yīng)鏈管理體系。供應(yīng)鏈的發(fā)展過程是一個(gè)不斷集成的過程，該集成過程一般要經(jīng)過四個(gè)階段：初始階段、職能集成階段、內(nèi)部集成階段、外部集成階段。在完成以上四個(gè)階段的集成以后，已經(jīng)構(gòu)成了一個(gè)網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)外的動(dòng)態(tài)控制和各種資源的集成和優(yōu)化，力求達(dá)到整個(gè)供應(yīng)鏈全局的動(dòng)態(tài)最優(yōu)目標(biāo)。

2． 敏捷供應(yīng)鏈。20世紀(jì)80年代后期，美國提出了敏捷制造的概念，強(qiáng)調(diào)基于互聯(lián)網(wǎng)的信息開放、共享和集成。敏捷制造和供應(yīng)鏈管理的概念都是把企業(yè)資源的范疇從單個(gè)企業(yè)擴(kuò)大到整個(gè)社會(huì)，使企業(yè)之間為了共同的市場利益而結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，借助敏捷制造戰(zhàn)略的實(shí)施，供應(yīng)鏈管理也得到越來越多人的重視，成為當(dāng)代國際上最有影響力的一種企業(yè)運(yùn)作模式。

3． 綠色供應(yīng)鏈。新的環(huán)境時(shí)代對全球范圍內(nèi)制造和生產(chǎn)型企業(yè)提出了一個(gè)新的挑戰(zhàn)，即如何使工業(yè)生產(chǎn)和環(huán)境保護(hù)能夠共同協(xié)調(diào)發(fā)展。由于公眾、法規(guī)及環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)的壓力，環(huán)境管理已成為企業(yè)不容忽視的重要問題。面對這種壓力，企業(yè)必須重新調(diào)整供應(yīng)鏈流程，把環(huán)境問題融于整個(gè)供應(yīng)鏈過程。綠色供應(yīng)鏈管理是企業(yè)有效的環(huán)境管理方法，為了實(shí)現(xiàn)綠色供應(yīng)鏈管理，企業(yè)必須首先建立綠色供應(yīng)鏈管理的概念，把綠色管理作為企業(yè)文化，滲透到企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)，同時(shí)在企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、材料選擇中加強(qiáng)綠色管理，既降低成本，又達(dá)到環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

4． 供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)和運(yùn)行一個(gè)有效的供應(yīng)鏈對于每一個(gè)企業(yè)都是至關(guān)重要的，F(xiàn)isher認(rèn)為供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)要以產(chǎn)品為中心，必須設(shè)計(jì)出與產(chǎn)品特性一致的供應(yīng)鏈，即產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略。不同的產(chǎn)品類型對供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)有不同的要求，有效性供應(yīng)鏈流程設(shè)計(jì)適于低邊際利潤、有穩(wěn)定需求的功能型產(chǎn)品（Functional Products）；反應(yīng)性供應(yīng)鏈流程設(shè)計(jì)適于邊際利潤高、需求不穩(wěn)定的革新型產(chǎn)品（Innovative Products）。

5． 供應(yīng)鏈伙伴選擇。供應(yīng)鏈管理是通過供應(yīng)鏈上成員之間的合作和能力的協(xié)同，來有效地實(shí)現(xiàn)各種資源的集成與優(yōu)化利用，合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈管理研究中的一個(gè)重要部分，供應(yīng)鏈的伙伴選擇涉及到諸多因素：如產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、交貨提前期、加工能力、運(yùn)輸距離、企業(yè)信譽(yù)、批量柔性、技術(shù)實(shí)力、資金狀況等。大多數(shù)關(guān)于供應(yīng)商選擇的研究在本質(zhì)上是定性的或?qū)嵶C的，考慮經(jīng)濟(jì)上的重要性，定量分析就非常適用。目前，供應(yīng)商選擇的方法主要分成三類：線性加權(quán)方法、數(shù)學(xué)規(guī)劃方法、統(tǒng)計(jì)/概率方法。

6． 供應(yīng)鏈庫存技術(shù)。供應(yīng)鏈庫存管理技術(shù)主要包括供應(yīng)商管理庫存（VMI）、聯(lián)合庫存管理（JMI）以及協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測和補(bǔ)給（CPFR）。VMI是以供應(yīng)鏈上的合作伙伴獲得最低成本為目的，在一個(gè)共同的協(xié)議下，由供應(yīng)商設(shè)立庫存、確定庫存水平和補(bǔ)給策略、擁有庫存控制權(quán)，該方法體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理思想。JMI是一種基于協(xié)調(diào)中心的庫存管理方法，它強(qiáng)調(diào)供需雙方同時(shí)參與，相互協(xié)調(diào)，共同制定庫存計(jì)劃，可消除供應(yīng)鏈上的需求變異和放大現(xiàn)象。CPFR是一種協(xié)同式的供應(yīng)鏈庫存管理技術(shù)，它能同時(shí)降低銷售商的存貨量，增加供應(yīng)商的銷售量，其最大優(yōu)勢是能及時(shí)準(zhǔn)確地預(yù)測由各項(xiàng)促銷措施或異常變化帶來的銷售高峰和波動(dòng)，從而使銷售商和供應(yīng)商都能做好充分的準(zhǔn)備，贏得主動(dòng)。

7． 供應(yīng)鏈信息技術(shù)。信息共享是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)，有效的供應(yīng)鏈管理離不開信息技術(shù)系統(tǒng)提供可靠的支持。信息技術(shù)在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用主要包括：基于EDI、基于Internet、基于電子商務(wù)的供應(yīng)鏈管理信息技術(shù)支撐體系。信息技術(shù)的應(yīng)用有效地推動(dòng)了供應(yīng)鏈管理的發(fā)展，它可以節(jié)省時(shí)間、提高企業(yè)信息交換的準(zhǔn)確性、減少了工作中的人為錯(cuò)誤，從而提高了供應(yīng)鏈管理的運(yùn)行效率。

8． 供應(yīng)鏈建模技術(shù)。研究供應(yīng)鏈建模技術(shù)，建立相應(yīng)的供應(yīng)鏈模型對于供應(yīng)鏈管理中的各項(xiàng)分析和決策活動(dòng)是十分必要的。目前供應(yīng)鏈建模技術(shù)主要包括：網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)法、近似方法、基于仿真的方法。網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)方法一般使用整數(shù)規(guī)劃或混合整數(shù)規(guī)劃來描述和求解問題模型，建立的模型可以覆蓋供應(yīng)鏈管理中的所有決策領(lǐng)域，但對于規(guī)模較大的模型存在著求解困難的問題，另外模型考慮隨機(jī)因素的能力也十分有限。近似方法主要用于供應(yīng)鏈多級庫存問題，研究在考慮多級庫存情況下建立庫存控制策略及確定控制參數(shù)，該方法在降低庫存、提高用戶服務(wù)水平等方面都相當(dāng)重要，但它忽略了非平穩(wěn)隨機(jī)因素的存在、忽視了生產(chǎn)和運(yùn)輸問題等。基于仿真的方法可用于分析全面的供應(yīng)鏈模型，由于不存在數(shù)學(xué)求解上的問題，因此建立的模型可以考慮各種復(fù)雜因素，包括結(jié)構(gòu)上的和參數(shù)上的隨機(jī)性，比較適于評價(jià)現(xiàn)有策略。

三、需進(jìn)一步研究的問題

就目前的研究和應(yīng)用情況來看，供應(yīng)鏈管理已經(jīng)越來越被人們所重視。在總結(jié)近幾年對供應(yīng)鏈管理研究的基礎(chǔ)上，以下幾個(gè)方面問題值得進(jìn)一步探討。

1． 集成化供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟。集成化供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟是基于一定的市場需求、根據(jù)共同的目標(biāo)而組成的，通過實(shí)時(shí)信息的共享來實(shí)現(xiàn)集成。主要應(yīng)用的信息技術(shù)是Internet/Intranet的集成，同步化的、擴(kuò)展的供應(yīng)鏈計(jì)劃和控制系統(tǒng)是主要的工具，基于Internet的電子商務(wù)取代傳統(tǒng)的商務(wù)手段。這是供應(yīng)鏈管理發(fā)展的必然趨勢。

