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輕資產范文1

前途光明道路曲折

不少業內人士關注到的一個現象是，“傳統的房地產投融資模式正在發生改變，即由傳統的拿地、建房、賣房、物管、融資為一體的開發模式，逐漸分離為土地運營商、房地產開發商和房地產投資商這種結構形態。”

傳統的香港模式是，開發商向銀行借錢拿地，之后施工建設進行開發，在還沒開發完之前進行項目預售。本輪的項目銷售完之后，資金回籠，然后開始下一輪的拿地、銷售、建設。企業的經營過程就是融資、土地儲備、項目開發和產品銷售的不斷循環。

而在西方一批房地產市場比較成熟的國家，美國模式更為普遍。在此種模式中，房地產企業更加注重持有型物業的經營，以期獲得長久穩定的回報。在資金來源上，80%以上是社會資金，包括退伍基金、退休基金等，銀行資金的占比低。

地產界的一位人士曾指出，未來房地產企業有兩個發展方向，一個是向上游發展，進入房地產金融領域，比如房地產私募基金；另一個是向下游發展，做產品線，比如老年公寓、商業地產、旅游地產等。

“輕資產實際是一種資本運作，相當于我就是一個投資者，我有錢想從事房地產行業投資，但我不是去建一個房地產開發公司，而是去投資一個項目，然后請項目經理來運作，我只講賺了多少錢，不參與具體的運營，我可以收購現成的、現有的樓盤。”資本運作里有兼并、收購，還有破產，一個典型特征就是充分優化配置外部資源。

“從重資產慢慢轉轉到輕資產，這需要慢慢一段時間。開發一個房地產項目就要數十億，不可能輕資產。輕資產就做銷售，就做開發，目前市場真的還不是很成熟。”一位地產界人士告訴記者。

實現輕資產運作，從銷售轉向持有，在這個過程中，持有的量跟企業的資源和資金流的情況有緊密關系。商業公司在金融背景不完備的情況下，要做大就一定要把資產做輕，然后把規模做大。近期在做轉型的，基本上除了一些金融融資途徑的拓展外，在金融背景沒有完全展開的時候，很大一部分靠的是銷售現金流的回籠，實現了資金平衡。

一位業內專家指出，“在國外，乃至整個民間的融資渠道，還有包括銀行的、正式的官方融資都在收窄，在管控的過程中，輕資產還是比較難的。要做的話，可能更多的是在內部融資方面來解決，也就是把自己內部自己盤活，還可以充分利用一些類似于股權或者合作伙伴的機制。”

“房地產基金去年下半年開始大量出現，實際真正做得好的沒幾家。政策銀行收緊，大的環境擺在那里。一個是老百姓沒人敢投了，做基金做房地產，雖然是好做一點了，但是開發商它們怎么辦呢。”一家房地產基金的董事告訴記者。房地產市場中PE的業務，一方面有很多的基金管理公司已經成立起來，另外一方面，并沒有太多的基金開始運營。

中國房地產要走美國模式還面臨兩個問題。第一是金融環境的配套，目前國內并沒有形成一個比較完善的社會融資機制和渠道；第二是營運人才短缺。

“大家都知道房地產投資能夠讓你變得非常富有，但是我們卻沒有可用的工具來在這個領域進行投資。”

星浩基金模式

2010年復星集團的房地產業務成立了一個新的管理平臺——復星地產控股。復星地產控股之下分設幾個不同的團隊，獨立開展業務。讓不同專業團隊做市場當中不同專業業務方向，然后在集團層面形成一個總的管理平臺。通過專業管理團隊，在每一個業務發展方向上面，找到好的贏利點，以基金的形式開展更多的業務。

“最近兩年當中來越多基金流向房地產版塊，也有越來越多投資人愿意通過一個專業的管理公司，委托公司進行管理投資，未來整個房地產基金業務的一個很大增長空間，未來復星在房地產業務方向的重點是發展房地產基金管理業務。”星浩資本投資經理雷鳴介紹。

星浩資本成立于2010年8月，專注于城市綜合體的開發，以房地產開發和房地產基金以及商業管理為三大主要方向，目前已經完成一期人民幣37億的募集，和二期基金20億人民幣的募集。

從目前的市場規模看，星浩資本募集規模已經在市場上占據相當大的位置，根據清科的調研文件，2011年整個房地產基金市場的募集金額為120億人民幣，星浩資本占三分之一。包括復星集團、阿里巴巴、巨人集團等諸多最頂級的中國民營企業的資本加入到星浩資本的投資人團隊。

據了解，星浩資本的投資方向主要關注全國四個核心區域的一二三線城市，包括長三角、北京、環渤海、珠三角以及西部區域。目前一期基金已經完成三個項目的投資，分別是在大連的一個60萬平米的綜合體，在哈爾濱的一個130萬平米的城市綜合體，和在南通的一個33萬平米的城市綜合體，整體構成一個投資布局。

“項目里面70%做的是類住宅，可以實現滾動開發，每個項目規模在60到70億。用后期手段加大杠桿，比如開發貸款、項目融資、或者以項目為主體發行信托，把資金效率用到最高。即使發生市場銷售未如預期的情況，股東資源可以對我們提供足夠的支持。”雷鳴介紹到。

開發商發起基金除了為自身開發的項目進行融資，還可以較少的自由資金撬動大量社會資金投資于第三方項目。通過一系列復雜的投資工具與契約的設計，既控制了自有資金的風險，最大化基金利潤，又主導了第三方項目的運作，成為快速進軍新區域房地產市場的一種手段。

“星浩資本，從募資到投資到開發到投后管理，一條線下來。星浩資本對內也是個開發公司，開發的錢通過基金公司來做，原來的錢無非通過銀行。”一位接近星浩資本的人士告訴記者。

不少人士擔心，相對于投資型基金，直接參與開發模式的局限性顯而易見。其一，從項目的判斷、設計、開發、監控到后期的物業管理，項目管理團隊幾乎要承擔開發商的所有工作，將分散基金運作投資的精力。其二，基金將與所有開發商一樣面臨房地產行業的調控風險，即政府的限購政策和對房價的調控。其三，基金作為開發商，本身具有融資需求，否則，如果沒有財務杠桿，基金的投資利潤將大受影響，這就需要在建立項目實體時進行精密設計。作為項目投資主體，項目公司應具有融資能力，但是在項目公司與基金之間應建立防火墻，避免項目公司經營風險傳導到基金投資者。

綠城代建模式

為應對此次房地產調控，綠城集團做出的最大變革就是推出了代建模式，也就是綠城建設管理公司。使原來開發模式由原來的重資產公司向輕資產公司轉型。應對現在宏觀形式，把土地的增值和開發的增值做一個明確的剝離。“好似現在引進的酒店管理公司，輸出品牌、管理、服務，為中小開發商或者個人、基金，包括政府提供服務，借鑒的是美國漢斯集團的做法。”

