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開源節流范文1

開源節流搭配下一句為雙管齊下，開源節流的意思是指開發水源，節制水流。比喻增加收入，節省開支。出自《荀子·富國》。

而雙管齊下原是指雙手執筆同時作畫，比喻做一件事兩個方面同時進行或兩種方法同時使用。出自《圖畫見聞志·故事拾遺》。

這句話是根據《荀子·富國》、《圖畫見聞志·故事拾遺》改寫的對子。

（來源：文章屋網 ）

開源節流范文2

企業要想在市場經濟的競爭中勝出，必須開源節流。如何實現開源節流，靠得是統籌管理。高效的管理固然重要，而沒有經營，沒有優秀的經營者，企業就沒有利潤，也就不可能勝出。管理謂節流，經營謂開源。成功的企業不但需要管理人才，更需要經營人才。企業必然建立管理者和員工都是經營者的理念，唯有如此，企業才能勝出。

就施工企業來講，現今幾乎所有的投標工程都以低價承接，要想在低價中保證正常的企業利潤，作為管理者，在思想上首先要明確，在達到目標效益的過程中，必須統一各級管理人員的思想。在這個過程中應傾聽所有人的意見，去糟粕取精華，歸納大家的意見和建議，再加上自己的意見，制定一個可行的計劃和一個壓倒一切的目標并向所有實施人員清楚、完整地表達出來。要達到經濟效益就要開源節流，沒有一個統一的大思想，就沒有步伐一致的行動，就沒有達成目標的結果。

一、開源的方法

（一）設計的完善

設計永遠是在思想中的構圖，因而不可能有完善的設計，只有完備的設計。當施工者發現設計與現場相餑的時候，就有必要提出完善設計中的漏洞，甚至更改其不合理的設計方案，使新方案成為功能適宜，技術先進，經濟合理三者充分平衡的統一體。更改設計是開源的方法之一。在中標的時候，舊方案可能無利潤或微利潤，而新方案通過功能、材料的修改，并達到建設單位的要求效果時，新方案則可能達到正常的利潤。這種方法要求承建單位要有一定的設計能力，設計者要有技術和經濟有機結合的能力，并深入研究、探討節約的可能，修改效果設計，技術設計，施工圖設計，從工程成本方面來控制和約束新設計。即使無需更改的設計仍有源可開。例如原設計的漏項，收口不清晰等，都給了施工方向建設單位收取各種形式應得費用的機會。

（二）預算成本的掌握

要提高造價就必須對所經營項目的總成本有一個清晰的了解，明確成本的重點，并在重點中創造出開源的方法。毛利成本不外乎材料成本和人工成本，投標工程中的數量均為預算數量，而實際工程量會有變化。如果對材料成本和人工成本的數量有明確的了解，就可以有針對性地向建設方收取增加工程量的費用。

（三）施工管理的開源

1.熟悉各類簽證的內容。如停工索賠包括，臨設、維護、施工人員窩工、機械閑置、管理人員工資、停工期間的現場支出、停工造成周轉的損失、停工的清場費用、停工增加的包干費支出、質保金支出、人工材料的調整支出、其他不可預見費用等12項內容。應根據停工時間的長短，市場變化的因素，企業自身的管理費用等情況提出相應的索賠。

2.資料的完整收集。包括合同、施工方案、圖紙、規范要求、雙方簽證、會議紀要、施工日志、付款記錄、相片、往來文件等。

3.簽證內容的完善。包括簽證的合理、合法、真實、計算數量依據的方法、結果、有關合法人員的簽名或蓋章等。

（四）結算的開源

項目經理是現場管理第一人，必須參與結算工作，收集整理有關的結算資料，熟習定額的說明、注明、補充定額，并以工程度實際情況完善結算書，還要用實操的人工、機械、材損編制子項目，保證結算不漏項。特別是對定額缺項，可根據自身的經驗，結合實際的施工情況測定工料的使用和耗損，進行單價分析，合理定價并說服建設單位，以為企業增收。

二、節流的方法

施工組織設計和施工管理是項目經營開源的一大手段。下面重點提一下施工組織設計和施工管理中如何降低返工率的問題。項目經理應當培養強烈的預見能力，善于聆聽和總結他人的施工經驗。在施工過程中，有時候錯誤的產生是不可避免的，針對可挽救的錯誤應注意處理方法，在不影響職工積極性的前提下加以提醒、點撥；但對不可挽救的錯誤則應當堅決制止，勒令其糾正，保證返工率降低到最低點，要嚴格把關，責任落實到人，盡量做到將工程一次成型，一次合格。

（一）人工成本的控制

在分包過程當中，要以保證質量、進度為前提選取低價的包干隊伍，并且在施工過程中做好工時記錄，為核實分包單價作必要的經驗積累。要清晰地知道包干者的利潤，在分包結算中提出有力的談判籌碼，保證包干者在保質保量、按期完工的前提下有合理的利潤而無暴利。

