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剛開始范文1
10月26日看來是個良辰吉日，很多公司都選擇這一天新車。其中就包括7比亞迪和豐田一中一外兩家，車還都是新能源車。只不過豐田的新Lexus CT200h是像普銳斯那樣的混合動力車型，而比亞迪推出的是它第一個面向個人消費者的純電動車E6先行者。雷克薩斯旗下的這款緊湊型混合動力車型的最低價格定為28萬元，而E6只有一款，價格高達37萬元。
全中國有25個新能源車試點城市，中央只對六個城市個人購買插電式混合動力車和純電動車進行補貼，車必須是國產車，進口的新能源車不在其列。2010年6月財政部宣布的有資格得到中央補貼的城市有長春、合肥、上海、杭州和深圳，后來又加上了北京。在這6個城市中，買純電動車的個人中央財政補貼可以達到6萬元，然后地方財政再補貼一部分。其中深圳、杭州和北京的地方補貼力度最大，都達到6萬元，其次是長春4.5萬元，上海4萬元，以及合肥2萬元。
這6個城市當中，長春的自然環境最不適合電動車的推廣。在零下20度的環境下，電池的表現會大幅縮水，本來在常溫下就跑不遠的電動車就更顯瘸腿。所有城市當中的充電基礎設施現在都基本不值一提，那么E6應該向哪里賣?現在主要靠政府機構的公車，或者城市的新能源出租車隊。
但比亞迪是個深圳企業，在深圳一定會暢行無阻，在其他城市就很難說。縱觀現在所有新能源車試點城市，有一個幕后鐵律：凡有新能源車企業的城市，都對示范和補貼比較積極；反之則連個短期規劃都不愿出臺，有的城市用于“十城千輛”示范項目的車加起來只有幾十輛，只完成千輛指標的5％都不到。因為沒人愿意拿自家的錢去補貼外來戶的孩子，每個城市愿意補貼的都是自己城市生產的電動車。
多數城市在售的電動車都在20萬元以下，但37萬元的E6在減掉12萬元的補貼后自己還要付25萬元，它的個人客戶群就必然成為非常小眾的人群，比如“極度”重視環保的文體明星和巨富。一般有錢有地位的富人如果不在乎環保這件事，不可能花錢買一個自主品牌超過30萬元的車型。品牌的美譽度和支撐度不會因為車從傳統車型變成了電動車就“士別三日，刮目相看”，這個價格買個寶馬3系已經綽綽有余了。
拋開充電基礎設施問題不談。如果注定了個人客戶群極其小眾，而且在深圳之外的城市甚至很難得到鼎力支持，為什么比亞迪還要推出這么昂貴且號稱續航里程達到300公里的電動車?
過去這3年來，業內似乎已經達成7電動車從微型轎車或次緊湊型級別開始，并裝備較小的電池，續航只有80―160會里。這樣價格可以低些，重量也輕些，免得電池能量都被用來推動沉重的電池自身造成過多浪費。
E6的重量達到2.3噸，而雅閣帕薩特級別的轎車自重只有1.5―1.6噸而已。E6的尺寸級別和雅閣類轎車相當，超出的800多公斤基本都可以歸功于電池的重量。事實上，E6比一個全尺寸的SUV都重，豐田霸道也不過2.1噸，奧迪Q7才2.2噸。
從好的角度講，比亞迪推出E6是想樹立高端形象，提升品牌。而從壞的角度看，也許它根本就沒想讓消費者真的“BringYour DolIars”。賣得少，風險就小，出問題的幾率就小很多。如果不是幾年前就公開宣布2010年大規模推出量產純電動車而導致現在時間表上壓力太大，估計E6向后推數年都有可能。
誠如張小虞會長講的那樣“有誰現在敢說自己有電動車生產線?比亞迪有嗎?”現階段新能源車大家都在改裝廠的水平，改裝廠造出來的車，產品一致性有多大保障?電動汽車的電池組都由幾十上百個電芯組成，一個電芯不好，整個電池組就廢掉了，電池的生產一致性如何保障?其實還是賣給示范運營車隊比較保險，有任何問題都及時可控。
