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再造卓越范文1

本文簡要介紹了卓越績效模式的概念、意義及國內外應用情況，闡述了卓越績效模式的起源并對比說明了我國卓越績效準則與美國波多里奇卓越績效準則的區別，分析了公司質量管理概況及質量管理存在的問題，詳細介紹了卓越績效模式在航天制造企業中的導入與實施過程，提出了建立結合多方面因素并適合自身發展需求的卓越績效模型。

關鍵詞 卓越績效模式；航天制造企業；質量管理

1 引言

卓越績效模式是從全面質量管理的思想發展、源于美國波多里奇國家質量獎標準的一類經營管理模式的總稱。目前，國際上已有80多個國家和地區形成了以各類質量獎為載體的卓越績效模式推進方法，追求卓越質量更是成為世界范圍內質量管理的潮流和趨勢。2004年，國家頒布《卓越績效評價準則》[1]和《卓越績效評價準則實施指南》[2]兩項標準；2009年，為提高航天行業整體質量效益和競爭能力，航天兩大集團共同設立“中國航天質量獎”，借此推行具有航天特色的卓越績效模式。近年來，隨著國內外競爭環境的復雜多變和我國經濟增長的轉型升級，航天制造企業的型號生產任務呈現出多型號并舉、研制與批產并存的態勢，并體現出高密度發射、政治性強、責任重大等特點。為滿足新常態下航天型號高強密度發射的需求，進一步落實國家“三個轉變”和“提質增效升級”的戰略轉型，全面實施卓越績效模式成為提升航天制造企業的質量管理水平，提高經營效率和效益，增強整體競爭力，實現持續成功[3]的重要手段。

2 卓越績效模式研究

2.1 卓越績效模式的起源

卓越績效模式起源于全面質量管理的思想并從日本質量管理的成功開始。直到20世紀初，現代意義上的質量管理活動才真正開始，根據解決問題的手段和方式不同，一般可以將其分為三個階段，如表1所示。

1951年，美國著名質量專家朱蘭在《質量控制手冊》（第一版）中明確提出，為了對質量進行有效的控制，除了統計質量控制以外，尚有許多其他重要的質量職能必須予以關注。1956年，美國通用電氣公司的費根堡姆首先提出了“全面質量管理（TQM）”的概念，他認為解決質量問題不能只是局限于y計質量控制，逐漸發展成為滿足顧客要求所必需的所有過程。

日本在1950年以后邀請戴明、朱蘭等美國質量專家赴日講學指導，引進統計質量控制等方法，之后在實踐中發展成為“全公司的質量管理”，并開發出許多有效的質量管理工具和方法。日本質量管理專家石川馨概括出“全公司的質量管理的特點在于整個公司從上層管理人員到全體職工都參加質量管理”的概念。20世紀80年代以后，由于在全面質量管理方面的成功實踐和領先地位，日本企業在許多領域打敗了美國企業，日本的經濟和企業競爭力達到了巔峰。隨著日本制造優良產品的流通，全面質量管理的概念也傳播到世界各地。

1987年，美國創立了馬爾科姆?波多里奇國家質量獎計劃，該獎項的評審依據稱為“卓越績效準則”。這套準則的出臺很快引起了美國及世界各國的政府和企業界的關注，因為它不僅能為申報質量獎的企業提供一個評價標準，而且有助于提高各類組織的質量績效標準和期望水平。實踐證明。以美國國家質量獎為載體的卓越績效準則實施，在相當程度上促進了美國20世紀90年代后的經濟發展，使之重新回到世界經濟霸主的位置。

目前，卓越績效模式作為一種可重復使用的績效管理和持續改進的系統方法指南，得到越來越廣泛的關注和應用。

2.2 卓越績效評價準則

我國的GB/T 19580《卓越績效評價準則》是在學習借鑒美國波多里奇質量獎評審依據的基礎上制定的，同時也結合了我國國情和20多年推行全面質量管理的經驗，其基本理念和框架是一致的，但內容略有不同。