（二）材料成本的控制

材料在毛利成本中占60％左右，比重相當大，要合理地控制成本必須在以下幾方面作出完善的管理措施。

1.對大材料貨比三家，在明晰成本的前提下，盡量實現期貨買賣；加強再用材料和資金的周轉；合理地安排購買材料，減少采購、保管、運雜費的支出。

2.完善領料制度，做到合理使用材料。

3.對零星材料的使用，加強管理教育、建立賞罰制度。

4.對采購員實施激勵、懲罰、監督、競爭等控制手段，讓采購員對經手的材料不想、不敢、不能貪污，達到無為而治的管理最高境界。

（三）工期的節流

工期是工程費用節流的雙刃刀，緊張的工期使成本支出成倍地增長。（人工增加、周轉料次數減少、機械配備增加、材價升高等）但工期的緊張，也可能使企業的管理成本（人員工資、財務費用、行政費用、資金周轉）下降。如何在這把雙刃刀上取得節流的效果，就要求管理者合理使用資源，充分調動下級管理人員的積極性，合理安排施工次序，在現場管理方面多下工夫。

（四）減少不可預見到支出

開源節流范文3

整個迎峰度夏期間，華北缺將達600萬千瓦，華東缺將達1600萬千瓦，華中缺將達700萬千瓦，國家網公司能源研究院戰略規劃研究所所長白建華6月1日在“力供需形勢與能源發展方式”專題講座中透露的信息，為荒寫下數據的注腳。

偌大中國，何以荒?

從供應上分析，荒的形成，主要基于以下原因：

力生產結構不合理，是造成荒的主要原因。尤為值得引起重視的是，以不可再生資源為生產資料的火，仍在中國的力結構中，占據絕對主力的地位。以煤炭等不可再生資源發，直接帶來的后果，就是成本難以得到有效的控制，煤炭的供給與價格細微變動，直接對力整體供應產生“放大性”影響。

據相關統計，2010年火行業虧損面超過了40％。煤炭價格較幾年前增長了一倍以上，而上網價卻無力消化燃料成本上升的壓力，許多火企業，煤的成本已經占到運行成本的近80％，火越發越虧。發積極性降低，是此次力供應緊張的根本原因。

漲價，是火企業和部分專家提出的建議，但是，上調上網價和銷售價真能解決這一問題嗎?答案顯然是否定的，或許可以短時間緩解火企業的壓力，提高發的積極性，但很快又將陷于煤價繼續上漲，價又被迫上調的怪圈。

從長遠來看，力產業與能源消費結構轉型仍任重道遠，只有逐步降低煤在發裝機中的比重，減少對煤炭的依賴，加大核、風以及太陽能等新能源發的比重，才能從根本解決力生產的問題。政府部門，應當從戰略和全局的高度，加大對新能源發產業的投入和扶持。

從需求上分析，節能減排政策貫徹不到位，是造成荒的另一重要原因。

用結構上，工業用仍占絕對比重。據國家能源局數據顯示，2011年前4個月，全國用量增長12.4％，其中有60％是重工業用增長，高耗能行業增長出現了非正常的反彈。這與地方政府不能嚴格執行國家節能減排政策，有直接的關聯。

早在幾年之前，國家曾要求進行差別價試點，要求對一些高能耗、不符合產業政策導向的企業、行業實行懲罰性價，各地方政府普遍響應不力，部分經濟發達省份，只有個位數的企業，被納入實施差別價的名單當中。

相比而言，垂直管理的央企，表現要好得多。近年來，在國資委的推動下，建立了完善的中央企業負責人節能減排考核獎懲制度，將節能減排目標完成情況納入中央企業負責人經營業績考核體系，取得了積極的成績。這一經驗，值得推廣到地方主要官員的考核體系當中，只有這樣，才能保證國家節能減排等方針政策和法律法規，在地方得到及時有效的執行。

開源節流范文4

1.建立家庭財務賬本

小家庭建立了，一本財務賬本是必不可少的。將每筆收入及支出要按時登記在賬本上，每到月底對本月財務支出狀況做一個小結，兩人根據小結可適當的對下月的支出進行調整，做出預算計劃。

2.預留必要的支出費用

首先，每月必須的支出費用如按揭款、保險費、伙食費、水電煤氣費、交通費等須留下來，歸類使用，做到心中有數；其次，無論你打算何時要小孩，每月必須要為未來的小寶寶預存撫養教育費用，以防遇到特殊情況時而措手不及；第三，建立零存整取賬戶，即使銀行利息一跌再跌，以備不時之需。除去以上必留費用，如還有寬余的話，再進行家庭投資。

3.制作家庭發展備忘錄

備忘錄內要記錄家庭的借貸情況，款項、時間、數目、還貸時限、每月還貸的日期和數目；銀行賬戶、信用卡、有價證券等卡號、賬戶、密碼、開始使用時間；中國人情關系比較多，對此也要做詳細的記錄，作為人情往來的依據。家庭設施的配備及一些有特別意義的事情要記錄下來，將來可作為家庭發展簡史。

4.家庭投資

股市行情變幻莫測，非專業人士對此都不是很了解，很多人都會認為投資基金、股票、債券等需要承受的風險太大，而將資金都放在銀行里。其實一部分固定的銀行存款是必要的，但如果將銀行存款作為資金則是不劃算的方法。當然，投資不是埋頭苦干就能贏利的，而要對風險、收益、資源、目標進行調查分析，只有符合自身實際的

綜合規劃的投資，才能獲得利益。具體投資方案可以向理財專家咨詢。

二、節流：小心陷阱

1.借瘋狂購物來減壓

很多女性都會不自覺地將購物做為減壓泄憤的方法。而人在情緒波動時的消費最為盲目，購買的東西大多是不必要的，買回去也是放在一邊用不著，并且都是日常開支預算之外的。暢快的購物背后，待清醒過來往往會后悔當時的一時糊涂，之后則要花更多的時間和精力來賺錢還信用卡留下的債務。這些一時用不著的東西還得給它們找個安定之所，否則天天在眼前晃來晃去，不僅礙事還惹人煩。