剛開始范文2
作為消費者，我認為iPhone也好、iPad也好，它們帶來了個性化互聯設備相關產業的游戲新規則―以體驗效果為中心，給用戶帶來全新的感受，因此受到青睞。但是它們不會是終極的形態。個性化互聯網設備將會持續創新和演變，今天大家看到的智能手機、平板電腦可以說仍是雛形。好戲才剛剛開始。
iPad讓我們知道了什么是體驗為主的設備。我用iPad，最觸動我的是其視覺沖擊力、絢麗的圖形，操控性、多點觸控的界面，數量龐大且能滿足個性化需求的應用。
而正是從消費者的多元化需求出發，我們能看到個性化設備的創新，還有巨大的發展空間。首先，我相信未來有很多廠商做平板電腦會成功，平板電腦本身也會繼續創新，包括在行業應用上有著廣泛的機會。其次，iPad更多的是響應了用戶體驗和娛樂的訴求，這與用于工作的電腦設備不同，平板電腦里有許多體驗是現在的電腦實現不了的。另外，用戶不只需要一種設備，我們要看到其他豐富的產品形態，包括車載信息娛樂系統、智能電視，還有各種各樣的嵌入式設備。英特爾預測未來5年全球將出現上百億的互聯設備，這里的機會遠遠超過了類似iPad、iPhone的創新。
通過與合作伙伴共同展望、探索產業創新趨勢，我們相信未來的方向是要為很多的個性化互聯網設備實現連續、一致的互動體驗和資源共享―這就是“互聯計算”的遠景。比如我用智能手機看一個短片，回到家以后就希望它自動在電視機上播放出來……要實現從一個環境到另外一個環境、從一種設備到另一種設備之間無處不在的連續性體驗效果，只重視智能手機和平板電腦是不夠的。任何單一設備都不足以解決用戶多樣化的計算和體驗需求。
總有人會問我電腦是否已經過時。我回憶，這是最近10年以來我經常會被問到的問題。電腦產業經過長期的發展，已經進入成熟和長期穩定增長的時期。從全球來看，目前每天有100多萬臺電腦售出，已經擁有電腦的人數超過了10億人，但是還有22億人買得起電腦卻還沒有買。電腦的性能和廣泛綜合的應用造就了其主流地位，電腦仍然是消費者和企業用戶用于工作、學習和娛樂體驗的首選平臺。
長期以來大家對電腦形成了一個固定的概念，無論是臺式機還是筆記本，大都是屏幕、鍵盤、Windows操作界面所構成的人機交互模式。后來用戶越來越關注電腦的輕薄、通信連接能力、電池續航時間等，這些方面我們的產業一定會越做越好。
英特爾剛剛的Ultrabook超極本，就是為了將繼續提升的電腦性能和平板電腦的最佳體驗集于一身，使之成為下一代主流移動電腦的新標準。它將帶來快速的響應能力、超長續航時間和更高的安全體驗，但設計更為輕薄和精致―設備厚度小于21毫米，主流產品價位將低于1000美元。基于與合作伙伴的溝通和共同預期，英特爾希望明年底前將使市場上40%的消費類筆記本升級為Ultrabook。
剛開始范文3
又要開始旅行了不過這次不一樣，不是忘記從前，而是把那些落下的快樂拾起，播種在將要走的路上，讓這一路長滿了快樂，充滿了希望！
以前一直像一個睡不醒的孩子一樣，父母、家人、朋友的呵護讓我沒經過任何風雨的快樂的長大了我就像是那么貪睡的孩子一樣，從未自己睜開眼睛看看這個世界。就這樣，漸漸地長大了，一直覺得生活也許就是這樣的平淡，而wo已經習慣了平淡如水的生活。現在發現，原來這才是生活，原來，我的生活也應該有波瀾起伏才對，原來生活也就是睜開眼睛的那一霎，也才剛剛開始。
