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供應商績效考核范文1
關鍵詞:創(chuàng)新能力;品質(zhì)績效;績效考核;供應商精簡
中圖分類號:F406
文獻標識碼:A
文章編號:1005-569X(2010)01-0008-04
1 引 言
制造性企業(yè)均有各自的供應商隊伍,就大型企業(yè)而言,一般均有一二十年甚至更長時間的發(fā)展歷程,其供應商隊伍變得越來越龐大。盡管日常也有一些要求來管理這些供應商,但是采購部門在選擇下訂單給哪家現(xiàn)有供應商時,一籌莫展,好像下給誰都可以,同時下給誰又都感覺有缺陷,不合理,只好看誰的價格低就下訂單給誰,或干脆輪流坐莊來下單,導致供應商激勵與良性競爭機制無從談起,偷工減料或無序化低價外包作業(yè),成了舊有供應商爭奪訂單的第一選擇;另一方面,開發(fā)單位還在持續(xù)開發(fā)新的產(chǎn)品,還想于其BOM(Bill of Material)中添加績效未知的新供應商,而新供應商一旦在設計階段未加資格考核就輕易進入新產(chǎn)品的BOM中,后來再想調(diào)換綜合績效更佳的廠商,驗證與核準的流程將會漫長而復雜。新供應商的選擇變得越來越主觀化和人情世故化,有時甚至是不擇手段。其結果是:已有供應商素質(zhì)日益下降,不合供應商資格績效條件的新供應商爭先恐后涌入,企業(yè)的供應商隊伍滾雪球似的無序化膨脹,即使采取某種臨時措施強行精簡,也會很快再膨脹,無法執(zhí)行系統(tǒng)化的供應商管理。可見,企業(yè)研究制定一套有效的供應商精簡和防止再膨脹的方法,并在此基礎上對其實施持續(xù)的跟蹤管理,勢在必行。
2 以創(chuàng)新能力和品質(zhì)績效評價考核供應商
一個企業(yè)要生存和發(fā)展,必須要有一支高效優(yōu)秀的供應商隊伍為后盾,雙方的關系應是基于互利共贏的伙伴關系而非簡單的買方與賣方的關系[1~3],且這種伙伴關系是基于可度量的優(yōu)良績效基礎之上的。如果企業(yè)建立了這樣一套有效的績效考核評價系統(tǒng),就能很方便地對公司整個供應商隊伍的績效進行持續(xù)的評比和績效排名,該排名應遵循公正、公開、公平的原則,它為執(zhí)行供應商精簡、構建高績效的供應商伙伴團隊提供了坐標。可見,如何建立適合企業(yè)自身實際需要的供應商績效考核評價系統(tǒng)是問題的關鍵。
企業(yè)供應商規(guī)模各異,各有千秋,縱觀世界500強,他們均有一個共同的特質(zhì):以創(chuàng)新+高品質(zhì)為基石并貫徹于公司經(jīng)營的始終。可以說,供應商的創(chuàng)新能力評價和品質(zhì)績效評價是供應商績效管理的核心。目前,各企業(yè)有著各式各樣的供應商績效考核模式,但基本上還主要停留在來料檢驗結果和價格高低的環(huán)節(jié)上的考評,具有很大的局限性。建立以創(chuàng)新能力IC(Innovation Capability)評價和品質(zhì)績效QP(Quality Performance)評價為核心的供應商績效SP(Supplier Performance)考核評價模式,就能夠有效偵測到供應商的內(nèi)在特質(zhì),從而決定是否能為我所用。同時,持續(xù)對已有供應商績效變化進行監(jiān)控,并作為動態(tài)精簡的依據(jù),可有效避免供應商隊伍膨脹或再膨脹。
3 建立供應商績效考核系統(tǒng)
企業(yè)技術創(chuàng)新是企業(yè)的核心競爭力[4],創(chuàng)新是科學發(fā)展觀的核心內(nèi)容之一。沒有創(chuàng)新,就沒有未來。供應商若沒有創(chuàng)新能力的話,明天的路就必然越來越窄,企業(yè)不應該選擇這樣的供應商作為自己的伙伴供應商;品質(zhì)是工作品質(zhì)、產(chǎn)品品質(zhì)和服務品質(zhì)的總稱,供應商品質(zhì)績效QP也就包含交貨實物品質(zhì)Qg(Quality of goods)和服務品質(zhì)Qs(Quality of service)及價格優(yōu)劣性Qp(Quality of price performance)。供應商的績效應是其創(chuàng)新能力評價和品質(zhì)及價格績效評價結果經(jīng)加權后的綜合。即:供應商績效SP=IC×pi + QP×pq(其中pi, pq為權重)。完成考核后,要對考核的結果進行評定,供應商績效評定的規(guī)則定義如下:
合格供應商:85~100%;有條件合格供應商:60~84.9;不合格供應商:
3.1 創(chuàng)新能力的評價
許多企業(yè)認為:創(chuàng)新與否是供應商自身的事,供應商只要能交出合格產(chǎn)品就行,其它與本企業(yè)無關,這是短視的觀念。供應商沒有創(chuàng)新能力,就沒有發(fā)展后勁,其命運只能是一步步走向衰竭。高度關注供應商的內(nèi)部創(chuàng)新能力,對于保證企業(yè)自身長遠發(fā)展息息相關。著眼于供應商創(chuàng)新能力評價的客觀性、可量化性、可追溯性、可比較性的考量,并結合供應商經(jīng)營運作過程的實際,可每季度按表1對供應商創(chuàng)新能力進行一次評價。
3.2 品質(zhì)績效評價
如果說創(chuàng)新能力決定了供應商的未來,也決定了其是否有技術能力成為企業(yè)的長期伙伴供應商。那么,品質(zhì)績效則是企業(yè)現(xiàn)有供應商合格資格能否得以維持的前提條件。SQE(Supplier Quality Engineer)人員每月對供應商產(chǎn)品品質(zhì)和品質(zhì)改善狀況進行Qg績效評價,采購人員則每月對其交付及時性、售后服務績效和價格績效進行Qs和Qp評價,并按照其重要程度予以權重處理,得到供應商月度QP: QP=Qg×g + Qs×s + Qt×t(其中,g,s,t為權重);依據(jù)每月QP實績可求得每季度供應商的平均品質(zhì)績效SP=IC×pi + Σ(QPi)×pq/3。
3.2.1 供應商產(chǎn)品品質(zhì)與品質(zhì)改善評價(Qg)
SQE人員針對進料品質(zhì)Qi(Quality of incoming material),客戶對材料品質(zhì)抱怨Cc(Customer complaint)和品質(zhì)管理Qm(Quality management)三方面的績效分別按q1/q2/q3予以加權處理,得到供應商實物品質(zhì)和管制績效評價結果,評價要素如圖1,計算公式:Qg=Qi×q1 + Cc×q2 + Qm×q3 (其中,q1,q2,q3為權重)
3.2.2 交付及售后服務品質(zhì)評價(Qs)
由采購人員針對準時交付率Od(On-time delivery),交付彈性處理Df(Delivery frexibility)和售后服務As(After sales)績效,按照d1/d2/d3的權重進行評價,評價要素如圖2,計算公式:Qs=Od×d1 + Df×d2 + Cq×d3 (其中,d1,d2,d3為權重)
圖2 供應商交付績效評價要素構成
3.2.3 價格績效評價(Qp)
由采購人員針對供應商的價格競爭性Pc(Price competitiveness)、降價率Pr(Price reduction)、付款條件Pt(Payment term)和主動降價性Pp(Proactive price reduction),依據(jù)p1/p2/p3/p4的權重進行評價。評價要素如圖3,計算公式:Qp=Pc×p1 + Pr×p2 + Pt×p3 + Pp×p4 (其中,p1,p2,p3,p4為權重)
4 考核的供應商的流程、步驟與方法
依據(jù)上述供應商季度績效,企業(yè)就可以很客觀公正地對其供應商隊伍進行評比,優(yōu)勝劣汰,實現(xiàn)供應商精簡。具體步驟按圖4流程展開執(zhí)行。具體流程闡述如下:
4.1 按物料類別對應分類列管現(xiàn)有供應商
首先將企業(yè)的主要物料按制造/工藝差異分為幾個大類如:PCB、五金、塑膠、連接器等,依據(jù)物料類別將供應商對應分類列管,后續(xù)周期考核、評比與精簡均在各類別內(nèi)對供應商展開。
4.2 對現(xiàn)有供應商資格歸為六類列管
第1類:依據(jù)供應商與企業(yè)的合作現(xiàn)況與交付實績,將在兩年左右時間內(nèi)無業(yè)務往來的供應商定義為冬眠供應商;
第2類:將在過去相互互動業(yè)務過程中,經(jīng)審核不能達到企業(yè)要求的供應商定義為不合格供應商;
第3類:重新審查合格供應商資料,甄別出因歷史原因造成的資料錯誤的供應商定義為廢棄供應商;
第4類:客戶核準并指定的供應商定義為客戶指定供應商,此類供應商企業(yè)僅進行正常的周期績效考核和來料品質(zhì)管制,并將結果反饋客戶,其合格供應商資格的維持或取消由客戶裁定;
第5類:供應商與企業(yè)的合作現(xiàn)況與交付實績一直處于比較平穩(wěn)優(yōu)良狀態(tài)的供應商,暫定義為合格供應商,并納入后續(xù)周期SP考核進一步考察;
第6類:對于當初以有條件合格或在后續(xù)互動合作中,實際績效狀況表現(xiàn)較差的供應商,暫繼續(xù)列為有條件合格供應商,并納入后續(xù)周期SP考核。
4.3 首輪立即式精簡
對上述第1~3類因歷史原因沉淀下來的長久已無交易或績效差的各類別供應商,在對應類別內(nèi)給予立即精簡(屬于單一供應商暫不能立即精簡的,列入特別管制如每次來料執(zhí)行100%篩選后入庫等。同時,繼續(xù)執(zhí)行后續(xù)SP考核,且啟動替代供應商選擇流程)。
4.4 對剩余的供應商考核
對第4~6類供應商進行首輪創(chuàng)新能力和品質(zhì)SP考核。對于考核不合格的第4類客戶指定供應商,通報客戶處置;對于考核不合格的第5~6類供應商,要求供應商限期改善。
4.5 周期SP績效考核
首輪績效考核合格的供應商,納入后續(xù)每月持續(xù)的周期品質(zhì)績效考核并推動持續(xù)改善。
4.6 限期對策改善
對首輪或周期績效考核不合格的供應商,企業(yè)必須要求其提交改善對策,要求限期改善,并對對策的有效性執(zhí)行驗證確認。對于改善有效的供應商,繼續(xù)納入后續(xù)周期績效考核,監(jiān)控其績效。對改善無效的客戶指定供應商,同樣需要反饋給客戶處置。
4.7 動態(tài)性供應商精簡
針對限期改善無效的供應商或無意愿執(zhí)行改善的供應商,發(fā)現(xiàn)一個,及時精簡一個。
4.8 維持適度規(guī)模的合格供應商隊伍
經(jīng)過持續(xù)動態(tài)供應商的精簡,必要時再尋找新供應商,來滿足不斷變化的市場/客戶需求,并推動合格供應商間的良性競爭,企業(yè)的合格供應商隊伍將維持在適度規(guī)模。
5 應用案例
US公司是一家具有30年歷史的大型全球化的電子設計與制造服務企業(yè),與一系列全球大公司有著近三十年的長期穩(wěn)固的合作關系,但其在冊合格供應商數(shù)目也高達5100家之多。按以上步驟,將US公司物料分成9大類,將提供每類物料的供應商分成1~6六個小類,其中1~3類占40%,5~6類僅占23%,第4類也高達37%(1887家),我們將其中的1~3類執(zhí)行首輪立即性精簡,US公司供應商隊伍立即就被精簡了40%(2039家)。我們再對其中的5~6(1173家)供應商執(zhí)行首輪創(chuàng)新能力和品質(zhì)績效評估,發(fā)現(xiàn)第5~6類供應商中約有20%(236家)評價得分低于60,屬于不合格供應商。SQE發(fā)出改善對策要求書,要求供應商限期改善。SQE持續(xù)對供應商的改善跟進確認。經(jīng)確認,這些供應商中還是有約35%(83家)不能達到有條件合格供應商資格標準,US公司按規(guī)則執(zhí)行首次動態(tài)供應商精簡,再次精簡83家供應商,共成功地精簡了42%共計2122家不合格供應商。以上精簡均基于統(tǒng)一的量化標準,體現(xiàn)了客觀公正性。US公司正按計劃持續(xù)進行周期供應商SP績效考核和動態(tài)精簡,并必要時增補新合格供應商。可以預見,US公司的供應商隊伍將能持續(xù)維持在高效和適度的規(guī)模上。
6 結論
案例證明:基于創(chuàng)新能力評價和品質(zhì)績效評價為核心的供應商績效考核系統(tǒng),是企業(yè)執(zhí)行供應商精簡并防止再膨脹的行之有效的方法。
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Research of Suppliers Retrenchment Method for Large CompaniesBase on the Core
Performance Rating of Innovation & Quality from Suppliers Performance Review
Jin Xing,Balance Zhou
(Department of Electronic Information & Mechanics,China University of Geosciences,Wuhan 430074,China)
供應商績效考核范文2
[關鍵詞]水電工程；項目管理；激勵約束機制
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.36.117
1 引 言
水電工程的每一個項目均有諸多的參建單位（主要指監(jiān)理單位、施工單位和供應單位），也即意味著存在著多個決策主體，這些參建單位既接受政府管理部門、行業(yè)協(xié)會的管理，也接受水電工程項目單位（下稱“業(yè)主”）的項目管理。這些決策主體均圍繞著項目的工期、質(zhì)量、成本和環(huán)保（包括水保和環(huán)保）費用這四大子目標，以追求各自的效用值最大化為最終目標展開博弈。但各個決策主體的效用值內(nèi)容（即目標追求）、決策變量各不相同。[1]鑒于此，項目單位往往審時度勢，以項目管理為中心，通過組建業(yè)主基建期專業(yè)管理團隊，科學建立業(yè)主對參建單位和相關各方（如物資供應商）的激勵約束機制，系統(tǒng)化地開展績效考核，實現(xiàn)以提高工程質(zhì)量為主目標的業(yè)主（甲方）與以經(jīng)濟效益為主目標的乙方間的協(xié)調(diào)，建立健全項目管理機制，提升項目的管理質(zhì)量，達到機制科學、效果顯著，作用彰顯。
2 基于激勵約束機制的項目管理
2.1 項目管理存在的問題
水電工程的甲乙雙方簽署的采購合同，對業(yè)主來說，主要有以下幾個問題：
（1）低價中標問題。甲方的采購大都采用招標投標方式，業(yè)主與符合合同規(guī)定的符合標書規(guī)定的最低價簽訂合同。這使實力較差的投標人隱藏部分信息，低價中標，再設法從其他方面爭取獲得更多的利潤。結果業(yè)主選中的往往不是最佳的乙方，這就是所謂的逆向選擇問題。
（2）訴求差異問題。所謂目標不一致，是指業(yè)主與乙方的利益有矛盾，所追求的目標有差異，行為和動機不一致。業(yè)主希望投資總額可控，質(zhì)量可靠，經(jīng)濟效益最佳，追求訴求不同的極端表現(xiàn)為：個別乙方如商業(yè)道德缺失，通過欺騙手段，損害業(yè)主的利益。各方目標追求不一致造成的業(yè)主損失。
（3）缺乏長期合作誠意。合同的一次性所引發(fā)的個別乙方，尤其是參建單位為項目而成立的獨立財務核算的項目部只重視眼前小團體的利益，引發(fā)機會主義行為，沒能履約踐諾，進而失信于業(yè)主，沒有考慮長期合作，而造成“一錘子買賣”行為。這就是業(yè)主所面臨的道德風險問題。