2． 供應(yīng)鏈的重構(gòu)與優(yōu)化。供應(yīng)鏈的重構(gòu)與優(yōu)化是目前另外一個(gè)得到廣泛研究的領(lǐng)域。為了提高企業(yè)供應(yīng)鏈運(yùn)行的績效，適應(yīng)市場的變化，增加企業(yè)的競爭力，需要對企業(yè)的供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化與重建，以獲得更加精細(xì)的、敏捷的、柔性的企業(yè)競爭優(yōu)勢。供應(yīng)鏈重建的原則應(yīng)該是從市場競爭全局出發(fā)，站在供應(yīng)鏈系統(tǒng)的高度，為提高競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)工作流的快速響應(yīng)和敏捷通暢，調(diào)整企業(yè)內(nèi)外業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)。

3． 供應(yīng)鏈績效評價(jià)。供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)企業(yè)管理模式有較大差別，在績效評價(jià)上也有所不同。為了科學(xué)、客觀地反映供應(yīng)鏈的運(yùn)營情況，應(yīng)該考慮建立與之相適應(yīng)的供應(yīng)鏈績效評價(jià)方法，并確定相應(yīng)的績效評價(jià)指標(biāo)體系。但是供應(yīng)鏈績效評價(jià)目前還沒有一個(gè)明確的、統(tǒng)一的供應(yīng)鏈績效定義，如何應(yīng)用供應(yīng)鏈績效評價(jià)結(jié)果為企業(yè)的業(yè)務(wù)提升服務(wù)，在理論和實(shí)踐方面都還處于初創(chuàng)階段。建立系統(tǒng)的供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)體系、綜合評價(jià)供應(yīng)鏈整體績效和各子系統(tǒng)的績效必將是未來供應(yīng)鏈績效評價(jià)研究的主要方向。

參考文獻(xiàn)：

1．馬士華等．供應(yīng)鏈管理．機(jī)械工業(yè)出版社，2000．

2．陳國權(quán)．供應(yīng)鏈管理．中國軟科學(xué)，1999．

供應(yīng)鏈規(guī)劃與設(shè)計(jì)范文3

已有實(shí)證研究表明，質(zhì)量管理的有效運(yùn)用對供應(yīng)鏈整體績效及單一企業(yè)績效具有顯著影響（Robinson和Malhotra，2005；Flynn，2005）。因此，如何在供應(yīng)鏈情境下實(shí)施質(zhì)量管理，已經(jīng)成為企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢與提升績效的關(guān)鍵。本文基于文獻(xiàn)的系統(tǒng)梳理，從供應(yīng)鏈質(zhì)量管理內(nèi)涵、供應(yīng)商質(zhì)量管理、供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與優(yōu)化等方面進(jìn)行分析，并指出未來值得關(guān)注的幾個(gè)方向，以期有利于國內(nèi)學(xué)者了解和掌握國外供應(yīng)鏈質(zhì)量管理相關(guān)領(lǐng)域的研究狀況及發(fā)展趨勢。

二、供應(yīng)鏈質(zhì)量管理的內(nèi)涵

供應(yīng)鏈質(zhì)量管理（SCQM）源于早期的供應(yīng)鏈管理和質(zhì)量管理，是質(zhì)量管理理念、思想及方法在供應(yīng)鏈情境下的拓展與延伸。基于文獻(xiàn)回顧不難發(fā)現(xiàn)，SCQM的整合研究并不多見，對其概念目前尚未達(dá)成共識。綜合已有研究（Robinson和Malhotra，2005；Foster，2008；Kuei等，2008），SCQM是指通過供應(yīng)鏈渠道成員之間的協(xié)調(diào)與整合，以實(shí)現(xiàn)顧客滿意并提升供應(yīng)鏈整體績效，以及單一企業(yè)績效的過程。基于流程的視角，SCQM主要包括供應(yīng)商質(zhì)量管理、企業(yè)內(nèi)部質(zhì)量管理，以及顧客質(zhì)量管理3個(gè)層面。它不僅關(guān)注過程技術(shù)與方法，而且強(qiáng)調(diào)渠道價(jià)值的創(chuàng)造（為中間及最終顧客創(chuàng)造價(jià)值），這從其發(fā)展演化過程，以及不同階段關(guān)注點(diǎn)的變化亦可看出，見圖1。基于對于供應(yīng)鏈質(zhì)量管理內(nèi)涵的不同認(rèn)識，眾多學(xué)者開始對SCQM的研究主題及構(gòu)成維度進(jìn)行探討。例如，Robinson和Malhotra（2005）基于文獻(xiàn)分析提出，交流與合作活動(dòng)、過程整合與管理、管理與領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略以及最佳實(shí)踐是其4個(gè)研究主題；之后，諸多學(xué)者又從不同角度進(jìn)行了拓展與完善，見表1、圖2。Kuei等（2008&2011）提出全球SCQM概念框架的4個(gè)維度，即供應(yīng)鏈能力（產(chǎn)品質(zhì)量、交付可靠性、供應(yīng)商-購買商信任、運(yùn)作效率、交付價(jià)值與客戶創(chuàng)新）、關(guān)鍵成功因素（顧客關(guān)注、信息系統(tǒng)質(zhì)量、供應(yīng)商關(guān)系、外部關(guān)注的過程整合、供應(yīng)鏈質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)）、戰(zhàn)略組成（質(zhì)量管理文化、技術(shù)管理、供應(yīng)商參與、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略規(guī)劃），以及供應(yīng)鏈質(zhì)量實(shí)踐、活動(dòng)、計(jì)劃（供應(yīng)商-購買商質(zhì)量會(huì)議、質(zhì)量數(shù)據(jù)與報(bào)告、供應(yīng)鏈質(zhì)量辦公室、供應(yīng)鏈優(yōu)化、政策部署）。總之，供應(yīng)鏈質(zhì)量管理內(nèi)涵的界定與維度的劃分為后續(xù)研究（尤其是實(shí)證研究）奠定了重要基礎(chǔ)1。

三、供應(yīng)商質(zhì)量管理

目前，供應(yīng)商質(zhì)量管理研究主要集中在如下兩個(gè)方面。（一）供應(yīng)商的選擇與評價(jià)Curkovic和Handfield（1996）較早分析了ISO9000和波多里奇獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)在供應(yīng)商質(zhì)量評價(jià)中的應(yīng)用，通過對北美314個(gè)企業(yè)調(diào)查數(shù)據(jù)的對比驗(yàn)證，認(rèn)為波多里奇獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)提供了一個(gè)實(shí)施供應(yīng)商質(zhì)量評價(jià)較為全面的框架，ISO9000標(biāo)準(zhǔn)難以測量質(zhì)量管理的一些關(guān)鍵領(lǐng)域，如戰(zhàn)略規(guī)劃、員工參與、質(zhì)量結(jié)果和顧客滿意。基于此，后續(xù)研究逐步提出了供應(yīng)商選擇與評價(jià)的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)與參考指標(biāo)。比如，Chin等（2006）開發(fā)了基于web的供應(yīng)商管理與評價(jià)系統(tǒng)，提出管理供應(yīng)商質(zhì)量的評價(jià)準(zhǔn)則（戰(zhàn)略聯(lián)盟、供應(yīng)商發(fā)展、供應(yīng)商監(jiān)控）和關(guān)鍵因素（購買商-供應(yīng)商合作關(guān)系、技術(shù)和信息分享；外包戰(zhàn)略、潛在供應(yīng)商評價(jià)、供應(yīng)商激勵(lì)；供應(yīng)商績效測量、供應(yīng)商績效提升）。Lo和Yeung（2006）提出供應(yīng)商質(zhì)量管理的3個(gè)維度、10個(gè)關(guān)鍵因素，即：供應(yīng)商選擇（質(zhì)量文化、質(zhì)量系統(tǒng)）、供應(yīng)商發(fā)展（直接參與、信譽(yù)、采購實(shí)踐、購買商-供應(yīng)商互動(dòng)）與供應(yīng)商整合（戰(zhàn)略方向、購買商-供應(yīng)商關(guān)系、運(yùn)作、聯(lián)盟）。（二）供應(yīng)商行為對質(zhì)量與績效的影響隨著競爭環(huán)境的變化，企業(yè)在降低成本的同時(shí)必須提高供應(yīng)的可靠性和質(zhì)量，由此導(dǎo)致外包及與關(guān)鍵供應(yīng)商戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成。Kannan和Tan（2004）發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈聯(lián)盟者和未聯(lián)盟者在對待供應(yīng)商和質(zhì)量管理的態(tài)度上存在顯著的差異，這種差異對企業(yè)績效的關(guān)鍵維度具有直接和顯著的影響。Lai等（2005）認(rèn)為，穩(wěn)定的關(guān)系與供應(yīng)商質(zhì)量承諾正向關(guān)聯(lián)，當(dāng)供應(yīng)商對購買企業(yè)的供應(yīng)確定性感知較強(qiáng)時(shí)，這種聯(lián)系較強(qiáng)，資產(chǎn)專有性和交易頻率對此沒有影響。Prahinski和Fan（2007）則從供應(yīng)商角度探究了交流質(zhì)量的作用及其對績效的影響，研究發(fā)現(xiàn)評價(jià)內(nèi)容和頻率會(huì)影響交流質(zhì)量和供應(yīng)商承諾，供應(yīng)商承諾對交流質(zhì)量和供應(yīng)商績效之間的關(guān)系具有中介作用。總體來看，目前在這個(gè)領(lǐng)域的研究相對比較零散，供應(yīng)商行為對質(zhì)量與績效的關(guān)系路徑與影響機(jī)理尚不清晰。