生命剛剛開始。之前，我從未思考過生命的價值與意義，童年、成年、歡樂、煩惱、工作、娛樂，只是種感覺，就像水往東流，夕陽西下一樣不需解釋，沒必要了解，我和世界一體不分彼此。現在我漸漸明白，生命不是這樣，不是循規蹈矩，不是重復做一件事；生命活力無限，火烈旺盛，充滿信心的走在生命之路上，你會發現，生命魅力巨大，眼前的世界遠比想象的更加廣闊，深邃，美麗，神秘，讓我著迷感動，你會發現生命中充滿了希望！
生活開始，不缺感恩。生活剛剛開始，感恩時時伴隨。沒有感恩就沒有了開始，感恩是發自內心的認可，感恩是對恩惠的感激，心靈上的回抱，若人與人之間缺乏感恩之心，必然會導致人們的冷淡，所以，每個人都應該學會“感恩”，這對于現在的我們來說很重要，感恩是中華名族的傳統美德，我們要將這種美德傳承發揚，我們要懂得，開始生活，就要開始感恩！
剛開始范文4
社會化算法的時代
Facebook現在估值過低有兩個原因，一是扎克伯格不強調盈利，他這么多年來就討厭廣告，希望把用戶體驗做到最好。這時股市就會給扎克伯格一個警告：Facebook是上市公司，就要遵守上市的規則，長期發展重要，短期盈利性也重要，必須要保證平衡。但是話又說回來，股價并沒有掉到快摘牌的程度。為什么？就是因為美國股市還是認同它的長期發展的。扎克伯格非常會講長期故事，很多人對他沒那么悲觀，只不過在短期給他一個警告和壓力。
Google也經歷過這么一個階段。它原來純粹做搜索，后來形成一個頁面，通過關鍵詞匹配投放廣告，然后開放聯盟，所有人能共享它的廣告主。Google也不是一開始業務模式就很清晰的，但是它不是做平臺，只是做一個工具，所以相對容易。Facebook的過程會長一些，但是歷史階段一定是一樣的。
實際上，社交網絡總共也沒有多長的發展歷史，雖然互聯網就是一個社交型的網絡，但是Facebook是世界上第一張社交關系非常清晰、互動性和活躍度非常強的社交網絡，走到今天才8年。就連學術領域也沒有多少年歷史，社交理論也非常新。這就意味著，研究數據不豐富的時候，他們的很多分析是不到位的。
股市的壓力來了之后，Facebook已經調集了大量的社交網絡專家在做研究，相信很快就會有所突破。我比較樂觀，一年之內它的商業化探索會有很好的結果，有可能是更好的廣告方式。因為它的科技力量足夠強，數據足夠厚。就像一幫聰明的科學家在一個特別富有的礦面前，就剩一個提煉的過程，這件事情并不難。之前之所以做不出來，是因為扎克伯格不重視，現在他壓力那么大就開始重視了，如果再不重視，人家都想把COO換成CEO了。
所以，基于社交網絡業務模式的探索才剛剛開始，精彩還在后面。未來一定是大數據的天下，各種各樣的行為開始留下各種各樣的痕跡，這個痕跡就是數據。但是最有價值的大數據是社會化數據，別人的大數據跟Facebook沒法比。比如亞馬遜、Ebay會產生數據，量都不小，但是他們的數據跟Facebook相比精準程度會差很遠。Facebook的數據可以嚴格地全部歸到一個人身上，而且他把好友數據和你的數據可以做很清晰的關聯，這是別人做不到的。
比如，A、B兩本書都是藝術類教材，我是個外行，碰巧我朋友向我推薦了A，所以我買A，但我未必買B。亞馬遜不知道我們是朋友，那它要不要給我推薦B？如果好友既買了A，又買了B，我買B的可能性就很大。所以，有沒有好友數據的差別是巨大的，沒有好友很多判斷不能精準，一旦有好友判斷立刻就顛覆了。這意味著Facebook的潛力還沒有被充分發揮，到現在社交網絡的算法都沒有完全突破。