截止2012年2月，綠城房產建設管理有限公司已簽約代建項目67個，總占地面積近1000萬平方米，總計容建筑面積1500余萬平方米，預計總可售金額近1300億元。項目已遍布浙江省內杭州、金華、溫州、寧波、嘉興、紹興等地區，以及浙江省外上海、江蘇、山東、河南、海南、內蒙古、新疆等省、市、自治區。

“從開發商向優秀的服務商轉變。原有的綠城物管公司改成綠城服務集團，把物業管理改為園區服務，在綠城的園區當中，會把眾多服務的理念，加到管理當中去。”綠城的一位負責人介紹。

據了解，綠城建設有三種代建模式。一是政府代建，與安置房、經適房、兩限房等保障性住房項目對接，由綠城的專業團隊承擔項目建設任務。“保障房在建的有700萬平方米，預期超過1000萬平方米，保障房盈利不高，主要是打品牌。”

二是商業代建與外部已經確權的房地產項目對接，由委托方提供開發用地并承擔全部或主要的開發投資，綠城根據委托方需要向項目輸出品牌，并派駐專業的開發團隊，承擔開發任務，提升其產品的市場價值。

輕資產范文2

有一個故事：講的是在一個宴會上，大家酒足飯飽后就開始娛樂：舞劍的舞劍，吟詩的吟詩， 再不濟的也猜個酒令。有一個莽漢，除了一身蠻力氣，什么都不會。輪到他了，他說：“那我就給大家頂個磨盤吧。”他走到院子里，把幾百斤重的石磨卸下來，頂在頭上。雖說花了很多力氣，但這又有什么好看？于是就有了這句歇后語：頭頂磨盤――吃力不討好。

這幾年，很多中國企業進行重資產擴張，干的其實也是頭頂磨盤的活兒。

長期以來，規模擴張先行的誤區，一直充斥在企業中。“尤其很多大中型企業迷信做大做強，就是先將企業做大，企業就能變強，結果導致企業產能過剩，供應鏈前端需求雜亂，中間需求混亂，后端重資產運作，企業自身的發展受到嚴重阻礙。”資深供應鏈管理專家劉寶紅對《中外管理》如此分析。

在“供給側改革”的當口，實現供應鏈上下游協同發展，“輕資產”化運營勢在必行。

中國企業“大包大攬”的誤區

在德國和日本，有一個很有趣的現象就是，當你問對方：“你們造什么？”很多時候得到的回答是：“我們就造一個橡皮圈！”這樣的極致化、專業化經營，往往更能把握市場主動權。

就好比可口可樂只賣糖水，不賣漢堡。麥當勞賣漢堡，卻不賣糖水，這是專業化。與此相反的是，很多中國企業往往喜歡“大包大攬”，隨著改革開放以來經濟的快速發展，機會眾多，企業跨界進入很多自己并不擅長的領域，直接拖垮了企業本來的“生長鏈”。

在劉寶紅觀察看來，問題具體表現為以下三點：

1.前端需求太雜亂。很多企業，如一個汽車配件廠會生產很多零部件，可能這些都和一部汽車有關，而且同一個產品型號又包含很多獨特零部件，產品復雜度一高，產品批量就會減少，產品規模效益就會降低。事實往往是，什么生意都想做，最后就沒得做！因為產品線一旦很長，當產品復雜度又很高，單位成本就會提升，企業規模效益逐步縮水。

2.后端“重資產”運作。很多國有企業，連職工食堂都是自己蓋房子，自己經營。一般企業的設備產能是按照企業最高需求設置的，但不一定利用率都很高，這就造成了后端運作的“重資產”狀態。但如果實施輕資產運營，市場化運作，后端減重，資產利用率就會更高。這意味著企業不是用自己鋪設廠房區解決所有問題，因為重資產的投資回報率低。

3.中間需求混亂。企業因為客戶提出了五花八門的創新要求，就緊跟步伐，產品花樣百出，貌似滿足了客戶多樣化的需求，實質亂了陣腳。所以，在考慮客戶需求的時候，是選擇以復雜對復雜，還是以簡單對復雜？毫無疑問，要簡單！企業在面對相同的外部需求下，應想辦法去降低產品復雜度，提升規模效益，并且做到精簡極致，逐步把握市場的主動權。

“所以，企業在跨界創新面前需要反思，精準地聚焦一個行業，聚焦核心競爭力，輕資產化運營，做最擅長的事，未嘗不是一種明智的決策。”劉寶紅說。

供應鏈分級，化解“一堆廠房”現象

將自己不擅長的業務外包出去或者“甩包袱”，對企業來說是可行的舉措。

企業將產品外包給下一級供應商，各司其職，這是供應鏈分級的范疇。但往往當企業沒有能力去選擇和管理供應商的時候，便自己來做，鋪設很多攤子，增加了很多成本，逐漸變成重資產運作，從而造成“一堆廠房”的現象。當前，很多企業深陷這種困擾中。

重資產模式導致成本高昂，靈活性喪失，已經走到了窮途末路。

“從管理角度看，解決方案就是提升供應商和供應鏈的管控能力：前端防雜，聚焦核心競爭力；后端輕資產化，提升企業生存能力。而這也是后工業時代的突出特色。前端防雜，就是通過控制復雜度來控制成本；后端減重，就是通過輕資產來降低供應鏈成本。”劉寶紅以更專業的視角分析說。

所謂輕資產化，就是將非核心業務外包給專業供應商，其成敗取決于公司的供應商管理能力。在劉寶紅看來，供應商管理要達成幾個目標：一是在戰略尋源階段找到合適的供應商，二是在后續管理階段保證供應商績效，三是將關鍵供應商集成到公司的系統、流程里，以進一步將成本做下來，將質量和速度提上去。

實際上，即使波音、空客這些傳統意義上的重資產公司，也在走外包之路。例如：在波音夢想787上，波音主要依賴一級供應商投入資金和開發技術，自己主要承擔系統集成者的角色，整個787機型有2/3左右的工作外包給供應商做。而在汽車行業，劉寶紅熟悉的北美市場，也一直在走豎向集成的解體之路，供應鏈分級分層，整車廠早就走上了輕資產之路，比如通用在上世紀就剝離了零部件制造業務，成立了德爾福公司。

輕資產范文3

關鍵詞：能源型；轉型升級；輕資產

中圖分類號：F276.1 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）30-0011-03

在供給側結構性改革的背景下，企業輕資產運營越來越成為一種重要的商業模式，不少國企已經開始積極探索與實踐。而理論界關注的研究對象相對有限，更多集中于科技型企業的輕資產運營，沒有對能源型國企進行專門研究。本文從國企轉型升級的角度分析，認為輕資產運營是企業基于價值創造驅動的經營戰略，在自身資源有限的條件下，集中自身資源于價值鏈中的高附加值環節，擴大可利用的外界資源，以實現能源型國企轉型升級的戰略意圖。

