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供應商采購策略范文1

引言

作為國家的重要基礎產業、先導產業，鐵路工程建設是一項十分復雜的系統工程，具有投資規模大、施工周期長的特點，鐵路工程建設項目所涉及的物資也具有數量大、品種多、質量高的要求。物資是構成工程成本的主體，作為物資管理中處于中心地位的物資采購管理,就是工程項目質量和效益的源頭，必須加以嚴格控制。在鐵路工程領域應用并推廣物資集中采購模式，通過對主要物資進行統一集中采購，可以有效提高鐵路工程建設投資效益，保證物資采購質量、工程建設質量與進度，大大促進鐵路建設項目的順利進行。然而，由于物資集中采購管理工作的流程較長，工作繁雜，任何環節的管理不善，都可能造成無法挽回的后果。供應商管理是物資集中采購工作中的重要環節，是將物資集中采購由計劃轉為實施的承接，而如何更好的選擇、評價、監督與激勵供應商，便成為物資集中采購成功實施的前提與保障。

1 供應商管理在物資集中采購工作中的重要作用

只有不斷加強、優化供應商管理，與供應商建立良好的合作關系，才能促進物資集中采購工作的順利開展。具體而言，供應商管理在物資集中采購工作中的重要作用主要體現在以下三個方面：

1．1 有利于大幅度降低物資采購成本

物資集中采購是通過集合與統一企業內部各種物資采購需求，形成一個大的采購計劃或采購訂單，并進行統一集中的供應商管理、采購價格管理、采‍購招投標管理等進行綜合地績效考察、詢價比較、擇擾采購，再通過統一的采購、庫存、結算控制等，以最大化地利用采購規模優勢，實現提升采購工作效率、降低采購成本的目的。鐵路項目中物資成本占整個建設工程項目成本的60%左右，選擇好的供應商，直接從廠家采購或者從一級商采購，可以有效降低物資的流通環節，降低流通成本，另外，優質供應商資金實力雄厚，可以減少物資采購過程中的資金占用成本，有可能使成本降低5%左右。由此可知，在物資集中采購中，通過供應商選擇管理，經公開競爭、評審確定‍后選定的供應商的整體實力強，控制產品成本能力高，從而有利于大幅度地降低物資采購成本。

1.2 有利于大大提高物資采購質量

質量管理是從供應商這個源頭開始的，如果供應商提供的物資質量能得到 100%的保證，那么公司就可以降低因供應商原因造成的質量問題而產生的質量成本。因此，物資采購可以通過供應商這一源頭把好質量關，對供應商實行準入制度，并加強對供應商的考評與監督。如實時對供應商提供的‍產品質量、服務進行追蹤，及時收集使用單位的意見，并結合日常‍掌握的情況，對列入合格供方名單的供應商重新審核驗證，淘汰不合格供應商。通過供應商管理，可實現對供應商服務質量和采購物料‍質量的控制，有利于大大提高物資采購質量。

1.3 有利于凈化鐵路物資采購市場環境

通過對供應商的‍優化管理，準入供應商獲得了鐵路企業穩定的采購市場，為供應‍商的發展奠定了良好合作前景。此外，通過對供應商的監督與激勵，有利于讓供應商專注于質量和服務的‍提高，并能夠按照規‍范的市場行為進行交易，降低了不正當交易發生的可能性。由此可知，在物資集中采購管理中，通過對對供應商的選擇、考評、監督與激勵等一系列管理工作, 將實現對供應商群體的重新整合與洗盤，無疑將對鐵‍路企業整個物資采購環境起到了較好的凈化作用。

加強供應商管理，有助于更好地進行物資集中采購工作。然而，目前鐵路工程物資集中采購的供應商管理現狀并不樂觀，雖然供應商數量較大，但仍存在供應商供應質量差、響應慢、與供應商之間的關系不穩定等問題，一定程度造成了物資集中采購成本高、效率低、物資質量不穩定的后果。下面，我結合多年的工作經驗和公司物資集中采購實際，探討優化鐵路工程物資集中采購供應商管理的主要策略，以提升供應商管理水平。

2 合理選擇供應商

供應商的選擇就是從眾多類型相同的潛在的供應商中，選出能夠最大程度的保證物資成本與質量滿足項目要求過程。由于鐵路工程對所需物資的技術標準、質量、交貨期‍要求相對較高，所以供應商一旦選定，公司就須與供應商建立長期、穩定合作關系，而供應商是否具有優質的供貨質量，直接影響到鐵路工程的穩定性、連續性和經濟效益，所以供應商的選擇至關重要。然而，目前公司的供應商隊伍良莠不齊，從而無法充分發揮物資集中采購的優勢，并易導致不良的連鎖反應。因此，要做好集中物資采購工作的第一步，就是要有計劃、有步驟地科學合理地選擇供應商，重新評估現有的供應商，實行淘汰機制，增加優秀的供應商，使采購活動獲得實質性響應，實現物‍資集中采購工作的高效進行。

目前，公司建立了有效地供應商選擇的標準體系、方法，經多因素、多部門的綜合考核與評價，列為物資合格供方后，方可予以采購。不過，為了降低采購成本，且最大程度地保證物資質量滿足‍鐵路物資部門的需要，在物資采購選擇供應商時，應遵循以下三個原則：一是競爭性原則，即集中物資采購選擇供應商應通過競爭性采購實現，因為大批‍量的采購訂單可吸引全國范圍內的優秀的供應商，有利于最大程度地選出滿意的‍供應商，獲得質量和成本的最優；二是路徑最優原則，由于鐵路集中采購的物資需求輻射全國，在選擇供應商時‍應考慮到配送運輸的成本，路徑的最優化以便降低運輸費用、及時供貨、便利的‍服務支持和快速反應，從而能夠有效降低成本；三是專業化原則，即將采購的物資與鐵路工程建設專業結合考慮，考慮供應商在‍鐵路物資供應方面的專業技術優勢，可以大大提高采購管理的效率，降低物資供‍應中的質量、運輸等風險。

3 完善供應商績效考評體系

通過合理的選擇供應商，可獲得較為滿意的、具有綜合實力的供應商，從而大大降低了供應商管理風險，并為后期的管理打下較好的基礎，有力地保證了鐵路工程的順利推進。不過，供應商是否認真地執行其各項職能，則最終體現于供應商績效水平的高低。因此，物資采購過程中必須對已經通過認‍證的、正在提供服務的供應商的績效進行有效的考評，以監測和了解供應商的表現。通過績效考評，可再一次地對供應商進行優勝劣汰，并可根據績效考評結果，進行適當激勵，或與供應商溝通其不足并予以改進，從而得以不斷提升物資集中采購管理的工作效率。

