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全價值鏈成本管理范文1
關鍵詞：糧食安全戰略成本管理糧食安全價值鏈成本優化成本抑減
Abstract:One of important aspect of potential accidents of national food security is that the increasing cost of food security result the heavy financial burden.In order to ensure food security under a reasonable cost，strategic cost management of food safety should be implemented，which has many characteristics:such as openness management space，comprehensiveness management object，dynamic management approach，perse getting information，and so on.The main way of optimize the value chain of Chinas food security is:integrating resource of the current value chain of food security，enhancing the grain production and distribution capacity，reducing the institutional cost form in history，and appropriate increasing food imports.
Keywords:Strategic Cost Management of Food Safety Value Chain of Food Security Cost OptimizationCost Reduction
從長期來看，我國糧食安全的隱患不僅表現在資源對不斷增長的糧食需求的保障乏力，還表現在糧食安全成本的持續增長所導致的財政負擔。因此，國家糧食安全戰略的定位應在“安全性”和“經濟性”之間尋求平衡點，為了通過成本管理有效地支持糧食安全的戰略目標，需要引入戰略成本管理法方法，在糧食安全成本管理中心引入戰略管理理想。本文就糧食安全戰略成本管理的內涵、特征及其優化糧食安全成本的路徑加以探討。
1.糧食安全戰略成本管理的內涵
戰略成本管理最早于20世紀80年代由英國學者提出，其核心是“成本優勢”［1］(P294)。美國學者麥克爾·波特在《競爭戰略》和《競爭優勢》的專著中列章探討“成本優勢”。在波特研究的基礎上，美國學者于1993年出版《戰略成本管理》（J.K.Shank等）的專著，是戰略成本管理具體化。日本學者又進一步將戰略成本管理擴大到企業界。近年來，在英、美、日等發達國家、戰爭成本管理已經成為企業加強成本管理、取得競爭優勢的有力工具。國家糧食安全成本的控制與管理應運用戰略成本管理的理念和方法，關注成本驅動因素，運用價值鏈作為分析工具，明確成本管理在糧食安全戰略中的功能性定位。它要求成本管理要注重內外環境影響，其信息提供和控制程序要與國家糧食安全戰略目標相適應。
結合糧食產業的特征和糧食安全成本的功能，筆者以為，糧食安全戰略成本管理是指在對糧食安全價值鏈和糧食生產、流通、貿易及其需求趨勢系統分析的基礎上對糧食安全的成本結構、成本配置行為進行優化與控制，從而實現以合理成本保障糧食安全的目標。糧食安全戰略成本管理的首要任務是關注成本戰略空間、過程和以往糧食安全政策的績效與代價，將成本信息貫穿于實施糧食安全戰略的過程中，通過對糧食安全成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，以達到有效地適應外部持續變化的糧食安全環境的目的。
2.糧食安全戰略成本管理的特征
糧食安全戰略成本管理的一切活動以保證糧食安全戰略目標的實現為前提，其主要特征如下：
2.1管理空間的開放性。戰略成本管理具有開放系統的特征。它把糧食安全成本管理納入國內外以糧食供求信息為核心的國際環境中予以考察。一方面，表現為成本管理信息涉及范圍的拓展及控制視角的擴大，如成本控制與約束要擴展到糧食安全成本的各個環節。另一方面，戰略成本管理所倡導的核心是以變應變。在既定的糧食安全戰略目標下，糧食安全活動要適應環境變化并及時進行調整。為了真正發揮糧食安全成本的能動作用，必須改變傳統管理中諸多的靜態假設，在變動的外部條件下進行糧食安全決策。對不斷變化的政治、經濟、社會、自然環境等因素進行正確分析和判斷，才能預測和控制糧食安全風險，確定和實施正確的糧食安全戰略，主動適應和駕馭糧食供求形勢。
2.2管理對象的全面性。戰略成本管理以整個糧食安全價值鏈為對象，根據糧食安全的總體發展戰略制定戰略成本目標，具有結果控制與過程相結合的特征。從糧食安全活動的環節上看，克服傳統成本管理只主張結果分析的片面性，而將結果控制與過程控制相結合，通過過程的控制將糧食綜合生產能力建設、糧食生產、糧食收購、糧食儲備、糧食運輸、糧食加工、糧食銷售等各個環節與糧食安全的整體目標緊密聯系起來，以過程的控制實現對結果的影響和保證預期結果的實現。與此同時，戰略成本管理既重視主要活動，也重視輔助活動，如產業政策的制定、市場體系建設、糧食科學研究、糧食對外貿易、政府行政干預等活動都作為價值鏈分析的內容，從而達到洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種策略。
2.3管理方式的動態性。對于一個有13億人口的發展中國家，糧食安全不僅是短期供求平衡問題，而且關系到長期的可持續發展［2］(P17)。傳統管理立足于短期的成本管理，常常根據短期糧食供求形勢的變化對成本支出方向進行隨機性調整，導致政策變化無常，市場大起大落，“一放就亂，一收就死”。戰略成本管理則立足于長遠的糧食安全戰略目標的實現。它不局限于單一的糧食年度分析，而是以長期糧食安全狀態的變化來確定糧食安全成本配置與優化的方向，使成本配置服從于長期的糧食安全目標。此外，由于糧食安全戰略目標的確定始于特定的政治、經濟、社會、外交環境相適應的，在環境發展變化時，也要做出相應的調整。因此，戰略成本管理又是一種動態的管理。
2.4獲取信息的多元性。戰略成本管理提供了超越會計主體范圍的更廣泛、更有用的信息。國家糧食調控政策的制定必須建立在對內外糧食生產、流通、消費、庫存、質量、價格等信息準確分析的基礎之上，才能保證政策的科學性，以達到預期的調控效果。當前，涉及國家糧食政策制定的相關部門有發改委、財政、糧食、農業、農發行等。各部門對糧食問題占有信息只側重于某一個方面，在制定糧食調控政策上，部門之間很難達成一致意見，政策形成的結果往往是部門博弈的結果，哪個部門掌握的權力大，決策就會傾向于哪一方，至于形成的政策是否是最科學的選擇就很難說了［3］（P21）。戰略成本管理要求突破會計主體本身的限制，獲得與糧食產業有關的各方面信息，為政府糧食安全決策提供系統性、權威性和準確性較強的多方面信息。