企業輕資產的資本回報率較高，顯得輕便高效，經營上通常指無形資源，包括企業品牌、管理經驗、治理制度、客戶關系、企業文化等。相反，企業重資產的資本回報率較低，顯得沉重低效，經營上通常指有形資源，包括廠房、設備、資源儲備等。不同行業涉足輕資產運營的程度不同，能源行業不屬于輕資產行業，但能源型國企仍然可以開展輕資產運營，提高企業的資本回報率。

一、化解過剩產能要求輕資產運營

能源型國企大多屬于周期性重工業，在行業高速發展時期，很多問題即使出現了，也能夠在企業的發展中得到解決；在行業低速調整時期，企業經營難度加大，長久積累的問題急需解決，化解過剩產能已經刻不容緩。在實踐中可以發現，重資產運營是制約過剩產能化解的重要原因，而輕資產運營能夠減輕能源行業的重負。相應的解決辦法是提高輕資產運營的程度，以實現提質增效目標。

（一）重資產運營制約過剩產能化解

在一些人看來，過剩產能似乎變成了能源行業的專用名詞。但事實上，很多輕工業和周期性重工業一樣，也存在嚴重的過剩產能問題。比如國內的彩電業和冰箱業，都曾經歷無序競爭，引發激烈的價格戰，行業內大規模兼并重組，一些企業破產重組。時至今日，代表科技發展水平的智能手機業的產能利用率愈來愈低，競爭者既有國際產業巨頭、國內先進制造企業，也有互聯網創業公司。因此，不能說過剩產能是能源行業的特有問題，只能說解決能源行業的過剩產能問題關系全局成敗。

能源行業在國民經濟生產中處于上游行業，供給側結構性改革如果解決了上游行業的問題，就能夠帶動中游行業，從而影響下游行業。如果上游行業一直產能過剩，行業產品價格被壓得很低，對中游行業和下游行業來說，原材料價格便宜，生產制造成本很低，很難抑制投資沖動。必須承認，上游行業的問題最難解決，因為上游能源行業以重資產運營為主，重資產的特點是投入加量時容易，等需要減量時就困難重重，解決能源行業過剩產能問題的一個辦法是調整輕資產和重資產的比重。

（二）輕資產運營減輕能源行業重負

輕資產運營重視開發無形資源，不但在企業內部充分利用無形資源，而且在外部市場中發掘無形資源。輕資產的特點與重資產不同，投入時可以緩慢加量，需要減量時也容易撤出。比如下游的手機業，雖然行業競爭激烈，但并沒有引起全社會普遍擔心。手機業很大程度上已經實現了輕資產運營，手機制造商并不生產全部部件，很多部件是模塊化組裝，手機制造商更多的是比拼品牌運營能力、供應鏈管理能力，以及產品銷售能力，歸屬于對無形資源的開發能力。

化解能源行業的過剩產能要求企業做減法，減得越多越受市場歡迎。從生產函數講，減少產能意味著減少生產設備、人員配置和資金投入。減掉的落后設備可以淘汰，減掉的資金將節約財務開支，但是減掉的大量人員需要合理安置，不能簡單推向社會。因此，能源型國企只做減法很難徹底解決問題，最好的辦法是在重資產上做減法，在輕資產上做加法，向輕工業企業學習輕資產運營的方法，將企業的一部分業務交給其他企業共同合作完成。

二、發展清潔能源要求輕資產運營

清潔能源概念有狹義和廣義之分。按照國土資源部網站上給出的定義理解，狹義的清潔能源指水能、生物能、太陽能、風能、地熱能和海洋能等可再生能源，這些能源消耗時很少產生污染；廣義的清潔能源包括天然氣、清潔煤和核能等，這些能源在生產、消費過程中，對生態環境低污染或無污染。由此可知，化石能源在清潔化生產、消費時，屬于廣義的清潔能源范疇。本文討論發展清潔能源，包括化石能源的清潔化，以及清潔能源的規模化。

（一）化石能源清潔化需探索輕資產的新路

隨著我國由生產型社會向消費型社會轉型，如何對待化石能源的發展引起社會關注。我國作為一個能源消費大國，在一個較長時期內，主要能源消費還需要依靠化石能源。根據中國能源研究會近日的《中國能源發展報告（2016）》，化石能源在我國能源消費總量中仍占有絕對高的比例。如果化石能源實現了清潔化，那么就屬于技術先進的產能，不再是落后產能，應該被提倡和推廣。

化石能源要實現清潔化，必須要有資金投入。企業進行資金投入面臨不同的選擇：第一種是采購清潔化設備，相當于增加重資產投入，仍然是重資產運營的思維；第二種是研發清潔化技術，從而制造清潔化設備，或者對外轉讓銷售清潔化技術，屬于輕資產運營的思維。化石能源清潔化已經成為能源業發展趨勢，能源型國企應該布局長遠，將資金投入清潔化技術研發，提高輕資產運營能力。

（二）清潔能源規模化需探索輕資產的新路

清潔能源在我國能源消費總量中的占比在逐年提高，絕對規模目前還不大。在清潔能源的早期發展中，非國有企業貢獻了很大力量。傳統能源型國企的主營業務大多是化石能源，清潔能源是近年來快速發展的新業務。既然是新業務，就應該有新的發展思維，探索輕資產運營的新路，降低對重資產的投資，發掘企業無形資源的價值。

清潔能源的發展伴隨著人類的技術進步，清潔能源代表了先進的產能。能源型國企具備研發實力，不應該把高端技術低端應用，不能僅是進入清潔能源生產行業，同非國有企業爭奪生產市場，這樣國內的清潔能源技術也會發展得比較緩慢。能源型國企應該堅持高端技術高端應用，做清潔能源技術方案的提供商，推廣清潔能源技術。

三、資源基礎理論對輕資產運營的啟發

資源基礎理論開始于20世紀80年代，經過三十年的發展，在理論研究和實證研究上都已經成果豐富。該理論從企業擁有資源的角度，對企業競爭優勢進行了新的論證。理論的主要代表人物有沃納菲爾特（Wernerfelt）、魯梅爾特（Rumelt）和巴尼（Barney），三位學者為理論的發展奠定了基礎。我們通過對該理論提出的資源特性分析，可以發現能源型國企開展輕資產運營的一些具體操作方式，如業務外包和“互聯網+”模式等。

（一）資源的稀缺性思想啟發

如果說土地資源、礦產資源是稀缺的，很容易被人理解。一塊土地或一個礦在被一個企業擁有后，就不被其他企業所擁有，擁有土地或礦的企業相比其他企業就具備了一定的競爭優勢。能源型國企過去對資源的認識往往局限于這種有形資源。但是，資源基礎理論認為，企業用以構建和實施其戰略的資源既包括有形資源，也包括無形資源。有形資源用于使企業維持正常運行，無形資源用于使企業獲得競爭優勢，無形資源也具有稀缺性。

