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建筑工程項(xiàng)目分包管理范文1

【關(guān)鍵詞】項(xiàng)目管理;工程承包

我國的建筑業(yè)自推行項(xiàng)目管理體制改革以來，初步的形成了以施工總承包為龍頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)型式。但是，這種理想的組織結(jié)構(gòu)型式并沒有起到預(yù)期的理想效果。除少部分專業(yè)程度較高的分部、分項(xiàng)工程由專業(yè)分包企業(yè)完成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由建筑總承包企業(yè)組織勞務(wù)隊(duì)和自有機(jī)械設(shè)備、自供材料來完成。勞務(wù)隊(duì)伍專業(yè)化程度低，素質(zhì)參差不齊；總承包商投入大量的人力、物力和資源來管理勞務(wù)隊(duì)，管理精力被牽制，管理水平無法提高。隨著市場開放性程度提高，國外建筑投資商和承包商進(jìn)入，政策法律、法規(guī)逐漸國際化，進(jìn)一步規(guī)范和完善建筑業(yè)專業(yè)分包體系，將是我國建筑市場發(fā)展的必然趨勢。

1.建筑市場發(fā)達(dá)的分包體系是國外建筑業(yè)的特點(diǎn)之一

國外大型工程承包公司同國內(nèi)的工程公司相比管理人員比例高，素質(zhì)高，在承擔(dān)項(xiàng)目時(shí)，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項(xiàng)目管理工作，項(xiàng)目管理工作的專業(yè)化最終會提高項(xiàng)目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細(xì)而全面。專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時(shí)，也提高項(xiàng)目建設(shè)效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項(xiàng)目管理中，采取自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。

2.我國建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

（1）建筑市場競爭日益激烈，利潤空間越來越小，分工更趨專業(yè)化，提高競爭力將集中于提高專業(yè)技術(shù)水平。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。

（2）以顧客為中心的市場需要，促進(jìn)了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。產(chǎn)品的價(jià)值由基本值和附加值構(gòu)成，在激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價(jià)值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

（3）國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善。新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，充分說明高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包企業(yè)發(fā)展，低層次的向各專業(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的《建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范》GB/T50326-2001也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

3.建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

3.1為增強(qiáng)核心競爭力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理

對專業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)伍來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊(duì)將發(fā)生分化，其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員；勞務(wù)隊(duì)將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項(xiàng)工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

3.2降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求

大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強(qiáng)；而專業(yè)的分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。

3.3提高效率和應(yīng)變能力的需求

為了適應(yīng)變化，總承包商會授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，為提高效率從而對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項(xiàng)目管理，最終使項(xiàng)目變得更有效率。小型專業(yè)施工隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)提高管理水平和技術(shù)能力，加強(qiáng)自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)機(jī)會，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高，利潤增加，從而增加其抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。對社會來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，這些變成利潤儲存起來。社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

4.現(xiàn)階段我國分包管理常見問題及解決辦法

4.1分包商施工質(zhì)量不佳

分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好，魚目混珠；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計(jì)文件要求。對策：在合同中詳細(xì)指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方必須深入了解相關(guān)材料知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務(wù)水平，動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)施和督促分包商改進(jìn)。

4.2分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高

對策：合同報(bào)價(jià)階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)隊(duì)伍進(jìn)入；總包方督促分包采取措施加大培訓(xùn)投入，必要時(shí)直接介入專項(xiàng)管理。以總包方的技術(shù)能力支持分包商。

4.3分包商工期拖延

對策：總包加強(qiáng)現(xiàn)場進(jìn)度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與有關(guān)各方及時(shí)溝通。

4.4分包商只顧自身施工管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性

對策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，強(qiáng)化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。

4.5總包商逃避自身義務(wù)

對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實(shí)履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)；同時(shí)建立同期記錄，完善書面憑證。

5.對未來建筑工程項(xiàng)目分包管理的展望

（1）專業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工分化。總包對分包的依賴度進(jìn)一步增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

（2）組織更靈活，組織界限將模糊，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化，總分包將更多地以針對任務(wù)的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)組合（任務(wù)小組）來完成工作。項(xiàng)目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項(xiàng)目會有更多的補(bǔ)充協(xié)議。

（3）管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項(xiàng)目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴(yán)格。

建筑工程項(xiàng)目分包管理范文2

虞炳生1 邢仁福2

（浙江海寧市 314400）

題進(jìn)行論述，結(jié)合國外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)提出了有效的解決手段。

【關(guān)鍵詞】前期管理；項(xiàng)目分包；問題分析

隨著我國建筑市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善和發(fā)展，目前我國工程

項(xiàng)目建設(shè)管理體制發(fā)生了深刻的變革，國內(nèi)建筑市場競爭日益激烈，

利潤空間扁平化，分工專業(yè)化已是行業(yè)本身特點(diǎn)之一。施工企業(yè)在

這種市場環(huán)境下若想提高自身生存能力，提高企業(yè)競爭力，其關(guān)注

焦點(diǎn)應(yīng)集中于提高專業(yè)技術(shù)水平和管理水平。

一、前期管理中容易忽視的幾個問題

目前，我國工程項(xiàng)目施工管理已由過去的單一、直接管理的總

承包施工管理機(jī)制變成了以專業(yè)化分包管理為主、勞務(wù)企業(yè)共同參

建的多元化經(jīng)營主體相互共存、互惠互利的管理模式，而與此同時(shí)，

由于參與項(xiàng)目施工的各參建主體的多元性、復(fù)雜性以及誠信經(jīng)營、

自我約束等意識的欠缺，也導(dǎo)致了當(dāng)前我國工程項(xiàng)目分包管理存在

著以下突出問題。

1、除少部分專業(yè)程度較高的分部、分項(xiàng)工程由專業(yè)分包企業(yè)

完成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由建筑總承包企業(yè)組織勞務(wù)隊(duì)

和自有機(jī)械設(shè)備、自供材料來完成；

2、勞務(wù)隊(duì)伍專業(yè)化程度低，素質(zhì)參差不齊、勞務(wù)用工不規(guī)范、

隨意性大、企業(yè)誠信意識和短期行為相當(dāng)普遍；

3、總承包與分包、勞務(wù)企業(yè)等之間相互推諉扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重，