四、供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與優(yōu)化

高效的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)是供應(yīng)鏈管理成功應(yīng)用的前提，而產(chǎn)品、服務(wù)及過程質(zhì)量對供應(yīng)鏈的長期成功具有重要影響。因此，如何在保證以致提升質(zhì)量的前提下，進(jìn)行供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)與優(yōu)化，已經(jīng)成為供應(yīng)鏈質(zhì)量管理研究中的一個(gè)重要分支。最近十年來，這一分支的發(fā)展更加迅速。例如，Lee和Whang（2005）將TQM應(yīng)用于供應(yīng)鏈管理和運(yùn)營設(shè)計(jì)，從而以低成本實(shí)現(xiàn)較高的供應(yīng)鏈安全；Rong等（2006）通過模擬食品質(zhì)量退化，提出將混合整數(shù)線性規(guī)劃模型應(yīng)用于食品供應(yīng)鏈生產(chǎn)和分配計(jì)劃的制定；Batson和McGough（2007）借鑒質(zhì)量工程學(xué)思想，構(gòu)建供應(yīng)鏈質(zhì)量模型用于質(zhì)量預(yù)測與質(zhì)量改進(jìn)；Vorst等（2009）基于食品質(zhì)量、可持續(xù)性和物流不確定性的考慮，提出食品供應(yīng)鏈重新設(shè)計(jì)的仿真模型；Das和Sengupta（2010）提出基于質(zhì)量約束的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)模型；Franca等（2010）基于質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)和利潤最大化雙重考慮，引入了多目標(biāo)隨機(jī)供應(yīng)鏈模型，對供應(yīng)鏈質(zhì)量、利潤和顧客滿意進(jìn)行綜合評價(jià)和優(yōu)化；Hung（2011）結(jié)合作業(yè)成本法和經(jīng)濟(jì)激勵(lì)方案，運(yùn)用0-1目標(biāo)規(guī)劃模型提出全球供應(yīng)鏈質(zhì)量管理最優(yōu)激勵(lì)體系；Xie等（2011）運(yùn)用博弈論思想，分析競爭性供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和質(zhì)量改進(jìn)策略的選擇機(jī)制；Dai等（2012）基于產(chǎn)品質(zhì)量和保修范圍的雙重約束，提出運(yùn)用單周期模型在集中、分散兩種情境下對供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化；Wang和Li（2012）提出將動(dòng)態(tài)產(chǎn)品質(zhì)量（食品貨架期）定價(jià)模型應(yīng)用于易腐食品供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)，以減少食品損壞和最大化零售商利潤。總體來看，這一領(lǐng)域的研究主要關(guān)注供應(yīng)鏈初始設(shè)計(jì)，以及后期優(yōu)化與改進(jìn)兩個(gè)階段，側(cè)重于質(zhì)量管理理念與相關(guān)模型的應(yīng)用。隨著研究的不斷深入，該方向研究出現(xiàn)兩個(gè)重要特征：首先，在研究方法上，注重質(zhì)量管理理念與數(shù)學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、運(yùn)籌學(xué)模型的融合，以拓展研究思路與研究視角；其次，引入時(shí)間維度，開始關(guān)注供應(yīng)鏈全生命周期內(nèi)的設(shè)計(jì)與優(yōu)化問題。

五、對未來研究的展望

針對現(xiàn)有研究中存在的不足，未來的供應(yīng)鏈質(zhì)量管理研究，還有很多方面值得進(jìn)一步深入探究。

（一）供應(yīng)鏈質(zhì)量管理的概念框架。供應(yīng)鏈質(zhì)量管理內(nèi)涵與外延的清晰界定是供應(yīng)鏈質(zhì)量管理研究的基礎(chǔ)。現(xiàn)有研究對供應(yīng)鏈質(zhì)量管理的內(nèi)涵及其維度構(gòu)成尚未達(dá)成共識。諸多學(xué)者大多都是根據(jù)各自需要，借鑒甚至是照搬傳統(tǒng)質(zhì)量管理要素，然而在供應(yīng)鏈情境下的適用性值得商榷，因此，未來的研究迫切需要構(gòu)建供應(yīng)鏈質(zhì)量管理的概念框架。

（二）供應(yīng)商質(zhì)量管理的影響路徑。現(xiàn)有研究過于關(guān)注供應(yīng)商的選擇與評價(jià)，供應(yīng)商質(zhì)量管理與績效的關(guān)系路徑尚不夠清晰。因此，未來的研究應(yīng)嘗試構(gòu)建供應(yīng)商質(zhì)量管理影響供應(yīng)鏈，以及企業(yè)績效的整合路徑框架。同時(shí)，必須綜合考慮多種因素的影響，特別是情境因素的作用，如環(huán)境、組織文化、企業(yè)特征，以及國別差異等等，以深入剖析供應(yīng)商質(zhì)量管理對績效的影響機(jī)理。

供應(yīng)鏈規(guī)劃與設(shè)計(jì)范文4

由于供應(yīng)鏈的提法在歐美發(fā)達(dá)的國家里也只有20年左右的歷史，所以供應(yīng)鏈的定義尚不一致，概念還不很統(tǒng)一，界限也不十分明晰。還是要先花點(diǎn)時(shí)間解釋一下供應(yīng)鏈的定義和基本內(nèi)容。

國家標(biāo)準(zhǔn)《物流術(shù)語》對供應(yīng)鏈的定義是：供應(yīng)鏈?zhǔn)巧a(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶活動(dòng)的上游與下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。

美國物流管理協(xié)議會(huì)對供應(yīng)鏈管理下的定義是：供應(yīng)鏈管理是以提高企業(yè)個(gè)體和供應(yīng)鏈整體的長期績效為目標(biāo)，對傳統(tǒng)的商務(wù)活動(dòng)進(jìn)行總體的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，對特定公司內(nèi)部跨職能部門邊界的運(yùn)作和在供應(yīng)鏈成員中跨公司邊界的運(yùn)作進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)控制的過程。

盡管各種定義不盡相同，表述也不盡一致，但我們還是能夠從中理解供應(yīng)鏈的基本內(nèi)容和實(shí)質(zhì)。實(shí)際上，供應(yīng)鏈的范圍比物流要寬，不僅將物流系統(tǒng)包含其中，還涵蓋了生產(chǎn)、流通和消費(fèi)，從廣義上涉及了企業(yè)的生產(chǎn)、流通，再進(jìn)入到下一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)和流通，并連接到批發(fā)、零售和最終用戶，既是一個(gè)社會(huì)再生產(chǎn)的過程，又是一個(gè)社會(huì)再流通的過程。

狹義地講供應(yīng)鏈，是企業(yè)從原材料采購開始，經(jīng)過生產(chǎn)、制造，到銷售至終端用戶的全過程。這些過程的設(shè)計(jì)、管理、協(xié)調(diào)、調(diào)整、組合、優(yōu)化是供應(yīng)鏈的主體；通過信息和網(wǎng)絡(luò)手段使其整體化、協(xié)調(diào)化和最優(yōu)化是供應(yīng)鏈的內(nèi)涵；運(yùn)用供應(yīng)鏈管理實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)、流通、消費(fèi)的最低成本、最高效和最大效益是供應(yīng)鏈的目標(biāo)。