（4）合同的不完整性。世界上并沒有一個合同能達到完美無缺、無所不包、無所不能。業(yè)主不可能通過一個完善的合同來約束乙方，維護利益，對掌握第一手信息的乙方來說，往往通過合同的漏洞來獲得更多的利益。
2.2 項目管理對激勵約束的要求分析
筆者以目前本人在國家電網(wǎng)公司（下稱“國網(wǎng)公司”）所從事的大型抽水蓄能工程為例進行分析說明。目前抽水蓄能項目管理的特點是工程系統(tǒng)龐大，參建單位多，工程量大，建設工期長，項目投資大，工程技術復雜，生態(tài)管理要求高。如一個1200MW裝機容量的抽水蓄能電站包括前期的規(guī)劃、勘測、設計、開工到最后的竣工驗收，涉及大量的人力、物力的投入，項目管理中涉及的乙方包括設計單位、監(jiān)理咨詢、（土建）施工單位、（設備）安裝單位、（主機設備）供應商、服務商，投資大，工期長。業(yè)主如何針對乙方，采用有效的系統(tǒng)性的激勵約束機制，一向是國內(nèi)外項目管理探索的主題和項目各方關注的焦點。項目單位關注由于不同的決策主體呈現(xiàn)出的個性化的特點，在構建針對乙方的激勵約束機制過程中，既考慮共性，又關注特性，既重視參建單位，又不忽略相關各方。
2.3 激勵約束機制的作用
激勵約束機制主要涉及主體與客體。激勵約束主體是指激勵約束者（指業(yè)主或甲方）。激勵約束的客體指被激勵約束對象（乙方），如項目的施工單位。激勵約束機制是激勵與約束二者的統(tǒng)一，激勵與約束有著不同的功能，但兩者又是相輔相成、缺一不可。激勵是先決條件，沒有激勵就沒有水電工程乙方的積極性，但激勵中也應重視約束，業(yè)主要求對乙方的經(jīng)濟后果負責任，對乙方的行為進行約束。激勵的作用主要為如下：
（1）提高工程質(zhì)量。激勵約束機制是一種利益機制。業(yè)主通過對乙方違約的考核和誠信履約的肯定，可促使激勵約束機制的客體更加負責任地完成自己的工作，履約守信，達到提高項目質(zhì)量，保證工程安全建設的目標。
（2）推動觀念更新。激勵約束機制能夠有效刺激激勵約束機制客體的積極性，促使乙方改變觀念，轉(zhuǎn)換機制，親身體會到激勵約束機制的重要性，同時，業(yè)主對乙方存在的問題整改和處置，能推動乙方強化管理，深入研究，加大對技術投入，提高經(jīng)濟效益。
（3）提高各方的市場競爭力。在業(yè)主激勵約束機制的推動下，乙方將誠信守約作為提高公司的營銷業(yè)績和信譽的關鍵要素之一。因此，業(yè)主采用的激勵約束機制，既推動項目激勵約束機制的主體（業(yè)主）的管理效益、經(jīng)濟效益、社會效益，也增強激勵約束機制的客體（乙方）的市場競爭力，形成項目業(yè)主和乙方的共贏。
3 建設與完善績效考核體系
有效的、系統(tǒng)性的激勵約束機制是項目管理的靈魂，是實現(xiàn)激勵約束機制的關鍵。目前國家新源公司的抽水蓄能電站項目建設步伐加快，抽水蓄能專業(yè)公司的體量迅速膨脹，點多面廣線長的特點更加突出，管理的跨度和協(xié)調(diào)的難度進一步增加，對現(xiàn)有的管控模式、管理方式帶來考驗。如何實現(xiàn)資源配置最優(yōu)化，提高管理質(zhì)量一向是項目管理的主題。作為業(yè)主，項目通過激勵約束機制和績效考核體系相結合，很好地把握了項目管理經(jīng)濟效益的關鍵點。
3.1 激勵機制
3.1.1 依托巨大市場，推動激勵機制
國網(wǎng)公司單是2015年電網(wǎng)投資就達4200億元，增加24%。[2]截至2015年，國網(wǎng)新源控股有限公司（下稱“國網(wǎng)新源公司”）作為國網(wǎng)公司的直屬企業(yè)，在建抽水蓄能電站工程已達到13個，裝機容量1850萬千瓦。2016年國網(wǎng)新源公司在建和籌建抽水蓄能電站項目將高達20多個。這個巨大的市場對于水電工程的設計、監(jiān)理、施工和機電設備供應商有巨大的吸引力，有助于構建激勵機制，實現(xiàn)項目管理的有機統(tǒng)一。
3.1.2 以供應商關系管理形成激勵機制
（1）統(tǒng)一評分標準、落實激勵機制。國家新源公司的招標采購評分按標準格式統(tǒng)一推行。評分標準分商務和技術二部分，商務部分如按100分計算，其中評分標準中的評定項目之一――履約評價往往占10%～20%。由于投標人往往應提交用戶履約評價或用戶證明文件參與投標，這無疑很好地推動乙方提升合同履約能力，爭取誠信履約獲得更大的市場份額。
（2）評選年度優(yōu)秀供應商強化激勵機制。國網(wǎng)新源公司每年公布供應商績效評價分析結果，評選公布優(yōu)秀供應商。通過年度供應商績效評價，評出優(yōu)秀的供應商，包括評出連續(xù)三年（2013―2015年）的優(yōu)秀供應商。毫無疑問，優(yōu)秀供應商擁有國網(wǎng)新源公司的相關業(yè)績證明，能提高供應商的知名度和商業(yè)信譽，有利于供應商的市場營銷，對供應商形成直接利好。
（3）通過正面激勵讓守信者一路綠燈。國網(wǎng)新源公司作為世界上最大的抽水蓄能公司以及一個負責任的央企，通過強化供應商關系管理，積極推動中國的守信激勵和失信懲戒機制，形成社會信用體系建設正能量，著力營造公平誠信的市場環(huán)境，提高社會治理能力，發(fā)揮重要的支撐作用。激勵機制很好地引導參建單位誠實守信的正確導向，更多的項目參建單位的有識之士站在項目單位的戰(zhàn)略高度，從而將獲得業(yè)主的正面激勵作為企業(yè)的“金字招牌”。
3.2 約束機制
3.2.1 建立供應商管理制度體系
自2008年以來，國網(wǎng)新源公司的供應商管理制度已逐步完善，目前已形成“三級一體”的供應商關系管理體系：一級為國網(wǎng)公司供應商關系通用管理制度，二級為直屬單位供應商關系管理手冊，三級為項目的供應商關系管理執(zhí)行手冊等。該體系中的適用管理對象為向業(yè)主提供項目商品及相應服務的制造商、經(jīng)銷商、施工單位及各類服務商等。
3.2.2 頒發(fā)供應商管理量化評價標準
2014年以來，國網(wǎng)新源公司頒發(fā)、更新供應商關系工作方案，對乙方的考核制度制定了量化評估的標準，通過國家電網(wǎng)公司電子商務平臺等建立統(tǒng)一的供應商績效管理平臺，以統(tǒng)一的標準格式對供應商進行評價，并在國網(wǎng)公司的電子商務平臺對不良供應商進行公布。
3.2.3 分階段和分類開展供應商評定
國網(wǎng)新源公司的供應商關系管理體系建立供應商績效信息收集常態(tài)機制，及時跟蹤供應商履約情況，對供應商績效履約情況進行評定。分招標采購階段、履約階段和資產(chǎn)全壽命周期三個階段進行績效評定。供應商評定按分類分時進行。供應商評價分三類：工程類（如土建施工單位、主機設備設裝單位）、物資類（如主機供應商）和服務類（如設計單位、監(jiān)理單位）。評價次數(shù)業(yè)主對每個合同進行“一單一評價”，上述三類供應商分年中和年底二次評價。但對工程類 1200萬元以上標段（包括項目主體標、兩洞一路標）一年四次，每季度一次進行評價，強化業(yè)主對基建工程的管控和突出業(yè)主對項目管理的高度重視，達到對項目的可控、能控和及時在控。
3.2.4 績效考核達到“三全管控”
業(yè)主通過績效考核，著力對項目進行“三全管控”（全方位、全過程和全周期管控），對嚴重違約或?qū)掖握臎]能達到要求的乙方，列入黑名單禁止參加投標，對乙方形成全面有效的約束機制。全方位就是業(yè)主對項目的乙方進行考核。全過程就是業(yè)主圍繞項目建設全過程，包括土建施工、機電安裝、投產(chǎn)驗收、竣工驗收等階段，各重要節(jié)點和環(huán)節(jié)，對乙方存在的問題進行糾正、制止、處理、考核。全周期，就是對項目資產(chǎn)的全周期責任目標和質(zhì)量要求，超前管控，全周期監(jiān)督，推動項目管理激勵約束機制的貫徹落實。