減壓泄憤的方法有很多種，聰明的人應該懂得去找尋最有效最適宜的方式。

2.借換季減價來省錢

商家們吸引顧客的絕招是換季大減價、清倉大甩賣、在原價的基礎上打5折、3折，甚至1折，絕對的物超所值。而這樣的機會是多么的難得呀，換季一年只有兩次，一定要抓緊時間搶購。面對相對于原價便宜得多的商品，很少有人能克制自己管住錢包。而如此沖動之下購買的商品，結果等第二年新產品推出時，你還記得那些換季時購買的物品嗎？尤其是一些時尚性的東西已趕不上潮流，你還愿意穿，愿意用嗎？而“清倉大甩賣”，往往一清就是好幾個月，而且，有些商品即使打一折還是得要好幾百塊錢，是物超所值，還是原價是虛，現價為實。即使是真的便宜，這樣一個便宜的東西你真的很需要嗎？如果確實需要那么恭喜你揀到便宜了，可是回想一下，省下的錢是不是找其他理由花掉了。

3.不屑于斤斤計較

在日常的生活中，買菜做飯，油鹽醬醋只需幾塊幾毛錢，年輕白領們要面子要大方，不習慣與小販們為了那幾毛錢耍嘴皮子，再加上收入高就更不以為然了。只是幾塊錢而已，哪里省不下來這點錢，可是積少成多，常年下來也是一筆并不小的開支。購買時，在質量的基礎上也要注意價錢，大超市比便利店便宜很多，相同價格的相同產品往往會有加量不加價的促銷產品。

在新婚理財方面，理財專家推出新婚理財5原則：

1.理財方式慢慢磨合

2.不要沖動消費

3.雙方財務要透明

4.及早計劃未來

5.建立家庭賬本

開源節流范文5

所以今天我們要站在整個供應鏈來考慮如何降低企業成本，提高企業的競爭能力。本人給一些日資企業做過項目，感覺日資企業的模式值得大家去學習和思考。在大多數的企業里面，上到總經理下到一名采購員，在考慮選擇供應商的時候都有這樣的想法，就是一種材料找多家供應商，一般都是兩家或更多，這樣就可以在需要材料的時候去向多家供應商詢價，最后選擇物廉價美的材料作為本批的供應商。這樣做有問題嗎？也許很多人會說我們一直都是這么做的，沒什么問題啊。但我們從成本和風險的角度來考慮考慮就會看出問題所在。首先，企業要向多家供應商詢價，需要增加采購員，增加了溝通成本和人力資源成本。其次，如果要對供應商的狀況及時把握，也需要經常關注供應商的動態，更新供應商的生產能力和品質能力、服務能力，同樣需要溝通成本。第三方面，即便是大家認為前兩者都不成問題，我們也無法回避的是，當你向多家供應商采購的時候，哪個供應商都不將你作為重點客戶，在品質和交期上不可能做到最好，而且，因為你的訂單不穩定，供應商無法合理安排其采購材料的數量和生產的進度，這樣企業為了滿足其客戶，就可能增加庫存來平衡需求的起伏，無疑會增加供應商的生產和管理成本，而這部分的成本要么就轉嫁給其客戶，要么就以犧牲產品的質量來降低成本，保住其生存和發展的空間。站在旁觀者的角度來看，這就是惡性循環，供應商因為要應付大量的不良品又付出大量的成本，而其客戶也會因為供應商的品質影響到自己產品的品質，從而影響其客戶對其的信任，久而久之，丟失訂單丟失客戶就是可以預見的事情。

這讓我們意識到降低材料成本的重要性。但如何降低材料成本呢？筆者將從材料在工廠的不同階段來加以說明：

一、設計階段；本人有個觀點：“成本是設計出來的”。這里面包括兩個方面的含義：一方面是指設計本身的成本，另一方面方面是指設計出來的產品的成本。設計本身的成本是指由于重復設計、過分設計所帶來的成本；很多企業的技術研發部門到目前還沒有建立起自己的知識體系，以往設計的產品的設計思路、設計方法、設計方案沒有得到很好的保留，在設計新的產品時基本上都需要重新開始，不能利用已有的設計方案，消耗了大量的設計成本，而且設計出來的產品的質量還非常的不穩定，設計周期特別長。而設計出來的產品的成本是指在設計過程中，由于設計的產品的所使用材料、設計的工藝路線、設計的零件的通用性等的不同而導致的產品成本的差異。比如不同的設計方案對采購的材料的質量或規格要求不同，對材料的質量或規格要求高的自然成本就比較高；工藝路線設計復雜，加工難度大的設計自然所消耗的成本也比較高。而材料或零件的通用性對成本的影響也非常大，如果設計過程中經常出現新的材料，很有可能會導致庫存增加和呆滯料的增加，從而增加企業的庫存成本，嚴重的時候甚至影響到企業資金的周轉和企業成本居高不下。而如果在設計的過程中盡量利用通用材料和設計出通用的零件，無疑會增加庫存的利用和周轉，同時，由于減少了特殊件或新零件的品種，可以更加充分的利用現有的設備和模具，并且也降低了生產計劃制定的復雜度，生產效率也會更加高，同時也能使產品的品質得到保證，新產品、新零件的質量問題遠高于成熟產品。這一系列的好處無疑會大大降低企業的成本。