在能源行業繁榮時期，能源型國企在市場中爭奪有形資源，利用較多的有形資源構建較強的競爭優勢。但在能源行業困難時期，有形資源占有越多，資金沉淀越多，能源型國企開始重視開發無形資源，利用無形資源的稀缺性，抓住輕資產運營的先機構建優勢。能源型國企需要重視“互聯網+”模式，利用物聯網、云計算等信息技術幫助企業發展。通過對外建立更廣泛的聯系，搶先占領信息優勢地位，提高合作中對資源的控制力。

（二）資源的難以模仿性思想啟發

資源的價值各不相同，從對企業貢獻來講，資源可以分為兩種：一種是普通資源，容易在市場中交易獲得，競爭對手容易模仿；另一種是特殊資源，很難在市場中交易獲得，競爭對手如果要模仿需要花費大量時間成本和資金成本，在種種困難下競爭對手會選擇放棄模仿。資源基礎理論認為，企業競爭優勢不是根源于所有資源，而是根源于難以模仿的特殊資源，存在供給剛性的特殊資源能夠為企業創造經濟租金，給企業帶來持續競爭優勢。

對能源型國企來說，需要識別出存在供給剛性的特殊資源。比如，一般操作性勞動力不存在供給剛性，容易在市場中交易獲得，但高技術人才存在供給剛性，企業在培養人才時花費了時間成本和資金成本，競爭對手難以模仿，企業應該把人才留在企業內部。在主營業務必需的、關鍵的、重要的崗位上，企業適合采用勞動合同制用工。而在其他一些臨時性、輔或者替代性的輔助崗位、服務崗位上，企業適合采用勞務派遣用工或者進行業務外包。

四、價值鏈理論對輕資產運營的啟發

價值鏈理論由邁克爾?波特（Michael Porter）于1985年在《競爭優勢》一書中首次提出，波特將企業的設計、生產、銷售等各個環節的活動比喻在一根鏈條上，稱為“價值鏈”。企業之間的競爭，不只是單個環節的競爭，而是整個價值鏈的競爭。價值鏈理論作為分析企業競爭優勢的理論框架，已經被廣泛應用。我們通過分析價值鏈概念，以及分析與此相關的產業鏈概念，從中發現能源型國企開展輕資產運營的更多操作方式，如戰略聯盟、兼并重組，以及混合所有制等。

（一）從基本活動到輔助活動的啟發

波特首先將企業的所有價值創造活動進行拆分研究，可以分為基本活動和輔助活動兩大類。基本活動直接創造價值，包括原料供應、生產加工、成品儲運、市場營銷和售后服務等；輔助活動通過保證基本活動的運行，間接創造價值，包括采購管理、技術開發、人力資源管理和企業基礎結構等。然后，波特又將這些價值創造活動進行整合研究，價值創造活動之間相互聯系，形成一個完整的生產經營體系，動態演繹著企業的價值創造過程。

能源型國企的管理者將這種思維應用于實踐，可以從價值創造的角度對企業活動進行梳理，將整個生產經營體系進行拆分，發現企業在哪些價值創造活動上具有明顯優勢，又在哪些價值創造活動上處于相對劣勢。如果企業選擇依靠自身力量彌補劣勢，就需要花費大量時間和費用，不符合輕資產運營的特點。而換一種方式，企業可以選擇對外合作，與別的企業共同建立戰略聯盟，利用合作伙伴價值鏈中的優勢活動，彌補自己在這些活動上的劣勢，在短時間內優化企業的價值鏈，快速提高市場競爭力。

（二）從價值鏈到產業鏈的啟發

產業鏈是各個產業部門基于一定的技術經濟關聯，依據特定的邏輯關系和時空布局關系客觀形成的鏈條形態。價值鏈概念和產業鏈概念來源于不同學科，但從思維認識角度分析，兩個概念存在著聯系。價值鏈是在企業內部，考察整個企業鏈條上的活動，企業之間的競爭是價值鏈和價值鏈的競爭，或者說是企業管理價值鏈能力的競爭。產業鏈是跳出企業內部，從外部行業角度，考察整個行業鏈條上的活動，企業之間的競爭不再局限于企業對自身資源的管理，而是體現為企業整合產業鏈資源的競爭。產業鏈分析特別適合研究大型企業集團，探討企業集團如何在產業布局上構建競爭優勢；價值鏈分析則比較適合研究子分公司，探討子分公司如何在生產經營上取得競爭優勢。

能源型國企的轉型升級是從產業鏈低端向高端轉型，從落后低效產能向先進高效產能轉型。如果國企推行重資產運營模式，繼續保留一批低效和無效資產，那么國企的資本回報率將逐年下降，失去行業領導地位。能源型國企集團有必要對資產進行全面梳理，以獨資或控股方式保留核心資產，集中資源于產業鏈利潤最高的部分，并且借助資本市場對行業進行整合，兼并重組其他企業，鞏固行業領導地位；同時以發展混合所有制經濟方式吸引社會資本，轉讓輔助資產的部分股權，以杠桿原理利用外界資源，投入較少的國有資本來完成國企的戰略任務。

五、結語

從國內資本市場的運作情況來看，輕資產運營的企業越來越受到投資者歡迎，市場中已經出現國企之間兼并重組的很多案例。資本市場是進行資源優化配置的平臺，大量資金正在涌向擁有先進技術、先進產能的公司。能源型國企要在資本市場中具有較強吸引力，需要及時更新商業模式。能源行業不屬于輕資產行業，但能源型國企利用業務外包、“互聯網+”模式、戰略聯盟、兼并重組、混合所有制等多種方法，完全可以逐步開展輕資產運營，減少對重資產的投入依賴。能源型國企應該布局長遠，既做清潔能源的供應商，也做清潔能源技術方案的提供商，繼續引領能源行業的發展。

綜上所述，本文從能源型國企轉型升級的角度出發，根據能源行業化解過剩產能的要求，以及發展清潔能源的需要，論證了能源型國企開展輕資產運營的重要性。在戰略實施上，本文依據資源基礎理論和價值鏈理論，提出了具體可行的操作方式。在深化國企改革和供給側結構性改革的背景下，能源型國企面臨重資產運營帶來的諸多問題，輕資產運營是一種解題思路，國企管理者已經引起重視，還需要企業上下強化輕資產運營的意識，將理念付諸于實踐。