4 完善監(jiān)督機制
激勵約束機制的建立、完善和運作必須有完整的監(jiān)督體制提供支撐。目前，業(yè)主應建立上級單位和項目單位二級監(jiān)察部，業(yè)主設立紀檢、監(jiān)察人員崗位，接受乙方等的咨詢、投訴，上級管理單位的監(jiān)察部依據(jù)效能監(jiān)察辦法等相關規(guī)章制度，不定期地開展合同效能監(jiān)察，確保業(yè)主激勵約束機制公平性，同時，確保激勵適度，避免出現(xiàn)激勵不足或激勵過度的現(xiàn)象，結合績效考核指標，形成一套相應的監(jiān)督體系，將一線的業(yè)主項目管理置于上級單位日常監(jiān)督體系之下。
5 結 論
綜上，業(yè)主要積極拓寬激勵手段，從各個水電項目的實際出發(fā)，以量化的績效考核指標為依據(jù)，同時，通過二級的監(jiān)督機制，全面形成系統(tǒng)的、可操性的激勵約束機制，使水電項目管理躍上新的臺階。
參考文獻：
供應商績效考核范文3
（廣東培正學院，廣東 廣州 522000）
摘 要：世界經(jīng)濟的不穩(wěn)定限制我國內(nèi)需空間的增長，中小企業(yè)面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。如何有效進行生產(chǎn)成本控制，尋找科學合理的生產(chǎn)成本控制體系是各企業(yè)目前乃至未來迫切需要解決的問題。基于這樣的背景，研究A玩具廠的生產(chǎn)成本現(xiàn)狀，分析其存在的問題，并提出相應解決對策，對促進存在類似生產(chǎn)成本控制問題的中小企業(yè)發(fā)展具有重大的意義。
關鍵詞 ：生產(chǎn)成本控制；有效性；管理控制
中圖分類號：F235文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2015）10-0105-02
收稿日期：2015-03-10
作者簡介：張澤雯（1993-），女，漢族，廣東省揭陽市人，目前是一名財務管理專業(yè)的應屆畢業(yè)生。林秋潔（1992-），女，漢族，廣東省揭陽市人，目前是一名財務管理專業(yè)的應屆畢業(yè)生。
1.A玩具廠生產(chǎn)成本控制存在的問題
1.1生產(chǎn)線停工損失高
2010年-2014年，玩具廠欠料停線的工時比重遠遠超過重工工時的比例。2014年，玩具廠的欠料停線工時累計高達65742小時。
從表1-1看出：2011年-2014年，欠料停線工時占玩具廠生產(chǎn)異常總工時數(shù)的比例是最大的。
1.2支付高額的加班費
根據(jù)玩具廠資料，采用移動平均數(shù)法計算出雅盛玩具廠日常生產(chǎn)中，員工平均一周有4天晚上加班。加班時間一般是晚上7：00-10：00不等，每個員工平均月加班時間約共48小時。
由表1-2看出：2010年-2014年，玩具廠支付給生產(chǎn)線員工得加班費占生產(chǎn)員工工資的比例都超過25%，且所占的比例基本呈上升趨勢。
1.3產(chǎn)品合格率低
A玩具廠2010年-2014年合格品與不合格品數(shù)據(jù)如下：
2010年-2014年，玩具廠產(chǎn)品不合格率基本在10%左右浮動。
2.A玩具廠生產(chǎn)成本控制存在問題的原因分析
2.1供應商頻繁出現(xiàn)延期交貨的現(xiàn)象
造成玩具廠生產(chǎn)線停工工時高最為主要一點是供應玩具廠材料、燃料的供應商經(jīng)常不能如期供貨，造成以下影響：物料延期交貨，玩具廠停工待貨，玩具廠在停工期仍需支付生產(chǎn)工人工資和相應制造費用等；物料的延期交貨導致生產(chǎn)線斷料，影響車間的生產(chǎn)進度和生產(chǎn)效率，玩具廠為了產(chǎn)品能如期交貨，于是片面追求產(chǎn)品數(shù)量忽略產(chǎn)品質(zhì)量；玩具廠需要重新安排生產(chǎn)工人的工作時間或讓生產(chǎn)工人加班趕貨，導致直接人工成本的增加；
然而，出現(xiàn)供應商頻繁延期交貨現(xiàn)象追究到底是玩具廠對供應商的管理過于簡單。玩具廠在確定供應商時，往往把訂單交給認為關系好、信得過的供應商，對其信譽、交期管理、產(chǎn)能等方面缺乏專門的評定。
2.2員工工作態(tài)度懶散
員工在平時的工作中，邊工作邊聊天、越位走動，不能按時完成領導的任務是常見的事情。玩具廠管理層發(fā)現(xiàn)：同樣的工作量，在節(jié)假日或者在臨時接到訂單，需要馬上交單時，員工的工作速度是1分鐘生產(chǎn)5個玩具，而在平時工作或者訂單不緊張的情況下，員工的工作速度則是1分鐘生產(chǎn)3個玩具。這證明員工在平時的工作中存在偷懶的心理，故意降低工作速度。
同時，玩具廠缺乏對員工的生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)質(zhì)量等進行記錄。在按時計算工資的核算制度下，生產(chǎn)數(shù)量多、質(zhì)量好的員工的工資與懶散、質(zhì)量低下的員工的工資一樣，使得員工產(chǎn)生“干多干少、干好干壞工資都一樣”的心理，這不僅不利于提高員工工作的積極性，而且不利于提高產(chǎn)品的質(zhì)量。
2.3對生產(chǎn)過程缺乏監(jiān)督
玩具廠在生產(chǎn)流程上是以手工操作為主，人工操作使得產(chǎn)品制造精確度不穩(wěn)定，生產(chǎn)線產(chǎn)品報廢高，即：產(chǎn)品縫訂粗糙、材料邊緣裁剪不合格，材料劃破、刮花等報廢。造成以上原因最主要是玩具廠整個生產(chǎn)流程未設置任何產(chǎn)品監(jiān)督環(huán)節(jié)，使得產(chǎn)品的質(zhì)量得不到相應的保障。
再者，員工懶散、馬虎等工作態(tài)度也會使得產(chǎn)品的不合格率高；最后，管理人員、生產(chǎn)線員工都片面追求訂單數(shù)量、產(chǎn)品數(shù)量的增加，忽視了對產(chǎn)品質(zhì)量的重視。
3.A玩具廠生產(chǎn)成本控制的解決措施
3.1加強對現(xiàn)有供應商的管理
對供應商進行現(xiàn)有管理，主要是加強對供應商的日常管理，加深與供應商日常的信息溝通，獲取供應商最新的內(nèi)部資訊，了解掌握市場供求信息。當玩具廠了解到供應商的出貨能力、出貨時間在未來一段時間內(nèi)可能達不到自己的生產(chǎn)預期指標時，就要密切關注自己的生產(chǎn)計劃和庫存現(xiàn)量，最大限度地降低對材料的損耗；而供應商也能獲取玩具廠的物料采購預測信息并及時進行備料。
再者，玩具廠可以根據(jù)不同供應商對玩具廠生產(chǎn)經(jīng)營的影響程度的大小，對供應商進行分類。將提供主要原材料的供應商列為一級供應商，對這部分供應商予以重點管理。一級供應商數(shù)量應不少于三家，以便在一定時期內(nèi)由于部分供應商的交期、質(zhì)量、服務等無法滿足玩具廠要求時，玩具廠有備選供應商。
3.2建立員工績效考核體系
玩具廠應該依據(jù)廠里自身內(nèi)部情況制定符合生產(chǎn)線員工的績效考核體系，即以績效訂薪酬。這種員工所表現(xiàn)出來的工作效率、工作態(tài)度、工作能力、綜合素質(zhì)等好壞決定自己最終薪酬的績效薪酬模式對于玩具廠來說，不僅能夠加強員工對玩具廠的歸宿感和指引員工做長期的職業(yè)發(fā)展準備，還可以通過實現(xiàn)個人效益的提高而為實現(xiàn)玩具廠整體效益的提高奠定基礎。[1]