工程項(xiàng)目施工質(zhì)量、施工工期與施工安全生產(chǎn)三者之間無法按施工

合同的客觀要求兌現(xiàn)；

4、總承包與分包之間存在著以包帶管、包而不管的現(xiàn)象。在

實(shí)際施工過程中多數(shù)總承包企業(yè)只是把工程項(xiàng)目人為地分割成若干

小的分項(xiàng)分部工程，然后再進(jìn)行由總承包企業(yè)以合同形式分包給若

干掛靠的分包企業(yè)；

5、個別總承包企業(yè)商只是改“頭”換“面”，仍然是沿續(xù)過去

的項(xiàng)目管理模式，即：總承包商投入大量的人力，物力和資源來管

理勞務(wù)隊(duì)，管理精力被牽制，管理水平無法提高。

二、國外工程分包與我國的區(qū)別

國外大型工程承包公司與國內(nèi)的施工專業(yè)化工程公司相比具有

鮮明的優(yōu)越性：一方面，他們的管理人員當(dāng)中有關(guān)的專業(yè)性技術(shù)性

管理人才所占比例高，一線施工技術(shù)管理人才綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)高，其

綜合管理協(xié)調(diào)能力強(qiáng)。他們在負(fù)責(zé)的工程項(xiàng)目部時(shí)，只是將所有的

具體施工任務(wù)分包給有專業(yè)施工資質(zhì)的企業(yè)來做，然后專門從事項(xiàng)

目管理工作，項(xiàng)目管理工作的專業(yè)化最終會使總承包公司提高項(xiàng)目

建設(shè)效率，從而通過項(xiàng)目管理管理模式來獲取可觀的經(jīng)濟(jì)效益。另

一方面，對于國外的中小型的專業(yè)分包公司而言，他們的技術(shù)人員

的專業(yè)技能更強(qiáng)、專業(yè)施工技術(shù)水平更高、機(jī)械化施工程度高、專

業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細(xì)而全面。專業(yè)

分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時(shí)，也提高項(xiàng)目建設(shè)效

率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項(xiàng)目管理中，

采取自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式，以利于總承包商與分

包商之間形成共盈的局面。

三、分包管理合理管理的手段

隨著建筑市場的分工愈加的精細(xì)化、專業(yè)化、模塊化，各個層

次的建筑企業(yè)都會更多地依賴外部環(huán)境，以適應(yīng)不斷變化的建筑市

場，更加專業(yè)化、更高效的項(xiàng)目管理會使項(xiàng)目本身變得更高效。市

場上，中小型的建筑企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)會集中在提高自身的技術(shù)實(shí)力

上，如此一來就能在市場上占有更多的業(yè)務(wù)機(jī)會；而大型、超大型

施工企業(yè)則會減輕負(fù)擔(dān)，將眼光著眼于更為宏觀的項(xiàng)目總體管理上。

從整個建筑市場而言，專業(yè)化分工，使得整個行業(yè)資源得到更為合

理的分配，工作會更加模塊化，使社會生產(chǎn)力的發(fā)展能朝著更為高

效的方向發(fā)展。

（一）總承包方應(yīng)建立自己企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)分包商信息系統(tǒng)

在廣泛收集市場信息的基礎(chǔ)之上，作為總承包企業(yè)，應(yīng)建立相

應(yīng)的分包商檔案。對于以前與自己合作過的專業(yè)分包商可以形成長

期合作關(guān)系，這樣可以減少招投標(biāo)環(huán)節(jié)中的投入，提高企業(yè)運(yùn)作效

率；對于市場信譽(yù)度好的專業(yè)分包上應(yīng)予以關(guān)注。總承包商應(yīng)該與

專業(yè)分包商建立戰(zhàn)略合作的模式，這樣可以更為有效的實(shí)現(xiàn)雙方的

雙贏。

（二）在進(jìn)行總體施工部署的時(shí)候，應(yīng)該大大加強(qiáng)專業(yè)分包商

的參與度

例如，總承包商在簽訂總承包合同過后，即可與相應(yīng)的專業(yè)分

包商簽訂分包意向合同，那么在進(jìn)行總體施工部署時(shí)，則可以讓專

業(yè)分包商參與進(jìn)來共同進(jìn)行施工部署。如此一來，既可以提高工作

效率，又可以節(jié)省總包單位的人力物力，同時(shí)施工方案的科學(xué)性、

可行性也將大大提高，同時(shí)也可有效彌補(bǔ)專業(yè)分包商由于管理水平

上的欠缺。

（三）總承包方自身管理流程應(yīng)模塊化、程序化

例如，對于雙包的專業(yè)分包工程，為保證工程質(zhì)量，分包商采

購的建筑原材料，構(gòu)配件、半成品嚴(yán)格實(shí)行報(bào)驗(yàn)制度；對于專業(yè)分

包的分部分項(xiàng)工程，現(xiàn)場需設(shè)置專職質(zhì)檢員、安全員，跟班進(jìn)行動

態(tài)控制；對于已完成的專業(yè)分包工程驗(yàn)收，可由現(xiàn)場監(jiān)理方、業(yè)主

方會同總承包方四方共同驗(yàn)收，有問題可及時(shí)整改。五、現(xiàn)階段我

國分包管理常見問題及解決辦法

1、分包商施工質(zhì)量不佳。分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充

好，魚目混珠；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計(jì)文件要求。對

策：在合同中詳細(xì)指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材

料關(guān)，總包方必須深入了解相關(guān)材料知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能

力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務(wù)水平，動態(tài)檢查，研究質(zhì)量

缺陷，分析原因，指定改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)施和督促分包商改進(jìn)。

2、分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對策：合同報(bào)

價(jià)階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣

板工程引路的辦法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)隊(duì)伍進(jìn)入；總包方督

促分包采取措施加大培訓(xùn)投入，必要時(shí)直接介入專項(xiàng)管理。

3、分包商工期拖延。對策：總包加強(qiáng)現(xiàn)場進(jìn)度檢查監(jiān)控，制

定激勵、獎罰措施，與有關(guān)各方及時(shí)溝通。

4、分包商只顧自身施工管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項(xiàng)目整

體系統(tǒng)性。對策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場管

理采用獎罰等激勵措施，強(qiáng)化分包商主動配合總包管理的行為，弱

化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商署立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。

5、總包商逃避自身義務(wù)。對策：分包商要與總包方建立利益

共同體的觀念，切實(shí)履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)；同時(shí)建立同期記錄，