（1）美國波多里奇卓越績效準則

美國波多里奇卓越績效準則包括11個核心價值觀和理念：遠見卓識的領導、顧客驅動的卓越、組織和個人的學習、重視員工和合作伙伴、敏捷性、關注成功、創新管理、基于事實的管理、社會責任、注重結果和創造價值、系統的視角。

波多里奇卓越績效準則的框架結構如圖1所示，“整合”反映了整個系統的內部關聯性。

核心價值觀與理念是評價準則的基礎，根植于組織內部。組織概述描述組織在各個方面所處的環境。測量、分析與知識管理是系統基礎，對于組織實現高效管理、改進績效和提高競爭力至關重要。領導三角（領導、戰略和顧客）與結果三角（員工、運營和結果）之間緊密聯系，所有的行動歸于最終結果來體現。

（2）我國卓越績效評價準則

我國的卓越績效評價準則包括9條基本理念：遠見卓識的領導、戰略導向、顧客驅動、社會責任、以人為本、合作共贏、重視過程與關注結果、學習、改進與創新、系統管理。

我國卓越績效評價準則的框架結構如圖2所示，反映了評價準則中7個類目之間的邏輯關系。

“4.1領導”、“4.2戰略”和“4.3顧客與市場”構成了領導三角，“4.4資源”、“4.5過程管理”和“4.7結果”構成了資源、過程和結果三角，“4.6測量、分析與改進”作為系統基礎，起到連接兩個三角的鏈條作用。在領導、戰略和顧客與市場的驅動下，利用“資源”通過“過程管理”取得結果，并基于結果的測量、分析進行過程的改進與創新，從而達到持續追求卓越的目標。

（3）兩種評價準則的區別

我國卓越績效評價準則的基本理念是在波多里奇卓越績效準則核心價值觀基礎上的濃縮，反映了現代經營管理的先進理念和方法，貫穿于卓越績效模式的各項要求中。

我國卓越績效評價準則的內容結合國情進行了補充和完善，主要區別主要體現為：

① 強調改進，在波多里奇卓越績效準則的“測量、分析和知識管理”基礎上，增加了改進部分；

② 增加資源子類目，擴展包括人力、財務、信息、技術、基礎設施和相關方關系在內的子類目；

③ 強調安全，在“社會責任”和“人力資源”中多次提到；

④ 加強過程管理；

⑤ 將產品和服務、顧客與市場的結果放在一起；

⑥ 分值分配上產生變化，側重點有所不同；

⑦ 明確提出了以落實科學發展觀、建設和諧社會為出發點，堅持以人為本、全面協調和可持續發展的原則。

3 公司質量管理模式分析

3.1 公司的質量管理概況

首都航天機械公司隸屬中國航天科技集團公司第一研究院，前身是1910年清政府創辦的中國第一家飛機修造廠，1958年轉為我國第一家地-地導彈生產總裝廠。公司經過百年輝煌的發展歷程，現已成為我國規模最大的運載火箭總裝集成企業，唯一的火箭氫氧發動機制造企業，被譽為“中國航空的發源地、中國導彈的誕生地、中國航天的發祥地”。

60年來，公司逐步建立起以“零缺陷”的質量意識，“嚴 慎 細 實”的質量行為準則和“質量是政治、質量是生命、質量是效益”的質量理念為代表的航天特色質量文化，并通過將規范的質量管理體系與產品保證模式相結合，融入技術風險控制體系及其方法，構建起以航天質量管理模式為核心的航天零缺陷系統工程。

自20世紀90年代在ISO9000國際標準的基礎上，增加航天工程特殊要求，實施更加嚴格的質量管理體系QJ9000航天行業標準。通過實施航天標準化工程，建設以航天裝備建設為核心的系統管理、產品保證、工程技術和通用產品等四大標準體系，健全以航天領域的國家標準、國家軍用標準、行業標準、企業標準為核心的，具有自主知識產權的標準規范體系及其相應的管理與創新體系。