3.1 制定適用的績效評估指標

只有制定適用的供應商績效考評指標，才能使績效評估做到公平公正，使評估工作有法可依。具體而言，應堅持公平、公正、公開原則、定量原則、成‍本性原則和可操作性原則，分別對業務技術指標（如價格、質量、‍付款周期、交貨周期、服務、經營業績等，考‍核的是供應商的管理水平、經營業績）、商‍業信譽指標（合同履行情況、有無違規違紀‍記錄等，考核的是供應商是否信守合同，并‍且能做到無論是買方市場，還是賣‍方市場情況下都能遵守商業道德）等考核‍指標給出相應的分值，同時根據物資產品‍類別、金額、影響大小、供應風險等來設定‍指標權重，計算加權分，并得出評估分。

3.2 充分運用績效考評結果

如何充分運用績效考評結果極其重要的，考評了但應用不充分，則考評的價值就未完整體現。因此，應充分運用績效考評結果，一是可實現對供應商的分級管理（如A、B、C、D四個級別，對應為優秀、良好、合格、不合格），并根據供應商級別的‍不同，在信息交流、技術‍支持、質量控制、入場檢驗、采購份額、付款方式等方面‍都實施不同的管理，其中D級供應商應從《公司物資合格供方名單》中剔除；二是通過對供應商績效考評得分的排序，得出供應商的排名順序，而公司則可針對A級與B級供應商的需求加大激勵力度，如可以優先付款，以提高其對公司的滿意度與忠誠度，結成重點長期合作與培養的戰略伙伴；三是由于績效考評結果在一定程度上客觀反映了供應商的某些方面的成功與不足，所以公司應針對其中的不足對供應商提出相應的整改建議，以助于建立起和諧穩固的供應商群體。

4 建立有效的供應商監督機制與激勵機制

由于公司供應商的數量較大，績效考評工作較為繁瑣，通常以年度為周期，可能無法及時發現、了解供應商情況。因此，為了防止出現供應風險，提升供應商素質，應建立有效的供應商監督機制與激勵機制，以日常檢查與定期考核為手段，適時適度地監督與激勵供應商，以做好鐵路工程物資供應商的‍后續監管，做到獎罰分明，以促進促進物資采購部門與供應商之間形成良好的合作關系，提高優質供應商進入鐵路工程物資‍采購市場的積極性。‍

4.1 建立有效的供應商監督機制

在與供應商實際合作的過程中，難免會有某些供應商出現質量或服務上的問題。因此，為了確保物資集中采購工作順利開展，必須建立有效的供應商監督機制，以約束供應商的不良行為。具體措施如下：

4.1.1 利用合同實施監督

采購合同是采供雙方簽訂的基本法律文書，‍是項目部和供應商對雙方在采供活動中的權利義務達成的書面協‍議，具有法律效力‍。因此，公司可利用采購合同的約束力，對供應商進行有效的監督，在具體設計合同條款時，要充分考慮采供‍過程中可能出現的意外情況，如產品成本控制不力、交貨不及時、產品質量等‍存在的問題和缺陷等，在合同中要明確此類情況出現時的處理方式及雙方的責‍任和風險。在實際中體現就是一定要按照公司合同示范文本簽訂采購合同，以規避各種風險。

4.1.2 建立市場監督小組

只有增強對供應商的實時監督，并采取相應的懲罰手段，才能真正及時、有效地規避供應商風險。因此，公司應建立供應商市場監督小組，并制定相應的供應商管理條例，以做到依法監督、依法執行，從而既讓供應商不敢輕易違規，亦可以嚴格保護供應商利益。在成員方面，市場監督小組成員應包括公司、項目部物資成員以及各地優秀的供應商，以共同監督市場狀況；在職責方面，主要是根據各種渠道的投訴，對供應商資質、物資質量、服務等各種違規現象進行調查取證；三是在確定違規事實后，將采取快速落實，嚴肅處理的態度，對違規的供應商進行處罰，輕則處于罰金，重則取消供應商資格。總之，供應商市場監督小組應做明確供應商的權力與責任，做到責權匹配，責任到人，追責有據。

4.2 建立有效的供應商激勵機制

通過監督，可增強供應商的危機感，而激勵則可以增強供應商的積極性。因此，為了保證采供雙方的利益，實現共贏‍結果的局面，必須建立有效的供應商激勵機制，以維持良好‍的供應關系。具體措施如下：

4.2.1 加強與供應商合作關系

鐵路工程物資采供雙方的合作關系的起始階段‍僅僅是供應商關系管理的開始階段，物資集中采購過程中重要的是在供‍應商關系管理過程中，與供應商關系的維護、改進和發展伙伴關系。鐵路工程物資采供雙方的‍合作伙伴關系，不僅可以加深相互了解，解決采供過程中出現的各種問題，而‍且也會使供應商相信與單位長期合作的可行性，尤其在其選擇一些影響雙方合作關系的不利行為時，會充分考慮到其行為會對其長期利益造成‍的損害，從而減少這種有害選擇的機會成本。因此，應加強與供應商的合作關系，具體可可根據績效考評結果，將供應商分為短期目標型、長期目標型、滲透型等，建立相應的合‍作關系，使供應商管理有層次、有重點。

短期目標型供應商（C級）是指建立在短期合同上，適用進行‍臨時資源供應的供應商，僅建立一般合作關系，保持信息聯‍系即可。

長期目標型供應商（B級）是指采供雙方為了共同的利益，建‍立起良好的合作關系的供應商。與其合作關系，應確定供應‍商的總體策略，引人淘汰機制，簽署框架協議，從長遠利‍益出發，相互配合，不斷改進產品質量與服務質量，共同‍降低成本。

滲透型供應商（A級）是指在長期目標型基礎上發展起來，將‍對方視為自己企業延伸的供應商，建立戰略合作伙伴關‍系，以獲得更好‍品質、更緊密的伙伴關系和更低的成本等更多的支持。比如，中鐵股份有限公司與中國石油天然氣股份有限公司簽署了《戰略合作框架協議》，旨在將股份公司系統內石化產品的需求優勢與中石油的資源優勢有機地結合起來，實現以市場換資源。為進一步深化股份公司與資源企業的戰略合作關系，實現施工生產用石化產品的集采專供，中鐵物貿有限責任公司成立了“中石油鐵工油品銷售有限公司”，以統一石化產品供應渠道，確保供應質量與數量，切實降低采購供應成本。

當然，在與供應商建立某種合作關系之后，這種合作關系還要根‍據鐵路工程需求的變化進行相應地調整和變化，如果一旦發現某個供應商在生‍產、經營、質量、服務等環節出現問題，應及時調整供應商合作關系戰略。