我們現在在探索一種算法，能夠在任何一個領域找出誰最出名、誰的影響力最大、誰的社會等級最高（注：海銀資本有一個孵化器，專門孵化社交網絡）。這種社會化算法就是把Google的PageRank運用到人身上。未來，很多搜索并不是搜數據，而是搜能幫你解決問題的那個人。我們的口號就是，我不知道你問題的答案，但是我能幫你找到有這個答案的人。顯性知識總是有限的，真正無限的是隱性知識，是人大腦里的東西。
當把整個社交網絡連在一起時，就一定會有商業機會。第一，社交網絡比其他東西都精準；第二，傳播的影響力大，通過算法找到1%影響力最大的人，就可以擴散給另外99%的人，而不是以前的二八法則。
比如，影響力最大的那個人往往社會等級特別高，但是實際上對每個人來說，社會等級高端的人群帶來的只是傳播影響力，而同社會等級的人對我們的執行力影響更大。假如比爾·蓋茨說他買了條游艇，你知道后未必會買；但如果是你的鄰居買了一條游艇，你可能借錢也得買一條。社會等級和你相同的人帶來的影響力叫執行力或行動力，社交網絡可以把這個社會階層里能帶來巨大行動力的人找出來，其他人就會被他影響。
社交的本質
我們有個理念，不是在線上生造一個社交行為，而是社會生活的網絡化。為什么要把社交從現實搬到網絡？因為網絡能使現實社交做到更好。一個社交行為記錄在線上，線下記不住跟誰該怎么社交，線上可以提醒你。線上有活躍度，是因為線下就有需求；如果線下沒需求，只有線上有需求，這是不成立的。
移動端的社交也一樣，微信的活躍度就是靠朋友帶朋友，它和現實社交是一樣的，只不過工具有它的便捷性。比如，建個群，把兩個人拉到一起，互相介紹一下，就交朋友了。以前要解決這個需求有點難，一定要組個飯局，把三個人湊到一起才能介紹。現在容易了，喊一聲就行了。這是工具帶來的便利性，但還是線下的東西。
人都是需要社交的，朋友關系的強度和社交的強度是相關的。同宿舍再好的哥們，三年不打一聲招呼，關系一定很淡。這是人性。尤其在美國，流動性比我們大多了。在一個流動的世界里維持和朋友恒久聯系的一個特別重要的手段就是Facebook。
但是Facebook在維持互動關系方面，我認為也就是60分。它只把一些顯性的東西拎出來了，比如照片。隱性的東西，人不容易識別，這才是需要計算機給我們帶來的。你連續5天沒在微博上說話，顯性的表現是沒信息，隱性的就是作為朋友我該問候你一聲。我關心的不是你說了什么，而是你的行為變化，你太沉默了，我就應該跟你聯系，電腦就該提醒我問候你一聲。這是電腦能使我們的社交做到最好。
通過游戲維持SNS活躍度為什么難？因為游戲不是所有人必須要參加的活動，游戲是一種娛樂，娛樂就會有替代。美國的SNS靠游戲驅動就不太靈，因為他們可替代的娛樂太多。在中國，很多小白用戶天天憋在辦公室，沒娛樂又出不去，老板不在的時候偷偷上個網。所以在中國，游戲有巨大的生命力。國內很多SNS都轉成游戲平臺了，把社交部分去掉，游戲照玩。人人網和那些游戲平臺打得一塌糊涂，這在國外是不可能的。
剛開始范文5
2007年的家電連鎖業，上演了一場撲朔迷離的“三角戀”大戲，絕大多數人被蒙在鼓里，直到最后時刻才柳暗花明。12月15日，國美公告稱，將以36億元通過第三方曲線收購大中，全面接管大中的業務。這讓原本蘇寧收購大中已成定局的事情陡然來個180度大轉彎。這場前后歷時近一年的曲折收購，不管是大中玩抬高身價的把戲也好，還是收購雙方對于自身發展戰略和收購價值的考量權衡也罷，中間自然充滿著驚心動魄的三方博弈。國美收購大中案的塵埃落定，也將直接改寫中國家電連鎖市場的競爭局面。