參考文獻：

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輕資產范文4

一、資產重型化模式盈利方式及面臨的挑戰

內地房地產企業曾經通過資產重型化經營模式獲得了大量的超額利潤，通過對房地產企業各盈利環節進行細分和研究之后，我們可以把重資產經營模式分為四大基礎盈利方式。

土地增值：土地的稀缺性和不可替代性決定了土地資源供給數量的有限，造成土地有限供給與相對無限需求之間的矛盾，根據市場經濟規律，需求大于供給的時候，土地的出讓金價格就會逐步攀升（見圖1）。自2000年以來，由于房地產需求的增加，帶動房價高速上漲，房地產開發企業儲備的土地資源大幅增值，輕松賺取“土地紅利”。時間差和房價高漲是房地產開發企業賺取“土地紅利”的重要原因。盡管相關法律規定了企業獲取房地產開發用地后的開工建設時間，由于沒有嚴格實施，從而致使房地產開發企業都大量囤積土地、放緩開發速度、延長開發周期，隨著時間推移，賺取土地增值帶來的“土地紅利”。

產品增值：對于房地產企業來說，市場是企業不可控的因素，而產品開發卻是企業可控制的因素。要追求高額利潤，產品升值是重要的途徑，尤其是2008年之后，包括中信、綠城、龍湖、星河灣等企業加大產品塑造力度，通過產品塑造和客戶的新體驗實現了在相同區位、相同土地的情況下，獲得比其他企業更高的收益回報。如中信地產自2007年底整合以來，以購房者購買中信地產的房屋為前提，圍繞地產業務，為客戶提供包括文化、度假、旅游、理財等八個方面的專屬增值服務，特別是打造了擁有4萬多個家庭客戶，總業主客戶人數超過10萬人的“中信會”，以會員形式提供系列增值服務，使其房地產產品的競爭力和盈利水平得到了大幅提升。

資本增值：房地產企業資本增值具體可分為以下兩個方面。一方面表現為房地產企業低成本的融資。主要涉及如何以最小成本獲得企業所需要的資本，普通的資本籌集包括自有資本的積累、權益資本的籌集和負債資本的籌集。對于房地產企業而言，主要融資方式是負債資本，主要途徑有房地產經營貸款、房地產抵押貸款、房地產信托以及發行債券等方式，其中對銀行低息貸款是以前房地產企業主要的融資方式。另一方面是優化資本運營結構以獲得最大的資本收益。房地產企業利用資本運營調整資本的結構，具體來說包括企業負債結構、投資結構、資產結構、經營結構、來源結構等，企業需要在總資產與凈資產、負債資本與權益資本、長期負債與短期負債、專業化經營與多元化經營、長期投資與短期投資、金融資本經營收益等構成要素中進行目標結構的選擇與合理比例的確定，高負債化的資本結構是以前房地產企業最典型的資本運營結構。

周轉增值：2011年以來，房地產企業信貸緊張、資金成本快速升高，在這樣的環境下，高周轉成為眾房企追求利潤的主要手段，高周轉的好處在于，能給房企帶來大規模、高市場占有率以及投資的快速回收。該模式的代表是行業標桿企業萬科，萬科自2010年起適時采取了深入二三線城市、主攻中小戶型、加快周轉的運營策略。這種“高周轉、不囤地”的開發模式、高于同行的管理水平、多達40余個城市的市場規模，促進了萬科“逆勢擴張”，用337天實現了1000億的銷售規模，成為了國內房地產行業第一家年銷售額千億級公司。高周轉加快了單位資本的盈利效率，成為近幾年房地產企業普遍追求的盈利模式。

當前，國家對地產行業的調控進一步加大，限購限價政策深入實施，土地升值減緩、利潤率上升空間降低，地產企業傳統的重資產盈利模式面臨嚴峻挑戰。

市場競爭壓力：地產行業跑馬圈地的時代已經過去，現在從一線城市到二三線城市，都有數量眾多的地產企業在產業鏈各個環節參與市場競爭，特別是同質化競爭非常激烈。以旅游地產為例，央企華僑城是旅游地產行業的龍頭，其開發的歡樂谷項目為其贏得了巨額利潤。在利潤的吸引下，其他房地產企業紛紛介入旅游地產開發，在準一線城市的武漢，上海世茂集團投資400億打造的武漢嘉年華主題樂園項目，在蘇州、常州、徐州、泰安、寧波等較為核心的二三線城市，宋城股份、蘇州高新等企業投資的各種主題公園項目也已紛紛落地。在行業同質化競爭的壓力下，華僑城負債率明顯上升，2012年超過72%，已經越過了國資委對央企負債率劃定的70%的“紅線”，而且未來還將面臨更為激烈的競爭格局。

企業運營壓力：傳統的重資產開發模式需要大量的前期投入資金，而這些投資主要由企業獨自承擔。2011年以來，各大銀行先后收緊房地產開發貸款，證監會也暫停房地產上市公司再融資，地產企業資金鏈承受巨大壓力而不得不通過信托，甚至高利貸等手段融資。這種融資成本非常高，使企業的財務杠桿率大幅下滑，盈利水平隨之下降。重資產模式下的地產企業運營核心是資金鏈，在沒有外部資金支持的情況下，企業經營只能局限于一定區域或開發有限的地產項目，企業運營受到嚴重制約。

政策稅收壓力：近幾年，國家對房地產的調控日益嚴厲。土地增值稅使地產企業在土地增值環節的利潤被稅負拿走，囤地模式行不通了；更為嚴厲的限價政策使房地產企業的銷售利潤受到制約，暴利時代難以再現，囤房模式也行不通了；日益深入的限購政策，二手房轉讓政策使地產市場的投機需求大幅減少，整個地產市場的活躍度逐漸降低。而根據上證、深證上市公司的數據統計，房地產行業已經成為稅負最高的行業，在統計的23個一級行業中，房地產行業整體稅負約為15%左右，企業的盈利水平受到了極大的削弱。

通過分析我們可以看出，地產企業資產重型化模式已經難以適應當前的政策環境和市場形勢，單打獨斗、統包統攬的粗放型運作模式盈利日益困難，地產企業盈利模式需要擺脫“重型化”，轉向“輕資產模式”。

二、地產企業資產輕型化的優點及經營模式分析

地產企業輕資產模式突出特點是投入小、風險小；高杠桿率、高回報率；標準化程度高，專業化程度高。具體而言，其主要優點有以下幾點。

融資方式多樣，有效打破資金瓶頸。在融資模式上，輕資產模式的資金來源方式眾多，投入的自有資金通常較小。根據歷史數據統計，輕資產模式比較發達美國房地產企業通常自身只投入約15%左右的資金，另外有15%左右的資金來源于銀行資金，其他70%是社會大眾的資金，主要有房地產開發基金、產業信托基金、物業投資基金等方式。這種以基金為核心的“輕資產模式”保證了企業的資金安全，有利于企業順利運營。