二、計劃階段；所謂的計劃包括兩個方面，一方面是指采購計劃，另一方面指生產計劃。這兩方面的目標都是一樣的，就是如何以合理的庫存量來滿足生產的需要，保證生產平穩進行。只有達到了以上目標企業的生產成本才是最低的，如果生產線經常停工待料或生產出多余的產品積壓在倉庫，無疑會增加企業的成本。采購計劃是根據生產計劃來制定的，所以生產計劃是否合理就非常關鍵了。那么如何合理安排生產計劃呢？我想至少有以下幾個原則：a、保證訂單的交貨期；b、保證生產均衡且產能能夠滿足生產需要；c、保證生產批量效率最高，不會因為批量的不合理而導致多次的換模或其他準備時間的增加，從而使單件加工時間增加。

生產計劃安排好了，就需要考慮如何制定采購計劃了，首先在制作采購計劃的時候我們要考慮以下因素：現有庫存有多少？在途材料有多少（已采購未入庫），什么時候到？已經下達的未完成的生產計劃需要用的料是多少，什么時候需要？已經納入計劃的采購量有多少？已經納入生產計劃的產品所需要的材料用量有多少？要考慮這么多的因素如果用人工去計算估計是很難辦到的，而且即使能算出來效率也很低，所以建議企業使用計算機軟件系統，如ERP系統來協助計算。合理的采購計劃能有效減少庫存。

現在大多數企業都是按訂單生產，PMC運作過程中，會將需求分成兩個部分，一部分是訂單特有的材料，另一部分是共用料（或零件）；對于訂單特有的材料通常都會按訂單去采購或生產，不會采購或生產多余的庫存出來，而共用料部分則不同，需要根據經驗批量生產。機械行業雖然也屬于訂單型生產，但其計劃模式跟以上情況還有不同，如果等到訂單確認以后才生產，生產的周期會非常的長，滿足不了客戶的交期需要；所以機械行業企業會根據設計的標準配置先行生產，在客戶下單后再在標準配置的基礎上進行修改(增減設備和零件），這樣就可以大大減少生產的周期，這種情況對計劃的預測準確度要求比較高，否則可能造成產品的積壓。

三、使用階段；在使用階段材料的成本控制主要是指減少浪費。理論上車間在領用材料時都是按技術部門的標準用量來領的，但實際作業過程中，經常出現超出標準用量的情況，產生的原因很多，比如可能是因為標準用量不標準，車間按標準用量領料常常不夠需要重新多次領料或多了需要退料，這種情況多了車間就會覺得麻煩，就不按標準用量去領料了。另一種原因可能是車間材料的領用未按生產計劃單據領，或即使按單領了，在實際使用的過程中各單據之間的料互相挪用，搞得賬目不清楚，不夠了就再去倉庫領，實際上車間可能還有這些材料。第三種情況就是直接的浪費，比如丟失或報廢。針對以上三種情況，首先是要建立車間材料領用的流程和制度，規范領料的行為；其次是要建立異常處理機制，定義當有超領料行為發生時應該如何處理。另外還是需要借助ERP的管理工具，來控制領料的數量和規范挪料的行為，這樣基本可以控制隨意性的行為，當確實需要超領料時，也可以觸發相關部門去檢討超領料的原因，以便將問題從源頭解決。

四、保管階段；主要是指倉庫保存階段。庫存階段主要從以下幾個方面來降低成本：A、庫存呆滯料的控制；B、庫存周轉率的提高；對于呆滯料，我們先分析其產生的原因，可能包括以下幾種情況：a、訂單取消；b、計劃不準導致等原因采購部門多采購；c、供應商多送貨；d、庫存不準，需要物料的時候沒有導致重新訂購；e、工程變更導致某些材料使用不上了。

對于訂單取消而導致的庫存通常我們無法預測，這部分的庫存如果在后續也用不到，那要么就退供應商或轉其他能用到的工廠，要么直接處理掉。而由于后三種產生呆滯料的情況，則重在預防，而不是呆滯料產生以后如何處理。比如，計劃不準就要想辦法把計劃搞準，庫存不準就得想辦法把庫存賬實搞成一致。搞準計劃還是得如我前面所述，應用管理工具（如ERP）；至于怎么搞準庫存，方法很多，其實也很簡單，這里我就不多說了。如果是由于工程變更導致庫存的呆滯，除非是屬于客戶要求且沒有商量的余地，否則一定要用完舊的材料才做變更；當然這里面又會有個問題，到底我的料到什么時候才能用完呢？除了目測法外，最好的辦法還是借助ERP工具，因為ERP可以實現自動替換，計劃的時候如果舊材料庫存不夠系統就會自動替換使用新的材料。而提高庫存的周轉率問題，這里就分享一個倉庫主管的方法吧：曾經有個倉庫主管跟我說，他們的物料采用先進先出，庫存最多允許在倉庫中呆六天，超過六天倉庫主管就要打報告，追究原因。