綜上所述，糧食安全戰略成本管理是根據一個國家或地區糧食安全戰略中的成本動因、糧食安全價值鏈以及糧食產業在一個更大的國民經濟活動價值鏈中所處位置進行成本決策。其基本內容是關注成本驅動因素、運用價值鏈分析工具，明確成本管理在糧食安全戰略的動能定位。因此，價值鏈分析、成本動因分析、戰略定位分析構成了糧食安全戰略成本管理的基本框架。
3．糧食安全成本優化的路徑選擇
3.1糧食安全價值鏈整合路徑。糧食安全價值鏈整合是指將價值鏈的各環節有機地結合在一起，使得各環節協調互動，產生協同效應和提高資源聚合質量，從而降低糧食安全成本。糧食安全價值鏈是指與糧食生產密切相關的產業群，包括為糧食生產做準備的科研、農資等前期產業部門；糧食種植等中間產業部門；糧食加工、儲存、運輸、銷售等后期產業部門。糧食安全價值鏈體現了糧食有關各產業之間以及與外部相關產業之間的關聯關系，即產業之間的投入與產出，供給與需求的內在聯系。
糧食安全價值鏈整合就是要將被人為割斷的糧食安全價值鏈的各環節有機結合起來，實現各環節之間的合理連接和協調運行。通過整合解決以下問題：其一，整合糧食產業鏈的形態要素，實現糧食物流的整合、信息流整合、價值流整合和生產經營主體的整合。其二，整合價值鏈的時空分布，實現空間上的價值鏈整合、區域內的價值鏈整合和跨區域的產業鏈整合。其三，整合產業鏈微觀主體之間的合作機制，形成合理價格機制、利益調節機制、風險分擔機制和信息溝通機制。通過整合使糧食安全價值鏈的結構更加合理、產業環節之間的聯系更加緊密，使得糧食產業鏈的運行效率不斷提高，為降低有形成本和無形成本創造條件。
3.2建設性成本重點配置途徑。這里所說的建設性成本是指對中長期糧食安全保障具有關鍵作用的支出和重要的糧食流通設施建設成本。建設性成本重點培植戰略的基本思想是：糧食安全成本的配置不能追求在糧食安全價值鏈所有環節的平均分配和面面俱到，而應實現對糧食安全關鍵環節的重點支持。而糧食綜合供給能力是糧食綜合生產能力和糧食綜合流通能力的結合體。糧食綜合生產能力建設是降低糧食生產成本和糧食自然風險的必要條件。長期以來在糧食生產的基礎設施建設方面，政府采取了根據農業形勢進行“相機抉擇”的投入政策。這種做法應該改變。應通過制定穩定、規范的農業投資政策，在中央和地方政府之間形成分工，形成長期穩定的資金來源。
轉貼于
糧食綜合流通能力建設的重要性是由中國糧食供求地區不平衡的結構性矛盾所決定的。只有具備較強的糧食綜合流通能力，糧食從生產或儲備到消費的通道及其通暢且通達時間較短糧食安全風險才能得以化解。因此，今后一段時期應對糧食綜合生產能力和糧食流通設施建設成本重點予以配置，逐步加大投入，不斷完善基礎設施，并形成可靠的科技支撐體系，使糧食安全的戰略環節得以不斷強化。
3.3體制成本持續抑減途徑。成本抑減是一種有組織、有計劃地運用各種方法以降低各項成本的措施［4］(P315)。糧食安全戰略成本抑減是指通過分析糧食安全成本鏈上各個環節成本配置現狀及其存在的問題，以確定降低成本的方法與途徑的活動。糧食安全戰略成本抑減不是一項為應付當前出現的財政支出能力不足問題而采取的應急措施，而是一個提高糧食安全成本利用效率，在必要和可能的環節降低成本的持續過程。筆者以為，在糧食安全價值鏈上抑減的成本項目是體制缺陷帶來的成本，主要包括以下兩個方面：
一是政府作為單一主體直接經營糧食儲備的體制成本。長期以來，政府與國有糧食購銷企業委托—制度的設計導致了較高的體制成本。隨著糧食流通體制改革的不斷深化，不管是在糧食收購環節、批發環節，還是糧食對外貿易，多元化的糧食經營主體已經形成，但是，政府作為單一主體直接經營糧食儲備的做法并沒有改變。筆者認為，政府應該通過政策引導，使糧食儲備與市場機制結合起來，逐步實施糧食儲備經營招標制度。逐步改變由政府作為單一主體直接經營糧食儲備的辦法。由政府委托申標企業糧食儲備，不論國有糧食企業還是其他經濟成分的企業，都可以參與招標。政府作為委托方支付費用，倉儲企業因承攬儲備糧保管業務而獲得相應的儲備費用。
戰略成本抑減的另一個方面是過高的糧食儲備成本。造成這一結果的原因與國家儲備糧目標錯位有直接的關系。從國家糧食儲備運行的實際情況看，價格支持和穩定生產者收入日益成為專項儲備的主要目標，使糧食儲備的基本目標偏離保障糧食安全需要而出現錯位。在這種情況下國家將背上沉重的財政負擔。近年來國際上出現了減少國家儲備規模的趨勢，各國不同程度地減少了政府儲備的規模，對國際市場和社會儲備的依賴程度不斷增加。根據筆者的測算，中國目前的糧食儲備規模是合理級儲備規模的5倍以上，因此，降低糧食儲備規模是降低糧食安全成本的重要途徑。
3.4適度增加進口的路徑。在國內糧食生產處于比較劣勢的情況下，保持較高的糧食自給率意味著支付較高的糧食安全成本，相當于犧牲部分經濟安全來保障糧食安全。為了選擇成本較小的供給模式來實現糧食安全戰略，應該采取控制產量與適度增加進口并舉的戰略。
適當控制糧食生產總量，保持糧食供求的緊張平衡狀態，對緩解糧食生產和流通中的眾多矛盾具有積極的作用［5］(P31)。這是由于，較高的自給率是以惡化環境、犧牲經濟和社會福利為代價的。適當控制產量有利于減少盲目追求產量增長而帶來的巨大的環境代價。對于資源匱乏環境脆弱的地區，擴大糧食播種面積盡管暫時可以增加產量和消費量，但隨之帶來的資源耗竭、環境惡化、糧食單位面積產量迅速下降；在總面積難以進一步擴大的情況下，總產量、人均占有量和消費量也跟著下降。過度開墾還必然在單位面積產量下降的同時造成單位產品成本的上升和農民收入的下降，從而限制了它通過市場交換區的食品補充供應的能力［6］(P142)。因此，適當控制產量既有利于可持續發展，也有利于農民增收。
筆者認為，有必要實施“存量立足國內生產、增量面向國際市場”的糧食安全戰略。這一戰略的基本含義是：以國內糧食綜合生產能力不斷提高為前提，保持每年糧食產量大體上穩定在當前規模（存量）不變，通過逐年擴大糧食進口規模來滿足國內不斷增長的糧食需求；在糧食產量大體穩定的同時，積極調整品種結構、增加生產保證口糧供給的比重，降低用于工業用糧的產量，形成立足國內確保口糧供給，依靠國際市場解決工業用糧缺口的格局；在國際政治、經濟、軍事、外交等條件允許情況下，在現有的基礎上逐步提高糧食貿易依存度，將進口糧食占國內糧食需求總量的比例控制在10%以內。筆者認為，小于10%的糧食貿易依存度不會對糧食安全產生較大的影響，還可以緩解國內糧食僧產的壓力，降低糧食安全成本。
參考文獻
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全價值鏈成本管理范文2