2008年，整個家電連鎖業將進入“美蘇爭霸”的新時代，前幾年大規模跑馬圈地已經不是主旋律。蘇寧總裁孫為民對《新營銷》記者說：“五年前，家電連鎖企業都是區域性的，首先是豎一塊牌子，確立行業地位，這就好比跑馬拉松，開始階段大家各方面都差不多，但跑著跑著就分開了陣營，現在已經到了競爭全國性平臺和影響力的新階段。”
“美蘇爭霸”新格局
在國美和蘇寧看來，如今的家電連鎖業市場上，已經沒有能夠看進眼里的競爭者。全球最大的家電連鎖巨頭百思買于2006年5月進入中國家電連鎖業，其最初要改寫市場格局的豪言壯語著實嚇到了不少人，但是現在，這些豪言壯語已經成為行業主要話題的陪襯。現在國美、蘇寧兩個巨頭都在思考同一個問題：到2010年，在預計市場規模達到1萬億元的家電零售市場上，如何用自己的方式搶得更大的市場份額。
在國美吃下大中后，從店面資源來看，截至去年年底，在北京市場上，國美原有55家店，加上大中的61家店，一共有116家店；蘇寧有40家店。在全國市場上，收編加盟店后，蘇寧的門店數量約為600家；國美約為1000家。一直以來，在店面數量上，國美一直都領先于蘇寧。這種發展速度和擴張的路數，取決于黃光裕和張近東經營企業的方式和理念的不同。國美只要有機會就不會放棄兼并收購，用資源帶動資源的“德國戰車式”思維，不斷用資本的力量推動企業前進。相比之下，蘇寧一直以來都在親力親為，多年來企業員工和中層管理者都是靠自己一步步培養的，以自身力量開店擴大規模，在決策上更為慎重和冷靜，著眼于內部的優化成長上。
“實際上早在2005年就出現了規模不經濟的問題，投入和產出不成比例，問題就在于開店的數量和質量不能達到有效的平衡。”孫為民說。現在國美、蘇寧都采取了店面網絡優化措施。2007年，國美關閉了26家店，從8個城市退出。收購大中之后，國美至少需要一年時間做好店面網絡和后臺整合的事情。在談及蘇寧當初收購大中的真實意圖時，孫為民說：“看店面不能只看數量，更要看單店的質量和整體布局的結構。如果在一個地區布局不合理，有比較多的重疊，會是很大的一個包袱。我們為了并購大中前后花了半年時間，這其中損失最大的是自身發展的時間，當時我們已經把大中的店面算到新開店的整體布局之中了。”對于蘇寧來說，延誤了在北京市場布局的時間是其最大的損失。但這種機會的損失，就現在看起來，可以通過單店質量的提升進行彌補，至少蘇寧在北京市場有40家店。但孫為民指出：“不通過并購，我們也要通過自己的方式開店。”
就目前來看，家電連鎖業混戰搶地盤的時期已經過去，經過多年發展，蘇寧、國美聚積了各自的能量，各有優勢、劣勢，在未來很長一個時期內，誰也不可能把對方吞掉，獨霸江湖。孫為民說：“今年，我們的發展調性發生了變化，不能像前幾年那樣追求店面規模翻一番，只追求快速，而是要穩健、高速發展，這是家電連鎖業發展到現在必須進行調整的。”
同質化中的差異化
對于家電連鎖企業來說，賣著同樣標準化的產品，除了賣場LOGO有所區別外，對于消費者來說，唯一在意的就是同樣的產品誰賣得更便宜，為此，他們不辭辛苦地奔波于各家賣場“貨比三家”。就此看來，目前家電連鎖企業彼此之間并沒有太大的區別，只是，當整個行業競爭到火拼價格時，家電連鎖企業必須尋找新的出路。當所有賣場都在賣價格相當的同質化產品時，誰能和消費者在情感上走得更近，通過精細化管理和單店效益提升，樹立個性鮮明的品牌形象，誰就能大大鞏固原本單純依靠價格維系的脆弱的品牌忠誠度，從而在競爭中取得先機。在這樣的思維指引下，家電連鎖企業將更多地轉向營銷的本質――差異化營銷和個性化服務，在同質化競爭中殺出一條血路。