如何降低人力資源成本我們通過以下幾個方面來討論分析：

一、建立精干有效的組織體系

很多企業，尤其是國企，存在人浮于事的情況，組織臃腫事情卻沒人去做，因為職責沒有明確或界定，一件事情既可以張三去做，也可以李四去做，如果張三責任心強，那么張三就去做了，否則有可能兩個人互相推諉，工作被拖沓延誤。這種情況所產生的后果可大可小，如果整個企業都是這種氣氛，問題就很大了。對外來說，企業這樣下去執行力很差，缺乏競爭能力，丟失客戶是很自然的事情，企業是否能永續經營恐怕也沒有什么把握；對內來說，這么多的無效率的人，侵蝕了大量的公司的資金，公司要為其付工資，買福利和支付各種費用。所以定崗定職對企業來說特別重要，尤其是間接部門間接人員。

另外，在每個崗位都必須建立其后備人員，在輔導企業的時候，經常會遇到企業因為某個人物很重要、無可替代而影響到工作的進行。更有甚者，這種人員以此作為籌碼來跟公司要挾公司，提各種要求，不滿足不行。這種企業是典型的被員工挾持的企業，問題在于沒有建立人才梯隊，沒有后備人員可以利用。

在我看到的一些企業，如臺資企業，在這方面就做得很好，在其組織結構表中，我們就可以明確看到每個崗位的負責人員和后備人員，所以企業不回擔心員工因為離職或其他原因無法工作時工作沒人做，而且這樣一來，企業的工資體系也非常好建立，因為不存在他特殊員工和特殊工作，員工的升遷加薪都是循既定體系去走，所以大家不會有人感覺到不公平，也不會有人覺得自己無可替代。所以，在這種企業中，員工工資相對也是比較低的。這跟很多企業無法按薪酬體系來執行工資標準相比，人力資源更加低，而且風險更加小。那么組織體系怎樣才算是精干有效呢？首先是要在分析各部門工作的基礎上建立合理的組織結構；其次是在該結構的基礎上將職責明確界定；第三是建立企業的培訓體系，確保組織體系中的角色都是可以擔當自己的崗位的，并且培養備用人才，保持企業人才的可持續性。

二、建立激勵導向的考核體系

組織雖然建立了，但如何保證組織的執行力呢？而且在很多企業存在這樣的一個問題，企業存在一些老員工，位高權重、不思進取，在很多事情上面變成了企業的絆腳石，如果把這些人炒掉吧，老板可能覺得不忍心，畢竟跟自己奮斗這么多年，沒有功勞也有苦勞，不炒吧，確實這個人會影響到企業的運作，很多制度無法順利推行下去。為何會產生這些問題呢？其中很重要的原因就是沒有建立企業的績效考核體系。所以干得好和干的差一個樣，員工沒有壓力也就沒有動力。

如果能按每個崗位的職責去建立一個標準的績效考核標準，并對員工進行考核，這樣就可以避免很多混水摸魚的人出現，因為這種人如果繼續下去，很可能就被淘汰了。當然，績效考核也給了員工工作的目標和動力，因為員工知道了做好工作的標準是怎樣了，別人都在往這方面努力，他就會受到影響，說大了就是企業的文化，一個企業只要形成一種氣氛，比如學習、積極工作等，其他后進的人員就會融入到這種氣氛中，自然就形成了企業的一種文化。另外，通常很多企業的考核制度偏向于懲罰性質，這種考核制度往往不太受歡迎，因為每個人都不愿意受約束，不愿意被罰，看到有關自己的考核標準中很多的懲罰條目時，自然就會產生逆反心理；所以在建立績效考核體系的時候，既要有懲，更加需要有獎勵，而且這種獎勵大多是通過努力可以拿到的。績效考核的項目也需要思考其導向性，建議在主要工作的基礎上，更多的考慮為公司帶來價值的創造性地項目。這樣來激發員工的熱情和創造力，為企業創造更多的價值。

三、生產及生產管理人員成本控制

生產管理人員的成本控制主要集中在數量和質量上，很多公司在規劃人力資源的時候，通常有這么幾個依據：1、車間主管的要求；2、車間歷史最大生產量；3、車間預測最大生產量；4、人力資源部門規劃車間員工數。前三點基本上屬于車間比較強勢，或者說老板比較強勢，人力資源部門比較弱勢。后一點屬于人力資源部門統籌規劃。所有的規劃都是站在局部或短期的立場上去考慮的，車間主管為了擴充勢力或者為了使自己的生產任務能達到比較高的完成率，就找理由擴充隊伍，往往這個時候申請老板是會同意的，因為為完成生產任務嘛，理由很正當，而且如果老板不同意招人車間主管就威脅說不能完成任務別怪我啊，這樣一來老板只能同意了。最后的結果是各部門人滿為患，人浮于事，人多了很多的問題也出來了，不遵守公司規定的、打架斗毆的等等。自然成本也就上升了。所以規劃人力資源必須由人力資源部門去統籌規劃，在規劃的時候必須考慮到以下因素：1、現有的人員的數量和質量；2、工廠的產能，不是最高產量也不是最低產量，而是由工廠瓶頸資源決定的產能，目的是保證生產的平穩；3、未來半年的訂單預測情況，預測的訂單數可以作為產能規劃的依據，包括對設備是否擴充等等；4、各生產線之間人員的調配，當生產無法做到完全平穩或者有接一些半成品的訂單的時候，可能會導致有些部門產能負荷無法滿足生產需要，而有些部門卻有人員空閑，所以必須考慮各線之間人員的調配和統籌。在考慮以上因素作為主要條件的前提下，將員工的熟練程度也要納入到其中去考慮，以便在招人的時候能有一個標準，而且在規劃人數的時候，對同一條生產線，熟練工人跟非熟練工人所需要的人是不一樣的，當然其成本也會不一樣，所以得根據工種的要求來設計和衡量。