4.2.2 采取有效的激勵方式

為了提升供應商對公司的滿意度與忠誠度，應采用有效的激勵方式激勵供應商，相當于授之以“漁”，而非授之‍以“魚”，從而有利于建設穩定高效的供應商渠道，提高物資集中采購績效。例如對公司的部分信息與供應商進行共享，從而建立起優質高效的信息溝通機制，有利于及時反饋質量信息，互通生產信息，共享市場信息，傳遞成本價格信息，通過信息的準時、準確傳遞，使雙方成為利益共同體，實現供應商與企業之間的系統化、集成化運作。

結語

根據‍《鐵路“十二五”規劃》可知，我國鐵路建設仍處于大規模發展時期，而鐵路工程的特點也決定了其采用物資集中采購的優越性。供應商是為鐵路工程建設項目提供原料、設備及其他資源的企業，若要保證鐵路工程的順利完成，就必須有一批可靠的供應商為其提供必需的物資供應。因此，要做好物資集中采購管理工作，就必須建立一個穩定可靠的供應商隊伍，并通過不斷優化供應商管理策略，與供應商建立良好的合作關系，以利于大幅度降低物資采購成本，提高物資采購質量，并最終利于大大提高鐵路工程建設投資效益。具體而言，物資集中采購中在優化供應商管理時，應從合理選擇供應商、完善供應商績效考評體系、建立有效的供應商監督機制與激勵機制等三個方面出發，實行優勝劣汰，獎罰并重，以使準入供應商整體實力得到提高，并建立質量好、價格低、服務優、信譽佳的供應商隊伍，滿足企業日益發展中對物資集中‍采購的需求，促使物資集中采購管理工作的高效運行。

參考文獻：

[1]王曉云.‍淺談企業物資集中采購及其風險控制[J].‍神華科技,2011(6)

[2]穎.鐵路物資部門如何加強供應商管理[J].鐵路采購與物流,2011(3)‍

[3]張孝榮‍.我國鐵路工程物資集中采購供應管理研究[D].‍北京交通大學,2009

供應商采購策略范文2

關鍵詞：供應鏈管理；采購管理；理論；應用

中圖分類號：F724.6 文獻標識碼： A 文章編號：1001-828X（2015）010-000-01

近年來，企業在全球經濟一體化的背景下更注重從管理角度提高自身的競爭優勢，多以橫向一體化取代原有的縱向管理模式，競爭關系在各企業中的表現更趨向于供應鏈方面的競爭。而作為供應鏈管理中的主要環節，采購管理在這種市場環境下也隨之發生極大的改變，要求采購管理過程中注重供應鏈管理模式的應用，以此促進企業整體效益的提高。

一、供應鏈管理與采購管理的相關理論概述

傳統觀念中對采購的認識強調其為內部需求的反應，集中在產品或服務的獲取方面。而現階段的采購工作更側重于滿足企業營運需求、確保采購流程有效、使供應源的選擇更為合理且適應企業的整體發展目標。從采購流程角度，主要體現在首先對產品或服務型態進行確定，判斷應用一次性或持續性的采購方式。其次需對采購的總金額與實際需求量進行確定，保證與供應商議價過程中獲得更明顯的優勢。最后保證能夠企業與供應商間形成良好的合作關系，或直接結為策略聯盟。而所研究的供應鏈管理主要由SCM領域人士提出，且在長期完善與發展過程中，很多學者對其概念從六方面進行概括，即：①供應鏈管理的原動力在于市場需求，而管理中心以用戶為主；②供應鏈管理強調在供應鏈中對核心業務進行定位，并使其他業務外包；③企業間構建良好的合作關系，共享利益的同時可共同承擔風險；④供應鏈運作時需通過信息技術的應用進行優化，保證供應鏈各流程得以改進；⑤使產品生產時間得以縮短，滿足實時需要；⑥使采購以及運輸等各環節中涉及的相關成本控制最低[1]。

二、基于供應鏈管理模式的采購管理策略分析

（一）采購中的全面策略

以往學者對采購中涉及的全面策略進行系統分析，將其以許多次策略進行概括，如供應商的開發、供應商的縮減以及與供應商的合作等。綜合考慮全面采購策略主要包括：第一，確保供應策略，主要指為供給需滿足企業預期計劃需求，而預期計劃很大程度上受供需狀況變化影響，也可能給因議價方式而發生變化，要求注重相關信息與材料的收集。第二，支出供應策略，要求采購單位在與供應商合作中引用一定的技術手段，如通過網絡通信系統的應用使雙方能夠保持隨時溝通，尤其采購單位需及時了解供應商產品知識等并提出改進的建議。第三，環境變動策略，指與采購單位相關的如政策變動或市場環境的變化等，需做好預測工作。

（二）采購中的分階層策略

該觀念的提出主要源自Robert E?Speckman，其對采購策略由不同管理階層中所執行的策略構成，且各階層在任務方面也有所不同。從最高管理階層，即公司階層角度，采購策略的任務集中在使人員采購能力以及其中的議價能力得到實質性的提高，能夠對市場環境以及供應商選擇方面綜合分析以獲取更多利益。而其以下階層即企業的事業部階層，任務在于管理庫存與分析價值并協調其他各部門的關系。另外，在最底階層方面則負責執行采購的策略，保證采購活動滿足企業預期計劃需求[2]。

三、采購管理中應用供應鏈管理模式的具體策略

除上文中提及的全面采購策略以及分階層采購策略外，企業中常用的策略也體現在由Peter KraIjie所提出的競爭導向策略，確保在此策略分析基礎上對采購單位與供應商的關系進行分析。而在具體應用供應鏈管理理論中，采購管理的實施策略主要體現在以下幾方面。

（一）注重物料分類管理

許多大型企業中所采購的物料無論在種類或數量上都可能成千上萬，很難與每種物料供應商保持長久合作關系，所以需在采購物料分類中遵循一定的原則，即：綜合分析物料在企業中的實際價值；物料的可靠性與獲取物料的難易程度；供應市場存在的風險情況；采購單位與供應商之間在優勢與劣勢方面的對比分析。采購單位可根據這些原則判斷未來與物料供應商之間的關系發展趨勢。

（二）供應商的選擇

現代企業發展過程中通常將供應鏈管理作為利潤的主要來源，而實現利潤最大化目標便需做好供應商認證工作。對于已認證的供應商應保證供應商能夠將成本分析表提供給企業，從表中找出存在的問題使不合理成本得以控制。另外，也需注意對供應商進行綜合評價，保證有效規范采購業務的同時合理選擇供應商，并對建立合作關系的供應商進行產品質量以及采購等內容的溝通。

（三）采購策略的制定

采購策略制定過程中首先應注重采購流程的優化，可引入現代先進企業中成功的采購管理經驗，但需保證切合企業自身實際狀況，如以分散采購配合集中采購的模式等。其次在戰略物資采購方面，要求產品或服務的供應需長期穩定，注重做好與供應商合作關系的構建。最后對于重要物資的采購，前提應從物資自身需求量較大等特征角度出發，在議價談判中利用采購量大的優勢降低采購成本[3]。

四、結論

企業在市場競爭中優勢的提高需注重采購策略的科學合理。而在實際采購管理過程中應充分發揮供應鏈管理模式的作用，確保其能夠實現采購成本降低的目標，通過物料的分類管理、供應商的選擇以及采購策略的制定等方面的完善，以促進企業整體效益的提高。

參考文獻：

[1]雷霆. 供應鏈管理模式下的采購理論及應用研究[D].湖南大學，2010.