市場風險分散，利于企業穩定經營。在“輕資產模式”下，地產企業自身投入的資本小，資金來源的多樣化使得房地產企業的風險由全社會共擔，企業的風險得到了稀釋。以美國房地產企業為例，盡管美國房地產企業的盈利水平低于國內房地產企業的盈利水平，但其盈利的穩定性遠高于國內企業，根據最近20年的數據統計，美國房地產的回報率長期穩定在9.5%～13%之間，其波動幅度遠小于國內的房地產企業。

專業能力突出，競爭優勢充分顯現。“輕資產模式”的另一個優點是市場高度細分，專業化非常高。房地產企業都傾向于選取自身最具優勢的產業鏈環節，加以培育發展，形成企業獨特的競爭優勢。美國房地產行業在資本運作、設計策劃、拆遷征地、建設施工、銷售租賃、物業管理等產業鏈環節都有非常專業的企業，這些企業在取得專業化優勢后，往往會把規模做大，成為這一環節最具競爭力、最強、規模經濟最優的企業。

通過比對國外地產行業比較先進的“輕資產模式”，結合國內地產行業的現狀，我們認為國內地產行業實施“輕資產”運營，可以選取以下模式。

金融化——以小投入撬動大資本。這種模式下，地產企業是組織者，通過組建基金（如房地產基金、物業基金等）將社會上的資金集中起來進行地產運營。目前國內已經有多家企業開始探討這種模式。如萬通控股董事長馮侖“導演+制片”的輕資產模式正在萬通地產內部一步步實踐。2013年萬通地產將依托正奇資本基金平臺，發起規模約為13.2億元的CBD物業投資基金，投資標的為北京中服Z3地塊。目前，萬通地產Z3項目的財務規劃已經全部完成，因為有物業投資基金的資金支持，包括地價在內的Z3項目后續資金目前都已經全部解決。這種以基金為核心的“輕資產”模式未來還將在萬通地產現有的全部商用物業中展開。產業基金是地產“輕資產”模式最直觀的運營模式，而地產金融化還包括直接融資租賃、經營租賃和出售回租等多種運作模式，他們的共性都是運用杠桿手段以較小的資本撬動大資本，實現風險分散，獲取相對較高的收益。

標準化——把單商品做成大規模。產業化的本質是規模經濟，而規模經濟的基礎是標準化。在房地產市場資源相同的情況下，誰擁有標準化體系，誰就擁有行業的未來。標準化其實就是管理的專業化、精細化，其核心是產品的標準化。即從產品的設計、施工、采購、成本控制等環節制定標準，進行復制。產品標準化背后是流程的標準化、管理的標準化，即從“客戶細分—價值細分—居住要求—技術標準—設計模塊—標準化產品”體系的整套標準流程。在產品標準化層面做得最出色的地產企業是萬科。萬科根據客戶細分，劃分出不同客戶的價值關注點，推出客戶對居住面積、居住環境、產品結構風格、產品功能、局部指標等方面的居住要求，進而將居住要求轉化為技術標準，落實到設計的模塊，形成部品的模塊化、功能的模塊化、戶型的模塊化和組團的模塊化等，經過大量的沉淀最終構成一個標準化的產品體系。目前很多房地產企業已經有意識地把業已開發出來的、比較成熟的地產產品梳理總結，使之標準化。如華僑城地產的華僑城系列、中糧置地的大悅城系列、華潤置地的橡樹灣系列等都是比較成功的案例。

專業化——由運營型轉為服務型。地產行業向“輕型化”轉型，由投資運營轉為專業服務也是未來的重要趨勢。相對于額度巨大的地產投資，做專業服務相當于是“沒有本錢的生意”，但其利潤率卻相當可觀。這一模式國內做得比較好的是綠城的代建模式。2010年9月，在經過精心策劃之后，綠城成立綠城房產建設管理有限公司，專業從事代建業務。綠城代建業務進展相當神速，不到半年，綠城的代建業務已落地項目就達到了近40個，總規劃建筑面積約500萬平方米，已成功進入浙江、上海、江蘇、福建、山東、河南等多個省市。綠城的代建模式幾乎不占用綠城的資金，但卻是綠城新的利潤增長點和未來轉型的方向。目前綠城的代建業務以項目代建、資本代建等商業代建為主，同時，安置房、保障房等政府代建項目也是綠城代建業務拓展的主要方向。通過經驗積累和專業培育，綠城的代建業務水平和質量在不斷提高，已成為其核心競爭力。

三、地產企業資產輕型化經營需要培育的基本能力

中國房地產業傳統的商業模式是“投資—拿地—開發—銷售”，這種一條龍大而全的資產重型化商業模式對高速發展時期的中國房地產業來說可謂居功至偉，成就了十幾年的中國房地產業的奇跡。然而，隨著行業的發展，這種模式越來越顯露出它的局限性，而分工專業、資產輕型化的“美國模式”將成為未來的行業發展主流模式。投資與開發、建設、后期物業管理、服務分別由產業鏈條上的專業公司來負責，這將是行業的未來發展趨勢。要實現這一模式轉變，地產公司應該著重培養以下能力。

一是卓越的組織管理能力。資產輕型化的地產開發模式使房地產企業不再全部運作整個產業鏈，而是將產業鏈各個環節都交由專業的公司參與運作，房地產企業自身只是一個組織者、統籌者，這就需要其具備卓越的組織管理能力，使各個環節能夠銜接有序，充分發揮最大效應。

二是突出的資本運作能力。輕資產運作模式使房地產企業的金融化屬性進一步增強，企業不但要以較低的成本融入社會資金，還要有較強地資本經營運作能力，加快資本周轉速度，提高資金使用效率，同時要特別注意金融風險的防范，使企業資金流始終處于高效安全的快速周轉中。

輕資產范文5

剛剛在上海舉行的國際豪華旅游博覽會上，市場調研公司Agility Research公布了一項名為《亞洲豪華旅行者的未來》的調查報告。

調查人員訪問了包括中國內地和香港、臺灣，新加坡、馬來西亞、韓國、日本、印度在內的亞洲8個國家和地區的5373名高收入凈值人士，了解其旅行態度和旅行方式。

結果顯示，亞洲高凈值旅行者特別向往尚未探索的全新目的地和令人耳目一新的體驗。比如，香港旅行者特別喜歡去日本滑雪；中國內地的旅行者首選自然旅程和野外旅行；來自印度的受訪者，則看重一流的旅行體驗并喜歡入住五星級酒店。

在8個受訪國家和地區中，中國是最為領先的休閑游客來源地，新加坡是海外旅行次數最頻繁的國家（地區），東京則不僅是中國游客的首選旅行目的地之一，還越來越受到亞洲其他國家旅行者的青睞。

調查的另一個發現是，目前對于購買力強勁的亞洲旅行者而言，旅行和奢侈品購物仍然密不可分――購物是否方便，是他們選擇旅行目的地的重要考慮因素之一。

胡潤百富有限公司首席執行官胡潤（Rupert Hoogewerf）指出，中國將成為未來全球豪華旅游產業最重要的消費力來源之一，而中國年輕一代的旅行消費習慣與前輩相比，將發生變革。