同時，玩具廠應該制定詳盡崗位業(yè)績工資等獎勵措施。當個人考核小于60分時，成績?yōu)椴缓细瘢瑣徫粯I(yè)績工資為零，公司有權辭退員工；當個人考核大于60分，小于80分時，成績?yōu)橹械龋瑣徫粯I(yè)績工資為零，但不會面臨被公司辭職的風險；當個人考核大于80，小于90時，成績?yōu)榱己茫煽兛壳?0名者可獲得玩具廠提供的生活用品作為獎勵，生活用品如：洗潔精、洗衣粉、牙膏牙刷等；當個人考核大于90時，成績?yōu)閮?yōu)秀，個人可獲得崗位業(yè)績工資。玩具廠可以此獎勵方式來提高員工的工作效率、工作態(tài)度、工作能力、工作質(zhì)量，同時無形中使得員工產(chǎn)生“多勞多得，少勞不得，優(yōu)勞多得”的思想。
3.3成立產(chǎn)品質(zhì)量體系稽查小組
針對玩具廠產(chǎn)品工藝問題、質(zhì)量問題、制程問題頻繁發(fā)生的現(xiàn)狀，玩具廠應該在產(chǎn)品的生產(chǎn)流程中成立產(chǎn)品質(zhì)量體系稽查小組，負責對玩具廠每日的生產(chǎn)流程、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品原料等進行稽核檢查。稽查小組同時也負責月度或季度不定時邀請客戶來玩具廠對加工產(chǎn)品進行抽查審核，收集客戶的抽查結果，并對結果進行整理，分析與審核結果中出現(xiàn)的問題，及時反饋給生產(chǎn)車間，生產(chǎn)車間應當根據(jù)反饋及時處理好審核中出現(xiàn)的問題，使得產(chǎn)品的質(zhì)量得到進一步改善。[2]
4.結論
針對A玩具廠生產(chǎn)成本控制中出現(xiàn)的問題，本文提出了相應的建議：加強對現(xiàn)有供應商的管理、建立員工績效考核體、成立產(chǎn)品質(zhì)量體系稽查小組。由于學術水平的限制，在數(shù)據(jù)收集上存在困難，所以在相關問題方面的剖析上仍不夠全面。加之生產(chǎn)成本控制是一個動態(tài)管控過程，生產(chǎn)中仍會不斷的暴露出一些問題，還需要進一步深入的研究和探索。
參考文獻：
[1] 劉東.企業(yè)如何提高員工工作積極性[J].企業(yè)管理， 2011（12）：137-138
供應商績效考核范文4
附：G農(nóng)藥化工有限公司是一家專門從事農(nóng)藥產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的老牌廠商。G公司的采購模式比較原始，仍然處在與供應商詢比價格簽訂單階段，這與當今農(nóng)藥行業(yè)注重供應鏈的利益分享及訂單快速反應的理念背道而馳，這種原始的采購模式已經(jīng)嚴重不能滿足G公司的戰(zhàn)略發(fā)展要求，亟需變革。
G公司采購管理存在的問題
經(jīng)過一個多月的走訪調(diào)查，筆者發(fā)現(xiàn)G農(nóng)藥公司的采購模式可謂是極其傳統(tǒng)、簡單的，即其采購部一直沿襲以拉動采購的管理模式進行運作，圍繞確定采購需求、供應商詢價、議價、下訂單、跟蹤交期、收貨、付款等流程進行采購日常工作，其并未與現(xiàn)代供應鏈采購相融合，這種粗放式的采購體系已經(jīng)不能跟上農(nóng)藥行業(yè)的發(fā)展腳步，具體的問題有如下幾方面。
1.訂單的按時交貨率較低
在G農(nóng)藥公司的供應商當中，很多供應商企業(yè)的管理者素質(zhì)和文化水平比較低，他們的管理理念也較為落后，對需求方的交貨及時性、準確性以及對整個供應鏈運行效率的重要意義并未深刻理解。其次，供應商生產(chǎn)運作模式落后，致使在生產(chǎn)計劃、加工、運輸?shù)热魏我簧a(chǎn)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，導致無法保證交貨及時性。
2.多品種、小批量的生產(chǎn)模式使采購成本居高不下
G農(nóng)藥公司在行業(yè)內(nèi)已經(jīng)成功運營了17年，它的產(chǎn)品線十分豐富，企業(yè)管理者依據(jù)各種訂單進行牽引，讓各部門進行配合，致使采購管理常進行小批量、多品種的采購工作，增加了采購人員的工作強度。這同時也對供應商交貨期提出了較為嚴格的時效性要求，造成供應商無法進行相應的預測和配送計劃，同時也會造成供應商多品種、小批量的送貨，使得相關系統(tǒng)成本增加（物流費、倉儲費、倉庫檢查、收料費用等），間接造成采購成本的增加，雙方在其中都沒得到好處，不利于農(nóng)藥廠商與供應商間的戰(zhàn)略合作。
3.采購流程模糊，容易滋生腐敗
筆者深入調(diào)查G農(nóng)藥公司的采購流程后發(fā)現(xiàn)，在營銷部下達采購訂單后，其公司采購部人員根據(jù)訂單需求，在SAP系統(tǒng)導出原材料需求，采購員再根據(jù)原材料需求與多家供應商議價確定供貨。在筆者調(diào)查過程中，發(fā)現(xiàn)G公司的采購分配管理流程并不明晰，采購分配比例由采購員確定。采購員按照供應商提供的價格、服務、交期等評判標準來分配采購比例，但主要評判還是以價格為主導。
每年的10月以后，農(nóng)藥消費會進入傳統(tǒng)意義的“淡季”，對于供應商來說，在淡季里他們?yōu)榱朔謹偣潭ǔ杀径蛢r競單，在旺季供應商則會先滿足于利潤較高的客戶，導致交貨不及時或不接單，對G公司的生產(chǎn)齊套帶來非常大影響，同時也傷害雙方的戰(zhàn)略合作關系。另G公司并無制定物資采購比例的相關管理辦法，采購員分配訂單權限過大，極易滋生腐敗現(xiàn)象，增加了采購員跟供應商勾結串通的機會。
4.采購員的專業(yè)素養(yǎng)需要提升
在G農(nóng)藥公司經(jīng)常看到這樣的場景，采購部門的員工每天都看起來非常地忙碌，忙著處理繁雜的日常業(yè)務，這正是多品種、小批量的采購業(yè)務模式所導致的。G公司的采購員常常因為不熟悉業(yè)務知識、或是太忙碌而盲目地聽取供應商建議，導致采購成本增加，甚至對原材料特性及功能了解甚少，這樣的情況難以提升采購人員的管理水平。
5.采購信息系統(tǒng)落后
早晨八點半是G農(nóng)藥公司采購部門開工的時刻，部門內(nèi)的工作人員有條不紊地根據(jù)銷售部下達的生產(chǎn)訂單需求，在電腦系統(tǒng)中將原材料需求導出，針對每個生產(chǎn)訂單，采購員都必須手動制定原材料分配表。這對大型的生產(chǎn)企業(yè)來說，每天都有繁多的生產(chǎn)訂單要下達，采購員必須日復一日重復地做同一件事情，導致采購員整體效率降低，更無從在采購專業(yè)知識方面取得突破。
6.管理層不重視采購管理的戰(zhàn)略作用
許多農(nóng)藥企業(yè)的管理者極其注重市場端的銷售工作，將銷售工作推到公司戰(zhàn)略的最高處，但他們往往忽視采購管理環(huán)節(jié)所帶來的重要影響力，他們認為銷售才是生產(chǎn)型企業(yè)的利源泉，只要做好了銷售，就能獲得利潤。這些管理者的想法是極其片面的，要知道采購部只要將采購成本下降1%，就可以給公司帶來5～8%的利潤增加，事實告訴我們采購管理就是向管理要利潤。所以采購、研發(fā)、銷售三者是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標最為關鍵的因素，三者缺一不可，只有相互配合，才能發(fā)揮農(nóng)藥產(chǎn)品在市場上的競爭力，增強公司的盈利能力。
7.呆滯原材料使企業(yè)遭受巨大損失
G公司采購部門根據(jù)生產(chǎn)計劃制定出的原材料需求，與多個供應商對所需原料展開詢價及議價工作，然后將原料份額對供應商進行分配和執(zhí)行，最后跟進原料到廠的進度并及時將原料入庫，整個環(huán)節(jié)卻忽視了庫存管理。在G公司倉庫中，每年都有大量積壓原材料進行處置外賣，變現(xiàn)后取得收入僅為原值的50%，對公司增強盈利水平產(chǎn)生了巨大負面影響。
采購管理出現(xiàn)問題的原因