在確定各車間人員的數量和質量要求后，還有一個非常重要的就是培訓和考核。調查發現，重視員工培訓的企業和沒有員工培訓的企業，其生產成本中人力成本和材料損失成本相差非常大，遠遠超過培訓所花費的成本。在知名的大中型企業中，沒有一個企業是不重視培訓的，以上講的是基礎技能的培訓，實際上，企業需要培訓的內容很多，比如企業精神、企業目標和宗旨等等，這些培訓將企業的經營思想和目標灌輸到員工腦海中，在員工心中產生一致的動力和凝聚力，所產生的價值無法估量。最好的一個例子是海爾，海爾在收購其他幾十家的企業的過程中，首先輸入的不是資金或技術，而是企業文化。在海爾收購第一家企業青島紅星電器廠的時候，采用的策略是用文化、用管理激活來紅星電器廠，使其很快扭虧為盈，并實現兩年內做到洗衣機行業龍頭老大的地位。可見人心的魅力，文化的魅力。

四、間接管理人員成本控制

間接部門人員主要指非生產人員，比如PMC部門、財務部門、設計開發部門等等的人員。間接部門的人員成本控制主要是在人員數量和工資體系上，因為這些人員跟車間生產人員不太一樣，車間生產人員的工資可以按計時或計件來計算，計算上是很清晰的，而且人員素質層次也不一樣，間接部門人員的學歷層次相對來說要高很多，更加突出的是一些關鍵崗位的關鍵人員，由于其掌握了公司需要的一些特殊的技能，在價值和價格上往往很難平衡。有些企業的工資非常的不平衡，間接部門員工的工資占了公司總工資的60%以上，如果是研發型企業也許這是合理的，但卻又不是研發型企業，是生產型企業。而且這類公司如果要控制人力成本的時候，通常第一想到的就是壓縮員工工資和人數，間接部門的人卻感覺每個人都很重要，不可或缺。還有一個現象就是，企業中的某個人因為自己的特長或技能，動不動就要加工資否則就要罷工。在老板被迫答應了這個人的要求結果導致其他人感覺不公平，引來新的情緒和不滿，然后又只有去滿足，最后形成惡性循環。這部分的解決方案還是在前面部分講的建立工資體系、考核激勵體系和人才后備機制。

講到制度可能有人深惡痛絕，因為大大小小的企業，幾乎沒有一家企業沒有制度，麻雀雖小五臟俱全。

筆者去一家順德的機械企業調研過，在進入該公司辦公室的第一感覺就是柜子特別多，除了一面墻上有窗戶沒有擺放文件柜以外，其他幾面墻邊都放著到天花板高的文件柜，更加讓我感到震驚的是，除了這些柜子里面裝滿文件外，還有幾個專門用來存放文件的文件室。各種文件、規定可謂是名目繁多。我想該公司制度應該夠完善了吧？企業管理得也應該是井井有條吧？但調研后才發現，這家企業連一個倉庫都管不好，庫存不準那不叫異常，而且來一個新主管就自搞一套，管理上用一個字描述那就是“亂”！所以企業在設計工作流程的時候，一定要根據企業的需要來設計，設計出來的東西一定要實際可行，否則文件越來越多，規范越來越多，最后要么就是大家無所適從，要么就是放在柜子里面做擺設給外人看。

完善可行的工作流程可以有效減少各部門人員之間的溝通成本，同時也可有效降低人員的培訓成本。舉個例子，有個企業的開發部門常常開發出新的產品，產品的零件通用性很差，即使在量產的時候也還在不斷做設變；結果是車間疲于應付，采購忙亂不堪，報廢的材料和半成品觸目驚心，倉庫各種各樣的零件成堆，訂單交期大量延遲，客戶抱怨。老板常常為質量和交期問題花大量的人力物力跟客戶溝通。這里面很重要的一個問題就是工作流程沒有標準化，沒有起到應有的作用。比如新的產品設計沒有經過相關部門審批，所以沒有按照“設計標準化、零件共用化、功能模組化”的思想進行必要的檢查，如果有嚴格的審批，同類型產品中新的零件就不會這么多，因為設計不成熟造成的車間停工和零件報廢、返工就不會這么多。而且正因為沒有標準流程的原因，設變非常隨意，造成整個生產系統混亂。也導致產品的成本很高。這是沒有標準化的作業流程或者是流程不實用而沒有得到執行所帶來的問題。

在以上的案例中講到了一個產品設計的作業標準或者稱為審核標準，就是“設計標準化、零件共用化、功能模組化”。這是一個審核的思路零件共用化到底有哪些細節？功能模組化到底集成到什么程度？，具體細節還得在作業標準中描述，而且必須把員工的經驗融入到其中，這樣才能真正實用，發揮大的作用。在一個企業中，作業標準非常重要，它的影響不僅僅在成本方面，可能會影響到一個企業的業務甚至企業的生存和發展。作業標準通常跟作業流程配套，作為流程中的一個部分。比如在設備作業的流程中，就會附加設備的操作和保養作業標準，在培訓作業人員的時候就會將這些標準作為培訓教材和考核點，員工在上崗后就知道如何操作機器，如何保養機器，出了什么問題應該如何處理，在哪里找設備，找哪些部門協助等等。