以“打造航天制造企業旗艦，引領國家高端制造”為總體目標，以“技術創新和管理提升”為根本，緊扣關鍵工序智能化、P鍵崗位機器人替代、生產過程智能優化控制等內容，搭建信息化管理平臺，建立具有航天特色的兩化融合管理體系、基于知識、流程的精益工藝設計體系和面向產品全生命周期的數字化質量管理體系，實現航天產品快速高效、高可靠、低成本、綠色安全制造。

深入持續推進航天精細化質量管理，統一規范型號技術風險管理程序和技術方法，開展航天型號獨立評估，有效地識別和控制型號研制風險；不斷優化航天產品技術評審，完善閉環管理，實施質量問題“雙歸零”；推進規范化、定量化和精細化的產品保證能力建設，實施以精細化過程控制為特征的全過程質量控制，提高技術、產品、管理和隊伍成熟度。

實施航天質量提升工程，《質量提升工程總體實施方案》，以全面推進“精益質量保證轉型”系統工程為主線，以“瓶頸突破工程、精品塑造工程、用戶滿意工程、基礎夯實工程”為牽引，實施百余項示范項目，運用精益生產、精益管理等系統工程方法，進一步建立以人為本的質量文化，完善追求卓越的質量管理體系，提升適應發展需要的產品保證能力，實施系統的、優化的產品實現過程控制。

2012年，公司導入卓越績效管理模式，并獲得中國航天質量獎；2014年，公司入選全國首批兩化融合管理體系貫標試點企業；2016年，公司全國勞動模范、特級技師高鳳林，榮獲第二屆中國質量獎唯一的個人最高獎。

3.2 質量管理存在的問題

（1）公司質量管理體系的系統性、完整性、有效性還有待提高，質量管理體系與產品保證相互促進、協調發展上還需加強，流程管理、過程管理，基于完整數據和過程事實的決策方法來實現管理科學化尚有差距。

（2）公司的質量管理能力有待提高，質量管理水平整體能力不均衡。對確保型號研制成功的規律還沒有完全掌握，質量管理方法還不能完全解決型號研制的新問題，質量管理模式有待進一步系統化、科學化。

（3）質量與可靠性基礎工作薄弱，質量管理方法的科學性、有效性還待提高，與新時期的任務需求有很多不適應的地方。

4 卓越績效模式應用與實施

4.1 卓越績效模式的導入

（1）公司高層領導決策

2012年，公司高層領導通過聽取質量處“關于創中國航天質量獎 導入卓越績效模式的建議”，認識到卓越績效模式在提升公司質量管理水平方面的重要性，決定將其正式導入并實施。

（2）成立推進機構

高層領導親自參與，大力支持，協調各種資源的分配，成立由公司總經理任組長、公司主管質量副總經理和總質量師任副組長、相關處室行政負責人為成員的卓越績效推進領導小組；建立綜合協調辦公室，設在質量處，由質量處處長擔任辦公室主任；成立跨職能推進小組，成員包括質量處、公司辦公室、企業發展和基礎管理處、綜合計劃處等17個關鍵職能部門的主管領導及業務骨干。

（3）培訓評價準則

邀請外部專家對公司高層領導、各卓越績效推進部門的中層領導及業務骨干人員進行為期2天的GB/T 19580《卓越績效評價準則》和GB/Z 19579《卓越績效評價準則實施指南》導入培訓。通過培訓，使公司領導層、基層員工對卓越績效評價準則的意義、框架、標準內容和評價方法等有了基本、系統的認識。

（4）編寫材料并申報

建立跨職能的申報材料撰寫小組，進行質量獎申報材料的封閉式編寫；期間，邀請外部評審機構進行診斷評審，開展自我評價；最終，公司榮獲2012年中國航天質量獎。由于質量獎申報過程中，公司的主要精力聚焦于如何寫好申報材料，缺乏系統的自我評價，未能充分抓住已識別的改進機會，制定并實施改進計劃，因而對公司整體經營管理水平的提升起到了一定限制。