管理會計能夠有效地連接戰略制定和實行這兩個環節，確保戰略及時落實，其中企業戰略目標及績效目標的督查和控制由預算管理負責。企業的運營時，要以戰略目標作為導向，以預算開展為中心，以績效考察為保證。在互聯網的時代背景下，企業可以進一步完善他們的全面預算管理信息化系統，借助互聯網快速的擴散功能和強大的邏輯判斷力，不同企業之間可以隨時隨地獲取各自需要的信息，這也將有利于企業預算管理的順利開展。
當然，利用互聯網的特征，新建成的全面預算管理系統可以搜集到更多的數據，企業取得競爭對手、市場、客戶和相關政策信息的途徑也增多了。企業獲取了相關信息后，要把它們和自己的實際情況進行對比，協助企業定制戰略和績效目標，并且根據這些目標制定引導企業運作的預算標準。借助互聯網這個大數據的信息平臺，推動企業對標管理和內部報告工作的有效進行。
在對企業進行預算工作時，可以借助大數據的信息平臺對相應工作開展實時監督，要求各個業務部門在規定的一個時間內將相應的成果和預期計劃相對比，據此對業務單位進行績效考察。經過信息處理的考察結果可以及時地反映出市場和客源最近的變化，企業此時應該根據市場的變動適當地去調整自身的目標以適應市場的環境變化，滿足市場的主體需求。企業應當合理利用好目前的廣泛信息，做好企業戰略、預算制作和調控、績效考核的相互配合，讓預算將整個新體制串聯起來。
二、建設一個靈活、高效率的預算管理平臺
嶄新的互聯網氛圍里，會計管理工作和服務對象變得越來越不簡單，企業要根據時代進步的需要及時地更新原本的內部機構、管理信息體制等這些管理用具。組建靈活、高效的預算管理信息化平臺勢在必行，企業要借助當前的大數據優勢，減少管理層的設置，增強員工之間的相互交流，調動各部門負責人的積極性，提高企業管理效率。
實現信息的共享是實現高效的預算管理機構的前提，要求做到信息的及時接收并且據此作出反映。企業要在傳統的會計核算體系的基礎上，更新相應的組織管理模式，做好信息的及時傳遞。經過改革后的網絡管理體系能夠使管理更加有效。
三、構建業務結合財務、支持企業價值創造的流程管理
互聯網時代的到來使企業的產業運營模式和企業經營管理模式都發生了變化，管理會計的范圍也發生了變化。企業體制、機制的問題都是由管理會計負責，激發企業工作人員的工作熱情是它的目標，限制資源調用、做好公司的風險預防工作及增加企業資產是它的主旨。通常限制資源使用要依賴于管理會計工具來操作，例如作業成本法等；而預防風險的工作則要結合管理會計工具和其他工具才能展開，例如財務的整治等。一切決策信息的出處都格外重要。財務會計系統是傳統管理會計制定決策的信息來源，按照科目進行劃分管理且信息滯后狀況不同的傳統管理會計與當前的市場狀況不相符，現在企業的管理會計管理體系的思路都是由管理項目來主導的，而且要求信息必須是及時有效的。
在信息快速傳輸的互聯網時代，信息系統的數據不停地被傳輸、借鑒，工作人員可以直接各取所需，有機地銜接起了業務流程和財務流程，一個強大的數據庫就涵蓋了整個企業的財務管理和業務管理信息。與此同時，數據的價值通過信息管理系統得到了更好的實現，做好管理工作的開頭十分關鍵，及時的業務信息可以提高企業財務部門的決策效率和監督力度，相關業務部門可以通過財務部門傳遞的有效信息及時調整相關的市場活動，減少企業的不必要損失，加強兩者之間的交流，合理有效地發揮會計監控職能，實現對公司業務的及時控制。當然，財務業務的整合是需要一個一體化的動態管理平臺來支撐的，當相關經濟業務需要處理的時候，這個動態管理平臺就可以參照相應的會計處置準則和業務規范，及時地制作出兩種不同的會計報告，供各企業部門按照各自不同的需求來選取。
四、建設全價值鏈成本管理制度，提高企業精細化管理效率
受到硬件設施不夠先進、數據傳輸緩慢等限制的傳統信息模式已經不符合現代管理的需求。全新的互聯網時代下，數據的讀取與存儲都十分便捷，不需要過多復雜的操作。
全價值鏈成本管理范文3
關鍵詞：成本預算；成本控制；精細化管理
0 引言
理論上，《成本管理體系術語》標準中，對成本術語的定義是，為過程增值和結果有效，已付出或應付出的資源代價。實踐中，我們對成本的理解，它是商品經濟的價值范疇，是商品價值的組成部分，企業進行生產經營活動的必須耗費資源，包括人力、物力和財力，所費資源的貨幣表現及其對象化，稱之為成本。成本精細化管理是一種企業管理理念，是建立在常規管理的基礎上，并將常規管理引向深入的基本思想和管理模式，是一種以最大限度，減少所占用的資源和降低成本為主要目標的管理方式。
1 全面實施成本精細化管理的背景
進入二十一世紀以來，石油鉆采裝備產品市場競爭異常激烈。從公司外部環境看：國際反傾銷趨勢加劇；中國石油天然氣集團公司（文中簡稱中油集團）管道大項目啟動推遲；諸多民營企業憑借雄厚的經濟實力和靈活的經營機制，異軍突起，全面進入石油裝備市場。從自身發展看：公司傳統機械產品的市場優勢風光不再；各類管材產品利潤空間逐年降低；石油鉆采裝備產品的市場認知度較低。市場的競爭主要是產品價格、性能、質量和服務的競爭，其中產品價格是最關鍵要素，裝備制造企業已經步入了“微利”時代。
為推進裝備制造業務集約化、專業化、一體化管理，中油集團在2008年4月，對中油集團原大港油田集團公司所屬中成裝備制造公司、中成機械制造有限責任公司、新世紀機械制造有限責任公司；原華北油田所屬第一機械廠、石油機械廠、機械化工公司；承德司達公司等單位，進行了業務整合，組建成立中國石油集團渤海石油裝備制造有限公司。成立以來，公司以整合重組為契機，開展了成本精細化管理，不斷降低產品的制造成本，有利增強了市場競爭的話語權，取得顯著效果。公司營業收入連續三年保持在百億以上，累計實現利潤近3個億，創效能力穩步提升，較好實現有效發展；產品保障了中油集團重點工程、油氣和煉化主業所需的裝備供應，多次榮獲鋼管供應優秀供貨商；成為中油集團最大的，以油氣輸送管、鉆采裝備、煉化裝備為主營業務的綜合性百億裝備制造企業；2010年蟬聯“中國機械500強”，排名由2009年的第80名上升到第74名，在入選的石油裝備制造企業中名列第一；躋身國家級高新技術企業；榮獲天津市100強企業，位列第39名。
2 全面實施成本精細化管理的重要意義
全面實施成本精細化管理，是提高企業市場競爭力，促進企業走內涵式發展道路的必然要求。
首先，實施成本精細化管理，是公司實施“成本領先戰略”，創建“國內領先、國際一流”綜合性石油裝備制造企業的根本需要。縱觀國內外著名企業，無不通過強化成本精細管理，來提高企業市場競爭力。成本問題已經成為當前國際化企業生存與發展的關鍵性問題。
其次，實施成本精細化管理，是公司應對裝備制造業“微利”經營形勢的重要舉措。2010年以來，公司主導產品售價降幅較大，而原材料采購價增幅較大，造成盈利空間不斷壓縮。所以，必須用市場倒逼成本，把成本降控到一定的范圍內，確保企業實現管理增值、創效增值。
第三，實施成本精細化管理，是公司實現解困扭虧、提高股東回報和員工收入水平的迫切要求。公司所屬企業中仍有虧損企業，要實現扭虧為盈目標，不但要增加收入，更要節約支出，這就要求企業把成本精細管理工作做好，以扭虧增盈的經營業績回報股東、惠及員工。