建立了一套現實可用的制度體系，作業標準體系，將企業的管理流程化、制度化，將企業依賴人的管理轉變為制度化管理，讓企業在低成本、低風險的環境中運行，將大大提高企業的競爭能力。

講到浪費，可能給人的印象是東西掉在地上被掃進垃圾筒或一塊很大的材料只用了一小部分，而將其他部分破壞不能用了。這部分固然是浪費，但這只是浪費中很小的一部分，大的浪費包括很多內容，歸納起來有六大類：多做的浪費、等待的浪費、搬運的浪費、加工的浪費、庫存的浪費和不良品、返修的浪費。下面詳細說明每種浪費所包含的內容和產生的問題。

1、多做的浪費。多做的浪費包括早做和多做兩個部分，可能有些人不能理解這怎么也是浪費？這做出來的東西不也還可以用嗎？其實不然，多做出來的產品或零件很可能在以后用不到而變成呆滯料，而且多做出來的產品需要占用多的容器和倉庫的空間，需要增加人員搬運和管理庫存等等，這些都會導致成本的增加。更重要的是，多做的庫存會隱藏大量的未知問題。如果沒有庫存，有問題馬上就會被發現。舉個例子，如果車間機器運行狀況不穩定，在沒有庫存的時候，由于必須要做到一定的產出數量，一旦機器停止運行，馬上就會影響到其他部門材料或零件的供應，所以機器所在部門就必須想辦法保證機器一直處于可運行狀態。而如果有庫存情況就不一樣，如果過去有生產多余的庫存存在，即使機器壞了也不會影響到生產的正常運轉，所以相關部門也就沒有這種意識去維護機器。早做的危害性類似多做，但還有一點早做的危害就是：現在企業大多數都是按訂單生產，如果提前將產品或零件做出來，一旦客戶訂單取消或變更，生米已經煮成熟飯，浪費已是無法挽回。

2、等待的浪費。等待材料到來、等待零件轉移過來和等待機器運轉都是浪費。等待的時間企業不會因為員工沒做事就不給工資，而且等待的時間越長，就需要招聘更多的工人來完成工作任務，因為訂單的交期已定，就那么長時間，其中如果你因為各種等待浪費了時間，就需要更多的人在更短的時間內完成訂單任務。

3、搬運的浪費。搬運本身就是一種浪費，理想的情況應該是材料從進入車間第一個工序做完，直接流向下個工序，中間不需要人力或設備（如叉車等）的運輸、搬運。比如工序之間直接用傾斜的管道輸送，即不需要人力也不需要機械設備或電力。如果需要搬運，則必須有人力和機械設備，還必須有材料或零件的臨時放置區域，這些都是浪費。所以在設計倉庫和車間之間的關系，以及車間與車間之間的關系的時候，必須考慮到其中搬運或轉移的距離，以最小距離為優先考慮。這里還有一個考慮就是，現在我們很多的工廠車間都是按功能來設計的，比如沖壓車間、機加車間等等，但以工藝流程的觀念來看，應該根據實際情況來設計機器設備的放置位置，保證搬運的距離最小，而不是為了管理的需要將相同功能的機器放到同一個區域。舉個例子，如果一個零件先要沖壓，然后經過磨光等等幾個工序，然后還要經過沖壓工序，如果按功能設計車間的話，則這個零件要來到沖壓車間兩次，要比按工藝流程設置機器設備要多搬運很多的距離，因為按工藝流程設置的話，會有沖壓機放置在做磨光等工序后面最近的地方。這樣基本就不需要搬運了。倉庫與倉庫之間、倉庫內部及倉庫與車間之間、臨時存放低于倉庫之間、臨時存放地與車間之間的搬運都屬于浪費。所以在設計倉庫及倉庫中各類物料應擺放在倉庫的什么位置，都應考慮搬運的快捷、方便。

4、加工的浪費。很多工廠對產品設計沒有明確或精確的標準，不同的人對同一個產品或零件的要求是不一樣的，這樣一來，在產品的加工過程中就會浪費很多的工時，因為大家都必須符合最低標準才算合格，然后在此基礎上附加工時，而附加的工時的多少就是浪費的多少。舉個例子，一個五金件，用在某產品的內部，按工序要求只需要在壓鑄成型后送到毛邊車間將邊角稍微處理一下就可以了，而有些設計人員在設計產品工序的時候卻加入了拋光工序，將這個零件磨的漂漂亮亮，這個增加的拋光工序就是浪費，因為它沒有給產品帶來任何的附加價值，只增加了產品的成本。產品設計部門在設計產品的時候首先必須有成本的觀念，在此基礎上思考設計的產品怎樣才使工廠能批量生產（如：多設計通用件）、怎樣設計員工加工的動作最少、怎樣設計才能使產品加工的復雜度減少（以便于提高合格率）。而工程部門在設計生產物料清單（BOM）的時候，得考慮使用何種材料比較經濟，包括尋找供應商的復雜程度和運輸成本等等。另外生產部門也必須嚴格按照開發制定的標準去生產，不能自作主張，隨意增加產品的生產要求，當然也不能低于生產標準造成返工。加工的浪費不僅浪費人力工時成本，還會浪費水電氣，管理成本也會增加。

開源節流范文6

科技館運行經費由科技館一般費用和科技館專項費用組成。通常包括人員經費和項目經費。隨著科技館的運行，各項經費與自身承擔的發展科普事業的職能相比也存在缺口，各種項目經費每年都在不同比例的遞增，主要表現在：