4.2 卓越績效模式的實施

公司在以創中國航天質量獎為契機導入卓越績效模式后，開始研究更為系統、有效的卓越績效推進方式，并循環漸進地組織開展實施。

（1）組建自評師隊伍

為實現公司系統性的自我診斷評價，公司邀請外部專家對跨職能推進小組的成員進行卓越績效模式自評師培訓，使公司30余人掌握自評技巧。

（2）撰寫“組織概述”

鑒于跨職能推進小組成員對公司的運營和所處內外部環境的深刻理解，安排人員撰寫組織概述，客觀反映組織的關鍵因素和背景狀況，重點關注關鍵過程和結果，識別出潛在差距和不足，從而制定并實施改進計劃。

（3）策劃和制定自我評價計劃

① 確定以GB/T 19580《卓越績效評價準則》和GB/T 19579《卓越績效評價準則實施指南》為主要依據的自我評價準則，評價范圍為整個公司和所有過程。

② 以卓越績效推進小組為主體，綜合考慮個人閱歷、學識和經驗等因素，選擇相關職能處室的主管領導及業務骨干擔任自評師，建立自我診斷評價組；同時，定期邀請外部專家參與計劃制定與指導工作，以便于從外部眼光發現問題。

③ 制定自我診斷評價計劃，嚴格對標評價條款，按部門分工細分至第四級類目，而一級類目由1-2個核心職能處室牽頭負責，采用“過程”和“結果”同步評價方法，合理安排評價時間并分配評審員，在保證完成科研生產的前提下，采用多種方法、靈活地開展評價計劃。

（4）實施自我評價

按照自我評價計劃，遵循卓越績效評價準則和評分指南，逐項開展定性和定量的評價，確定優勢、改進機會及分數，列出重要的優勢和顯著的改進機會，形成綜合性的自我評價報告。在公司第一次實施自我評價的過程中，采用邀請外部評審專家參與評價的方式，以便于客觀反映公司的真實情況，并有助于自評師的快速成長。公司高、中層領導非常重視，親自參與訪談及座談會，重點關注自我評價實施過程，協調資源；相關部門積極配合，提供數據、材料，組織基層員工參加座談會，查核真實性。

（5）制定并實施改進計劃

完成自我評價后，質量處組織召開匯報會，向高層領導匯報自我評價的過程和結果，討論公司目前的主要優勢和鞏固措施，以及進一步分享推廣和創新變革的機會。更為關鍵的是深入剖析公司經營管理上存在的劣勢和不足，分析原因，抓住改進機會，確定優先級并合理配置資源，采取改進和創新措施。

制定具體的改進計劃，明確改進重點、主責單位、配合單位、時間節點和完成形式，定期召開協調會以便于跟蹤反饋，調節進度、協調資源，確保改進計劃有效落實。同時，按照公司《質量獎懲管理辦法》，對于認真分解、落實改進計劃，有效開展改進工作，改進計劃完成較好且經過檢查確認取得實效的相關部門，視情況進行Q值加分獎勵。

（6）循環實施并申報北京市質量獎

通過循環執行上述五個步驟可以形成一個完整的“學習、評價和改進”閉環，每經過一個循環，公司整體經營管理水平得到一次提升。公司采取每1-2年進行一次循環實施的方式，有效確保了公司意圖的落地。2015年公司定位為“中國航天制造企業旗艦”，確定以“品牌經營、創新驅動、人才為本、智能制造和集成抓總”為總體發展方向。