去年4月，蘇寧聘請青春時尚明星潘瑋柏和孫儷作為企業的形象代言人。對于零售連鎖業來說，最常見的競爭手法無非是店面擴張和鋪天蓋地地做促銷廣告。對比之下，蘇寧聘請潘瑋柏和孫儷作為形象代言人，是一件很新鮮的事情。談及明星代言的作用時，孫為民說：“之前我們找專業機構做了一個品牌方面的調查，結果很讓人驚訝，得出結論是蘇寧與競爭對手相比，在親和度以及年輕活力等方面排在靠后的位置，這和我們的想象是不一樣的。我們受到啟發。關于品牌。不是我們自己認為怎么樣就是怎么樣。而是消費者認為怎么樣就是怎么樣。”蘇寧采用這樣一種品牌代言方式，在家電連鎖行業無疑是一個創新之舉。不過也有人認為這只是形式主義，并無太大的意義。孫為民對此解釋說：“品牌是由產品和服務形成的合力產生的，先要有個理念定位，在此之下，再找到合適的、具象的載體來詮釋。在此過程中，企業整體的行為也會受到影響，也在轉型。”從這個角度說，蘇寧走到了其他家電連鎖企業的前面。當3c產品逐漸成為主流經營方向時，家電連鎖企業適應市場變化調整發展戰略，是無可厚非的。
不過，品牌形象在消費者心目中的影響是一個長期潛移默化的過程，與此相比同樣需要受到重視的是，眼下產品的銷售要繼續發揮自身優勢。
蘇寧在17年里從一個小店發展到現在的規模，最初的積累靠的就是經銷空調類產品，并為此推出了許多行之有效的營銷手法。直到現在，蘇寧在白家電方面比起其他競爭者，仍然擁有一定的優勢。相關數據表明，蘇寧經營空調、冰箱、洗衣機以及小家電廚衛產品的毛利率均高于國美，空調的毛利率為11.84％，高出國美接近3％；冰箱、洗衣機的毛利率為11.5％，高出國美約1.5％。在某些品類產品的經營中能夠保持競爭優勢，是蘇寧在未來打“持久戰”的看家武器。而國美在影音產品、通信和數碼IT產品的競爭中擁有優勢。這也在客觀上為兩個巨頭劃分一定的勢力范圍，對于目前雙方的競爭并無壞處。
對于家電連鎖企業來說，目前炙手可熱的手機已成為一個高速增長的市場，2007年國內市場總共賣出了2億部手機，這是一個讓人瘋狂的市場，是兵家必爭之地。去年11月8日，國美宣布成立國美通訊公司，把手機銷售業務單獨分離出來，獨立運營，以搶奪市場份額。國美的目標是在未來3年里，占據中國手機市場15％以上的份額。國美的動作如此之大，蘇寧不可能漠然視之。“我們不會做手機專賣店，這對我們來說不是一個很好的選擇。”孫為民說，“我們準備和廠商進行超前合作，在產品設計、研發、測試和市場預熱階段就47A，一起推廣試銷時可以有更多的折扣，這對雙方都有利。”對于一向穩扎穩打的蘇寧來說，這樣的策略看起來穩健、風險很小，但卻能獲得更高的利潤。蘇寧與國美有著不同的企業文化和管理方式，正所謂“血緣不同，基因不同”，經營的策略和風格自然不會相同。
“后臺”之爭
是到了深耕細作的時候了，相比幾年前，規模擴張對于家電連鎖企業來說已經不是首要問題。隨著規模擴張，企業迅速膨脹，管理層級增多，企業面臨的管理難題開始突顯出來。也許，不斷通過并購超常規發展的國美，對于后臺管理和供應鏈方面的壓力感受得更為真切，因為每一次并購，國美都要對組織架構進行傷筋動骨的大調整。到今年年初，國美已經在5年內對組織結構做T6次大調整，希望通過將經營權和日常管理權下移，提升經營管理質量。和國美相比，蘇寧近幾年比較穩定，只是在2006年2月準備上馬SAP供應鏈管理系統之前做過一次比較大的調整，形成了“總部一管理總部－大區－子公司”的四級管理架構，總部將一些權力下放到八個地區總部，這些權力包括產品設計、審計、店面選擇、與供應商直接溝通以及人員培訓等。不過，隨著SAP供應鏈管理系統的實施，蘇寧對四級管理架構很快作出了調整。