他的預測是，2016年中國億萬富翁（以美元計）的數量將首次趕超美國，北京億萬富翁的數量則將首次超過紐約，全球20%的億萬富翁將來自中國，中國年輕一代（美國稱為“Y一代”――1980年～1995年出生一代人）因此比前輩們具有更強的經濟實力和國際化特征，對財富的消費方式也將更加個性化。

作家、共享經濟研究專家瑞秋?波斯曼（Rachel Botsman）則將這一代人稱為“輕資產一代”。

她說：“有史以來第一次，有一代人相信并勇于嘗試一種全新的方式，他們尋求靈活選擇而非僅僅擁有的體驗，而且他們是用智能手機操控現實世界的一代”。

輕資產范文6

[關鍵詞] 輕資產運營模式；企業風險；防范與控制；策略研究

[中圖分類號] F230 [文獻標識碼] A

輕資產的概念是相對重資產提出的。重資產是指企業所持有的例如廠房原材料等的有形的資產。輕資產則是指企業所持有的無形資產以及不在資產負債表中列示的表外資產。例如企業的品牌，管理流程，人力資源等。輕資產運營是指在有限的資源前提下，合理采用輕資產，以最經濟的方式，獲得最大的利潤的企業經營戰略。隨著經濟全球化的發展，輕資產運營模式受到廣泛關注，企業希望利用最少的資源賺取最多的利潤，但并非所有利用輕資產運營模式的企業都獲得了期望的收益，反而有部分企業在輕資產運營的浪潮中消亡，其原因是企業在輕資產運營中面臨許多風險，例如財務風險，經營風險、政策風險，市場風險等。因此認識并控制風險顯得尤為重要。

一、輕資產運營模式下企業風險的特征

輕資產運營模式下企業風險具有客觀性、不規則性、復雜性、損益性和行業特性等五個基本特征。

客觀性主要是指不以人的意識為轉移而出現的，其存在是客觀的，不可避免的。輕資產公司只能通過一些控制手段措施將風險降低到最低，但是并不能完全的消除。

不規則性和復雜性是指隨著輕資產運營企業財務活動和經營活動的日益復雜和多樣，導致財務風險和經營風險積聚的內外部因素、直接或者間接的因素交織，因而風險產生及產生的范圍有多大難以預測。

輕資產企業風險的損益性是指企業的收益與風險成相關數學關系。輕資產企業要得到期望的收益就必須面對一定的風險，收益越大企業面臨的風險就越大。與此同時，輕資產企業承擔風險的能力與企業的綜合實力相關。最后，輕資產企業的特性就是資產輕型化，由于輕資產企業主要是持有大量的無形資產，價值鏈中利潤較低的部分外包給其他的專業公司，這樣使得輕資產企業持有較少的固定資產。較少的固定資產會導致企業籌資融資的風險，這是行業特性。

二、輕資產運營模式下企業風險表現及成因

1.融資風險

通過觀察我們可以發現，由于輕資產模式公司將大部分的非核心業務外包出去，企業專注于附加值高的核心業務經營，因而，公司財務報表最大的特征就是存在很少的存貨以及固定資產。雖說將資產外包可以降低企業的生產成本，提升企業的核心競爭力，但是在輕資產公司融資的過程中，由于缺乏商業銀行融資所需的抵、質押物，輕資產公司只得選擇通過發行債券或者發行股票的方式來籌集企業發展所需的資金。債券利息固然會幫助企業規避所得稅，還本的壓力也會給企業帶來較大的財務風險。過多的股權資本給企業帶來較高的融資成本，總體來說，運用輕資產模式會增加企業的融資風險。

2.投資風險

輕資產運營模式的核心就是外包策略，通過與其他企業簽訂長期的合同，實現聯盟的模式，將采購，銷售，售后服務等非核心價值的部分外包出去，以提高企業經營的靈活性，使企業將大部分的工作專心于附加值高的業務上，降低企業的經營成本。雖然說外包部分業務可以提升企業的核心競爭力，但是將生產環節外包等于放棄了生產環節的利潤，這就需要企業的產品在品牌附加值及銷售量上獲得更高的利潤，品牌與銷售渠道的建設投入就顯得非常重要。

品牌的建設需要大量資金的持續投入，然而品牌等無形資產的投入無法沉淀為企業的固定資產，一旦產品最終回報無法補償資金投入，則會形成惡性循環。于此同時，對大量無形資產投資也會形成一定的財務風險，由于無形資產受市場的影響非常大，新品牌的出現會對老品牌產生很大的影響，無形資產的減值速度快，這對運用輕資產運營模式的公司來說也是一個不小的風險。

除此之外，輕資產公司投資風險的產生也是由于存在盲目投資、為投資而投資的行為。就目前的情況看，輕資產公司募集資金較多，使得管理層有投資的沖動，出現了將資金投向非主營及不必要的行業，這使得資金的投資效率大大的降低，嚴重損害了投資者的利益。

3.經營風險

輕資產運營模式主要是通過運用無形的人力資本，品牌等進行資本擴張，占用企業的資本較少，這樣可以有效的降低企業的生產成本，實現快速的擴張。可其經營模式在現實生產活動中也會給企業帶來很大的經營風險。其成因是：

首先，重資產比例低導致的經營風險。輕資產公司存在較多的無形資產，固定資產較少，這不僅使得企業由于缺乏固定資產的融資抵押物導致融資成本上升，同時也帶來了企業的經營風險。在經濟危機時期，企業的銷售收入會大幅度的降低，尤其是遇到通貨膨脹的時候由于沒有固定資產，企業難以有效的對沖通貨膨脹所帶來的風險，這樣會使企業面臨嚴重的資金短缺的風險，這對企業的持續經營產生了很大的影響。因此，輕資產運營模式中，重資產比例少，輕資產比例大的模式會加重企業的經營風險。

其次，無法保證外包產品質量導致的經營風險。輕資產的運營主要有兩種，一種是將重資產的業務外包出去，另一種就是收購其他企業的部分股權。在外包的過程中最直接的問題就是無法對外包出去的部分產品進行有效的控制。運用輕資產模式的企業大多都“重品牌、輕產品”，企業在品牌的研發推廣過程中投入大量的資金目的就是為了打響品牌，獲得消費者的認同，然而有時卻忽視了外包出去的產品。產品是品牌的基石，低劣的產品品質必將瓦解企業的品牌優勢，這對于以品牌為核心的輕資產企業來說，失去品牌優勢必定會使企業遭到滅頂之災。典型案例是光明乳業，光明乳業是早期輕資產運營的受益者，麥肯錫公司為光明乳業量身定做的輕資產戰略使得光明乳業布局全國市場，獲得一致好評，然而在三氯氰胺事件之后，光明乳業開始走了下坡路。在之前質檢部門的相關檢測中，光明乳業總公司生產的相關產品并沒有被檢測出含有三聚氰胺，但包括江西英雄在內的多家子公司卻被卷入三聚氰胺風波，這也直接導致光明乳業2008年虧損，并影響到“光明”自身的品牌形象。所以說，無法對企業外包的產品進行有效的控制必定會增加企業的經營風險。