完善書面憑證。

四、對未來工程項(xiàng)目分包管理的探討

1、專業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)

施工分化。總包對分包的依賴度進(jìn)一步增加，更多的具體施工任務(wù)

要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商

的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化，

總分包將更多地以針對任務(wù)的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)組合（任務(wù)小組）來完成

工作。項(xiàng)目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項(xiàng)日會

有更多的補(bǔ)充協(xié)議。

3、管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項(xiàng)日正式信

息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴(yán)格。

五、總結(jié)

隨著我國建筑市場體制的完善和發(fā)展，今后工程項(xiàng)目建設(shè)管理

的重要性愈加突出和明顯，絕大多數(shù)的施工企業(yè)也將會面臨著機(jī)遇

與挑戰(zhàn)互相依存的生存與發(fā)展的空間，作為施工企業(yè)如何在市場競

爭激烈、強(qiáng)手如林的大環(huán)境條件中將挑戰(zhàn)變?yōu)闄C(jī)遇、壓力變?yōu)閯恿Α?/p>

將弱勢變強(qiáng)勢、將不利為有利，以贏得生存和發(fā)展空間。筆者認(rèn)為，

作為總承包、分包企業(yè)最重要的是應(yīng)切實(shí)做好工程項(xiàng)目分包管理的

問題。另外，在當(dāng)今市場競爭日愈加劇、降低施工成本、確保工程

施工質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來越高的情況下，專業(yè)化的趨勢不可

避免，要求施工企業(yè)不會是大而全，而是精而強(qiáng)。這樣對任何建筑

建筑工程項(xiàng)目分包管理范文3

關(guān)鍵詞：建筑工程；承包；分包管理

Abstract: Due to the aggravation of the market competition, the construction project owner also become more specialized, quality and service level of the increasingly high demand, the construction of any enterprise has to enhance competition ability, reduce cost, increase profit demand, the trend of specialization is inevitable. How to do a good job in the project management of subcontracting form management? Believe that this question is not only the construction field, but also in other industries are facing the problem. In actual work, how to manage, should learn from the basis, with" seek truth from facts" attitude, creative play.

Key words: construction project; contract; subcontract management

中圖分類號：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：2095-2104（2012）07-0020-02

1建筑工程項(xiàng)目管理特點(diǎn)

1.1我國建筑工程項(xiàng)目管理特點(diǎn)具有下列特點(diǎn)：

1.1.1復(fù)雜性程度高建筑工程造價(jià)高，參與人數(shù)多，利益相關(guān)者多，對環(huán)境的依賴和影響都比較大，時(shí)間長，所以相對于其它的項(xiàng)目而言，其復(fù)雜性程度高。

1.1.2項(xiàng)目進(jìn)行中不確定性程度大建筑工程項(xiàng)目復(fù)雜性高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價(jià)格、政府法規(guī)變化、周邊社會關(guān)系等較容易影響項(xiàng)目進(jìn)程；項(xiàng)目內(nèi)部各利益相關(guān)者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應(yīng)商、政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)，變數(shù)較大；加之項(xiàng)目自身建設(shè)進(jìn)度也在不斷進(jìn)行，其不確定性程度高，管理過程應(yīng)牢牢把握漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)。

1.1.3.建筑工程項(xiàng)目目標(biāo)較易明確，多實(shí)行目標(biāo)管理，目標(biāo)相對穩(wěn)定建筑工程項(xiàng)目較之其它技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目，目標(biāo)較穩(wěn)定，建筑工程項(xiàng)目化管理已實(shí)行多年，積累了豐富的資料和經(jīng)驗(yàn)，所以項(xiàng)目目標(biāo)一般明確，建筑工程項(xiàng)目管理也多數(shù)采用目標(biāo)式的責(zé)任承包管理。

1.1.4.我國建筑工程項(xiàng)目管理方式正由粗放型向現(xiàn)代項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)變建筑工程項(xiàng)目實(shí)行項(xiàng)目管理多年，但與國外先進(jìn)的管理尚有一定差距。除部分專業(yè)程度較高的工程分項(xiàng)由專業(yè)分包商完成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由建筑總承包企業(yè)將勞務(wù)隊(duì)和自有機(jī)械設(shè)備，自供材料組織起來完成的。專業(yè)化程度低，勞務(wù)隊(duì)伍素質(zhì)不穩(wěn)定，總承包要花費(fèi)大量的人力和資源投入勞務(wù)隊(duì)的管理，總包方的管理水平也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的專業(yè)化分包體系，現(xiàn)代的項(xiàng)目管理工具也不能有良好的應(yīng)用條件。工程項(xiàng)目管理還處于粗放型的階段，隨著市場開放性程度提高，國外的建筑投資商和承包商的進(jìn)入，政策法規(guī)逐漸國際化，建筑工程項(xiàng)目管理正向現(xiàn)代的項(xiàng)目管理方式轉(zhuǎn)型。

由于項(xiàng)目管理的獨(dú)特特點(diǎn)，而產(chǎn)生的現(xiàn)代項(xiàng)目管理的工具和思想，對分承包形式的管理有著很強(qiáng)的整合與管理能力，是與分承包體系相適應(yīng)的。對分包商的管理是項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容。

2 建筑工程項(xiàng)目加強(qiáng)分承包管理的必要性

2.1建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

2.1.1建筑市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化建筑市場早已是賣方市場了，奪標(biāo)競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專業(yè)的知識信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。

2.1.2 以顧客為中心的市場需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時(shí)增長，都越來越高、越來越挑剔，顧客購買的產(chǎn)品或服務(wù)，總以其價(jià)值最大化，而非價(jià)格最低，為判斷標(biāo)準(zhǔn)的。產(chǎn)品的價(jià)值由基本值和附加值構(gòu)成，激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價(jià)值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化的生產(chǎn)，是提高附加值的途徑之一。專業(yè)化一方面提高了自身的技術(shù)管理能力，生產(chǎn)質(zhì)量有所提高，一方面專業(yè)化提高了生產(chǎn)效率，降低了成本，顧客將選擇對顧客來說更有價(jià)值的供應(yīng)商，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

2.1.3.國家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑也資質(zhì)劃分，已經(jīng)說明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢。新頒布的建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范，也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