“上了新系統后，我們的做法與同行相比是不同的，我們會按照專業化的路子來整合。”孫為民說起這套花費了18個時間，至今仍然未全部實施完的系統時，顯得非常自信，“我們現在有10萬人，在未來幾年會達到15萬人，省一級的公司就有150家，這么龐大，我們如何管理?不上一套整合系統是不可想象的事情。”目前國際大企業的普遍做法，是采用專業模塊化矩陣式管理。按照這種做法，以往的大區制管理模式將被淘汰，正常的做法是：80％的產品由總部采購，并負責物流；20％的產品由北京、上海等一線市場的子公司自主采購，以保障靈活性和產品本地化。
剛開始范文6
在過去的相當長一段時間里，與風電和光伏電站建設的風起云涌相比，光熱發電幾乎是一個“被遺忘的角落”。當歲月的指針轉到了2011年，一切都不一樣了。
“慢熱”的光熱發電
1月20日，內蒙古熱發電項目開標。這是中國首個光熱發電特權招標項目，去年3月獲發改委批準建設。它標志著中國光熱發電朝商業化邁出了重要一步，“其意義相當于2009年7月敦煌10兆瓦光伏項目，那是國家第一批光伏電站特許權項目。”中科院電工所可再生能源研究中心主任馬勝紅表示。
在《國務院關于加快培育和發展戰略性新興產業的決定》中提到，“開拓多元化的太陽能光伏光熱發電市場”。事實上，在不少人還對光熱發電不甚知曉的時候，光伏發電在中國已成氣候。國家和地方均制定了明確的產業發展規劃，并給予項目補貼、上網電價補貼等政策扶持。迄今為止，國家已先后兩批進行光伏電站特許權項目招標，首批10兆瓦在敦煌建設，第二批280兆瓦，涉及6個省區、13個項目。與光熱發電相比，光伏發電似乎得到了國家的優先發展。
2010年1月，高效規模化太陽能熱發電研究被納入國家“973計劃”國家重點基礎研究計劃。“目前光熱發電在技術、設備等各方面條件已經完善得差不多了，到了可以開始發展的時候。”馬勝紅說，“預計今年‘五一’前發電。”
公開資料顯示，內蒙古熱發電項目總投資約16億元，每年可發電1.2億度以上。業內預計招標后的上網電價可能會在1.8元～1.9元/kW。
漸成投資熱點
內蒙古熱發電項目自獲批時，就引發了資本市場的高度關注。“光熱發電是下一個新能源投資的藍海。”某證券公司在一份新能源行業報告中這樣表述。
光熱更適宜西部廣闊地區的大規模發電。事實上，央企巨頭早已在西部圈地。
除了這次投標內蒙古熱發電項目的國電、大唐和中廣核之外，華電集團2009年與澳大利亞雄獅國際簽署合作協議，準備在格爾木合作開發100萬千瓦光熱發電項目，2010年又與嘉峪關市簽署了包括發展光熱發電在內的戰略合作協議。
不僅央企巨頭，越來越多的企業將目光瞄準光熱發電領域。一位長期關注光熱發電領域的投資界人士告訴記者，包括天威集團、三花股份、航空動力、金晶科技等公司，都已經或在光熱發電系統研發和項目建設上，或在光熱發電相關核心材料和設備制造上布局。
傳統的熱水器制造企業也在謀求進入。位于北京延慶的光熱發電“973項目”，正是由中科院、皇明太陽能和華電集團聯合出資1.2億元投建的項目。
另一家熱水器行業巨頭四季沐歌也在去年底投資4.5億元在洛陽建設“太陽能光熱全產業鏈工業園”，生產包括真空集熱管在內的太陽能光熱產業配套設施。