供應商采購策略范文3

關鍵詞：供應鏈管理；采購管理；策略

中石化華東分公司是一家以油田勘探、開發為主的石油企業，公司在近幾年得到了快速的發展，企業規模不斷壯大，逐步開發了蘇北、東北和海外市場。傳統的采購管理模式使公司在響應市場需求的變化和應對油田企業的競爭時表現得差強人意，已不適應大型油田企業運行管理的要求，這些都極大地削弱了中石化華東分公司的競爭能力。因此，面對油田企業日益激烈的競爭環境，中石化華東分公司如何運用先進的采購管理理念。迅速提高自身的反應速度，提高資源利用率，降低物料成本，加強綜合競爭能力，已成為公司可持續發展的重要課題。

一、供應鏈環境下的采購管理

(一)供應鏈環境下采購管理的作用

采購管理是供應鏈管理的重要內容之一，它在供應鏈企業間合作交流方面架起一座橋梁，溝通生產需求與物料供應的關系，具有十分重要的作用。供應鏈環境下，采購功能是供應商與企業之間至關重要的連接，特別是對于生產企業，采購管理的短期目標主要集中在提高生產率、降低庫存量和降低周轉時間上，長期戰略目標則是提升客戶滿意度、增加市場份額、提高整體供應鏈利潤。

(二)供應鏈環境下采購管理的特點

供應鏈管理要求企業通過采購管理增強供應鏈的系統性和集成性，提高企業的敏感性和響應性。供應鏈環境下采購管理具有以下特點，以外部資源管理為工作重心；面向過程的采購管理；建立企業與供應商的雙贏伙伴關系；信息化采購。

二、中石化華東分公司的采購現狀分析

(一)中石化華東分公司的采購現狀

中石化華東分公司隸屬于中國石油化工集團公司，目前國內主要在江蘇、吉林從事油氣勘探開發，外部市場有西北油田分公司、東北分公司等；國外市場主要在加蓬、哈薩克絲坦等。采供中心負責中石化華東分公司的物資采購、供應工作。公司從2005-2008年的采購工作量為2.5億元、3.2億元、4.1億元、5.2億元，呈不斷增加的趨勢，采購品種多而雜，而中石化華東分公司的施工隊伍比較分散、距離遠，物資采購供應管理面臨新的課題。中石化華東分公司目前的采購模式主要有總部集中采購、總部組織集中采購和企業自采3種模式。關鍵物資如石油地質專用管屬中石化總部集中采購。由中石化華東分公司ERP系統生成物資需求計劃、采購訂單，通過中石化電子商務網報中石化物裝部統一采購。采購量占總采購量的60％，采購的金額多，采購的量大但采購的品種少；主要物資如油田化學劑、無縫鋼管、三抽設備等屬中石化總部組織集中采購，由中石化華東分公司ERP系統生成訂單，通過中石化電子商務網報中石化物裝部批準后在中石化物裝部認可的供應商名單內采購，采購的物資與生產直接相關；一般物資如工具、生產輔助材料等，由企業自采，采購量占總采購量的15％，采購的金額不多，但采購的品種十分的多而雜。表1為中石化華東分公司2008年部分物料采購數量。

(二)中石化華東分公司采購策略存在的問題

中石化華東分公司自成立以來在采購策略上進行了多次改革。但這種改變比較隨意、緩慢，沒有系統性。總體來說未能及時跟上發展的步伐。在當前供應鏈發展環境下，如何建立適應中石化華東分公司采供中心特點的供應鏈采購供應管理模式依然面臨巨大的挑戰。

1、采購模式調整的問題。目前網上采購的3種采購模式：直采、組采、自采。直采、組采是管理的重點，對各類物資采用的采購模式物裝部都有明確的規定。但總部最近在2008年上半年對鉆具從直采調整到組采，此種采購模式的調整存在以下問題：(1)從計劃的提報上。目前中石化華東分公司油田企業有存續和上市兩塊，存續和上市的關系由于利益的不同一直比較緊張。鉆具計劃的提報與油、套管不一樣，鉆具計劃由存續提報，供應部門通過對計劃的整理、編制和確認后，報總部采購，供應部門對計劃的管理相對較弱。如果鉆具從直采調整到組采，供應部門對計劃的要求、控制可能進一步降低，計劃的臨時性和隨意采購的比例將增大。采購的成本就會上升。(2)從合同、結算上。中石化企業現在都在實行《內控制度》，《內控制度》對產品的合同、結算規定是比較嚴格的。鉆具組采后，合同、結算就在二級單位的供應部門執行，而鉆具的采購金額相對高，一個產品的合同(超過30萬元)的簽訂需由項目實施部門、計劃處、財務處、法律事務處及主管領導的審批簽字后才能實施，結算也是如此。而此項工作快需1―5天，慢需14天。如果合同簽訂慢，供應商就無法安排生產，交貨期就會推遲。從而影響到生產。另外，總部規定的鉆具供應商對資金回籠也會存在顧慮，因為各油田企業的情況存在差異。由此，建議對大宗物資的采購以直采為主。

2、竟價采購的操作問題。競價采購以電子商務網為平臺，為企業和中石化一級供應商創造了公平、公正、公開的環境。作為企業希望參與競價的供應商越多越好，但在實際操作中會遇到以下問題：(1)供應商對參與競價采購的熱情不高。對競價采購的產品采取不報價的態度，有時由于參與競價采購的供應商未達到3家，而使流程無法繼續。(2)競價采購中標的供應商對竟價中承諾的交貨期有時無法保證。(3)參與競價采購的供應商串通報價，故意提價。

上述種種因素的存在與采購商、供應商有關，與市場活動也有關。本文在分析工業采購需要考慮的要素的基礎上，提出有效管理原料供應貨源的辦法或技巧。

三、供應鏈環境下中石化華東分公司的采購策略

由于油田企業的特殊性，中石化華東分公司采購物料品種繁多，各種物料的采購金額大小、對公司產品質量的影響程度、供應市場的狀況千差萬別。要使公司的資源得到合理的分配和使用，就必須根據一定的標準和維度對采購物料進行細分，進而根據每個物料的定位采取相應的管理方法和手段，使資源管理在不同物料上的分配更有效，從而使企業實現效率優化的采購供應。針對2008年中石化華東分公司部分物料采購列表，應用供應鏈環境下的采購策略對其進行分析。