第四，實施成本精細化管理，是公司在成本管理上，實現全員、全方位、全價值鏈科學管控成本的有效手段。有利于員工樹立成本控制人人有責、從我做起的思想，有利于強化成本的源頭管控、過程管控和科學考評。
3 全面實施成本精細化管理的重要舉措
成本精細化管理的內涵是重細節、重過程、重質量、重效果，講究專注地做好每一件事，在每一個細節上精益求精、力爭最佳。成本精細化管理，要求管理的每一個步驟都要精心，每一個環節都要精細，做的每一項工作都要成為精品。公司的具體措施主要包括六個方面。
3.1 實行成本預算控制，是成本精細化管理的基礎
做好成本預算，就是依據預算做事，事前心中有數；通過過程控制，量入為出，精打細算人財物消耗；目的是實現效益最大化。
（1）圍繞年度經營考核目標，遵循以收定支原則，把目標成本按時間、按層級進行分解。按“兩分兩保”成本分解方法，將年度成本目標分解到季度，季分解到月；在成本管控上，以月保季、季保年度成本目標的實現，從而確保全年利潤指標的完成。對預算內費用，固定費用按照絕對值、變動費用按照產值成本率的方式進行控制。對預算外費用，單獨實行超預算審批。
（2）以目標成本為依據，引入成本倒逼機制。在目標收入確定的前提下，扣除合理利潤空間后，倒推計算得到成本費用支出。在此基礎上，進一步倒逼壓縮各項支出，如期間費用的倒逼、貨運成本的倒逼、物料能耗的倒逼、人工成本的倒逼、產能效率的倒逼、資本成本的倒逼。
（3）全員參與、全方位控制、全價值鏈管理成本預算。重點反映在九個方面。第一，注重產品設計、產品開發和產品生產工藝過程的成本優化等準備階段成本管理。第二，注重項目籌劃到結束的可行性研究、建設準備、建設實施、投產運營等全過程的成本估算、成本跟蹤評價等投資階段成本管理。第三，注重原材料及輔助材料采購流程、方式優化、價格控制、供應商管理、質量保證等采購階段成本管理。第四，注重生產準備過程優化高效；原材料消耗定額和工時定額；技改降耗；優化生產工藝流程等生產過程成本管理。第五，注重產品銷售、售后服務、客戶管理等流通環節成本管理。第六，注重最大程度降低安全和質量事故損失等質量安全成本管理。第七，注重管理費用、銷售費用、財務費用等期間費用控制。第八，注重固定資產、積壓存貨、不良存貨資產處置，最大限度地降低或避免財產損失等非經常性資產損失管理。第九，注重研究國家稅法，用好各種稅收優惠政策、從源頭籌劃使用低稅、免稅或增加納稅抵扣的經營業務方式等稅費成本管理。
3.2 推行成本計劃管理，是成本精細化管理的途徑
（1）針對整體經營目標而言，建立以市場開發為導向，實現目標成本控制機制。第一，根據已簽約市場訂單價格，以及可實現的計劃發出的目標數量計算，確定目標銷售收入。第二，根據原材料和能源消耗定額，結合按照綜合產能計算的其他生產成本項目標準，計算得到標準成本。第三，根據年度利潤指標和歷史同期盈利能力，綜合確定目標利潤，即目標利潤=目標銷售收入（目標單價*目標數量）-標準單位生產成本*目標數量-期間費用限額。第四，依據目標銷售收入，減去目標利潤，確定目標成本。在生產經營過程中，目標成本的實現，既要充分考慮單位產品成本降低空間，如細分到原材料消耗、原材料價格、產品日產量、產品班產量等。同時，也應當按照支出項目逐項確定期間費用的降控空間。
（2）針對單產品而言，建立以訂單收入倒逼成本，實現目標成本控制機制。第一，以市場價格和同類產品價格作為參考，確定產品目標價格，依次扣除正常合理利潤、材料定額、間接成本及期間費用，計算確定目標成本。第二，召開專題討論會及技術交底會，要求技術部門在目標成本額度內，設計出合格產品。第三，通過目標成本的確定，技術部門在滿足技術要求的前提下，優化設計并盡可能選用配置和價格較低的材料。第四，生產部門、物資部門等單位按照分解的各自成本目標，對標分析，挖掘潛力，低成本投入。
3.3 做好精細分析報告，是成本精細化管理的方式
公司上下嚴格執行財務成本核算制度，按照量本利分析模型，精細分析成本構成。在確保數據真實、完整、準確的基礎上，進一步對項目或產品的論證、設計、投資、采購、生產、儲運、發送、服務、回款等全價值鏈進行精剖細分。根據經營結果，定期形成成本分析報告，對全員、全方位、全價值鏈的成本管控情況，做到摸清底數、知曉原因、掌握關鍵。
（1）細化成本核算。第一，各成本項目能直接計入的必須直接計入，無法直接計入某種產品的成本，可以按產量或工時分攤計入。第二，廢品、停工等待等成本單獨設立科目反映。第三，從管理角度，細化輔助核算，按需求核算到班組或工序或訂單。第四，逐步推行作業成本法，細化工序、崗位成本核算。
（2）細化成本分析。對每種產品定期進行盈虧平衡分析和各成本項目對產品成本的影響分析。通過對產品成本與同行業競爭對手比，與上年實際情況比，拓展分析的深度和廣度，逐項分析偏差，找出關鍵控制點和薄弱環節，制定并落實改進措施。公司對各單位成本預算完成情況進行定期通報，發揮預算引領和導向作用。
3.4 履行網上核銷程序，是成本精細化管理的手段
公司在2010年4月全面推行使用了中國石油財務網上報銷系統，實現了各項支出電子化報銷；費用預算實時控制；報銷內控流程程序化，為成本控制發揮了積極作用。
（1）系統涵蓋范圍廣。公司機關及所屬單位，包括分公司、全資子公司、控股子公司、合資公司等，全部納入系統管理，實現了系統在橫向和縱向的全覆蓋。
（2）系統控制項目多。除福利費之外的各項支出，全部納入系統管理。同時，公司制定了相應資金審批管理辦法，對大額資金，如大額物資采購、新改擴建工程、外協加工費等業務；控敏感及彈性事項支出，如小汽車租賃費、出國人員經費、廣告費、展覽費、會議費等業務，通過網上報銷系統，增加資金付款流程審批，不同付款額度，由不同層級管理人員審批后，履行付款。
（3）系統預算管理細。系統內設置了若干項費用報銷模塊，所有項目都由各單位年度總預算和分預算控制。預算不足時，一切費用都要停止核銷。屬于計劃內的預算追加，由專項費用主管部門在年度計劃指標內審批并調整。屬于計劃外的預算追加，由專項費用主管部門執行計劃外審批。
（4）系統考核兌現嚴。通過網上報銷系統，結合費用預算考核辦法，公司對差旅費、辦公費、會議費、業務招待費、出國人員經費等專項五項費用指標和非生產性指標（不含專項五項費用），按年度下達，按月度進度考核，并與各單位月度獎金的50%掛鉤。
3.5 加強過程管控力度，是成本精細化管理的保證
（1）材料采購管控。材料成本占公司產品成本的80%以上，是成本降控的重中之重。第一，通過加強供應鏈管理，認真執行集中招標、議標、集體談判采購，實行貨比三家。第二，對材料購入價格進行比較分析，重點控制。第三，加強供應商管理，優選供應商，建立長期戰略合作關系。第四，研究材料采購過程中的運費支出，有效控制運輸成本。
（2）生產成本管控。生產過程中，通過技術革新、消除隱患、提升操作質量等方式，對成本控制最直接。第一，提升產量，提高生產效率，充分發揮通過提高產能實現降低成本的目標。第二，降低原材料消耗和水、電、氣、暖等能耗消耗。第三，降低安全質量故障成本，避免返修品、報廢品。