具體到北牛集團(tuán)皮革加工業(yè)務(wù)這個(gè)案例，首先由其行業(yè)固有的生產(chǎn)加工專業(yè)性，特別是在從原料采購到生產(chǎn)加工制造環(huán)節(jié)能否實(shí)現(xiàn)配置虛擬產(chǎn)品來管理供應(yīng)鏈，還要這方面的行業(yè)專家結(jié)合上文提到的供應(yīng)鏈概念和本質(zhì)給出專業(yè)意見。

一般來講，管理供應(yīng)鏈的第一步工作要先做好供應(yīng)鏈規(guī)劃，對于類似北牛集團(tuán)的企業(yè)，進(jìn)行供應(yīng)鏈規(guī)劃一定要結(jié)合企業(yè)供應(yīng)鏈管理具體目標(biāo)。鑒于北牛集團(tuán)目前面臨的挑戰(zhàn)，建議可以首先考慮進(jìn)行供應(yīng)鏈重組。

案例中北牛集團(tuán)首先應(yīng)該在采購到生產(chǎn)環(huán)節(jié)上解決他們面臨的問題。北牛集團(tuán)遇到了“產(chǎn)品一下子增加了6000多種，訂單確認(rèn)、計(jì)劃分解”等直接涉及供應(yīng)鏈前后端管理問題。

供應(yīng)鏈規(guī)劃與設(shè)計(jì)范文5

其實(shí)企業(yè)問題的根源就在于業(yè)務(wù)運(yùn)作基于經(jīng)驗(yàn)，缺乏統(tǒng)一流程控制，部分人員技能無法滿足企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作，缺乏有效的信息以支持企業(yè)的決策和管理，組織結(jié)構(gòu)沒有發(fā)揮整體效應(yīng)，溝通互信不足，崗位職責(zé)定義不明確，公司決策層對營銷體系建設(shè)沒有足夠和正確的認(rèn)識，缺乏科學(xué)性的方法分析、規(guī)劃和設(shè)計(jì)營銷網(wǎng)絡(luò)；同時(shí)整個(gè)組織亦缺乏強(qiáng)有力的計(jì)劃、運(yùn)作和控制的能力。要想理順企業(yè)的營銷關(guān)系，從而建立高效的營銷體系，必須針對現(xiàn)存問題的根源對癥下藥，對企業(yè)的營銷體系進(jìn)行重新規(guī)劃，整合原有資源，根據(jù)企業(yè)具體情況，因市場而變。整合，其實(shí)就是一場變革，懷疑、陣痛和阻力是肯定的，如寶潔的“2005”計(jì)劃，但這是企業(yè)的希望所在。整合的核心就是提高企業(yè)的營銷能力。 整合三分法

在對企業(yè)需求了解的基礎(chǔ)上，以建立企業(yè)特色的營銷網(wǎng)絡(luò)體系為變革的核心任務(wù)。變革范圍除包含產(chǎn)品、價(jià)格、促銷、銷售和物流這些核心能力外，還應(yīng)注重組織和信息的基礎(chǔ)管理，以及公司的計(jì)劃和控制手段。考慮到企業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展目標(biāo)間存在的差距，為了使企業(yè)實(shí)現(xiàn)騰飛，必須建立一個(gè)漸進(jìn)的不斷從規(guī)劃、設(shè)計(jì)、實(shí)施到完善的過程。為確保變革的成功減少實(shí)施過程的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)本著先打好營銷網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)再提升企業(yè)市場機(jī)制運(yùn)作的原則，將整個(gè)變革過程分為三個(gè)階段：主要階段、完善階段和擴(kuò)展階段。將變革過程分階段進(jìn)行，可以避免企業(yè)的人力和物力一次性投入太大，并且在階段過程中可以通過一些速贏方案及早收回投資。

任何變革的本質(zhì)都是通過量變的不斷積累達(dá)到質(zhì)變的過程，漸進(jìn)的改革方法可以調(diào)整企業(yè)的整個(gè)組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)變革，確保變革帶來實(shí)質(zhì)性的效果。保持變革內(nèi)容的相關(guān)和一致性，企業(yè)管理有很強(qiáng)的有序性，對現(xiàn)狀的改變必須由淺入深環(huán)環(huán)相扣，階段性變革方法可以保持企業(yè)變革從核心能力的建立有序發(fā)展到全面市場機(jī)制提升。

建立企業(yè)特色的營銷體系，主要階段的目標(biāo)是營銷網(wǎng)絡(luò)建立，明確企業(yè)營銷體系的核心營銷網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展策略(銷售網(wǎng)絡(luò)和供應(yīng)鏈)，設(shè)計(jì)營銷網(wǎng)絡(luò)的總體架構(gòu)，以通暢的物流渠道和高效的銷售網(wǎng)絡(luò)搭建企業(yè)特色的營銷高速公路(網(wǎng)絡(luò))。補(bǔ)充階段的目標(biāo)是營銷網(wǎng)絡(luò)延伸。前向延伸營銷網(wǎng)絡(luò)，設(shè)計(jì)和實(shí)施企業(yè)的客戶服務(wù)和客戶關(guān)系管理，后向延伸營銷網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)供應(yīng)商管理和采購管理，以完善的組織和先進(jìn)的信息系統(tǒng)支持營銷能力的建立。擴(kuò)展階段的目標(biāo)是市場機(jī)制提升，以營銷高速網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，靈活規(guī)劃品牌策略和定位高競爭力的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，通過促銷和產(chǎn)品的緊密結(jié)合，將正確的產(chǎn)品投放正確的市場，賣給正確的客戶。

從企業(yè)整體角度出發(fā)，為了克服項(xiàng)目成果較強(qiáng)調(diào)局部或單個(gè)部門的利益的缺點(diǎn)，最好打破傳統(tǒng)的按部門劃分項(xiàng)目范圍的作法(如銷售、財(cái)務(wù)等)，從規(guī)劃、設(shè)計(jì)、實(shí)施、計(jì)劃和控制角度將營銷體系建立的三個(gè)階段內(nèi)容仔細(xì)安排，做好時(shí)間計(jì)劃。

在整個(gè)企業(yè)變革的過程中，設(shè)計(jì)人員應(yīng)同實(shí)施人員一起工作以確保順利開展這項(xiàng)切實(shí)可行的工作計(jì)劃。以便幫助業(yè)務(wù)人員建立所需要的業(yè)務(wù)能力，有效地組織和分配資源并且有規(guī)律地對實(shí)際的績效表現(xiàn)進(jìn)行監(jiān)控，以便及時(shí)作出修正。 變革進(jìn)程管理

理解整個(gè)變革所要達(dá)成的目標(biāo)，確定變革的主要計(jì)劃，根據(jù)變革目標(biāo)有效安排業(yè)務(wù)能力的轉(zhuǎn)變和項(xiàng)目成果的提交。理解主要管理層的期望，合并或調(diào)整各項(xiàng)工作計(jì)劃，為變革的不同階段建立整合的所有項(xiàng)目的計(jì)劃，所有項(xiàng)目所應(yīng)遵循的標(biāo)準(zhǔn)成果的模式，根據(jù)變革中每個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃對變革目標(biāo)所作的貢獻(xiàn)來衡量項(xiàng)目間的相對重要性和優(yōu)先級。

協(xié)調(diào)資源的獲取和分配，管理項(xiàng)目實(shí)施的流程，建立團(tuán)隊(duì)工作的環(huán)境，組織項(xiàng)目有關(guān)的簡介和培訓(xùn)，指導(dǎo)項(xiàng)目管理和領(lǐng)導(dǎo)的方法，資源得以合理分配，尤其是將最優(yōu)秀的資源運(yùn)用于最關(guān)鍵的任務(wù)，確保流程中的各個(gè)環(huán)節(jié)都能就位，并實(shí)時(shí)匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)程，指明值得管理層重視的主要問題，在第一時(shí)間修正錯(cuò)誤。小組的成員在一起工作，并具有合適的知識以相互支持，使工作更加有效，小組成員清楚地了解整個(gè)變革計(jì)劃、各人所承擔(dān)的責(zé)任以及完成任務(wù)所需要的能力。