建筑工程項(xiàng)目分包管理范文4

關(guān)鍵詞：建筑工程項(xiàng)目；施工管理；分包模式；應(yīng)對措施

中圖分類號：TU71

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：B

文章編號：1008-0422（2008）06-0119-02

1項(xiàng)目的概念及特征、項(xiàng)目管理、建筑工程項(xiàng)目管理特點(diǎn)

1.1項(xiàng)目的概念

項(xiàng)目的定義有多種，但都圍繞著項(xiàng)目的基本概念來歸納的。ISO10006中規(guī)定項(xiàng)目的定義為“具有獨(dú)特的過程，有開始和結(jié)束時(shí)間，由一系列相互協(xié)調(diào)和受控的活動組成。過程的實(shí)施是為了達(dá)到規(guī)定的目標(biāo)，包括滿足時(shí)間、費(fèi)用和資源的約束性條件。”美國項(xiàng)目管理協(xié)會PMI給出的定義為：“項(xiàng)目是為了完成某一獨(dú)特產(chǎn)品或服務(wù)而作的一次性努力。”

1.2我國建筑工程項(xiàng)目管理特點(diǎn)

建筑工程項(xiàng)目一般具有下列特點(diǎn)

1.2.1建筑工程造價(jià)高，參與人數(shù)多，利益相關(guān)者多，對環(huán)境的依賴和影響都比較大，時(shí)間長，所以相對于其它的項(xiàng)目而言，其復(fù)雜性程度高。

1.2.2建筑工程項(xiàng)目復(fù)雜性高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價(jià)格、政府法規(guī)變化、周邊社會關(guān)系等較容易影響項(xiàng)目進(jìn)程；項(xiàng)目內(nèi)部各利益相關(guān)者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應(yīng)商、政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)，變數(shù)較大；加之項(xiàng)目自身建設(shè)進(jìn)度也在不斷進(jìn)行，其不確定性程度高，管理過程應(yīng)牢牢把握漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)。

1.2.3建筑工程項(xiàng)目目標(biāo)較易明確，多實(shí)行目標(biāo)管理，目標(biāo)相對穩(wěn)定建筑工程項(xiàng)目較之其它技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目，目標(biāo)較穩(wěn)定，建筑工程項(xiàng)目化管理已實(shí)行多年，積累了豐富的資料和經(jīng)驗(yàn)，所以項(xiàng)目目標(biāo)一般明確，建筑工程項(xiàng)目管理也多數(shù)采用目標(biāo)式的責(zé)任承包管理。

2建筑工程項(xiàng)目加強(qiáng)分承包管理的必要性

2.1建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

建設(shè)市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化，建筑市場早已是賣方市場了，奪標(biāo)競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專業(yè)的知識信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備的更新速度變快，顧客要求也在不斷的提高。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。

以顧客為中心的市場需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。

國家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分承包體系完善，新的建筑也有資質(zhì)劃分，已經(jīng)說明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢。新頒布的建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范，也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

2.2建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

為增強(qiáng)核心競爭力，對大型建筑總承包企業(yè)來說，所面對的顧客要求具有良好的管理服務(wù)能力，項(xiàng)目管理能力將是企業(yè)的核心競爭力。而目前的建筑企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機(jī)械設(shè)備和勞務(wù)隊(duì)伍，一方面企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時(shí)間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。

降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求對大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工項(xiàng)目是企業(yè)產(chǎn)生利潤的中心，項(xiàng)目是生產(chǎn)一線，直接發(fā)生產(chǎn)值，是企業(yè)利潤的源泉。

提高效率和應(yīng)變能力在大型的建筑企業(yè)中，由于項(xiàng)目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業(yè)要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務(wù)，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實(shí)施。為了適應(yīng)變化，企業(yè)會授予項(xiàng)目的更多的處理變化的權(quán)力，經(jīng)過壓縮的企業(yè)組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。

3分承包管理模式的探討

3.1發(fā)包模式

發(fā)包模式就總包方內(nèi)部而言，按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織發(fā)包兩種方式。

3.1.1公司集權(quán)式的發(fā)包方式這是應(yīng)用較為廣泛的分包發(fā)包方式。

3.1.2項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)包這是由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)根據(jù)項(xiàng)目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項(xiàng)目與分包商簽訂分包合同，工程管理由分包商直接管理。

3.2合同管理（分包）

合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型：

3.2.1總價(jià)合同也稱約定總價(jià)合同，一般是相當(dāng)規(guī)模者按招標(biāo)要求，與招標(biāo)方達(dá)成一個總價(jià)，在總價(jià)格下完成合同規(guī)定內(nèi)容。

3.2.2單價(jià)合同，估計(jì)工程量單價(jià)合同以估計(jì)的工程量為依據(jù)，投標(biāo)者只填報(bào)單價(jià)，而計(jì)算出的合同的價(jià)格的發(fā)包方式。

3.2.3成本補(bǔ)償合同也叫成本加酬金合同，指業(yè)主在支付工程實(shí)際成本后，再按實(shí)現(xiàn)約定的方式支付給承包商管理費(fèi)用及利潤（酬金）。這種合同方式靈活機(jī)動，應(yīng)用的巧妙的話，可起到非常好的激勵作用。

項(xiàng)目分包合同準(zhǔn)備包括下列內(nèi)容：

分包計(jì)劃合同范圍確定詢價(jià)（招投標(biāo)）合同談判形成合同文件。

（1）分包計(jì)劃由總包商擬出。

（2）確定合同范圍根據(jù)分包計(jì)劃，便可對分包工程進(jìn)行合同內(nèi)容確定。

（3）詢價(jià)是一個選擇分包商的決策的過程，詢價(jià)過程具有法律效力。

（4）合同談判一般要對以下幾點(diǎn)進(jìn)行深入的討論和澄清：①合同因合同范圍一般由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商往往對合同范圍要進(jìn)行討價(jià)還價(jià)。②進(jìn)一步明確變更的處理程序和辦法、費(fèi)用;③甲乙方責(zé)任和義務(wù)；④違約責(zé)任明確包括質(zhì)量、工期等方面的懲罰規(guī)定。⑤支付方式或條件總包商要依靠合同談判獲得更有價(jià)值的價(jià)格，分包商也可通過談判得到有利的合同支付條件。良好的支付條件可以成為一個強(qiáng)有力的激勵措施，而不用增加成本；⑥風(fēng)險(xiǎn)和保險(xiǎn)；⑦爭端和仲裁。