（3）人工成本管控。人工成本占公司產品成本10%以上，也是成本降控重點。第一，控制用工總量，盤活用工存量。第二，優化用工結構，尤其是管理人員比重結構的優化。第三，控制工資總額及其他人工費用支出，包括工資總額與進度績效完成情況掛鉤管控，各種補貼、福利費用支出的限額管理。
（4）期間費用管控。第一，充分利用網上報銷系統，加強對會議費、辦公費、招待費、差旅費等非生產性支出的預算控制和考核。第二，提倡直銷銷售方式，取消或減少環節，實現銷售鏈條最短化。第三，合理選擇運輸方式，籌劃運輸方案，減少倒運距離，降低運費和裝卸費支出。第四，對費，廣告宣傳費，業務招待費等銷售服務費用，與銷售業務相掛鉤，支出時應充分考慮服務增值比率和市場資源的綜合利用。第五，加速資金周轉，降低無效資金占用，克服利率增長等影響，控制財務費用穩中有降。
3.6 加大經營考核力度，是成本精細化管理的目的
公司以科學發展觀為指導，以價值創造、管理增值為中心，建立積極、有效的經營績效考核體系。經營績效考核始終堅持以市場為導向，以效益為中心，強化績效目標的考核；激勵與約束相結合，充分調動員工的積極性；按效分配，不斷增強價值創造的意識和能力等三項基本原則。在執行過程中，設定成本考核體系、標準和權重，進行月度、季度、年度等考核期內，實行打分考核，按成本指標完成情況，兌現考核期獎金。
在硬性考核剛性兌現過程中，公司妥善處理好三個關系。第一，處理好成本控制與質量保障的關系。質量是企業的命脈。控制成本要以質量保證為前提，要求在控制成本時質量不能降低，在提高價值時成本不升，通過科學管理、改進工藝、達到節約成本的目的。第二，處理好成本控制與安全保障的關系。安全是企業的天，控制成本要以安全生產為前提，不能為降控成本而減少安全資金投入。第三，處理好成本控制與企業長遠發展的關系。成本控制措施要充分考慮長期投入產出比，不能一味降成本，忽略企業發展上戰略性投入的增加。
4 全面實施成本精細化管理需要解決的問題
公司全面實施成本精細化管理，重點是將措施落實到位，把握關鍵環節，解決突出問題，建立健全實施成本精細化管理的長效機制。
第一，健全組織機構，切實加強組織領導。為加強全面實施成本精細化管理的組織領導，公司各級領導高度重視，建立了有力的組織機構，行政主要領導親自掛帥，承擔起此項管理工作領導小組第一責任人的重任。同時，成立由分管財務、生產、市場、人事、科技、審計等部門負責人組成的領導小組。按照分級負責、歸口把關的要求，最終落實問題，有效整改。
第二，完善協調機制，切實保證政令暢通。公司成本精細化管理工作，已經形成經線和緯線交錯的綜合管理系統，即：自上而下的經線管理與職能部門橫向的緯線管理交織。因此，公司機關及所屬單位要進一步深入研究，全面實施成本精細化管理的政策規定和工作要求，通過督促指導和組織協調，進一步完善和健全分工明確、運轉順暢、配合有力的成本精細化管理工作協調機制。
全價值鏈成本管理范文4
成本管理是企業管理的一個重要的組成部分。企業戰略成本管理，即在成本管理中導入戰略管理思想，實現戰略意義上的功能擴展，是從戰略視角出發，通過生成、應用具有戰略相關性的成本管理信息，以服務于企業競爭優勢而建立的一系列成本控制方法和體系。戰略成本管理不僅拓寬了成本管理的“空間”，即成本管理對象從關注企業內部活動拓展到企業外部；而且還延伸了成本管理的“時間”，即基于日常經營控制而轉向長期的戰略管理層面。
二、現代企業成本管理的特點
一是全面性和整體性。具體來說，企業實施戰略成本管理，可以更全面地分析影響企業成本的因素，并能夠從整體對企業進行管理。這是因為，對于現代企業來說，企業實施成本管理，必須要全面分析影響企業成本的各種因素，這些因素不僅包括企業內部因素，還包括外部環境因素。而且，還要從時間和空間范圍上對其進行全面分析，這樣才能保證企業實施企業成本管理的有效性和科學性。
二是長期性和短期性相結合。與企業戰略管理目標類似，現代企業成本管理的目標包括長期目標和短期目標。企業在確定成本管理目標時，要遵循長期性和短期性相結合的原則，因為企業實施成本管理的目的，就是要綜合考慮對其有利的和不利的企業內部、外部環境因素，可以在確定的較長時間內達到企業所預期的成本管理結果，最終實現企業使命。短期目標是企業對近期內企業成本管理所作出的計劃，短期目標從屬于長期目標，要根據長期目標不斷進行修正；長期目標控制短期目標，但是其也要根據短期目標的實施結果進行調整，這樣才能保證能夠達到預期目標。所以，在成本管理中，要協調好長期、中期和短期目標之間的關系。
三是重大性。企業戰略成本決策的重大性主要體現在其關系到企業的長久生存以及企業發展目標的實現，在一定程度上決定了企業未來的發展方向、競爭優勢、協同效應和經濟利益等。一般來說，項目的數額越大，涉及面越寬，其成本得到全部補償的時間越長。
三、現階段我國企業成本管理中存在的問題
一是成本管理忽略成本事前控制。企業忽視事前的成本決策和預測，會制約企業未來的發展。產品投產前的控制內容主要包括：項目投資預測、產品設計、生產線規劃布局、生產組織方式、加工工藝等等。這些內容決定了將會發生的產品成本，對產品的成本水平起著決定性作用。而大部分企業成本控制對事中和事后關注較多，只重視產品生產過程中成本的計劃、分析與考核，對流通領域和技術領域涉及較少。
二是成本管理的范圍不夠全面。我國很多企業實施的成本管理局限于生產成本控制方面，對生產成本以外的成本管理不夠重視，這種成本管理觀念仍處于會計核算的財務會計成本階段，制 約了企業成本管理與戰略管理之間的聯系。有些企業雖然有一些成功的控制成本的經驗，但是還沒有形成真正的現代化的成本管理理念，只是注重對生產過程中各種耗費進行管理控制，而忽略了對生產前的基礎設施投人成本、研究開發成本、供應成本和生產后營銷成本的控制。
三是把成本管理作為財務人員、少數管理人員的專利。長期以來，成本、效益只是企業領導和財務人員的工作，與其他人員無關，導致管成本的不懂技術、懂技術的不懂財務。而除財務部門員工以外的員工對成本管理缺乏相關理論知識，又得不到及時的培訓學習，成本意識淡漠。員工感受不到市場成本競爭壓力，控制成本的積極性無法調動起來，企業的成本管理失去廣泛的管理群體，難以真正取得成效。
四是成本控制注重短期忽略長期。大部分企業管理只重視某一個環節的成本管理，如生產性企業只關心生產環節的成本控制，對銷售、管理環節很少關注；只重視某個階段的成本管理，而不考慮較長一段時間的成本問題，如在采購生產線或技術時，只考慮當前的成本控制，購買一般性的生產線或技術，而先進的設備技術因為成本過高而落選，最終，由于科學技術的快速發展又頻繁地更換設備和技術，導致資源配置浪費，長期成本過高。
五是成本信息有效性不足。目前我國大部分企業主要依靠財務報表信息來進行成本管理，與財務成本系統所提供的財務信息相比，戰略成本管理所要求的財務信息更高，因此，如果企業僅僅依靠會計人員所提供的財務信息不足以完成戰略成本管理工作。隨著計算機網絡技術的日趨成熟，我國很多企業開始實施會計電算化，但是目前電算化應用的范圍十分狹隘，僅限于記賬、算賬、報賬等。調査顯示，許多企業的內部信息網絡僅限于企業一般事務的管理，如行政、人事、后勤管理等。雖然現代企業的管理手段越來越多樣化，但是由于沒有被合理利用，其并沒有成為提升企業競爭力的有效工具。