提供項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者有關(guān)項(xiàng)目的表現(xiàn)，在變革同一階段確保各項(xiàng)目之間的一致性和整合性。分析項(xiàng)目績效，根據(jù)實(shí)際情況，維護(hù)項(xiàng)目進(jìn)程計(jì)劃和預(yù)算，向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)程情況，指明不同階段項(xiàng)目的導(dǎo)向和側(cè)重點(diǎn)，使項(xiàng)目擁有有效的團(tuán)隊(duì)合作精神和有能力的項(xiàng)目組成員，保證各個(gè)項(xiàng)目間的業(yè)務(wù)成果的一致性和整合性，當(dāng)存在問題時(shí)，能及時(shí)地作出修正建議并解決問題，對項(xiàng)目進(jìn)度及成果提交等方面作出正確的評估，確保項(xiàng)目提交高質(zhì)量的業(yè)務(wù)成果。

對各類項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量管理和監(jiān)督，確定企業(yè)的期望，并計(jì)劃使之不斷完善，確保項(xiàng)目的質(zhì)量、價(jià)值及成功。明確及量化客戶的期望值，并持續(xù)的檢查和修改，確保風(fēng)險(xiǎn)和問題不影響項(xiàng)目范圍、進(jìn)度、預(yù)算及整體質(zhì)量，有效管理項(xiàng)目關(guān)鍵成果，對項(xiàng)目設(shè)計(jì)、成果進(jìn)行審核及并獲得管理層批準(zhǔn)。評估實(shí)際表現(xiàn)與量化期望值的差距，樹立對質(zhì)量的重視的觀念，把質(zhì)量建立在每一步工作過程中，定期對項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量審核，持續(xù)提高，制定改進(jìn)、不斷提高質(zhì)量的方法及過程。

根據(jù)運(yùn)作項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，建議由企業(yè)設(shè)計(jì)人員和操作人員共同組成項(xiàng)目組，共同執(zhí)行整個(gè)項(xiàng)目。項(xiàng)目小組應(yīng)定期舉行工作會(huì)議，了解和監(jiān)控整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展情況，對企業(yè)變革的方向作出決策，有責(zé)任在棘手的問題上出面解決，以保證項(xiàng)目的順利開展和最終成功。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成員應(yīng)保證投入一定時(shí)間和精力(16%的日常工作時(shí)間)關(guān)注項(xiàng)目。項(xiàng)目組成員熟悉具體業(yè)務(wù)運(yùn)作，并能清晰描述業(yè)務(wù)過程，有一定的群眾基礎(chǔ)、能及時(shí)了解并反饋有關(guān)信息，幫助整個(gè)項(xiàng)目順利進(jìn)行。

在項(xiàng)目過程中，可能會(huì)根據(jù)實(shí)際情況從對項(xiàng)目有利的角度出發(fā)略作調(diào)整。在前面的工作目標(biāo)中，都有提高企業(yè)人員素質(zhì)這一項(xiàng)，事實(shí)上，整合和變革的精神中最主要的一條就是，不僅是幫企業(yè)建立先進(jìn)的營銷管理體系，而且將項(xiàng)目小組的營銷理論、經(jīng)驗(yàn)、思考方法和工作方法轉(zhuǎn)移給企業(yè)的員工，從而造就一批使企業(yè)永久獲益和保持活力的中堅(jiān)力量。在項(xiàng)目初期，選拔合適的項(xiàng)目組成員，為將來的人才培養(yǎng)打好基礎(chǔ)；同時(shí)注重知識的培訓(xùn)和教導(dǎo)，因此在設(shè)計(jì)過程中，項(xiàng)目小組扮演主要角色。

在試點(diǎn)階段，應(yīng)注重工作能力的培養(yǎng)，同時(shí)對企業(yè)項(xiàng)目組成員掌握的知識和項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行實(shí)際演練 ，以便發(fā)現(xiàn)不足，及時(shí)調(diào)整，隨著試點(diǎn)的進(jìn)行，企業(yè)的員工將扮演越來越重要的角色。在項(xiàng)目推廣階段，項(xiàng)目小組僅僅居于十分次要的地位，只作一些后臺問題解答的工作，基本由企業(yè)自己的成員全面負(fù)責(zé)，同時(shí)，企業(yè)項(xiàng)目組成員還要負(fù)責(zé)其他員工的培訓(xùn)工作。在核心階段項(xiàng)目成功的基礎(chǔ)上，再進(jìn)一步展開下一階段的工作。 營銷體系的整合設(shè)計(jì)

從全企業(yè)總體角度出發(fā)，克服傳統(tǒng)項(xiàng)目成果較強(qiáng)調(diào)局部或單個(gè)部門的利益的缺點(diǎn)，打破傳統(tǒng)的按部門劃分項(xiàng)目范圍的作法，將項(xiàng)目定義為以下四項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)：營銷體系核心規(guī)劃和設(shè)計(jì)、建立營銷能力、建立計(jì)劃和控制體系、營銷體系信息技術(shù)規(guī)劃。

營銷體系核心的規(guī)劃和設(shè)計(jì)項(xiàng)目注重企業(yè)營銷策略的制定，并以此為基礎(chǔ)，規(guī)劃幾年內(nèi)企業(yè)營銷網(wǎng)絡(luò)的架構(gòu)和相應(yīng)的設(shè)計(jì)方案。通過周密的市場、競爭和企業(yè)內(nèi)部分析，充分挖掘現(xiàn)時(shí)營銷體系運(yùn)作問題的根源，提升營銷體系的策略高度和應(yīng)變能力，建立全面充分的營銷體系規(guī)劃，提供明確的指導(dǎo)思想指導(dǎo)銷售網(wǎng)絡(luò)和供應(yīng)鏈的建立。

建議把核心體系項(xiàng)目分為三部分執(zhí)行，首先是營銷體系全面診斷，分析企業(yè)銷售模式、國內(nèi)競爭者營銷模式、國外同行的營銷模式、企業(yè)供應(yīng)鏈現(xiàn)狀，分析借鑒國外同行的成功模式，提煉企業(yè)銷售的成功經(jīng)驗(yàn)、國內(nèi)競爭者的成功經(jīng)驗(yàn)和企業(yè)供應(yīng)鏈的成功經(jīng)驗(yàn)。

分析企業(yè)銷售模式時(shí)，收集銷售業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，與重點(diǎn)相關(guān)部門面談，分析企業(yè)銷售在不同地區(qū)的模式和企業(yè)銷售對不同客戶的管理總結(jié)不同銷售方式的優(yōu)缺點(diǎn)，歸納不同的價(jià)格手段的影響，總結(jié)相應(yīng)的銷售組織形式，歸納現(xiàn)階段企業(yè)銷售的最佳模式和未來發(fā)展的業(yè)務(wù)指標(biāo)的量化分析。分析國內(nèi)競爭者營銷模式，定義企業(yè)在國內(nèi)不同方面的競爭對手，分析競爭者的營銷模式和競爭力。總結(jié)競爭對手營銷模式的優(yōu)缺點(diǎn)，歸納國內(nèi)同行營銷模式的典范，定義企業(yè)需改善的相關(guān)能力優(yōu)先級。

分析國外同行的營銷模式應(yīng)定義不同經(jīng)濟(jì)環(huán)境情景及分析對象，分析不同分析對象的營銷模式，分析經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)展對服裝營銷的影響，總結(jié)國外競爭者營銷模式對中國國情的適應(yīng)性，根據(jù)可預(yù)見的中國發(fā)展方向，歸納企業(yè)可借鑒的國外先進(jìn)營銷模式。分析企業(yè)供應(yīng)鏈現(xiàn)狀，收集供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)(倉儲(chǔ)、存貨、配貨/補(bǔ)貨等)數(shù)據(jù)，和重點(diǎn)相關(guān)部門進(jìn)行面談，分析企業(yè)對不同銷售模式的供應(yīng)鏈模式，總結(jié)相應(yīng)的物流組織形式，歸納現(xiàn)階段企業(yè)供應(yīng)鏈的最佳模式和未來發(fā)展的業(yè)務(wù)指標(biāo)量化分析。

其次是核心體系的規(guī)劃，制定企業(yè)的銷售模式和銷售網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、企業(yè)的供應(yīng)鏈模式和供應(yīng)鏈規(guī)劃，整合的銷售網(wǎng)絡(luò)和供應(yīng)鏈模型。最后是核心體系的設(shè)計(jì)，包括銷售網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)\供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)、銷售和供應(yīng)鏈分析、銷售與供應(yīng)鏈規(guī)劃和設(shè)計(jì)。 綜合分析企業(yè)自身、國內(nèi)競爭者和國外同行的先進(jìn)銷售模式，制定企業(yè)特色的銷售基準(zhǔn)模式。理解現(xiàn)在