（5）形成合同文件經(jīng)過合同談判，將談判結(jié)果整理，雙方簽署認(rèn)可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同協(xié)議書，招標(biāo)函、投標(biāo)函、合同條件、業(yè)主要求、資料表、投標(biāo)方施工技術(shù)方案和其他應(yīng)該成為合同內(nèi)容的文件。

3.3注意要點(diǎn)

合同管理是個動態(tài)的管理過程，實(shí)質(zhì)是監(jiān)督合同的執(zhí)行情況，努力促使合同賣方按合同要求認(rèn)真完整地履行合同義務(wù)。合同執(zhí)行階段的管理須注意以下幾點(diǎn)：

3.3.1不斷明確和深化合同范圍，項(xiàng)目也就正式進(jìn)入了實(shí)施階段，合同管理的目的是努力確保按要求履行合同的要求，就體現(xiàn)在合同范圍內(nèi)。

3.3.2驗(yàn)收交接和缺陷修補(bǔ)

3.3.3合同變更項(xiàng)目變更必須發(fā)生，總分包雙方應(yīng)在工程開始之初就在協(xié)商定變更的處理程序和方法，并寫入合同文件。

3.3.4合同支付應(yīng)在合同簽訂時(shí)確定。

3.3.5風(fēng)險(xiǎn)和保險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)應(yīng)在合同訂立時(shí)確定，一般總包方在發(fā)包時(shí)將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到分包商身上，但在執(zhí)行合同時(shí)，分包商往往將一些風(fēng)險(xiǎn)向總包轉(zhuǎn)移。

3.3.6索賠、爭端和仲裁。

3.4程序化管理

建立合同文件管理系統(tǒng)是合同管理的基礎(chǔ)性工作，合同文件管理系統(tǒng)應(yīng)有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。

合同文件主要包括：招投標(biāo)文件、正式合同文件、來往信函、會議紀(jì)要、各類支付款記錄、變更文件、施工記錄、財(cái)務(wù)報(bào)表、索賠文件、進(jìn)度報(bào)表、開竣工文件、技術(shù)質(zhì)量文件等。

合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同執(zhí)行管理程序、變更控制管理程序、索賠程序等。

4分包生產(chǎn)過程管理

分包生產(chǎn)過程主要分以下幾個方面的工作：

4.1工作的特點(diǎn)

質(zhì)量管理建筑工程項(xiàng)目分包工程具有任務(wù)型工作的特點(diǎn)，它區(qū)別于工廠重復(fù)性作業(yè)的特點(diǎn)。筆者認(rèn)為傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系起源于工廠作業(yè)型的質(zhì)量生產(chǎn)方式，并不適用于任務(wù)型的生產(chǎn)方式。

確定剛性化的目標(biāo)總包商必須與分包商共同制定具體可行的目標(biāo)，并能逐級分解，使分包商深刻理解，使目標(biāo)能出現(xiàn)在生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)。

柔性化實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程，因項(xiàng)目的不確定性，不必要也不可能制定剛性的過程，但為了使過程保持合理性，必須貫徹質(zhì)量管理原則。

4.2面臨挑戰(zhàn)

總分包協(xié)調(diào)項(xiàng)目總分包之間是由合同這一法律關(guān)系來確定的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，與企業(yè)內(nèi)部行政關(guān)系不同。在以下兩方面面臨著新的挑戰(zhàn)：

對分包商的激勵：在分包合同中，事先要求分包商有義務(wù)將與總包或其他分包進(jìn)行協(xié)調(diào)配合，說明可能需要配合的事件，并且分包商有權(quán)收取協(xié)調(diào)配合費(fèi)。采用巧妙的支付手段來激勵分包商工作。任務(wù)型工作需要施加高壓力。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)因?yàn)榉职陶莆罩a(chǎn)最直接的資源，所以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)，必須擴(kuò)大到分包商，應(yīng)將分包商的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)主工成員納入總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來。團(tuán)隊(duì)會議組織正式或非正式的會議，盡可能的使分包商參加。增加信息的開放度，加強(qiáng)溝通增加溝通一方面可以促進(jìn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)，一方面可以緩解沖突的不良影響。授予分包商更多的權(quán)力項(xiàng)目強(qiáng)化目標(biāo)管理，必須授予分包商更多的權(quán)力，可以使用項(xiàng)目更多的資源，這樣有利于項(xiàng)目目標(biāo)任務(wù)的完成，授權(quán)應(yīng)以簽訂補(bǔ)充或變更協(xié)議的方式進(jìn)行，授權(quán)意味著分包商有了更多的責(zé)任和義務(wù)，理應(yīng)得到更多的報(bào)酬。

5實(shí)踐中分包管理常見問題及應(yīng)對措施

5.1分包商工程質(zhì)量不佳；分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好，施工質(zhì)量問題，不符技術(shù)規(guī)范。

5.2由于部分分包商從事簡單工作，人員素質(zhì)不高，影響工程質(zhì)量或進(jìn)度。

5.3分包商工期拖延。工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包可能整體計(jì)劃缺陷，工作面沒有創(chuàng)造出來，協(xié)調(diào)不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機(jī)械周轉(zhuǎn)不及，管理不善。

5.4分包商只顧自身施工管理，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性這是分包管理常見問題，處于節(jié)約成本，保護(hù)自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，并且總是內(nèi)斂的。

5.5總包商逃避自身義務(wù)，一般來說，總包商由于自身的地位優(yōu)勢，較容易逃避義務(wù)，總包方逃避義務(wù)，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發(fā)生。所以對分包商來說，總包逃避義務(wù)，則一定面臨損失。

6對未來建筑工程項(xiàng)目分包管理的探討

6.1專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化。

6.2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對任務(wù)的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)組合（任務(wù)小組）來完成工作。

6.3管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項(xiàng)目正式信息溝通會更規(guī)范，工程程序會更加規(guī)范和嚴(yán)格。

6.4分包商授權(quán)度更高，分包商權(quán)力會增大，總包商會更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)。對分包商的授權(quán)會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。