四、解決企業成本管理問題的措施
一是具有長期發展的成本管理意識，成本控制“提前”。將降低成本從戰略布局的高度加以定位，即從選擇開發項目種類、規模起就注入成本思想，確立具有長期發展現的“戰略性成本意識”。傳統成本管理中，人們普遍認為產品成本是產品生產制造環節所發生的成本，但是生產制造環節的資源消耗及要素成本在其使用前大多已經固化，形成固化成本。也就是說，在做出項目投資、基礎設施建設、產品設計、生產線規劃布局等等決策和實施時，固化成本就注定要發生。通過經營性成本控制，只能降低少部分的非固化成本，成本降低幅度、余地并不大。因此，如果只關注制造環節的成本控制，就難以真正實現成本管理’為了防止企業所具有的資源在質和量方面與計劃出現偏差，在實施成本管理前要對其進行事前控制，這樣才能從源頭上控制成本。
二是引入價值鏈分析，成本控制“延伸”。價值鏈（Value-Chain）的概念是由美國學者邁克爾波特（Michael-Porter)于1985年提出的，它是指企業為顧客生產有價值的產品或勞務而發生的一系列創造價值相互關聯的活動運用。目前我國部分大型企業在通過各種方式尋求全價值鏈的整合以提高競爭能力，但是通過對歐美國家企業的發展現狀來看，巨型企業正在面臨巨大挑戰，實施全產業鏈戰略的企業將會被拖垮而不是發展。對于一些企業來說，企業自身生產某些產品的成本要大于將其外包的成本，或者生產其他產品可以為企業帶來更多的利潤。為了提高企業的核心競爭力，越來越多的企業選擇將企業的非核心業務外包給專業的服務商或者合作伙伴，這樣做可以突破企業自身的行政界限，節約投資支出，減少成本費用等，集中資源開展核心業務，擴大企業資源化配置的范圍。美國耐克公司實施的“借雞生蛋”策略就是“外包加工”的典型。耐克將核心能力定位在產品開發與品牌塑造上，集中優勢資源做品牌，而將生產委托給其他企業，產品有嚴格的質檢標準，只要產品不符合要求，就會被銷毀。這一策略為耐克公司節約了大量的生產建設投資、設備購置費用以及人工費用，而且又充分利用了其他廠家生產能力強的優勢。我國也有企業效仿耐克公司的成功經驗，如美特斯邦威公司在分析我國服裝沒有高檔品牌的基礎上，認為服裝要走向世界，必須依靠品牌、質量、技術開發、營銷理念來打天下。將有限的資源放在核心能力方面，而將生產外包出去，嚴格質量檢査以確保質量。這樣，該企業只用了同類企業1/4的投資，卻比其他企業都做得還好，這對其他企業進行成本管理具有十 分重要的借鑒意義。
三是全員成本管理。成本是生產經營活動中的一項綜合性指標，涉及到企業各方面的管理，同時也涉及到各層次的人員，成本的形成是企業內部各部門、各環節的各項生產要素與經濟活動共同作用的結果，成本控制的主體應該包括對企業成本的形成和發生負有責任的影響者與參與者。將成本控制意識作為企業文化的一部分，培養全員成本意識，變少數人的成本管理為全員的參與管理，形成縱橫貫穿企業內部各部門的“組織化成'本意識”。充分調動和發揮公司員工管理成本、控制成本的積極性和創造性，把降低成本的責任落實到每個部門、每個員工身上，形成全員式的降低成本格局。
四是注重管理人才培養，經濟和技術相結合。通過各種方法和途徑，提高全體員工的專業技能素質，著重加強青年職工和新一代科技帶頭人的培養，拓寬知識技術領域、擴大學習途徑，強化新知識、新技術的培訓，提高技能水平和管理能力。注重科技在降低成本、擴大利潤空間的作用，通過新產品開發、成熟產品的優化設計、新材料的運用、工藝技術的創新、設備技術的改進、員工素質的提高和采用計算機管理等措施，實現管理手段、方法的科學化，進而將降低成本與技術進步有機結合起來。
全價值鏈成本管理范文5
關鍵詞：房地產企業；ERP；財務管理；問題探討
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）12-0-02
回顧近年來房地產市場，國家對房地產宏觀調控的政策措施從來沒有停息。可以預見，房地產行業已經從資源稀缺、投機增值、高回報率的戰國時代逐步走向理性回歸的常態化發展，泡沫終將破裂，房地產市場的新一輪洗牌業已來臨。而如何在嚴峻的市場環境下獲得生存和發展，促使房地產企業必須迅速作出選擇。
一、ERP實施對房地產企業財務管理的影響
現代企業資源計劃系統，從集中于內部流程優化轉化為協同外部合作伙伴（客戶、供應商）擴展的ERP流程，具有強大的決策分析、財務管理、人力資源管理、業務運作管理和企業服務等完整功能。
（一）促進了房地產企業持續創新能力的提升
競爭不是發生在企業與企業之間，而是發生在企業各自的價值鏈之間，只有對價值鏈的各個環節（業務流程）實行有效管理的企業，才有可能真正獲得市場上的競爭優勢。ERP環境下的房地產企業通過“業務流程再造”來打破固有的、不經濟的分工傳統，重構業務流程及部門設置，實行以流程為中心的生產經營與管理，從而把財務管理信息貫穿于項目投資決策分析流程、開發建設流程、產品完工交ax驗流程、物業管理流程、銷售運營服務流程之中，實現企業經營方式和管理方式的根本轉變。
（二）有助于改變傳統現金管理模式，建立新型資金池、資金鏈理念
傳統信貸、付款和結算費用構成財務部門的主要成本，項目融資金額產生的利息費用還構成產品成本的一定比例。我國現階段房地產企業性質決定了每個項目的銀行賬戶較多，主要是出于協調各種關系的考慮，每個賬戶或多或少都會留存部分資金，整個公司開立的大量銀行賬戶會導致沉淀非常可觀的資金量，但實際能夠作為應急資金、供應整體流動性需求的資金非常有限，而資金集中管理平臺的建立彌補了資金使用效率的不足。
（三）實現從傳統的成本核算轉向動態、適時的項目成本監控管理
房地產企業成本構成一般包括土地征用及拆遷補償費、前期工程費、建筑安裝工程費、基礎設施費、公共配套設施費、融資費用、各種稅費、管理費用以及銷售費用等，通過ERP系統可以將各階段成本費用建立規范的成本目標，通過預算指標落實到相關部門和業務流程，使得項目投資、規劃設計、招投標、合同管理、建筑安裝施工、項目竣工結算、產品銷售、物業管理等各個環節有明確的行動計劃，并做到全流程受控。這種管理模式在拓寬財務管理視角的同時，實現了財務管理對于企業經營及財務指標的有效分解、理性分析、事中控制和事后考核相結合，使預算控制更為細化。
（四）促進了從傳統成本管理向全面價值管理的轉變
ERP環境下人力資源管理被納入到企業的管理體系中，企業工程管理人員、工程造價管理人員、物資供應管理人員、財務管理人員等整體工作的中心發生了轉移，通過ERP實施對企業業務流程再造和組織機構重建，運用財務會計、管理會計、生產計劃和控制、項目管理、物料管理、質量管理、工廠維護、銷售和分銷、服務管理、人力資源管理等模塊，建立一個符合全面價值管理要求的綜合、集成、靈活、開放的現代企業管理系統。
二、當前ERP環境下房地產企業財務管理存在的問題