1.作為農(nóng)藥行業(yè)的老牌廠商，G公司仍然沿用粗放的、原始的以銷定產(chǎn)的管理模式，即通過銷售部門確定客戶的需求匯總后，下訂單給采購組織進行生產(chǎn)活動。該公司缺乏銷售與運營計劃體系的協(xié)調(diào)，內(nèi)部銷售部門、采購部門與生產(chǎn)部門缺乏有效的銜接跟溝通，無法提前做好與供應商的原材料預測計劃，往往會出現(xiàn)供應商無法按時按量交貨的情況。
2.G公司對采購的地位認識高度不夠。該公司認為采購主要職責就是保證采購價格低、為生產(chǎn)齊套保駕護航，但并未將采購部放到與營銷、研發(fā)部同等重要的位置。
3.采購管理流程制度缺乏系統(tǒng)性梳理，各業(yè)務部門缺乏有效的銜接。G公司在《采購分配管理辦法》《訂單需求預測管理辦法》等并未制定有效制度，給公司帶來諸如滋生腐敗、降低系統(tǒng)效率、產(chǎn)生大量積壓物資、交貨及時性降低、增加管理費用等問題和風險。
4.G公司各部門間缺乏及時的溝通，導致采購原材料過多，產(chǎn)生大量的積壓物資。分析其原因既有采購部門對于長周期原材料的過量采購，又有客戶訂單的變更或是取消訂單，造成積壓原材料的產(chǎn)生。歸根到底還是由于G公司內(nèi)部各部門缺乏有效的銜接，缺少整體的協(xié)同性，導致公司蒙受巨大的經(jīng)濟損失。
采購管理問題的解決對策
1.努力推進采購信息化建設
為了提升采購的工作效率，G農(nóng)藥公司應積極地完善采購管理信息系統(tǒng)，這樣既能使企業(yè)管理更加科學和規(guī)范，同時也為廠商與供應商間搭建了高效、快捷的溝通平臺。
首先，引入SRM系統(tǒng)。SRM系統(tǒng)（供應商關系管理系統(tǒng)）的作用是通過信息化手段與供應商建立戰(zhàn)略合作關系，重新構建企業(yè)與供應商間新型的管理模式。該軟件能實現(xiàn)訂單管理、排程管理、對賬管理、供應商績效評估四大功能。訂單管理的功能可以實現(xiàn)農(nóng)藥廠商采購訂單的網(wǎng)上、交流溝通，供應商也可以通過這套管理系統(tǒng)實現(xiàn)采購訂單的確認工作。排程管理功能同樣是將配送指令在網(wǎng)上，并積極指導供應商如何依據(jù)農(nóng)藥廠商的生產(chǎn)計劃安排進行有序配送。對賬管理功能實現(xiàn)對賬數(shù)據(jù)、發(fā)票入賬情況的網(wǎng)上查詢。供應商績效評估則是對供應商技術能力、質(zhì)量水平、交貨響應、成本狀況、合同執(zhí)行情況這幾個關鍵方面進行綜合評估，也是對一個時間段雙方合作的情況進行評價，同時也是供應商引入或淘汰的判斷根據(jù)。借助這種先進的信息技術平臺，既節(jié)約了與供應商間的溝通成本、減少了信息傳遞失誤所帶來的損失，也讓信息傳遞更加及時有效。供應商可通過信息平臺及時了解其配送信息、配套產(chǎn)品質(zhì)量反饋信息，達到信息傳遞透明化的目標，在節(jié)省傳真電話等費用的同時給供應商提供了公平、公正的競爭平臺。
其次，啟用供應商網(wǎng)上報價。據(jù)筆者長時間的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在G農(nóng)藥公司的生產(chǎn)運營中，經(jīng)常出現(xiàn)采購人員將采購價格泄露給供應商的這種情況發(fā)生，而供應商網(wǎng)上報價系統(tǒng)能有效保障供應商在公平的環(huán)境下競爭，打破了以郵件傳真等傳統(tǒng)的溝通方式，有效杜絕了價格泄露問題。傳統(tǒng)報價主要是通過郵件或傳真的方式參與報價，很可能會出現(xiàn)采購人員將其他原材料供應商報價告知行賄供應商，導致不公平競爭。在引入供應商網(wǎng)上報價系統(tǒng)后，采購人員只能在報價結束后才能在系統(tǒng)中查看價格，有效的控制內(nèi)外部勾結風險，同時提高了農(nóng)藥企業(yè)的運營效率、縮短了審批流程、降低了采購成本。
2.對不同類別供應商采取不同的采購策略
在農(nóng)藥行業(yè)里，不同種類原材料的需求差異性較強，譬如說某些關鍵原材料的品質(zhì)、交期重要，某些原材料的r格重要，而有些原料的交期較長等。若對于所有的原材料采用同樣的采購思路，必定不能滿足生產(chǎn)經(jīng)營需求。
因此，G公司必須對原材料進行分析，明確不同原材料的各自特性，根據(jù)這些獨有特性進行分類分級，制定不同的采購策略。G公司通過原材料的價值量與供給風險兩個維度，可將原材料分為一般原材料、杠桿原材料、瓶頸原材料和關鍵原材料四種進行綜合分析。這四種原材料在供應商數(shù)量、市場供給的情況、采購金額、采購風險方面都有不同的特點，如下表所示：
對于瓶頸原材料的操作策略：主要還是控制缺貨帶來的運營風險，在價格方面不做過多要求隨行就市即可，同時加快推進采購部門尋找替代或可操作性方案，定期搜集其原廠的新技術和市場動態(tài)，開發(fā)新供應商，提前與供應商做好需求預測，配置適當安全庫存。
對于關鍵原材料的操作策略：主要控制原材料缺貨及原材料跌價帶來運營風險。抓住對方的利益訴求點，與供應商建立長遠的戰(zhàn)略合作關系策略，建立長效的共贏機制并在價格上爭取更多的資源。
對于杠桿原材料的操作策略：明確以供應原材料的質(zhì)量、交貨及共同降低成本為主要訴求，保持與供應商緊密的合作關系。由于能滿足供應的供應商數(shù)量較多，供給情況也不太緊張，采購策略可將采購量集中到一家供應商。
對于一般性原材料的操作策略：這個類型的原材料主要集中在G公司的低值易耗品采購，采購部門應該采取定期搜集公司各部門需求，減少供應商數(shù)量，按特定的時點進行批量采購，增加采購數(shù)量，降低采購成本。但當供應商能力不足時，應適當引入新的供應商，以保障價格和交貨等方面的優(yōu)勢，這樣可以幫助供應商之間形成良性的競爭。
3.完善采購人員的績效考核體系
正所謂“有規(guī)矩才能成方圓”，G農(nóng)藥公司應積極地完善采購人員的績效考核體系，通過完善采購人員的績效考核體系，對采購人員實行定量考評。這樣能避免摻入主觀的感彩，客觀地將被考評者與既定的標準進行比較，也有利于針對不同的采購人員在工資、晉升上進行差別對待，讓采購人員激發(fā)學習業(yè)務、積極進取的上進心和維護企業(yè)利益的責任心，讓公司采購隊伍能在公平、上進的環(huán)境中得到逐步發(fā)展。其中采購人員績效考核應從二個維度出發(fā)：采購業(yè)績和供應商管理。上表為采購人員績效考核的指標。
考核的總得分為各項考核得分相加得出，G公司采購部門應每月對采購人員進行考核，年度考核結果根據(jù)月度考核進行加權平均，并按照考核結果進行排序，將考核等級分為A、B、C、D、E五類，其中A級占10%，B級占15%，C級占30%，D級占35%，E級占10%。根據(jù)考評結果對采購人員薪資調(diào)整、采購人員培訓、獎金發(fā)放提供客觀依據(jù)。
4.建立S&OP銷售運作組織
通過上文我們了解到，G農(nóng)藥公司每年都會產(chǎn)生的大量積壓物資，給企業(yè)經(jīng)營帶來了很大的資金損失，G公司亟需成立S&OP （Sales and operation plan）銷售與運作小組，更緊密的將各部門連接在一起，重新梳理銷售與運作間關系，加強各部門間協(xié)同，減少積壓物資的產(chǎn)生，減輕采購部門的按需采購與處理積壓物資難度。
供應商績效考核范文5
與大賣場談判，供應商往往非常關注合同基本面的條款，卻忽略了合同在實施過程中遇到的執(zhí)行問題。
事實證明，合同條款的增加是有限的，通常不同品牌、不同品類的產(chǎn)品年度談判增加的比例為0～2％，而這些比例折算成金額也非常有限。但在執(zhí)行過程中出現(xiàn)的無效條款和執(zhí)行消耗，以及由此給供應商帶來的巨大隱性損失，卻無人關注。
談判的條款為何到了門店里，就很難落到實處?