7結(jié)語

以上是筆者在從事建筑工程項(xiàng)目管理工作中，由自己經(jīng)驗(yàn)和知識積累，提出的對分包管理的模式的一些看法。由于市場競爭的加劇，建筑工程項(xiàng)目業(yè)主也變得更加專業(yè)化，質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來越高，對任何建筑企業(yè)都有增強(qiáng)競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業(yè)化的趨勢不可避免，企業(yè)不會是大而全了，而是精而強(qiáng)了。這種趨勢將使企業(yè)壓縮規(guī)模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效的資源。現(xiàn)代項(xiàng)目管理有著很強(qiáng)的整合能力，對完成有外包參與者的任務(wù)有著很強(qiáng)的管理能力。如何在項(xiàng)目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信這樣的問題并不僅僅是建筑領(lǐng)域，也是其他行業(yè)所共同面臨的問題。本文提出的“采用集權(quán)式的公司發(fā)包，授權(quán)項(xiàng)目的管理實(shí)施，采取矩陣式的組織管理結(jié)構(gòu)，著重于合同管理和生產(chǎn)過程目標(biāo)管理的方式”，只是分包管理的一種方式，只是提出一種供借鑒的辦法。在實(shí)際工作中，怎樣管理，應(yīng)該在學(xué)習(xí)供鑒的基礎(chǔ)上，采用“實(shí)事求是”的態(tài)度，創(chuàng)造性的發(fā)揮。

參考文獻(xiàn)：

[1] 劉伊生.建筑項(xiàng)目管理[M].北京：清華大學(xué)出版社，2003.

建筑工程項(xiàng)目分包管理范文5

【關(guān)鍵詞】工程承包；項(xiàng)目管理；工程合同

現(xiàn)代項(xiàng)目管理有著很強(qiáng)的整合能力，對完成有外包參與的任務(wù)有著很強(qiáng)的管理能力。如何在項(xiàng)目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信這樣的問題并不僅僅是建筑領(lǐng)域，也是其他行業(yè)所共同面臨的問題。

1 分承包管理模式的探討，發(fā)包模式就總包方內(nèi)部而言，按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織發(fā)包兩種方式。

1.1 公司集權(quán)式的發(fā)包方式這是應(yīng)用較為廣泛的分包發(fā)包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發(fā)包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項(xiàng)目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理執(zhí)行。這種方式，公司掌握著較項(xiàng)目更為廣泛的信息渠道，公司的采購發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，又有能與承包商建立長久合作關(guān)系的優(yōu)勢，公司集中管理發(fā)包，能夠在市場中找到更有價(jià)值的（性價(jià)比最佳）分包價(jià)格，有利于公司對項(xiàng)目成本的宏觀控制。

1.2 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)包這是由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)根據(jù)項(xiàng)目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項(xiàng)目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發(fā)包便捷，更貼近實(shí)際，項(xiàng)目管理較為有力。可在一些突發(fā)事件的處理上，取得意想不到的效率和成績，如融墊資、超范圍施工等等。

1.3 公司發(fā)包與項(xiàng)目發(fā)包結(jié)合式這是上述兩項(xiàng)的結(jié)合，對大中型的、復(fù)雜程度高的、合同額較大的分項(xiàng)由公司集中控制；小型的、簡單的、合同額不大的采用項(xiàng)目自行處理，公司審批的方式。這樣既能便于宏觀控制，又符合分包是項(xiàng)目分項(xiàng)工程的分包，這一事實(shí)，調(diào)動項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的積極性。

2 對建筑工程項(xiàng)目分包的管理

2.1 管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項(xiàng)目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴(yán)格。

2.2 總包對分包的依賴度增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。 專業(yè)化程度更高專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化發(fā)展。

2.3 組織更靈活，組織界限將模糊，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對任務(wù)的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)組合（任務(wù)小組）來完成工作。項(xiàng)目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項(xiàng)目會有更多的補(bǔ)充協(xié)議。

2.4 分包商授權(quán)度更高分包商權(quán)力會增大，總包商會更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)。對分包商的授權(quán)會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。

2.5 分包商團(tuán)隊(duì)建設(shè)：團(tuán)隊(duì)建設(shè)因?yàn)榉职陶莆罩a(chǎn)最直接的資源，所以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)，必須擴(kuò)大到分包商，應(yīng)將分包商的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)主要成員納入總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來。授予分包商更多的權(quán)力項(xiàng)目強(qiáng)化目標(biāo)管理，必須授予分包商更多的權(quán)力，可以使用項(xiàng)目更多的資源，這樣有利于項(xiàng)目目標(biāo)任務(wù)的完成。

3 建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

3.1 出于增強(qiáng)管理能力，提升管理層次的需要，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理。對專業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)來說，由于顧客要求的提高，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

3.2 對專業(yè)的分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)來說，使用農(nóng)民工，使隊(duì)伍不穩(wěn)定，技術(shù)水平低，機(jī)械化程度低。社會發(fā)展和城市化，可能會使勞動力成本逐漸上升，在競爭加劇的環(huán)境里，必須提高管理能力，技術(shù)水平，使用機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，來降低成本。項(xiàng)目是生產(chǎn)一線，直接發(fā)生產(chǎn)值，是企業(yè)利潤的源泉。

3.3 專業(yè)的項(xiàng)目管理，最終使項(xiàng)目變得更有效率。對小型的專業(yè)施工隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)來說，組建專業(yè)化的施工企業(yè)，使管理和技術(shù)能力提高，可以使單個企業(yè)的競爭力加強(qiáng)，在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。利潤增加，將增加其對抗風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對變化的能力。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。

4 分包合同準(zhǔn)備包括下列內(nèi)容：分包計(jì)劃、合同范圍確定、詢價(jià)等。

4.1 分包計(jì)劃由總包商。總包商應(yīng)在對業(yè)主的投標(biāo)期間，就著手?jǐn)M訂項(xiàng)目分包計(jì)劃，初步確定工作范圍、數(shù)量、開竣工時(shí)間等。若中標(biāo)，則對分包計(jì)劃進(jìn)行修正和細(xì)化。

4.2 確定合同范圍根據(jù)分包計(jì)劃，便可對分包工程進(jìn)行合同內(nèi)容確定。這里所說“合同范圍”不僅指工作內(nèi)容，而是指“對分包工程合同價(jià)格構(gòu)成影響的所有因素”，包括工作內(nèi)容、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范、材料規(guī)格、開竣工時(shí)間、進(jìn)度安排、責(zé)任和義務(wù)、使用設(shè)備、技術(shù)和管理人員、風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偟鹊纫蛩亍Χ喑邪虡?gòu)成的項(xiàng)目，合同管理的關(guān)鍵是理清各承包商之間的責(zé)任和組織界面。