房地產行業產業鏈長、產業關聯度高，具有較強的地域性，項目開發與國民經濟發展、地區經濟發達程度以及市場環境等密切相關。近年來，國家系列宏觀調控政策措施的出臺，導致房地產企業面臨的經營和發展環境愈發復雜。房地產企業資本結構中債務資本所占比例過大以及內部管理的缺陷，增加了財務風險發生的可能性，房地產企業落后的財務管理方法和管控機制面臨挑戰。
（一）財務管理未能貫穿于項目管理全過程
房地產企業由于區域分散、資金密集、項目投資周期長、程序復雜，開發過程中還存在著許多不確定的因素，這些特點從根本上決定了房地產企業在經營發展過程中必然會面臨較高的財務風險。而房地產企業的所有者和經營者對財務管理的認識不足，直接導致在房地產企業的日常管理決策、合同簽訂、招投標、項目建設等過程中側重于工程項目的規劃、設計、施工過程，未能從財務管理角度全面籌劃。特別是在房地產企業運作的最初階段，很多財務管理工作無據可依，導致財務管理的基礎信息存在失真和失效的問題。在對一個項目進行投資分析時，更多是依賴人的主觀判斷，缺乏科學的、完整的市場價值分析和可行性論證。
（二）籌資渠道較少，利潤空間受到嚴重打壓
房地產企業在發展初期經歷了一個快速上升時期，土地升值帶來了巨額利潤，房地產企業只要保持足夠的資金投入就會獲得可觀回報，導致房地產企業不計資金成本，盲目拿地；而房地產項目資金絕大部分來源于銀行融資，面臨嚴重的利率風險。受國家宏觀調控政策影響以及經濟周期性變化，通過土地獲取巨額收益的時代已經一去不復返，并且銀行貸款的成本越來越高，逼迫房地產企業必須改變過去的粗放經營模式。房地產企業財權分割、資金分散、多頭開戶、私設小金庫和資金的賬外循環等問題直接導致資金管理效率低下，加大了企業資金運行的成本；項目運作中龐大的資金需求容易造成流動性風險，極易引致資金鏈斷裂而發生嚴重財務危機。
（三）全面預算管理措施得不到落實
在房地產企業進行項目開發、投資建設過程中，預算機制尚流于形式，項目規劃概算、工程預算、施工預算以及工程竣工決算，不能很好地在財務管理工作中得到落實。房地產企業的預算職能不能得到有效發揮，進而導致了企業財務管理部門收集的信息資源有限，無法對企業資金支付的必要性以及合理性作出正確判斷，降低了企業財務分析效果，影響到企業決策信息適時、準確、有用。
（四）人員觀念亟待更新
目前大多數房地產企業局限于垂直職能的組織理念，人們趨向于以個別部門的狹隘目標為出發點，目標成本的制訂存在阻力，財務管理目標難免差強人意、效果大打折扣，在部門與部門之間傳遞工作時勢必也會發生延遲和差錯。房地產企業源于內部陳舊觀念產生的與現代ERP管理系統引入流程管理模式、弱化了職能部門作用、突出項目的核心地位的沖突亟待消除。
（五）開發成本控制措施有待完善
房地產開發的產業鏈較長，從項目前期投資分析、土地征用、拆遷、規劃、設計、施工、營銷策劃到物業管理，決定了房地產企業的成本管理是一個復雜而系統的作業過程，也是企業財務管理的核心與重點。在房地產項目開發過程中，往往存在著對成本控制不到位的情況，直接影響到以成本為定價基礎的房地產價格，從而損害到企業的經濟效益。ERP的功能只局限于內部功能的模塊化管理，對于供應鏈的戰略性整合效果未能實現。
三、ERP環境下改善房地產企業財務管理的對策措施
現代ERP信息系統為財務管理提供了一套市場風險分析、貸款風險分析、金融資產管理（主要包含貨幣市場、外匯、證券及金融產品衍生工具等）手段，具有支持財務交易和頭寸管理、計算市值和風險值等關鍵指標、衡量和管理外匯和利率風險、控制信用和結算風險等功能，財務供應鏈與實物或原料的供應鏈平行，它同時從客戶的初始定單到對銷售的對賬、付款等現金流的所有交易活動進行控制，財務供應鏈是一個B-to-B的范疇，它是與貿易相關的企業內部和外部以交易為基礎的財務功能和流程。在ERP信息系統管理中，財務工作的職能從核算轉向管理，會計工作的中心也將從對數字的計量與記錄轉向對信息的提取、加工、分析，通過ERP系統的實時傳遞功能，將企業的物流、資金流、信息流集成，加工成及時有效的經濟運行情況報表，供管理層實時掌握企業各方面經濟活動，為企業管理決策提供服務。
（一）把現金和流動資金管理貫穿于項目全過程
由于房地產項目資金從投入到銷售回籠要經歷的周期較長且資金投入密集，有效管理現金流動性和貨幣風險是企業的迫切需要。現代ERP管理系統的建立首先要求有嚴格的投資分析預測機制，同時在項目實施過程中要求能夠提供精確且及時的現金報告，并且可以是跨國、多貨幣、跨分支機構或包含整個集團的，能夠靈活地選擇其關注點。通過現金管理得到的詳盡的實際數據能為分析凈流動性缺口和盈余提供一個良好的基礎，并建立一個集中的、跨公司的資金管理流程。
（二）拓寬融資渠道，提高資金使用效率
房地產企業項目投資資金大、產品開發周期長、市場風險高、融資壓力大，僅僅依靠自有資金和預收的購房定金或購房款難以補足巨額資金缺口，開發資金局限于銀行貸款還會造成企業資本構成中過高的負債結構，極易引發財務危機。房地產企業要想穩定獲取發展資金必須要通過發行股票、股權投資、發行企業債券、房地產信托以及產業基金等方式拓寬融資渠道，積極推進房地產抵押貸款的證券化、房地產信托等金融工具的發展和金融產品創新，降低融資壓力和利率風險。企業自身則通過引入先進的管理工具，進行全流程管理系統的適時控制、在線分析，以及資金集中管理系統的構建，合理調配資金資源提高資金使用效率。
（三）建立良性預算管控機制，嚴格預算考核措施
凡事預則立，不預則廢。房地產企業項目管理過程中預算指標本有據可循，但如何將資金鏈條在投資決策階段、項目策劃階段、建筑施工階段、經營階段聯成一片，也就成為財務管理工作目標之重點。房地產企業通過良好的預算機制，逐層分解預算目標并據以進行資金分配，結合項目進度建立資金支付控制，并實現動態管控。現代ERP管理系統通過對房地產項目的事前預算、事中控制、事后分析，適時把控項目進度節點與目標成本的完成情況，各流程節點工作人員能夠適時查詢工作狀況、成本差異、付款進度等信息，完全在線監控成本目標，真正實現全流程價值鏈管理。
（四）建立滿足ERP應用需求的各種人力資源配備
ERP管理系統在房地產行業的成功運用，涉及到企業管理全方位資源整合，是一個全員介入的過程。高度自動化的財務管理系統的建立，在很大程度上簡化了會計工作，財務人員工作重點轉變為利用系統集成數據轉換整理各種報表并進行分析、預測和控制。而企業高層管理理念的轉變則尤其重要，決定企業能否在激烈競爭的環境下把握先機，實現企業可持續創新發展。
（五）規范項目成本管理，實現動態適時監控
根據房地產企業的項目成本構成特點，實現包括合同性成本、非合同性成本、待發生成本在內的全項目動態成本管理，在項目整個生命周期的任一時間點都可以得到項目的動態成本。利用項目成本計劃管理、目標成本和預算管理、成本歸集管理，可以實行以動態管理為主線的項目成本管理。在ERP系統中采用標準模塊功能、企業個性化開發，完成企業成本管理體系的架構。
現代ERP管理系統以企業內部資源整合和外部資源協調為目標，集成利用各方面資源實現企業價值最大化。ERP系統環境下，財務管理以此為立足點，圍繞項目產品的生命周期，從進度、質量、成本、收入等關鍵要素，優化資源配置實現物流、資金流、信息流、價值流的統一，貫徹企業全價值鏈管理理念，致力于提升房地產企業核心競爭力，實現企業的持續、穩定、健康發展。