深入調(diào)查后，我們發(fā)現(xiàn)問題的關鍵不是供應商和賣場門店的矛盾，更多的是總部談判人員和區(qū)域執(zhí)行人員的矛盾。
應該說，每份合同都傾注著談判人員的心血。但一份看似嚴謹細致的合同，在執(zhí)行時卻會遇到很多問題，許多條款大打折扣，甚至會出現(xiàn)無效條款。
如合同規(guī)定每年有12個促銷檔期，到年底回頭一看，執(zhí)行了一半不到；合同中的堆頭、端架、特殊陳列，一到門店不是時間縮短，就是根本無法落實，成了無效條款。
于是，談判人員指責執(zhí)行人員辦事不力，對總部談下的賣場不夠重視，陽奉陰違，溝通能力差，反饋太慢……
而執(zhí)行人員也有很多苦衷。他們認為總部談判人員過于理想化，從不考慮執(zhí)行人員的工作難度；對賣場實際情況不了解，談判內(nèi)容與實際脫軌；過于追究細節(jié)，沒為執(zhí)行人員留下調(diào)整的余地；賣場費用高，總部活動頻率影響區(qū)域費用率；各類談判的結果不能及時地下達到各地的相關人員，往往非常匆忙；甚至有的活動或談判的結果是賣場通知執(zhí)行人員的，非常被動，導致經(jīng)銷商無法及時備貨，白白浪費了很多銷售機會……
內(nèi)部三大誤區(qū)
溝通誤區(qū)
賣場的門店分布在各個城市，但對眾多的一線執(zhí)行人員來說，他們每個人都只面對一個總部談判人員，總認為信息的反饋應該是及時快速的。
可從談判經(jīng)理的角度看，他一個人面對著眾多一線執(zhí)行人員，溝通變成了一項即費時又費力的工作，難免懈怠，所以談判人員的反饋總是滯后。
長此以往，給一線人員的信息反饋數(shù)量和質(zhì)量會出現(xiàn)明顯的下降，誤會由此產(chǎn)生。
績效誤區(qū)
公司對談判人員的績效考核，與執(zhí)行人員的績效考核，相互獨立而沒有關聯(lián)，因此談判人員只關注公司在合同方面的指標，而忽略了執(zhí)行人員的工作難度，同樣，執(zhí)行人員的績效考核，往往是區(qū)域銷售和費用目標，對工作難度大、費用投入高的賣場自然不會非常重視。
過程管理誤區(qū)
與賣場合作，廠家經(jīng)常重兩頭、輕過程：即重視年初的合同談判和年底的銷售回顧，而對合同的執(zhí)行過程卻沒有足夠的重視。由此產(chǎn)生的許多執(zhí)行問題，往往到了年底回顧時才發(fā)現(xiàn)，可惜為時已晚。
提高合同的可執(zhí)行度
建立信息反饋系統(tǒng)
比如短信中心。相對于EMAIL和傳真，短信中心可以更好地將各類談判成果及時準確地發(fā)送到執(zhí)行人員手中，讓他們第一時間了解談判的內(nèi)容。
執(zhí)行人員也可以將遇到的問題通過短信中心及時地告知談判人員，減少工作中的扯皮現(xiàn)象。短信中心還可以發(fā)揮儲存功能，對以往的信息進行分類和匯總。
建立重點客戶管理系統(tǒng)
這是一個持久而復雜的工作，堅持下去才能見大成果。
系統(tǒng)的內(nèi)容應包括客戶基本資料庫、客戶銷售數(shù)據(jù)庫、客戶年度合同資料庫、客戶促銷活動跟蹤反饋／市場反饋數(shù)據(jù)庫、疑難問題處理跟蹤庫等模塊。這樣從公司的管理層、談判層到執(zhí)行層，都可以了解相關信息，為進一步的績效考核打好基礎。
建立績效考核聯(lián)動體系
聯(lián)動績效考核是最有效的一種方法，就是把談判人員和執(zhí)行人員的部分績效考核相關聯(lián)：談判人員不只是負責談判，還要考核賣場銷售目標、費用目標、SKU數(shù)量、陳列情況、促銷活動落實情況等；執(zhí)行人員也考核所轄門店的這些指標。每個門店的相關情況直接影響談判人員和執(zhí)行人員的收入，雙方自然會加大關注力度。
不同的談判策略
目前賣場的管理模式基本分為三種：總部集權制、區(qū)域集權制和門店集權制，供應商的談判策略也應區(qū)別對待。
1．總部集權制：代表賣場――沃爾瑪。
在沃爾瑪，產(chǎn)品進場、排面陳列、促銷安排、物流貨運、合同談判等具體工作都是由總部統(tǒng)一談判、統(tǒng)一落實的，而且在門店有較高的執(zhí)行力。
應對這類賣場，談判人員應盡可能通過總部談判來落實各項活動，執(zhí)行人員更多的只是做好門店的服務和信息反饋工作。
2．區(qū)域集權制：代表賣場――大潤發(fā)。
大潤發(fā)是典型的區(qū)域集權制賣場，各類談判由區(qū)域談判中心決定，各門店對區(qū)域中心的指令有一定的執(zhí)行力。
因此，談判人員在簽訂全國合同時，應注意區(qū)域采購的需求，除框架性的基礎條款外，其他增量條款如DM、堆頭、包柱等費用，盡可能落實到區(qū)域執(zhí)行。這樣既保證了總部的要求，又滿足了區(qū)域的需求。廠家還需要設置區(qū)域談判人員，方便與區(qū)域的談判與協(xié)調(diào)。
3．門店集權制：代表賣場――歐尚。
在這類連鎖體系，總部可以談所有的促銷，但門店可以根據(jù)自身的情況調(diào)整，甚至不執(zhí)行。
應對這樣的賣場，談判中要盡量避免總部統(tǒng)一活動或統(tǒng)一收取費用，將各類談判的重心落到門店執(zhí)行人員身上，費用的支付也集中到門店，給執(zhí)行人員較大的自主空間。
與不同管理模式的賣場談判，首先要知道談判對象的需求。簡單地說，賣場的需求是銷售量與利潤率，但在不同管理結構的賣場，這兩項指標的考核主體是不一樣的。如果你更好地滿足了賣場考核主體的需求，何愁執(zhí)行力?