4.3 詢價(jià)是一個選擇分包商的決策過程。詢價(jià)過程具有法律效力。根據(jù)分包合同范圍說明，一般從下面3個方面選擇分包商：

4.3.1 報(bào)價(jià)的合理性，分包的報(bào)價(jià)應(yīng)使總包獲得合理利潤，指定分包的報(bào)價(jià)應(yīng)使總包獲得管理費(fèi)，總包首要工作要評估報(bào)價(jià)合理性，防止不均衡報(bào)價(jià)的手段。技術(shù)力量和管理力量需要考察包括管理能力、技術(shù)工人素質(zhì)，施工設(shè)備、相關(guān)經(jīng)驗(yàn)等方面。

4.3.2 財(cái)務(wù)力量對有融資因素的分包商，必須考察資金財(cái)務(wù)能力。

4.3.3 信譽(yù)詢價(jià)過程的文件，如招標(biāo)書、投標(biāo)書、業(yè)主要求、資料表、投標(biāo)技術(shù)方案，中標(biāo)函、各種保證金，承諾書，都是合同文件的組成部分，必須注意詢標(biāo)的嚴(yán)格性。

完成以上三個方面，最后簽訂分包合同。

5 合同文件管理系統(tǒng)建立合同文件管理系統(tǒng)是合同管理的基礎(chǔ)性工作，合同文件管理系統(tǒng)應(yīng)有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。

5.1 合同的文檔化管理合同文件主要包括：招投標(biāo)文件、正式合同文件、來往信函、會議紀(jì)要、各類支付款記錄、變更文件、施工記錄、財(cái)務(wù)報(bào)表、索賠文件、進(jìn)度報(bào)表、開竣工文件、技術(shù)質(zhì)量文件等。項(xiàng)目應(yīng)建立專門的合同文件管理系統(tǒng)，此工作對總包、分包商均有重要意義。

5.2 實(shí)際中分包商由于辦公的局限性往往只注意干活，不注意收集整理相關(guān)文件，又與總包了解信息不平等，故經(jīng)常使分包商自己的合法權(quán)益受損。應(yīng)當(dāng)建立合同報(bào)表，合同報(bào)表包括合同支付匯總表、批準(zhǔn)變更匯總表、索賠匯總表、分包合同支出預(yù)算表、分包合同匯總表等。

總之：工程項(xiàng)目管理是一種新的工程建設(shè)管理方式，這種管理方式與工程建設(shè)的目的相一致，是以工程項(xiàng)目為出發(fā)點(diǎn)、為中心、為歸宿的管理方式，它改變了傳統(tǒng)的以政府集中管理為中心的計(jì)劃管理方式。這一改革極大地解放和提高了我國工程建設(shè)的生產(chǎn)力。

參考文獻(xiàn)：

[1]尹貽林，何紅鋒.工程合同管理[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，1999.

建筑工程項(xiàng)目分包管理范文6

關(guān)鍵詞：建筑安裝 企業(yè) 工程項(xiàng)目 分包管理 思考

中圖分類號：F426.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-098X（2016）12（b）-0137-02

隨著社會、經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，我國建筑安裝企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，并且獲得了很大的發(fā)展。與此同時(shí)，在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，建筑安裝企業(yè)的競爭也不斷加劇。所以，在新的發(fā)展形勢下，建筑安裝企業(yè)必須充分利用社會資源，增強(qiáng)企業(yè)的綜合實(shí)力，更好地處理企業(yè)分包管理的問題，只有這樣，才能使企業(yè)在競爭中立于不敗之地。那么，導(dǎo)致工程分包都有哪些原因，下面進(jìn)行詳細(xì)的分析與論述。

1 工程分包的原因

1.1 發(fā)展趨勢的決定

在現(xiàn)代工程管理中，分包作為一種有效的組織形式，發(fā)揮著重要的作用。采用分包管理形式，體現(xiàn)了專業(yè)施工隊(duì)伍的優(yōu)勢，為企業(yè)節(jié)省了成本，解決了勞動力缺乏的問題，同時(shí)，可以為企業(yè)培養(yǎng)更多的技術(shù)人才、管理人才。當(dāng)前，社會競爭日趨激烈，企業(yè)逐漸將管理運(yùn)營作為發(fā)展的重點(diǎn)，以此來提高在市場中的綜合競爭力。

1.2 企業(yè)資源缺乏

調(diào)查顯示，大部分施工企業(yè)都在不同程度上存在任務(wù)少、資源缺乏的問題。在這種情況下，依靠企業(yè)本身的資源顯然難以完成施工任務(wù)。針對上述情況，引入工程分包隊(duì)伍就可以解決問題，為企業(yè)補(bǔ)充了更多的資源。

1.3 專業(yè)不對口工程

在科技力量的支持下，產(chǎn)生了更多新的技術(shù)，并被廣泛應(yīng)用到建筑工程上。通常情況下，對于承接的項(xiàng)目來講，大多對施工的專業(yè)性、技術(shù)性要求比較高。實(shí)踐證明，采用分包的管理形式后，能夠降低風(fēng)險(xiǎn)，保證施工質(zhì)量，最終為企業(yè)創(chuàng)造更多的社會與經(jīng)濟(jì)效益。

2 對工程分包商的再認(rèn)識

近年來，作為一種新型的企業(yè)，分包隊(duì)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，基于此，國有建筑安裝企業(yè)需要對分包商重新建立認(rèn)識。第一，在瞬息萬變的市場環(huán)境下，國有建筑安裝企業(yè)的壓力不斷增加，單純依靠自身的資源很難取得更大的發(fā)展，必須要爭取更多的外部資源。第二，在未來的建筑行業(yè)發(fā)展中，需要聯(lián)合更多的資源，才能站穩(wěn)腳跟。第三，提高對分包隊(duì)伍管理的重視度，將其與項(xiàng)目管理、財(cái)務(wù)管理等放在同等重要的位置。利用發(fā)展的眼光看待分包管理，建立合理、有效的企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制。第四，根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合工程的實(shí)際情況，制定出切實(shí)可行的分包隊(duì)伍管理辦法。提倡加強(qiáng)考核，保證分包隊(duì)伍的數(shù)量與質(zhì)量。最后，管理加強(qiáng)，獲得雙贏。盡管分包隊(duì)伍具有很大的優(yōu)勢，但是仍然存在不足的地方，包括技術(shù)人員缺乏、安全保障措施不到位等。鑒于此，必須加大管理的力度，防止出現(xiàn)不安全事故，造成損失。