(一)戰略性物料采購策略

油田戰略物品采購策略――雙贏策略。油田戰略物品的特點是品種數量少，但采購額大，供應風險高。如套管和油管，其質量的好壞對油田的鉆井將產生重大影響，一旦出現問題，嚴重的會導致油井

報廢，造成上千萬的直接損失。套管和油管價格水平的微小變化立刻會對鉆井成本產生影響，因此，必須對供應商市場的發展進行密切關注。通過與供應商的合作。可以降低采購成本，提高鉆井質量和降低庫存水平，還能取得更好的鉆井生產設計和對鉆井生產變化更快的反應速度。從中石化華東分公司2008年的主要物料采購數量來看，適合采用戰略性物料采購策略的有以下物品：套管和油管，該類物品目前的供應商主要有寶鋼和天鋼兩大公司，必須通過與兩大公司合作，降低采購成本，提高鉆井質量和降低庫存水平，從而實現企業和供應商的雙贏。

(二)重要物料采購策略

油田重要物品采購策略――最低成本策略。油田重要物品的特點是占采購物資的品種比重和資金比重都不大，但對油田比較重要。如鉆具由于有3家供應商可以生產供貨，市場供應比較充足，供應商和產品基本可以互換。但是由于鉆具的價格比較高，其采購成本降低對企業的貢獻仍然是較大的。對此類物品的采購策略一般是以競標、投標為原則選擇供應商。中石化華東分公司適合采用重要物料采購策略的主要是鉆具，目前主要是寶鋼等供應商，應該以競標、投標為原則選擇供應商，簽訂中短期合約，建立采購優勢，在保持要求的質量水平和供應的連續性下。優化訂貨批量，降低庫存。

(三)瓶頸物料采購策略

瓶頸物料采購策略――保障供應策略。瓶頸物品的特點是專用性強、價格低、用量小，但供應市場風險大，對油田生產構成了威脅，其采購策略應該集中于保障供應的連續性。對這類物資的管理思路是：一是降低其供應風險程度。對獨家產品應積極尋找替代供應商，使其向一般物品轉換；二是在不能降低供應風險的情況下，對常用物資，采取戰略物品的采購策略，與供應商建立合作伙伴關系，以達到保障供應的目的；對不常用的物資。就增加額外的費用，建立保險儲備。中石化華東分公司適合采用瓶頸物料采購策略的主要有套管油管附件、支撐劑、爆炸炸藥等，該類物料專用性強、價格低、用量小，但供應市場風險大，對油田生產構成了威脅，應該盡量與供應商建立合作伙伴關系，以達到保障供應的目的。

(四)一般物料采購策略

油田一般物品采購策略――管理成本最小策略。油田此類物資的特點是采購品種繁多，但占用資金比重小。市場上容易獲得。如固井附件、吊卡、套管扶正器、接頭毛坯，因此，對于這類資源比較豐富的物資，利用買方市場的優勢，采取以降低管理和物流復雜性為目標的管理成本最小策略。對于一般物品，成本和風險都比較低，成本的控制更應該側重在交易成本的節約，應盡量簡化其采購流程，側重采購系統成本的下降，節省對這些項目的采購、送貨、儲存、支付等方面耗費的時間。其他主要物資基本適合采用一般物料采購策略，如中厚鋼板、無縫鋼管、石油破乳劑等，該類物資應該側重在交易成本的節約，應盡量簡化其采購流程，側重采購系統成本的下降，節省對這些項目的采購、送貨、儲存、支付等方面耗費的時間。

供應商采購策略范文4

關鍵詞：石油企業 供應管理 采購策略

自從我國加入到WTO，國內的石油行業就呈現出漸次開放的趨勢，國外的石油巨頭也通過合作開采、加工及銷售等多種方式加快進入我國石油市場的步伐。面對著國內國外企業的激烈競爭，提高企業的競爭力成為石油企業發展最為關鍵的因素。桶油成本是石油企業競爭力的重要標志，而桶油成本中的生產和管理成本的可壓縮空間越來越小，所以降低物流成本成為關鍵。物資采購作為企業物流的重要組成部分，是企業成本管理中最有價值的一部分。

一、石油企業物資供應市場分析

1.供應方壟斷市場

在供應方壟斷市場的條件下，供應方只有一家，而需求方較多。在這種市場條件下，在交易的過程中，一般供應方占有較大的優勢，而需求方處于一定的劣勢。在石油物資供應市場，這樣的情況很多，特別是技術含量高的專用工具和設備。生產廠家在營銷策略上主要以提高產品的質量和產量為主，對于用戶的服務不是主動的，需求方想要盡快獲得產品就要盡量滿足供應方提出的付款條件。

2.需求方壟斷市場

在需求方壟斷市場的條件下，生產差別產品的供應商較多，而需求方的數量有限。由于差別產品的存在，各個供應商都是自己產品的壟斷者，同時也要與其他的供應商進行競爭。在這種市場交易條件下，一般供應方占有較大劣勢。供應商很多，石油企業的采購部門在交易中處于優勢地位，供應商不僅要對自己的產品質量作保證，還要滿足客戶的需求。

3.完全競爭市場

完全競爭市場的競爭程度很高，石油企業的采購部門完全處于優勢地位。在這種市場條件下，生產廠家很多，產品的用戶也很多，供應商如果有引起采購部門不滿意的行為就會很容易失去訂單，所以，供應商為了做好客戶服務，石油企業采購部門的條件非常廣泛。

二、傳統的采購模式存在的問題

由于沒有對采購物品進行分類，所需要的物資都是在有限的采購資源內進行統一采購的，這樣的情況會造成采購效率低下。除此之外，供應商與石油企業采購部門缺少協調與合作，增加了許多不確定性，也會造成采購效率低下。

2.采購成本高

采購成本包括采購費用、管理費用、流動資金占用費用、倉儲費用、進貨費用、產品成本等。由于油田采購的組織模式是采用的分散式采購模式，一項物資由多個部門、多次采購，不能形成大批量的采購，造成采購的價格較高。除此之外，庫存的儲備量大，積壓問題嚴重也是采購成本高的主要原因。石油企業的生產是連續性的，為了避免因物資缺乏而影響生產，就要增加物資的儲備，采購量遠遠大于需求量，嚴重增加了采購成本。

3.供需關系競爭多于合作

在傳統的采購模式當中，供應和需求的關系是短暫的、臨時的合作，并且競爭多于合作。因為缺少協調與合作，采購過程中的各種扯皮和抱怨的事比較多，許多時間都浪費在解決日常的問題上，并沒有太多的時間來做長期性的預測和計劃工作，供應與需求間因為缺乏合作從而增加了很多運作中的不確定性。