1、展品維修成本上升較快。（1）科技館的展品一般屬于開放性的，操作性較強，服務對象主要是青少年，隨著免費開放的深入，人為損壞較多；（2）由于科技的快速發展，展品更新速度快，淘汰率高，使用周期縮短，更新改造成本加大；（3）由于展品的單一性，非標準配件較多，采購成本加大。

2、配套設施維修保養成本上升。每年必須的維持科技館運行的空調、電梯等保養成本、水電支出、物業管理成本等，隨著物價水平上漲、運行時間長等因素，必然造成這些項目經費的遞增趨勢。

3、展品更新成本。科技館的活力和吸引力大小，在很大程度上取決于展品更新的力度，加快展區改造，引進新的展品，才能為科技館的發展增添新的活力，這更需要大量的資金。科技館的發展需要資金的支持和保障，如何保障各項科普事業的蓬勃發展，已經迫在眉睫。筆者認為，提高科技館資金使用效能的根本方法：開源節流。

一、開源：

（一）練好內功，扎實工作。科技館的核心是為觀眾提供高質量的服務，只有加強內部管理，增強服務意識，工作出成效，財政才會加大投入。

（二）樹立品牌，贏社會美譽。科技館一般都不在媒體上做廣告，在練好內功，扎實工作的基礎上，通過觀眾的口口相傳，很多游客會遠道慕名而來，不會出現客流量逐年遞減的“新館效應”，客流量一定會穩中有升。

（三）誠實守信，陽光運作。財務管理有章可循，陽光運作。在每年的財務檢查和審計中，嚴格按照預算執行，做到取信財政、取信政府。2008年，財政局抽取了合肥市10家單位，就2007年的專項資金進行項目支出績效考評，考評結果與下一年度的項目預算掛鉤。在這次考評中，我館的兒童展區和信息技術展區整體改造項目，因在招投標和資金支付等方面規范運作，資金控制和工程質量措施有力，改造后效果良好，被評為優秀。這樣的考評結果又直接影響了新年度的財政預算。合肥市財政在安排以后年度的財務預算中，對我們的展品更新購置項目經費進行了追加。

（四）內引外聯，取得社會支持。我們的目光不僅僅局限在科技館內部，還要走出去，通過與社會各界廣泛聯系，取得他們在財力和物力等方面的支持。比如：通過開展科普夏令營，得到了關工委的資金支持；通過開展以保護環境、普及地震知識、反對組織等為主題的科普宣傳活動，社會反響熱烈，社會各界等多家單位，以與我們共建教育基地、向我們捐贈展品等形式給予支持；我們還多次和相關新聞單位聯合開展社會公益活動，提升科技館熱心公益事業的良好形象，同時，新聞單位對我們在新聞宣傳方面給以大力支持，提升我館的社會知名度和美譽度。

二、節流

（一）增加志愿者，提高服務能力。我們將在校大學生作為科普志愿者者補充到輔導員的隊伍中來，一方面可以緩解人員少的不利局面，提高綜合服務能力，另一方面為在校大學生既提供一個實習和鍛煉的機會，又因為他們文化素質高，工作熱情積極，接受知識能力強，更便于為游客提供優質周到的服務。隨著服務能力的提升，游客增加，門票收入上升。

（二）加強項目管理，實施政府采購。對項目資金系統思考，統籌謀劃，實施政府采購，節約項目資金。我們每年都根據合肥市政府集中采購目錄及采購限額標準，對進入目錄和達到采購標準的項目一律實行政府采購。對既沒有進入目錄也沒有達到采購標準的項目，也可以針對不同的項目，提出進行政府采購的要求：①對年度需求量大的維修材料，年初就制定采購計劃，使采購總額達到采購標準，施行政府集中采購，年中一次采購完成，既減少采購費用，又降低采購成本。②對沒有達到當年政府采購限額標準的項目，比如空調維修保養費等服務類項目，我們采取五年采購一次的辦法，使采購總額達到政府采購標準，實行政府采購，有效節約了財政資金和人力成本。③在辦公用品、車輛管理等方面，通過政府招標確定的服務單位，實行定點采購、定點加油、定點維修。

（三）對國家出臺的政策，積極做好應對方案。例如：2008年，國家發改委與財政部等部門出臺了，對節能產品國家財政將給以一定的補貼政策，我們結合自己的情況，從當年起實施集中采購節能燈，每只燈泡平均節約采購成本2元。

（四）對每年財政安排的展品購置費類項目，精打細算，認真籌劃，并通過政府采購，大幅度降低采購成本。首先通過專家論證，集思廣益，制訂了全館各展區的整體更新規劃，并分年度實施；同時，在每年的具體展品采購工作開始前，我們成立專門的展區改造工作小組，通過多輪的頭腦風暴會，研討所需展品的具體技術思路，了解其核心技術難度，并自主創新了一大批展品。通過這樣的技術討論會，我們熟悉和掌握了展品的核心價值，不求展品大而求展品精，在此基礎上再形成具體的采購文件開始采購。這樣就好比是自己創制菜譜，然后招聘廚師來為我們做菜。由于在采購前就已做到“胸有成竹”，在展品采購中，我們始終處于主動地位，展品的價格和質量工藝可以得到很好的控制，對財政資金進行統籌規劃。

（五）合理改造展品和有關設備，降低運行成本。