3 工程分包的一般程序

通常，工程分包包括以下幾個程序。第一，制定完善的標(biāo)準(zhǔn)，對分包隊(duì)伍實(shí)施全面的評價(jià)，將合格的分包商選入企業(yè)名錄。第二，項(xiàng)目在前期策劃中，從上述的名錄中選擇與分包工程特點(diǎn)契合的分包隊(duì)伍。然后，建立新的評價(jià)體系，并計(jì)入企業(yè)名錄中。第三，從各個方面，對分包商進(jìn)行全面審核。包括分包商的資質(zhì)、技術(shù)能力、合作業(yè)績、服務(wù)滿意度、工作能力等。第四，根據(jù)相關(guān)要求，填寫分包申請表。通過審核后，確定工程項(xiàng)目，以及分包的隊(duì)伍。第五，簽訂分包合同。在合同中，明確施工的內(nèi)容、質(zhì)量、作業(yè)要求、各項(xiàng)指標(biāo)等。針對特殊作業(yè)崗位，要求技術(shù)人員必須持證上崗。第六，分包隊(duì)伍進(jìn)入施工場地后，應(yīng)該根據(jù)相關(guān)的名單，仔細(xì)核查人員。然后，開展安全教育工作，增強(qiáng)分包伍的安全意識、風(fēng)險(xiǎn)意識以及責(zé)任意識。同時(shí)，進(jìn)行特殊工種技術(shù)培訓(xùn)，提高分包人員的技術(shù)能力以及綜合素養(yǎng)。在此基礎(chǔ)上，使其熟練操作各項(xiàng)技能、作業(yè)，滿足企業(yè)的要求。除此之外，施工前必須做好技術(shù)交底工作。第七，在施工過程中，按照企業(yè)的質(zhì)量管理辦法對分包隊(duì)伍進(jìn)行管理。針對分包隊(duì)伍完成的項(xiàng)目，要將其作為重點(diǎn)進(jìn)行監(jiān)督。同時(shí)，安排專門的人員對施工的質(zhì)量進(jìn)行檢查并及時(shí)糾正錯誤。第八，每個分項(xiàng)工程結(jié)束后，項(xiàng)目部要對完成的情況進(jìn)行綜合性、客觀性的評價(jià)。包括施工的質(zhì)量、進(jìn)度、安全等指標(biāo)。然后，將評價(jià)結(jié)果填入到分包商綜合評價(jià)表中，向有關(guān)部門報(bào)送，確定該分包企業(yè)是否合格。如果不合格，則要立即淘汰。

4 工程分包中應(yīng)該做好的重點(diǎn)工作

4.1 分包安全管理

對任何一項(xiàng)工程來說，安全問題首當(dāng)其沖。因此，企業(yè)必須對分包人員加大教育的力度，增強(qiáng)其安全意識。同時(shí)，在施工的過程中，按照企業(yè)自身的管理體系，嚴(yán)格管理分包隊(duì)伍。定期召開安全大會，做好安全知識講解工作。除此之外，按照相關(guān)的要求與標(biāo)準(zhǔn)，購買質(zhì)量好、安全性能高的防護(hù)用品，保證施工的安全性。

4.2 質(zhì)量分包管理

分包隊(duì)伍的施工質(zhì)量與整個工程的質(zhì)量密切相關(guān)，因此必須加大質(zhì)量管理力度。上面提到了利用企業(yè)質(zhì)量管理體系來管理分包隊(duì)伍，是非常可行的辦法。除此之外，還要在“人機(jī)料法環(huán)”環(huán)節(jié)上，重視分包工程的質(zhì)量問題，通過這些，避免對企業(yè)造成重大的損失。具體來講，包括這幾項(xiàng)工作：對分包人員進(jìn)行技能、知識的培訓(xùn)；加大安全教育力度；完成技術(shù)交底作業(yè)；嚴(yán)格抽查施工材料，確保質(zhì)量。如果出現(xiàn)偽劣產(chǎn)品，一律不得進(jìn)入施工現(xiàn)場；認(rèn)真貫徹限額領(lǐng)料制度，避免造成嚴(yán)重浪費(fèi)；嚴(yán)格落實(shí)持證上崗制度，加強(qiáng)人員操作管理；控制施工現(xiàn)場各種因素，加大監(jiān)督力度。分析施工中可能出現(xiàn)的各種問題，針對常見的塌方、滑坡等制定應(yīng)急預(yù)案，避免造成損失。最后，在分包隊(duì)伍中，安排專門的質(zhì)檢人員，同時(shí)，建立質(zhì)量管理網(wǎng)絡(luò)。一旦發(fā)現(xiàn)質(zhì)量不達(dá)標(biāo)的行為，要立即停止作業(yè)，責(zé)令改正。

4.3 分包合同管理及風(fēng)險(xiǎn)控制

分包工程存在的風(fēng)險(xiǎn)因素比較多，很容易出現(xiàn)質(zhì)量問題。所以，必須做好以下幾個方面的工作，將風(fēng)險(xiǎn)降到最低。第一，分包人主體必須合法。如果主體資格不合法，則不能簽訂合同，以免產(chǎn)生糾紛。第二，規(guī)范合同的內(nèi)容、形式。明確合同中的各項(xiàng)條款，包括工期、質(zhì)量、安全、結(jié)算方式以及違約責(zé)任的約定等。第三，為了減少或者避免人為因素帶來的風(fēng)險(xiǎn)，推薦使用合同簽訂評審制度。

5 結(jié)語

在建筑安裝企業(yè)中，經(jīng)常采用工程分包的形式，以此來保證工程質(zhì)量，并解決企業(yè)在人員、資源上不足的問題。實(shí)踐證明，采用工程分包管理方式后，能夠發(fā)揮技術(shù)、人員方面的優(yōu)勢，為企業(yè)創(chuàng)造了很大的效益。然而，由于各種因素的影響，當(dāng)前工程分包隊(duì)伍還存在很多問題，必須引起重視，并加強(qiáng)管理。總之，在未來建筑行業(yè)的發(fā)展中，工程分包已經(jīng)成為一種趨勢，具有很大的發(fā)展前景和空間。

參考文獻(xiàn)

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