三、供應管理物資下的采購策略

1.最低成本策略

此種策略適用于對杠桿物資的采購。杠桿物資的特點是占采購物資的資金比重和品種比重都很小，對于石油企業比較重要。對這類物資實施積極的供應策略，在全球的范圍內尋找新的替代產品和供應商。與此同時，采購部門還應該以需求為導向，通過減少對此類物品的直接采購成本來為企業的經濟利潤做貢獻。對于這類物資的采購一般以投標、競標為原則選擇供應商，建立起采購優勢，在保證符合要求的供應連續性和質量水平的前提下，降低庫存，優化訂單的批量，采取目標價格管理。對于重要物品，應當把重點放在簽訂中短期的合約，便于采購者尋找和更換更低的資源。

2.保障供應策略

此種策略適用于對于瓶頸物資的采購。瓶頸物品用量小、價格低、專用性強，但是供應市場的風險大，對于石油企業構成威脅，采購策略應該集中于保證供應的連續性。對這種物資采取的管理思路如下：一是降低供應的風險程度，對于獨家產品，應該積極尋找替代供應商，使之逐漸轉換為一般物品。二是如果供應風險不能降低，對于常用物資應該采取戰略物品采購策略，與供應商建立起合作伙伴的關系，從而達到保障供應的目標。三是對于不常用的物資應該增加額外的費用，建立起保險儲備。

所以，對于這種物資的采購策略，應該采取靈活的方式來保障供應。但是對于不是常消耗的物資，對物資的使用沒有規律，并且生產廠家在批量小的時候不排產，所以該物資的風險較大，國內沒有可替代的供應商，在這種情況下，應該加強生產的預測并建立起保險儲備。對某些常消耗的物資，合格的供應商不多，在這種情況下，雖然成本很低，但是市場的風險較大，應該和供應商建立長期合作的伙伴關系。

3.雙贏策略

此種策略適用于對戰略物資的采購。戰略物資的采購額比較大、品種數量少而且供應風險高。對于這類物資采取雙贏策略，通過與供應商合作，降低采購的成本，在獲得穩定并且有競爭力的價格的前提下，降低庫存并提高物資質量，取得更好的生產設計。對供應方來說，在保證市場需求的穩定的前提下，因為與石油企業的長期合作，能夠更好地了解生產企業的需要，提高物資質量，減少生產的成本，獲得更高的利潤。

四、結語

石油企業是重要的石油生產部門，它的采購在石油的勘探、制造以及生產中起著極為重要的作用。現如今，供應市場不斷變化，通過在供應管理物資下的采購策略，可以有效地避免傳統采購中的一些缺陷，對于提高企業的整體經營活動的效率極為重要。同時有利于石油企業在供應鏈核心管理地位的確立，有效地降低了采購的成本和風險，因此能夠保障石油企業的正常運行和順利生產。

參考文獻

[1]楊建華，廖志英.供應鏈管理的研究現狀與發展趨勢[J].工業工程，2009（05）.

供應商采購策略范文5

Abstract： The joint procurement is a new procurement model developed in recent years， small and medium enterprises can enhance the bargaining power of the joint， to reduce procurement costs and improve the competitiveness of goods. This article analyzes the perspective of cooperative game SME feasibility of joint procurement， joint procurement prove feasible， suppliers and SMEs can benefit from joint procurement.

Key words： SMEs； joint procurement； feasibility

0 引 言

隨著經濟全球化的發展，企業間的競爭愈加激烈，企業間的競爭已不再是單個企業之間的競爭，現已轉變為企業所在的供應鏈間的競爭。由于大企業擁有雄厚的資金及較強的技術實力，使其在整個供應鏈上處于主導地位，而中小企業資金短缺、信譽度較低。通常缺乏良好的供應鏈關系，這就使得中小制造企業在激烈的市場競爭中生存困難。中小制造企業要想立足于市場，就要關注于自己的核心產品，把自己的產品以較低的成本、較高的質量快速推向市場，占領市場。而產品的低成本及高質量都是與原材料的采購活動息息相關的。采購作為企業全部經營活動的起點，對企業整體經濟活動效率的提高是十分重要的。從某種意義上講，采購是企業的成本之源、質量之源和效率之源。因此，采購管理作為企業經營管理中的重要組成部分，應成為中小制造企業特別關注的問題[1]。

采購是公司生產產品及維護正常運作而必須消耗的物品及必須配置的設施之購入活動的總稱，是公司成本控制的重點。現有的中小企業的采購模式是一種較為傳統的采購管理模式，存在著很多問題。首先，由于中小企業采購批量小，所以采購缺乏規模優勢，導致在采購價格的談判上，往往處于不利地位，從而導致采購成本的居高不下[2]。其次，很多中小企業經常面臨的問題是，當物資短缺時，很難找到令人滿意的供應商，價格過高，影響企業正常生產。但是當物資供過于求時，許多供應商又蜂擁而至，爭相推銷自己的產品，缺乏穩定的供應商。最后，中小企業采購信息渠道參差不齊。不僅通過上門推銷及媒體廣告等傳統方式了解采購產品信息，還通過網絡、展會等渠道獲取信息。雖然目前互聯網已經越來越成為中小企業獲取采購信息的主要渠道，但大多沒有引進高效的采購管理系統進行高效的流程管理，這在很大程度上影響了采購效率[3]。

聯合采購可以為中小企業提供一個降低成本的方法。這對我國中小企業的發展尤為重要。聯合采購是指具有相同購買需求的許多企業之間，通過相互合作，合并各企業的不同需求，然后形成一個聯盟體，集中向供應商訂貨，可以達到擴大采購批量，實現價格折扣，降低采購成本的目的。聯合采購與集中采購有某些相似處，但兩者的區別在于，集中采購是指一個企業內部各部門之間集中起來參與到企業的采購活動中去；而聯合采購則是指不同企業之間共同采購相似的原材料。集中采購是企業上級對下級下達的一種命令、要求，為了達到某種目的，必須按要求執行；而聯合采購則是同一行業中的不同企業之間為了獲取各自的利益而制定的一種規范或協議框架。

雖然許多學者對聯合采購進行了研究，但還沒有一人對聯合采購的可行性進行系統的研究，特別是針對中小企業。本文將采用博弈論的方法論證中小企業聯合采購的可行性。

1 中小企業聯合采購的可行性

中小企業聯合采購到底是否可行，本文將從博弈論角度進行詳細的分析，得出結論。

1.1 中小企業合作的博弈分析

博弈論作為一種關于決策和策略的理論，主要研究人們的行為發生相互作用時的決策以及這種決策的均衡問題。根據決策者相互作用的行為方式可以分以競爭博弈、合作博弈和合作競爭博弈。參與聯合采購的中小企業之間的同一關系體現為競爭與合作兩個方面，用合作競爭博弈分析方法利于尋求其穩定性的一體化行為策略，各參與方在合作競爭博弈均衡處達成穩定的聯盟。合作競爭博弈均衡處能使較多的參與方獲得較高的支付系數（收益或回報）達成勢均力敵的穩定狀態。合作競爭博弈的基本要素包括參與人的可能行動集合和參與人關于博弈可能結果的偏好關系。