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全價值鏈成本管理范文6
對于自主品牌車企來說，2010年仍然是高歌猛進的一年，自主品牌轎車的整體銷量為293.09萬輛，同比增長34.08％，增速高于行業平均水平。自主品牌在我國轎車總銷量中的占比也有所提高，由2009年的29.4％達到了2010年的30.7％，擴大了1.3％的份額。
某種程度上，中國的汽車市場，自主品牌的聲音在逐步增強，已經達到舉足輕重的地步了。
與此同時，中國本土汽車企業在價值鏈各環節上的能力也在持續提升。舉例來講，在新產品開發上，最近幾年自主品牌投放市場的新產品不斷增加，在各個自主品牌企業的新產品規劃中，未來5年內，平均投放新產品為3-5款，高于合資企業的2-3款。
各個企業都建立規模不斷擴大的研發中心，上汽、一汽和長安等企業的研發人員數量都超過2000人，且還在增加。企業在研發方面的投入更是不遺余力，最近三年來，上汽、奇瑞、長安在研發上的投入都在10億元以上。
在質量控制上，自主品牌的表現也不斷提升，從近幾年的J.D.PQWER新車質量調研結果來看，自主品牌的PP100值，從平均300-400逐漸下降到200-300。雖然與國際品牌的差距依然明顯，但中國汽車企業在質量上的用心還是充分得到體現。
在渠道上，中國汽車企業在對市場的準確把握、適應市場靈活性的優勢得到充分的發揮。從渠道數量上看，比亞迪，吉利等企業的數據量已經超過了大多數合資企業。而從渠道的能力上看，衡量消費者購車和服務體驗的J.D.POWER用戶體驗指標，上汽榮威品牌也進入了行業前三名。
中國本土汽車企業在不斷向前發展的同時，也面臨著前所未有的挑戰，特別是和國際一流汽車企業相比，中國本土汽車企業的差距仍然非常明顯!我們不妨選擇幾個價值鏈關鍵環節來看一下中國本土汽車企業和國際一流企業的主要差距究竟在哪里，差距到底有多大，從而為這些企業未來指明努力的方向：
研發環節：中國自主品牌企業的研發上，首先在研發流程方面就不穩定。雖然研發整個過程的質量都有規定，但每個環節、每次評審，潛在問題的跟蹤解決等，普遍缺乏細節支撐。不同的研發總監，產品總監可能就有不同的要求。所以企業的研發對個人能力的依賴非常大，沒有形成一個體系和公司的能力積累。
而在豐田、大眾常用的成本降低和研發質量控制的方法，如平臺共享，零部件共享等，國內企業尚缺乏成熟的流程和制度來規范，豐田和大眾在跨平臺之間的零部件貢獻率可達到30％，而中國企業目前不到10％。流程和規范缺乏的另一個方面體現在如何對研發外包的控制。
目前，不少中國汽車企業的材料測試，發動機臺架試驗、電磁兼容試驗、風洞試驗等都是外包出去的，對于如何能夠保證試驗的質量，如何使試驗的過程轉化成企業自身的經驗等方面，都缺乏成熟的方法和規范。
而且由于快速擴張，中國汽車企業的人力資源能力差距較大。目前大多數自主品牌的的研發團隊中，60％以上的研發人員工作經驗少于五年。不少企業工作三年的人員就擔當某項重要的設計和匹配任務。這些差距，也造成了中國企業頻繁的設計變更，如圖一所示。
采購環節：建立不斷成熟和優化的供應商體系目前成為自主品牌發展的重要課題。目前中國企業的供應商質量重要指標PPM值為100左右，而合資企業的PPM值只有30-50，差距非常明顯。供應體系另一個關鍵指標是保供率，國際企業的保供率可以達到98％以上，而自主品牌因為零部件供應的質量問題，或者及時性問題造成停產的情況經常出現。某企業2009年的總裝車間因供應商的問題停線時間長達200多個小時。供應商的問題甚至成為產能釋放的瓶頸。參見圖二
對于采購成本的控制，中國企業的價格談判能力普遍很強，90％以上的成本降低通過談判獲得，而國際領先企業，尤其是日系企業，70％的成本降低是通過技術優化獲得的。比如，豐田通過將組裝汽車喇叭所需零部件數量從28個減少到22個，實現降本40％。還有就是間接成本，比如三包費用，國內企業的三包費用占銷售收入達到2％，也就是為三包付出的成本非常之高，而合資企業，比如豐田，這個比例不到1％。
所以，當今天，我們看到中國自主品牌車型普遍具有價格優勢時，不是他們在成本管理上有絕對的優勢，更多的是盈利空間的壓縮。合資品牌的毛利依然可以保持20％以上，而自主品牌的毛利水平大致10-15％左右。據了解2009年采汽車集團的100多億的利潤中，自主品牌貢獻的，不超過5％。
制造環節：中國企業的整車制造能力正在逐步提高，但由于自動化程度與國外企業存在較大差距，因此在工藝和制造能力方面依然存在差距。如焊裝車間的Cll指數，國外企業普遍能達到1.5mm左右，而部分國內企業只能在3-5m。另外是換模的時間，國外企業能做到5-10分鐘左右，而有些國內企業則需要30分鐘左右，教率明顯不同。
在生產管理上差距更多地是體現在持續改進上。日資企業在生產線管理上有明確的操作規范，而且利用各種閑暇時間進行反省與改進。國內企業則缺乏這樣的企業文化和員工素養。另外，國內企業而中國企業對生產工藝的重視目前依然不夠，技術人員不愿從事工藝方面的工作，成為了生產工藝的改進的瓶頸。
物流環節：在物流這個領域國內企業的重視程度遠不如國外的企業。投入的人力資源遠遠不足。比如物流成本的控制，不少國內企業采購零部件時入場物流的價格全部包含在供應商的報價當中。對零部件的入場物流成本根本沒有掌握，更談不上成本的降低。
比如庫存的管理，中國企業的庫存周轉水平普遍偏低。豐田的庫存周轉可以達到28天，而中國的企業大多數在40天左右。資金的占用，甚至形成死庫存，都造成了成本的增加。而反映生產和物流組織啦平的訂單到交付周期(OTD)，部分自主品牌的時間達到兩個多月，比豐田的20天差距甚運。參見圖三。
銷售與服務環節：通過對國際企業4S店的模仿和創新，中國企業在銷售和售后的流程上已獲得長足的改進。但是對于售后備件的管理，卻普遍處于一個較低的水平，主要體現在售后備件未分車型狀態管理；電子圖譜和訂貨系統分離；備件設計變更信息滯后不完全；備件拆分處于被動狀態；一件多碼沒有及時清理；總成件可以互挾，但分總成件不能互換；多個供應商提供的備件不可互換而編碼相同等等。而這將影響到用戶的滿意度。
通過以上舉例，我們可以清晰地看到，在價值鏈各個環節，中國汽車企業與國際一流企業還存在較大的差距。總結起來，這些差距主要是企業基礎能力方面的差距。
如果說過去幾年通過合資企業的利潤分成、資本市場的利用和國家的支持，中國企業的資源問題得到一定解決，那目前，就是基礎能力的問題需要集中精力突破了。如果在這些方面不能取得實質性突破，本土企業和國際品牌之問的差距不但不會縮小，在一定程度上很可能還會擴大。
具體壓力來自于三個方面，首先是全球汽車市場的競爭重心正迅速向中國轉移，為搶占中國市場，這些國際汽車巨頭將進一步加大在中國的投入力度，新技術的廣泛運用和新產品投放的速度將顯著加快，中國本土汽車企業在技術能力和產品儲務領域的弱勢將進一步突顯。