另外，無論在哪一種賣場，談判人員在制訂全年合同、促銷費用計劃時，或多或少要考慮對門店的直接投入。所謂“縣官不如現(xiàn)管”，在門店投入一定的補損、額外陳列費用以及臨時的客情，能起到非常好的效果。
建立專業(yè)的KA隊伍
現(xiàn)代渠道的市場份額不斷擴大，已成為廠家的必爭之地。但很多廠家并沒有真正意義上的KA團隊，相關事宜多由原來的銷售人員兼管。由于理念、能力、專業(yè)度的缺乏，這些人在具體工作中總是無法跟上賣場的節(jié)奏，造成執(zhí)行的延期或無效。
因此，不要省那一點錢，建立一支專業(yè)的KA隊伍吧，它可以大幅度地提高你在賣場的表現(xiàn)。
同時，隨著市場的變化，現(xiàn)代渠道自身的管理模式也在不斷改變，定期培訓KA管理人，也是不能不做的工作。
借助經(jīng)銷商的力量
供應商績效考核范文6
一、供應鏈的管理模式
供應鏈是指企業(yè)在對自己的價值鏈進行研究分析的基礎之上，副除那些無法實現(xiàn)價值增值或價值增值不大的環(huán)節(jié)，從而以此來穩(wěn)固其價值增值能力較強的業(yè)務環(huán)節(jié)，以期維持自身的競爭優(yōu)勢；而供應鏈的管理則是指把企業(yè)管理者的視野從企業(yè)內(nèi)部擴展至企業(yè)的外部，從對與本企業(yè)相關連的上下游企業(yè)轉(zhuǎn)向構成企業(yè)生存與發(fā)展的整個大的環(huán)境，故由此可以得出供應鏈管理是一種“橫向一體化”管理思想的典型，它是在信息化背景之下所產(chǎn)生的一個重要的企業(yè)管理模式，具體說來它的內(nèi)涵主要包含了 “供”與“需”兩方面，即物流從供方開始，沿著各個環(huán)節(jié)向需方移動，而供應鏈上的每個環(huán)節(jié)都存在“需方”與“供方”的一一對應關系，從而形成了一條首尾相連的供應鏈，而此條供應鏈便成為了 一條紐帶將企業(yè)與供應商聯(lián)系在了 一起，并使其形成了 一種共贏的戰(zhàn)略合作伙伴關系。
二、供應鏈環(huán)境下采購管理的特點
供應鏈的管理強調(diào)的是以最快的速度、最低的成本來滿足客戶的需求，并最終達到雙贏互利的局面，而采購環(huán)節(jié)正是聯(lián)結企業(yè)（采購方）與供應商之間的紐帶，是供應鏈企業(yè)間在生產(chǎn)合作方面的具體實施者，因此在供應鏈背景之下的采購管理則顯得至關重要，因為它不僅僅是供應鏈流入物流的起點而且還是保證生產(chǎn)物流以及保障交貨期的關鍵因素環(huán)節(jié)，同時它還承擔著整個供應鏈條上企業(yè)間的合理成本、穩(wěn)固并加深信任關系的重大任務。
具體說來供應鏈管理模式下的采購管理的特點在于：第一，從采購的性質(zhì)方面來看，它是一種基于需求的主動式的采購，因此具有主動性、合作性的特點；第二，正因為其具有合作性的采購特點，故決定了此種采購管理模式將是在一種較為和諧友好得合作環(huán)境之下而進行的；第三，從信息情況方面來看，此種采購管理模式有效的實現(xiàn)了供應鏈上各企業(yè)之間的信息平臺共享與溝通；第四，從送貨情況方面來看，由于該模式下的采購行為是一種較為主動的合作式的模式，因此通常情況下該模式下的供應商常常進行著連續(xù)的小批量的多次地供貨，而此種供貨方式有利于降低雙方的庫存量，降低成本，加大資金的流轉(zhuǎn)速度；第五，從雙方的關系方面來看，供應商與采購方的企業(yè)不再像傳統(tǒng)模式那樣是種相互對立的競爭關系，而是一種友好合作的戰(zhàn)略伙伴關系，他們互相協(xié)調(diào)、互相支持、互相配合，共同圍繞著提高效率、互惠互利、實現(xiàn)共同目標而進行作業(yè)的。第六，從貨檢情況方面來看，由于雙方系一種戰(zhàn)略合作的關系。因此供應商自己的責任往往與其利潤相連系，所以供應商通常情況下更注重保證供貨質(zhì)量，同時采購方也會在生產(chǎn)制造的前期提前介入至產(chǎn)品的質(zhì)量控制流程中來，以幫助供應商盡可能提早的解決可能存在的質(zhì)量安全隱患，防止隱患發(fā)生于未來。由此可見供應鏈模式下的采購管理是完全不同于傳統(tǒng)的?購管理模式的。
三、如何加強供應鏈下企業(yè)的采購管理
（一）構建采購管理的信息平臺，實現(xiàn)信息的共享
由于供應鏈管理背景之下的采購管理模式強調(diào)的是各個環(huán)節(jié)之間的有效銜接，因此采購行為不僅僅是采購部門的事，要想充分在供應鏈環(huán)境下實現(xiàn)準時化的采購模式，那么首先需要意識到采購管理是關系到生產(chǎn)、庫存及與供應商的關系等各個環(huán)節(jié)的一個重要環(huán)節(jié)。在此背景之下，便強調(diào)的是一種信息的共享與溝通了，倘若信息不流暢那么其結果就是采購活動的盲目進行，最終使得采購成本的大大增加。因此企業(yè)要想充分發(fā)揮供應鏈管理在采購管理中的作用，構建采購管理的信息平臺， 改變公司整體的信息化現(xiàn)狀，不斷完善公司內(nèi)部的網(wǎng)絡功能，建立內(nèi)部的數(shù)據(jù)信息庫，實現(xiàn)?購、入庫、驗收等環(huán)節(jié)的電子化管理，以保證各種信息的準確從而達到方便?詢以及信息共享的目的。充分實現(xiàn)信息資源的共享與交流，在此背景之下制定合理的采購計劃從而降低采購成本，提高供應鏈的競爭力。
（二）采購流程優(yōu)化
采購流程中環(huán)節(jié)的缺失容易造成采購工作的隨意性與不確定性，所以采購流程的優(yōu)化無比重要， 首先由總部的生產(chǎn)計劃部依據(jù)訂單及市場的需求針對整個公司做出采購的總的策略，然后，各區(qū)域及各個分工廠的采購部在此策略之下制定自己的采購計劃并上報給總部復核備案，之后由各區(qū)域或各分工廠的采購部依據(jù)不同的情況采取全球或本土化的采購方式，確定后向供應商發(fā)出詢價，開始與供應商的談判與簽合同的環(huán)節(jié)，合同簽訂后，供應商發(fā)貨，公司收貨驗收，確認付款，最后需要注意的是，當公司進行交易完結之后需要由采購人員對此次的交易及供應商的情況進行備案記錄并作出評價，然后列入公司供應商資源庫。
（三）建立科學合理的供應商評價體系
建立科學合理的供應商評價體系，首先需要明確供應商的評價目標。因為對于任何一個企業(yè)來說對供應商的評價目標都在于整合供應商資源，淘汰不合格的供應商從而達到優(yōu)勝劣汰的目的。因此企業(yè)在開展供應商的評價工作之時也應在此目標之下進行，并還應充分得意識到該項工作并非是簡單的對供應商作出評價而是關系到公司未來的發(fā)展；其次應當準確的確立供應商的評價指標，可以說這一環(huán)節(jié)是重要的環(huán)節(jié)，它關系著那些供應商將繼續(xù)成為公司的合作伙伴而那些將需被公司淘汰，結合實踐中的通常做法來看，企業(yè)對以將供應商所提供的材料、價格、售后服務、交貨時間以及配合公司生產(chǎn)研發(fā)的能力以及供應商自身生產(chǎn)能力、綜合素質(zhì)等作為指標內(nèi)容對供應商進行評價。最后，企業(yè)可以成立評價小組來對供應商做出評價，對于評價結果視不同的情況做出不同的處理。具體來說就是需要企業(yè)的采購部門協(xié)同其他相關部門的工作人員以指標為標準逐一的對現(xiàn)存的及資料庫屮的供應商進行評價并派專人進行實地的考察，然后對供應商依照指標的項目進行打分，并備注供應商的實際考察的情況，依照所打的分數(shù)對供應商進行分類，對于嚴甫不合格的供應商建議剔除出資源庫，而對于優(yōu)秀的考慮發(fā)展至戰(zhàn)略型或重點型的供應商建議進行肅點培養(yǎng)，對于普通合格的可列入供應商的候選名單中。
（四）優(yōu)化對采購人員的績效考核