在供應鏈環境下，中小企業合作的博弈分析，即采購商（制造商）和供應商的博弈分析。任何一個企業只有與別的企業結成供應鏈上的戰略聯盟，才有可能取得競爭優勢。實際上，供應鏈管理的重點就是管理和協調供應鏈節點企業之間的合作關系，強調供應鏈核心企業集中資源發展其核心業務和核心競爭力，而對非核心業務則通過外包等形式與其他企業（也稱供應商）進行協作。因此，供應鏈管理成敗的關鍵也體現在其節點企業之間的戰略合作問題上。在建立合作伙伴關系中，由于利益的原因，雙方之間往往存在著策略的對抗、競爭和合作，或對某一種局面的對策選擇。因此，須對建立供應鏈合作伙伴關系用博弈的方法去分析，找出其合作對策的基本規律。

傳統上大多數企業認為自己和其他企業相互獨立存在，并且為了生存而與他們競爭。企業與上下游之間經常是對抗多于合作，許多企業仍謀求把成本降低或利潤增加建立在損害供應鏈其他成員的利益上。但是個體追求自身效用最大化是產生合作的動機，同時又是導致合作失敗的根源。由于個體難以擁有全部優勢資源，所以必然要求助于其他個體，合作的目的在于減少成本、降低風險、實現群體收益增加和個體自身效用最大化。但如果企業在合作中沒有得到應得的回報，而其他企業從中獲取了比自己多得多的利潤，那么合作的積極性必會受到打擊。一旦有其他的機會，很可能就會另做選擇，導致合作崩潰。在博弈論的經典案例囚徒困境中，聯合報酬最大的合作策略卻沒有人選擇。因為就個人理性而言，參與者的最佳選擇是采取背叛策略，因為這才是使個體報酬最大化的策略，是占優策略。所以個人理性和集體理性是相互沖突的，在一次囚徒困境博弈中不可能產生合作；也就是說，供應鏈企業在激烈的競爭中進行合作是有條件的。

在重復博弈中，博弈雙方采用“觸發策略”，即一方遵守協議，另一方就按已定的合作策略辦事；如果對方違背協議，另一方將永遠對其實施懲罰策略，這種策略尤其適用供應鏈中核心企業和非核心企業之間的合作。對上述四種情況分別討論：

信譽是博弈的一種投資，供應鏈合作伙伴為了獲得長期利益，在博弈的開始每個博弈者都想為對方樹立一個良好的信譽形象（即使他在本質上不一定想合作）。只有在博弈快結束時，博弈者才會一次性地把自己過去建立的信譽用完，合作才會停止。

假定供應商和制造商在每一次博弈結束前，雙方都以概率為P的可能進行著下一次的交易。在交易過程中采用觸發策略，如制造商合作，供應商采取合作得6個單位利益，不合作得8個單位利益，但供應商以后的得益卻為4，總的期望收益為：8

/1-P，只要6/1-P>8+4P/1-P，即P>1/2時，給定j堅持觸發戰略并且沒有首先不合作，若i首先選擇了不合作，那么j將堅持觸發戰略以懲罰的不合作行為。因為給定i堅持觸發戰略，i一旦不合作將永遠不合作；如果i堅持觸發戰略，他隨后每階段的收益為6，但如果他選擇任何其他戰略，其收益不會大于6。因此，不論P為多少，j有積極性堅持觸發戰略。類似地，給定i堅持觸發戰略，即使i自己首先選擇了不合作，堅持觸發戰略也是最優的。這就證明觸發戰略是一個納什均衡。

首先分析博弈重復三次的情況：供應商：第一階段選合作；如果第一階段結果是（合作，合作），則第二階段選合作；如果第一階段結果是（合作，不合作），則第二階段選不合作；第三階段無條件選不合作。制造商：第一階段選合作；第二階段無條件選不合作，如果第一階段結果是（合作，合作），則第三階段選合作；如果第一階段是（不合作，合作），則第三階段選不合作。這樣，三個階段博弈的路徑是（合作，合作）到（合作，不合作）再到（不合作，合作）。其中第二、第三階段是原博弈的納什均衡，因此，不會有哪一方愿意單獨偏離。第一階段雖然不是原博弈的納什均衡，但是，因為供應商單獨偏離會使制造商在第三階段選不合作而不選合作，從而第三階段供應商將蒙受損失，因此，供應商最好在第一階段別做損人利己的事。

同樣，制造商在第一階段偏離雖然也能使在當時得到一點好處，但會引起供應商在第二階段的報復，結果是得不償失，因此，他最好的選擇同樣也是堅持自己的既定策略。考慮到后面階段中的利益，避免對方的報復，第一階段（合作，合作）就成了三階段重復博弈的均衡路徑的一部分。因此，三個階段分別為（合作，合作）、（合作，不合作）、（不合作，合作）是子博弈完美納什均衡。將三次重復博弈推廣到任意T次，此結果仍然成立，且各博弈方最后兩次的策略與下次重復的后兩次一樣。

1.2 聯合采購的博弈分析

采購是企業活動的主要組成部分。通常小批量的采購，每單位采購品的費用比較大，每單位成品的成本就會很大，這就會影響企業的競爭實力。而大批量的采購無論對供應商來說還是對采購方來說都具有減小成本的好處。但并不是采購越多越好，資金的周轉率、倉庫儲存的成本以及市場價格的變動等都直接影響采購。而且現代企業強調精益生產，精益生產的思想就是“零庫存”，減少庫存造成的浪費。這樣的矛盾決定了企業必須在庫存、采購、成本之間找到一個優化的方法―建立供應鏈，即需要相同原料的企業聯合起來與供應商建立一條供應鏈。

假設G=供應商，C=采購方1，采購方2，采購方3=C1，C2，C3，在建立供應鏈之前只有采購方1與供應商2進行買賣活動，由于采購批量小，設供應方提供給采購方每單位產品的價格為2.5元/千克，供應方除去運輸等費用，每千克產品獲取的利益為1元。采購方定期采購，10噸為一批，每批的庫存保管費用為2 000元。三個規模相近的紡織廠采取的都是同樣的策略。建立供應鏈之后，每個采購商可縮短定貨時間，并再次減少批量，這樣可省去庫存保管費用，又由于C集團采購批量加大，采購商在價格上要求給予他們一定的優惠，每批500元。