第三，應收賬款管理不當導致的經營風險。輕資產運營模式下經營特點就是盡量減少各個環節的資金占用，提高資金的利用率。但是在輕資產外包的運營模式下，雖說產品的庫存風險轉移給了上游的供應鏈企業，但是企業面臨風險主要來自應收賬款，應收賬款的產生意味著企業的部分資金被占用，這樣就背離了輕資產模式的設計初衷。大量的資金被占用增大了企業的機會成本，蠶食了企業的利潤。在企業銷售的過程中，不僅應收賬款占用企業的資金，同時因為銷售產生的增值稅也會占用企業的一部分資金。由此看來，由于應收賬款管理不當增加了企業的機會成本，降低了資金的使用效率，加大了企業的經營風險。

三、輕資產運營模式下企業風險防范對策

1.融資風險防范對策

在企業初創的時期，可以采用自有資金和員工入股的方式進行資金的募集，這樣可以減少企業由于沒有抵押資產而無法向銀行貸款的風險。于此同時，采用員工入股的方式，可以提升員工工作的積極性，有助于企業長期持續的發展。

在公司發展到一定的階段后，可以采用期貨期權、發行股票、發行債券等方式來融資，目的要設立最佳的資本結構，只有在最佳的資本結構下，企業才能實現價值的最大化。在采取財務杠桿融資后，企業也可以根據盈利能力、現金流的狀況、資產的變現能力來決定企業的負債，提高企業資金的使用效率。

除了常規的融資方式外，企業可以與銀行協商，根據企業自身的特點制定特制融資方式，例如，企業可以與銀行商定，采取供應鏈金融融資。所謂的供應鏈金融融資是指給予企業商品交易項下應收應付、預收預付和存貨融資而衍生出來的組合融資，是以核心企業為切入點，通過對信息流、物流、資金流的有效控制或對有實力關聯方的責任捆綁，針對核心企業上下游長期合作的供應商、經銷商提供的融資服務。供應鏈金融對供應鏈中沒有有形資產抵押的輕資產企業無疑是一個融資的有效渠道。

2.投資風險防范對策

在投資的過程中，企業可以避免通過大量的資金投入，利用輕資產的特有優勢――無形資產來盤活有形資產，進而實現低成本的擴張。企業可以利用品牌優勢，去收購那些管理制度不健全企業的有形資產，輸出自有品牌，管理模式等。輕資產公司可以成立專門的輕資產投資管理部門，配備專門的管理人員對企業的輕資產進行綜合全面的管理，將輕資產公司取得的核心競爭力予以授權，對于輸出的品牌等要有明確的責任歸屬。專設的投資管理部門要定期對盤活的有形資產進行減值測試，以此減少投資的風險。

通過低成本的擴張不僅可以避免大量資金的投入，更可以擴大市場份額，增加企業自身的總資產。不僅如此，采取低成本的擴張模式可以聚集較多的供應商和用戶的資金，進而豐富企業的現金流，這樣有利于輕資產公司對研發品牌提供資金支持。

為了降低輕資產公司盲目投資導致的投資風險，輕資產公司要加強企業內部的控制和管理，由于監管部門不能對上市公司的資金投向提出主張，因此只有通過完善公司的內部治理結構來加強對公司的約束。建立健全內部審查制度，加強獨立董事的職能和責任，在董事會中明確中小股東的權利，發揮企業其他投資者對實際控制人以及管理層的約束作用，進而防止盲目投資，減少輕資產公司的投資風險。

3.經營風險防范對策

（1）加強應收賬款的管理

在日常的營運資金的管理中，應提高企業應收款項的回收率，加強應收賬款的內部控制，并形成有效的條款。應當協調好財務部門與銷售部門的工作，設計好銷售策略，在銷售的過程中規避銷售部門為了追求銷售業績給企業帶來的財務風險。具體的做法可以是在銷售的過程中，銷售部門與財務部門相結合，根據目前的財務情況與銷售情況制定恰當的信用期限和收款政策，銷售部門與財務部門共同控制事前的審核，賒銷以及事中的應收賬款的跟蹤和最后的收款等一系列的過程，這樣可以加強企業應收賬款的管理，避免部門之間的信息不對稱帶給企業的呆賬壞賬，盡量減少資金的占用環節，為輕資產運營活動提供資金上的保障。

（2）強化對外包部分的控制

輕資產公司要多與上下游的供應商保持溝通，對外包的產品實行標準化的管理，建立各種責任制度，提高外包的質量，以免影響企業的品牌，削弱企業的核心競爭力。除此之外，可以加強與外包企業的合作，實行產業鏈間的無縫對接，最大限度的降低企業的銷售成本，實行最小庫存量，以提高存貨的周轉率，縮短存貨的周轉天數，減少企業的營運資本，降低企業的經營風險，利用輕資產運營模式的優勢提高企業的盈利能力。

（3）做好輕資產公司的內部會計控制工作

降低輕資產公司的經營風險，關鍵在于管理好輕資產公司核心的經營活動，做好輕資產公司內部會計控制工作對降低經營風險有重要的作用。輕資產公司要對企業所持有的無形資產進行預測和控制，定期編制預算控制表交給董事會審定，與此同時還要建立無形資產文件的記錄和傳遞工作，保證無形資產的增減變動都能及時反映到企業的賬簿上。從企業內部的管理要求出發，實行統一的會計制度，定期檢查持有的輕資產的價值，于每年年度終了進行減值測試，保證資產的質量。更重要的是要加強企業持有的輕資產的內部審計控制，對無形資產的內部控制狀況進行評價和檢驗，進而發現內部控制的疏漏之處，有利于輕資產的無形資產以后的完善和發展。

四、結束語

輕資產運營模式以其獨特的無形資產，品牌效應的優勢，可以降低企業的生產成本，減少企業資金的占用，便于實現企業快速擴張和跨越式發展，但是在運營輕資產運營模式的過程中企業也面臨輕資產帶來的風險，企業應該根據自身的實際情況，將輕資產的運營模式企業化，根據自身的業務類型，財務狀況制定屬于自己的輕資產運營模式。

[參 考 文 獻]

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[3]張莉.輕資產模式下的應收賬款管理[J].價值工程，2012：184

[4]鮑盛祥，夏高杰.海爾集團輕資產運營策略分析[J].財政監督，2011：62