銷售和基準(zhǔn)模式間存在的差異，定義基準(zhǔn)模式的作用基礎(chǔ)和本地化的可能性，確定銷售模式向基準(zhǔn)模式過渡在三年內(nèi)的發(fā)展規(guī)劃和指導(dǎo)原則。細(xì)化供應(yīng)鏈近期規(guī)劃，制定近期供應(yīng)鏈建立的優(yōu)先級和管理模式，指明供應(yīng)鏈變革的過渡原則和可能帶來的利益 。

目標(biāo)就是為企業(yè)今后營銷體系的建設(shè)用科學(xué)的方法明確發(fā)展目標(biāo)，以整合企業(yè)各方面的能力和資源，減低內(nèi)耗，最大程度提升企業(yè)營銷體系的水平；同時(shí)對本項(xiàng)目其他各項(xiàng)目的工作提供指導(dǎo)原則和框架。

根據(jù)企業(yè)發(fā)展策略和分析結(jié)果，針對企業(yè)現(xiàn)狀及幾年內(nèi)的發(fā)展制定靈活的銷售網(wǎng)絡(luò)方案，設(shè)計(jì)與規(guī)劃銷售網(wǎng)絡(luò)的級數(shù)和分布規(guī)劃、銷售網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)規(guī)則(針對不同客戶和服務(wù)水平)、銷售網(wǎng)絡(luò)管理決策規(guī)則(針對不同的競爭區(qū)域)、銷售網(wǎng)點(diǎn)間的動(dòng)態(tài)關(guān)系(合作、沖突、競爭等)的管理規(guī)則。

建立合理的價(jià)格策略和制定規(guī)則，顯現(xiàn)產(chǎn)品和品牌所表現(xiàn)的真正價(jià)值，使目標(biāo)客戶購買能力和企業(yè)盈利目標(biāo)達(dá)到有序的動(dòng)態(tài)平衡，制訂針對不同競爭地位的區(qū)域(市場領(lǐng)先者、跟隨者、進(jìn)入者等)的價(jià)格策略和定價(jià)原則、針對不同客戶群體和提供的不同品牌的價(jià)格策略和定價(jià)原則、針對產(chǎn)品生命周期不同時(shí)段的價(jià)格策略和定價(jià)原則、價(jià)格制定分析模型(成本導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向和市場導(dǎo)向等)。

根據(jù)企業(yè)各區(qū)域市場的銷售量和銷售網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)制定配貨中心規(guī)劃要素，并以此規(guī)劃配貨中心分布及層次，此時(shí)應(yīng)考慮配貨中心規(guī)劃要素(基礎(chǔ)設(shè)施、土地成本、營運(yùn)能量、配送時(shí)間限制、交通便利性、自然地質(zhì)條件)、配貨中心地點(diǎn)選擇及層次架構(gòu)等。在對供應(yīng)鏈整體架構(gòu)規(guī)劃和設(shè)計(jì)時(shí)，針對前端面向供應(yīng)商和后端面向客戶的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，設(shè)計(jì)出適用于企業(yè)現(xiàn)況及未來發(fā)展戰(zhàn)略的可選方案。 建立核心營銷能力

營銷能力的核心是銷售和供應(yīng)鏈體系，通過改革現(xiàn)有營銷體系提升企業(yè)的營銷能力。建立企業(yè)的銷售/供應(yīng)鏈嶄新體系，發(fā)展?fàn)I銷能力，規(guī)范企業(yè)的銷售/供應(yīng)鏈的運(yùn)作，提升營銷體系的競爭力，降低運(yùn)營成本。

建立營銷能力，詳細(xì)設(shè)計(jì)銷售和供應(yīng)鏈流程，不斷試點(diǎn)、改進(jìn)及運(yùn)作。完善企業(yè)銷售和供應(yīng)鏈運(yùn)作模式，通過試點(diǎn)建立先進(jìn)的營銷體系管理經(jīng)驗(yàn)，配合企業(yè)營銷的發(fā)展目標(biāo)，建立一流的銷售和供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。根據(jù)企業(yè)發(fā)展策略和銷售流程，確定適合企業(yè)發(fā)展的銷售組織模式(會(huì)考率多種營銷組織的可行性，如按功能、地理區(qū)域、品牌或顧客市場等劃分)。

根據(jù)營銷一體化規(guī)劃和設(shè)計(jì)，選擇符合近期環(huán)境的基準(zhǔn)銷售模式，細(xì)化設(shè)計(jì)基準(zhǔn)銷售模式的管理規(guī)則、基準(zhǔn)銷售模式的資源需求(資金投入、人員技能、信息技術(shù)支持等)。根據(jù)選定的銷售模式，設(shè)計(jì)相關(guān)的銷售業(yè)務(wù)流程，評估銷售業(yè)務(wù)流程自動(dòng)化依賴程度。選擇符合近期環(huán)境的基準(zhǔn)供應(yīng)鏈模式，細(xì)化設(shè)計(jì)基準(zhǔn)供應(yīng)鏈模式的管理規(guī)則、基準(zhǔn)供應(yīng)鏈模式的資源需求(資金投入、人員技能、信息技術(shù)支持等)，根據(jù)選定的供應(yīng)鏈模式，設(shè)計(jì)相關(guān)的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程。

在設(shè)計(jì)銷售和供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)模式時(shí)，合理考慮協(xié)調(diào)銷售和供應(yīng)鏈管理模式。對資源需求進(jìn)行合并并合理分配，詳細(xì)表明銷售模式和供應(yīng)鏈模式的關(guān)聯(lián)條件，設(shè)計(jì)銷售業(yè)務(wù)和供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的接口，確保銷售業(yè)務(wù)流程和供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的一致性，明確業(yè)務(wù)流程相互間的接口管理規(guī)則，詳細(xì)定義業(yè)務(wù)流程間信息傳遞內(nèi)容，分析不同控制點(diǎn)的的業(yè)務(wù)信息需求，設(shè)計(jì)銷售業(yè)務(wù)流程的控制點(diǎn)和控制方法。

制定試點(diǎn)項(xiàng)目計(jì)劃，選擇合適的試點(diǎn)分公司。制定企業(yè)營銷模式所需的分布實(shí)施任務(wù)和計(jì)劃，初步預(yù)計(jì)信息系統(tǒng)未實(shí)施時(shí)業(yè)務(wù)試點(diǎn)實(shí)施的所需資源及費(fèi)用。制定需調(diào)整的業(yè)務(wù)應(yīng)用部分(如需改變現(xiàn)有流程、過渡時(shí)應(yīng)采用的方法等)以及試點(diǎn)公司業(yè)務(wù)應(yīng)用需包含的主要內(nèi)容部分和責(zé)任人。制定驗(yàn)收和試點(diǎn)結(jié)果反饋方案也是必不可少的。在試點(diǎn)后，進(jìn)行營銷模式優(yōu)化，制定優(yōu)化營銷模式推廣規(guī)劃。

企業(yè)整個(gè)計(jì)劃和控制體系的建立是實(shí)現(xiàn)營銷的關(guān)鍵一環(huán)，整個(gè)項(xiàng)目是通過從業(yè)務(wù)和資金流兩方面進(jìn)行計(jì)劃和控制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息的高效和準(zhǔn)確，以幫助整個(gè)企業(yè)提升管理水平，提升營銷體系的發(fā)展能力及競爭力。擁有整合的業(yè)務(wù)流程及完整的控制體系，才能提升業(yè)務(wù)運(yùn)作效率，改進(jìn)業(yè)務(wù)表現(xiàn)績效，具有穩(wěn)健及強(qiáng)化的管理體制，提高數(shù)據(jù)的透明度，加強(qiáng)各類風(fēng)險(xiǎn)管理。

供應(yīng)鏈規(guī)劃與設(shè)計(jì)范文6

[關(guān)鍵詞]供應(yīng)鏈；庫存管理；信息系統(tǒng)