從圖3可以看出：建立供應鏈之后實現了雙贏，即選擇（建立，建立）方案，采購集團可獲得6 500元的利益，供應商也比建立前多獲得2 000元的收益。當采購方建立采購集團時，供應商不同意降價，供應鏈不能建立，此時供應商的利益為0。采購集團可以尋求別的供應商建立供應鏈，但是尋求的過程要花費一定的成本。當采購集團不滿意供應商的降價，并重新尋找時，尋求的過程還是要多花成本。所以在某種程度上，雙方不要試圖去壓制對方導致供應鏈的破裂。

1.3 博弈論分析所得啟示

首先，參與博弈的主體都應該是理性的。供應商和中小企業是經濟活動主體，屬于理性經濟人，都會追求自身利益最大化。

其次，制度和規則的設計應該合理。如果規則設計不合理，對于重復博弈，如果一方損害另一方的利益，合作就不能繼續下去。

再次，博弈不完全是零和游戲，更多的情況下是雙贏或多贏格局。實施聯合采購對供應商和中小企業都有好處，雙方均能從中受益。

綜上所述：中小企業聯合采購完全是必要和可行的。

供應商采購策略范文6

供應鏈源自企業“擴大的生產”這一概念，是對企業生產活動的內涵與外延的引申。實踐中，人們將企業進行采購、加工、銷售這一過程視為相互銜接的鏈條，并把這個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動與過程稱作供應鏈管理。供應鏈管理具有系統性、戰略性、競爭性、合作性的特點，能夠幫助企業在生產經營中實現降低庫存、提高競爭力、創新企業間的相互關系、強化戰略合作，因此該理論得到了現代企業的青睞。

2供應鏈理論背景下，現代企業采購管理模式分析

美國著名管理學家邁克爾波特指出，供應商的價格談判與企業盈利之間存在重要關聯。傳統的采購管理正是建立在談價基礎上的，其立足于企業的采購需求，注重對供應商與資源市場的管理，以期實現以最優價格獲得最好物資的采購目標。在供應鏈背景下的現代企業采購管理模式與之相比存在很大差異。實踐證明，基于供應鏈理論進行采購管理的企業在同類企業中更具有競爭力，能夠獲得更多的盈利。供應鏈理論背景下，現代企業的采購管理模式與傳統模式相比具有以下特征。首先，企業的采購目的轉變為訂單采購，與傳統的為補充庫存而采購的目的不同，供應鏈管理背景下，采購活動的目的是為了訂單并圍繞訂單展開的。“這種準時化的訂單驅動模式，使供應鏈系統得以準時響應用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉率。”其次，傳統的采購管理中，企業與供應商的關系緊張甚至對立，相互之間缺乏有效合作。在供應鏈管理背景下，現代企業與供應商之間開始交換信息、溝通聯動，構建了一種友好的、互惠互利的戰略合作供需模式。這些優勢特征促使現代企業轉變思路，嘗試建立供應鏈管理理論基礎上的采購管理新策略。

3供應鏈理論背景下，現代企業采購管理策略的創新途徑

3．1從物料采購管理角度

在供應鏈管理背景下，現代企業在制定物料采購策略時，應充分衡量物料的重要性，準確評估物料供應市場的具體情況，并與誠實守信、質優價美的供應商建立良好的合作，以期節省開支，降低采購成本。同時，現代企業還應通過物料分類的方式，針對不同類型物料的特點，尋求合適的供應商，實現物料庫存的精細化管理，從而優化物料采購管理策略。

3．2從采購方式管理角度

首先，實行準時制采購模式，即“在恰當的時間、恰當的地點、以恰當的數量、恰當的質量提供恰當的物品”，從采購這一事后控制的管理方式轉變為外部資源管理式的事中控制，實施外部資源管理也是企業實行精細化、現代化生產的必然要求。其次，以客戶的需求作為企業采購管理的“指揮棒”，嚴格挑選并審核現代企業的物料供應商，并與其達成戰略合作協定，雙方在合作條款、采購流程、應急措施、物料質量等方面展開深度合作，以此創新采購方式，簡化采購流程，提高現代企業的競爭力。最后，成立現代企業的采購管理信息部門，強化企業采購管理信息系統的建設，革新現有采購方式，在供應鏈理論背景下，統籌現代企業與供應商、批發商、經銷商乃至物流單位、消費者之間的多方關系，將關鍵數據及時有效地反饋給企業的信息部門工作人員進行處理，以此降低物料庫存與交易成本，提高工作效率，實現績效管理。

3．3從供應商管理角度

在供應鏈理論背景下，選擇恰當合適的供應商已成為現代企業采購管理的關鍵所在。為提高競爭力，現代企業往往強化自身的核心能力，對物料等必需的生產資源則通過供應鏈，從供應商手中購買。傳統的企業在物料采購方面更傾向于選擇多個供應商，以應對物料供應不足等突發事件。而供應鏈下的現代企業采購管理傾向于減少供應商的數量，精簡采購流程，完善運輸管理，通過批量采購以期獲取優惠的供貨價格，從而降低了生產成本。基于此，現代企業在采購管理中，應謹慎選擇供應商，對其注重應從物料質量、價格、服務水平及供應商生產經營的具體情況等多方面綜合考量，選擇其中的少數優質供貨商建立互惠互利的長期合作關系，只有這樣才能充分發揮整體供應鏈的優勢。具體而言，現代企業在采購管理中，應從供應鏈采購的實際出發，采取多種措施優化供應商管理。例如，打造企業與供應商共享的物料信息系統，搭建雙方能夠順利溝通協作的平臺；關注供應商的未來發展，適當時候可以為其提供包括技術、資金以及管理在內的關鍵性的幫助；樹立企業與供應商共同發展的中長期計劃，形成具有一體價值觀的企業文化、團隊文化，構建學習型組織，通過共同愿景激勵供應商、企業協同發展，合作共贏，從而實現與供應商共享成功的最終目標。

3．4從采購人員管理角度

采購員是現代企業采購管理中的實際操作者，再好的采購管理模式如果缺乏采購員的有效配合也只能變成擺設。在供應鏈管理背景下，現代企業應結合自身實際，規范采購員的管理，強化其采購技能，確保其能圓滿完成采購任務。具體來講，首先，現代企業應結合采購員的素質要求，選擇優秀采購員；其次，企業應對采購員進行定時定期的業務培訓。培訓是企業員工能夠緊跟時展、通過繼續教育的方式進行學習的過程。現代企業非常重視人力資源管理與培訓工作，對采購員的培訓應主要圍繞采購崗位需求、溝通技巧、業務知識、職業素質等方面進行。再次，企業應完善對采購員的激勵約束機制。通過構建合理的采購員績效考核體系來激發其工作熱情與工作動力，提高其薪資報酬與福利待遇，注重對其的思想引導與精神激勵。另外，還需要加強對采購員的約束機制建設，使其明確采購員采購過程中的法律責任與權利義務，建立規范的采購管理規定，杜絕違法亂紀的情況發生。

3．5充分利用電商便利，構建現代企業的網上采購平臺