[DOI]1013939/jcnkizgsc201550024

1供應(yīng)鏈中庫存問題分析

11供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與規(guī)劃問題

企業(yè)要想在競爭激烈的市場中生存和發(fā)展，關(guān)鍵是要找到方法解決如何在快速有效地滿足顧客需求的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)低成本的運(yùn)營的問題，而庫存管理的優(yōu)劣對“滿足顧客需求”和“低成本運(yùn)營”都是十分重要的。但是如果只是按以往的庫存管理模式來應(yīng)對，顯然不夠。企業(yè)采用物流管理信息系統(tǒng)，能夠使信息傳遞順暢，提升物流各環(huán)節(jié)的辦事效率，協(xié)調(diào)各部門的工作。企業(yè)引入庫存決策支持系統(tǒng)，能夠充分發(fā)掘和利用過去零碎的、分散的信息，成立物流決策體系，利用互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢，制定科學(xué)的庫存決策模型，解決企業(yè)在庫存管理決策中遇到的問題。

供應(yīng)鏈績效跟每個(gè)供應(yīng)鏈成員的績效都緊密相關(guān)，但是由于每個(gè)成員都是各自獨(dú)立經(jīng)營決策的實(shí)體，他們都有自己獨(dú)立的目標(biāo)和任務(wù)，而這些目標(biāo)和任務(wù)有些具有一致性，譬如滿足市場的需求，提高產(chǎn)品的質(zhì)量；但是也有些目標(biāo)和任務(wù)是相互矛盾的，例如上游企業(yè)要提升價(jià)格，而下游客戶要降低價(jià)格等。庫存時(shí)，各個(gè)成員都以自身的業(yè)績作為最優(yōu)的評估指標(biāo)，不能考慮到整個(gè)供應(yīng)鏈的整體效益。比如說，大多數(shù)企業(yè)的供應(yīng)鏈庫存管理績效評價(jià)指標(biāo)是以存貨周轉(zhuǎn)率的大小作為衡量依據(jù)，而對于用戶的服務(wù)水平和反應(yīng)時(shí)間卻不太關(guān)注，因此影響到整條供應(yīng)鏈的及時(shí)響應(yīng)。國內(nèi)家電企業(yè)的翹楚美的曾經(jīng)說過：寧可少銷，不做庫存。這反映了企業(yè)對庫存的懼怕心理，也說明國內(nèi)企業(yè)在做庫存方面確實(shí)遇到了巨大的難題。以往企業(yè)是能銷售多少就銷售多少，就怕出現(xiàn)市場缺貨，導(dǎo)致錯(cuò)失銷售機(jī)會(huì)。遇到問題害怕而選擇躲避肯定是不可行的，正是因?yàn)槊赖碾娖鞯墓?yīng)鏈戰(zhàn)略與規(guī)劃出了問題，美的才有這樣的擔(dān)憂，所以現(xiàn)在的美的進(jìn)行了供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與規(guī)劃的優(yōu)化，譬如供應(yīng)鏈的集結(jié)。

供應(yīng)鏈作為一個(gè)整體，通過協(xié)調(diào)每個(gè)成員的活動(dòng)，以此獲得滿意的運(yùn)營效果。但在實(shí)際運(yùn)行中并非如此，成員之間爾虞我詐、鉤心斗角，都想實(shí)現(xiàn)利潤最大化，都想標(biāo)榜自己的核心地位，所以很難實(shí)現(xiàn)長期的戰(zhàn)略合作。供應(yīng)鏈管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及的范圍特別的廣泛，譬如庫存、資金、信息等，企業(yè)為了保證各自的利益，作出計(jì)劃決策的時(shí)候，往往缺乏戰(zhàn)略層次的合作與協(xié)調(diào)性，供應(yīng)鏈成員為了應(yīng)付市場的不確定因素，需要維持一個(gè)較高的庫存，這樣庫存成本就會(huì)相應(yīng)的增加。

總之，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與規(guī)劃問題是供應(yīng)鏈庫存管理問題產(chǎn)生的根本原因。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與規(guī)劃包括合作伙伴的選擇、成員之間的利益分配機(jī)制、相互之間的協(xié)調(diào)和溝通機(jī)制和未來發(fā)展趨勢的預(yù)測等。只有這些問題處理好了，供應(yīng)鏈才有可能長期健康的發(fā)展，反之，則會(huì)出現(xiàn)供應(yīng)鏈庫存增加這類問題。

12信息技術(shù)支持問題

交易過程中，客戶具有知情權(quán)，客戶在下達(dá)訂單后就希望知道生產(chǎn)商具體的交貨時(shí)間以及訂單的交貨狀態(tài)，在客戶等待交貨的過程中，我們要時(shí)刻了解交貨情況，因?yàn)樵谶@個(gè)過程中，客戶是很容易去修改訂單的，我們通過實(shí)時(shí)跟蹤訂單信息，才能作出快速準(zhǔn)確的反應(yīng)。在今天，很多企業(yè)建立起了各種各樣的信息系統(tǒng)，譬如EDI、MRP、ERP、SCM等，但很多信息系統(tǒng)只局限于企業(yè)內(nèi)部使用，而沒有和上下游企業(yè)形成對接，無法實(shí)現(xiàn)信息快速的傳遞，這就很難做到讓信息取代庫存。這些信息數(shù)據(jù)存在于各個(gè)上下游企業(yè)之中，為了滿足顧客的需求，企業(yè)必須將這些有用的信息傳遞給所有的供應(yīng)鏈成員。但在實(shí)際的供應(yīng)鏈管理過程中，為了不讓其他企業(yè)知道自己企業(yè)的信息，人為地將信息封鎖，設(shè)置溝通障礙，使得供求信息傳遞出去的時(shí)候已經(jīng)失真，無法真實(shí)地反映出市場的變化。如今，導(dǎo)致各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間信息傳遞不準(zhǔn)確、不及時(shí)，主要原因是企業(yè)的信息系統(tǒng)只注重企業(yè)的內(nèi)部信息交換，企業(yè)之間的聯(lián)系不充分，溝通渠道非常有限，傳遞信息的有效性和可信性都受到雙方的質(zhì)疑，這都會(huì)影響企業(yè)的預(yù)測準(zhǔn)確程度，同時(shí)對庫存量的判斷也會(huì)出現(xiàn)偏差，影響企業(yè)短期生產(chǎn)計(jì)劃的正常實(shí)施。

由于信息技術(shù)在供應(yīng)鏈成員之間還沒有得到廣泛的運(yùn)用，而供應(yīng)鏈庫存的管理實(shí)質(zhì)是用信息的流動(dòng)取代庫存的流動(dòng)，所以這成為阻礙庫存改進(jìn)的重要問題。 總之，當(dāng)前供應(yīng)鏈下的庫存管理需要及時(shí)解決的問題是使供應(yīng)鏈庫存管理中的信息能夠有效傳遞。通過改進(jìn)供應(yīng)鏈信息技術(shù)，能夠建立起一套信息共享、信息快速傳遞、信息價(jià)值分析以及信息法制化的系統(tǒng)，進(jìn)而促進(jìn)供應(yīng)鏈庫存管理的發(fā)展。

13供應(yīng)鏈營運(yùn)問題

供應(yīng)鏈庫存管理策略主要體現(xiàn)在供應(yīng)鏈營運(yùn)的過程中。供應(yīng)鏈經(jīng)營與運(yùn)作的環(huán)節(jié)是一個(gè)非常復(fù)雜的過程，如何將這些紛繁復(fù)雜的環(huán)節(jié)由繁化簡是非常重要的一個(gè)方法。原材料供應(yīng)商能夠保證及時(shí)供應(yīng)，制造商能夠準(zhǔn)時(shí)完成訂單，零售商能及時(shí)應(yīng)對市場變化改善銷售計(jì)劃，都需要我們及時(shí)降低不確定因素對供應(yīng)鏈的影響程度，避免物品庫存過多或不足的現(xiàn)象。供應(yīng)鏈營運(yùn)包括供應(yīng)鏈營運(yùn)的計(jì)劃、實(shí)施和控制，譬如當(dāng)物資分類無法清晰的反映出供需的不確定性，我們要及時(shí)做出相應(yīng)的調(diào)整。供應(yīng)鏈的營運(yùn)在某種程度上更關(guān)注實(shí)踐環(huán)節(jié)，許多相關(guān)理論夸夸其談，但實(shí)踐卻困難重重，忽視了供應(yīng)鏈庫存的復(fù)雜性和不確定性，結(jié)果就可能會(huì)出現(xiàn)節(jié)省下來的成本被供應(yīng)鏈上的庫存成本抵消了的情況。總之，供應(yīng)鏈庫存管理問題是實(shí)實(shí)在在的供應(yīng)鏈營運(yùn)問題，譬如為供應(yīng)鏈成員提供物流服務(wù)的第三方物流企業(yè)管理不規(guī)范，經(jīng)常送貨延遲、丟貨，并產(chǎn)生大量的貨損，這會(huì)增加供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而影響企業(yè)的庫存，而此時(shí)我們要做的就是通過改善供應(yīng)鏈的物流環(huán)節(jié)來消除庫存。

14企業(yè)組織之間缺乏協(xié)調(diào)和信任

企業(yè)組織之間缺乏協(xié)調(diào)和信任，必然會(huì)增加企業(yè)之間的交易成本和風(fēng)險(xiǎn)，為了規(guī)避這種風(fēng)險(xiǎn)，就會(huì)產(chǎn)生不必要的庫存，涉及的環(huán)節(jié)也會(huì)包括供應(yīng)商庫存、制造商庫存、經(jīng)銷商庫存、分銷商庫存和零售商庫存等。組織之間不能友好協(xié)作，會(huì)使整個(gè)供應(yīng)鏈參與庫存管理成員之間的協(xié)調(diào)管理變得非常復(fù)雜和困難。我們的目標(biāo)是要實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的零庫存，而不是單個(gè)企業(yè)的零庫存，這要通過供應(yīng)鏈中上下游企業(yè)之間的緊密合作。在供應(yīng)鏈管理的實(shí)際過程中，由于不同的利益主體在做經(jīng)營決策的時(shí)候都是以各自的利益為出發(fā)點(diǎn)，這樣就會(huì)造成參與整條供應(yīng)鏈運(yùn)作成員的利益遭到損害，運(yùn)作效率無法提高，導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)成本、存貨成本等費(fèi)用上升。消除這些不必要的成本費(fèi)用需要通過加強(qiáng)企業(yè)之間的溝通和協(xié)調(diào)來解決。

2解決供應(yīng)鏈中庫存問題的基本對策

21建立健全供應(yīng)鏈管理庫存績效評估機(jī)制

供應(yīng)鏈庫存管理績效評估機(jī)制是指利用績效評估的理論建立供應(yīng)鏈庫存管理績效評估系統(tǒng)，對供應(yīng)鏈庫存管理做出合理的績效評估，并能根據(jù)績效評估的結(jié)果，對供應(yīng)鏈庫存管理做出相應(yīng)的調(diào)整和完善。健全的供應(yīng)鏈庫存管理績效評估機(jī)制，應(yīng)該包括以下部分：第一，績效評估的標(biāo)準(zhǔn)；第二，績效評估的數(shù)據(jù)來源；第三，績效評估的組織機(jī)構(gòu)；第四，績效評估的獎(jiǎng)懲機(jī)制；第五，績效評估后的整改系統(tǒng)。

通過建立供應(yīng)鏈管理庫存績效評估機(jī)制，組織更加準(zhǔn)確衡量整條供應(yīng)鏈管理庫存的績效和節(jié)點(diǎn)企業(yè)庫存績效，它是合理分配供應(yīng)鏈利益的重要衡量標(biāo)準(zhǔn)。供應(yīng)鏈庫存管理績效評估在實(shí)際運(yùn)用中，要注意以下幾個(gè)問題：①績效評估標(biāo)準(zhǔn)的確定是否合理，標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立不能有所偏頗，一定要客觀公正，并通過了所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)的認(rèn)可；②績效評估組織的建立必須采取多方參與的方式，人員的選擇既要考慮專業(yè)技術(shù)，又要兼顧品德高尚，整體評估流程必須透明公開；③評估的結(jié)果要具有說服力，要公開展示，有具體的數(shù)據(jù)作為結(jié)構(gòu)的說明；④要有具體的獎(jiǎng)懲機(jī)制，并能落實(shí)到位。總的來說，對供應(yīng)鏈庫存管理績效進(jìn)行科學(xué)、全面的分析和評價(jià)是一項(xiàng)重要的管理工作。

22利用先進(jìn)的信息平臺，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理庫存

供應(yīng)鏈信息平臺的建立，是優(yōu)化供應(yīng)鏈庫存管理的基礎(chǔ)。信息平臺為供應(yīng)鏈的節(jié)點(diǎn)企業(yè)提供庫存決策的信息依據(jù)，缺少這個(gè)平臺，就如同沒有眼睛和耳朵，對外界的變化很難感知，進(jìn)而容易做出錯(cuò)誤的決策。如果零售終端沒有信息平臺，也就沒有辦法真正了解顧客的真實(shí)需求，整條供應(yīng)鏈將失去驅(qū)動(dòng)力。供應(yīng)鏈上所有的節(jié)點(diǎn)企業(yè)，必須要進(jìn)行信息的收集和傳遞，了解企業(yè)何時(shí)應(yīng)該將何種產(chǎn)品運(yùn)送出去，以此來滿足顧客需要，最終提高供應(yīng)鏈的運(yùn)營效率。有相關(guān)數(shù)據(jù)表明，使用信息技術(shù)系統(tǒng)可以使公司的庫存量大幅降低，甚至是降低五成。

目前，企業(yè)使用較多的系統(tǒng)，譬如金蝶ERP，利用這個(gè)系統(tǒng)，企業(yè)可以隨時(shí)對數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、處理和加工，在加快信息傳遞的同時(shí)還可以參照系統(tǒng)的建議進(jìn)行生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)信息在供應(yīng)鏈上的有效傳遞。ERP的使用，需要很多內(nèi)部數(shù)據(jù)，如MPS（主生產(chǎn)計(jì)劃）、BOM（物料清單）以及WMS（庫存管理系統(tǒng)）等，當(dāng)然也需要更多的外部數(shù)據(jù)，譬如MPS的制定，就必須要獲取下游企業(yè)的采購和生產(chǎn)信息作為依據(jù)。利用信息技術(shù)系統(tǒng)，企業(yè)之間信息交流更加方便，溝通更加快捷，使各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的關(guān)系更加緊密，充分借助信息技術(shù)系統(tǒng)，確保企業(yè)各節(jié)點(diǎn)溝通無障礙，提高信息共享程度，方便企業(yè)對不確定需求做出快速響應(yīng)，使整條供應(yīng)鏈的庫存管理順暢、可行，并能保證企業(yè)及時(shí)快速向供應(yīng)鏈反饋重要信息，有效協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈庫存。

23克服組織障礙，重新設(shè)計(jì)科學(xué)的庫存組織結(jié)構(gòu)

供應(yīng)鏈?zhǔn)怯缮舷掠蔚钠髽I(yè)所構(gòu)成，簡單的供應(yīng)鏈都至少需要五六個(gè)節(jié)點(diǎn)，復(fù)雜的供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)更是多達(dá)上百個(gè)。如此多的節(jié)點(diǎn)企業(yè)，如何讓他們步調(diào)一致，目標(biāo)一致，協(xié)調(diào)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)共贏，這是一個(gè)很艱巨的任務(wù)。而要實(shí)現(xiàn)這個(gè)任務(wù)，就必須克服組織障礙，重新設(shè)計(jì)科學(xué)的庫存組織結(jié)構(gòu)。

供應(yīng)鏈上的各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)往往相對比較獨(dú)立，各謀私利，各執(zhí)己見，很難讓他們形成利益的共同體。那么可以嘗試從組織結(jié)構(gòu)上去解決這個(gè)問題，如果這些松散的節(jié)點(diǎn)企業(yè)能夠形成一個(gè)整體組織，去管控供應(yīng)鏈中的庫存，可能效果比較好。如何形成一個(gè)整體組織，筆者認(rèn)為采取互相融資控股的方式比較可行，通過融資，你中有我，我中有你，庫存問題所產(chǎn)生的損失大家共同承擔(dān)，問題的整改大家一起努力，這就可以形成一種合力。

另外一種途徑就是成立一個(gè)第三方組織，由這個(gè)第三方組織全權(quán)負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈上的庫存管理工作。當(dāng)然這個(gè)組織要得到各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的授權(quán)，這樣他們才能有效地開展工作。評價(jià)這個(gè)組織工作的績效，主要是供應(yīng)鏈庫存管理所產(chǎn)生的業(yè)績，只有優(yōu)秀的業(yè)績才是最好的證明。

參考文獻(xiàn)：