2016年，公司已形成了以“五號、七號”首飛成功為代表的品牌效應，取得了我國由航天大國向航天強國邁進的重要標志性勝利；實施了以“加強四項工作，建設三支隊伍，搭建兩個平臺，健全一個體系”為總體思路的創新計劃，持續保證創新投入，進行改進和創新活動；培養了以大國工匠第一人“高鳳林”為代表的一批優秀人才，構建了面向管理、技術和技能人員的復合型人力資源開發管理系統；打造了以鈑金加工、泵閥制造和貯箱焊接等多條“數字化柔性生產線”為典范的智能制造車間，深入推進獨具航天特色的兩化融合管理體系建設；搭建了軍民產業資源統籌、優勢互補、流程順暢、協同高效的產業化發展布局，形成總部中樞集成抓總能力。

2016年底，北京市質量領域最高獎項“第二屆北京市人民政府質量管理獎”申報工作啟動，公司決定以此為契機驗證卓越績效模式在公司中實施多年的應用效果。經過初審、材料評審和現場評審，公司在全市384家申報企業中獲得綜合排名第一的優異成績，在申報企業中也不乏航天兩大集團的其他制造企業。公司有望成為航天系統在京單位第一家獲此榮譽的單位，從而充分證明卓越績效模式在提升公司管理水平、增企業競爭力等方面起到了積極作用。

4.3 卓越績效模型的建立

卓越績效模式能為所有組織提供質量管理的基本框架，公司在導入和實施過程中，采用了卓越績效評價準則的七大方面，同時融入了地域發展戰略、航天行業特點和企業文化等因素，建立適合自身發展需求的卓越績效模型。

公司總部位于北京南苑地區，面向首都“政治中心、文化中心、國際交往中心、科技創新中心”的核心功能定位和人文北京、科技北京、綠色北京的戰略，以及“建設國際一流和諧宜居之都”的目標，公司在堅持向高端化、服務化、低碳化的“高精尖”方向發展的同時，重點關注社會責任，積極開展公益活動，通過捐款、慈善、教育、志愿者等方式，踐行“企業、員工與社會和諧發展”的愿景，以“培養航天事業接班人，樹立航天企業社會形象”為行動目標，重點支持教育事業、社會公益等領域。公司在完成國家使命的同時，還承擔著周邊居民家庭和企事業單位的供電、供暖、供水等一系列工作，為維護地區穩定發展做出貢獻。

公司堅持國家利益至上，把“富國強軍、強大國防”作為政治任務和神圣使命，強調航天產品的售后技術服務和綜合保障，更關注生產過程的安全管理和保密管理。

伴隨航天工程系統的復雜性和高風險性，公司型號生產任務更表現出發射密度高、政治性強、責任重大等特點，質量管理工作在公司管理中占有重要的地位和作用。公司結合航天行業特點主動變革，探索發射新常態下的質量管理規律，推進型號質量的量化管理、強化知識積累并完善標準體系、深化質量職業化隊伍建設、貫徹大質量觀和推進精益保證質量轉型，提升組織持續成功的能力。

卓越績效模型的建立與文化密切相關，各個國家、各個行業互不相同。如日本企業根植于東方文化，強調“自覺、修為”，立足企業內部，善于自我比較、發現差距、進而改進，追求自我超越。美國企業文化屬于西方文化范疇，更加強調制度的作用，立足企業外部，通過監督發現自身問題，找出與優秀企業之間的差距并尋求改進。中國企業根據行業特點差異，展現出不同的企業文化形式。如通信行業的華為體現出一種“狼群”的戰爭文化，尊重個性，集體奮斗，公平競爭并合理分配，依靠利益共同體和利益驅動機制激勵組織發掘不足并不斷優化改進。航天文化在不同歷史時期具體體現為航天三大精神，即航天傳統精神、“兩彈一星”精神和載人航天精神。航天精神具有鮮明的時代性，是企業文化建設的核心。公司在傳承集團企業文化體系的基礎上，形成了公司個性化的愿景和核心價值觀，并進一步形成了質量、安全、環保、保密等基礎價值觀體系，以“引領航天制造業”為使命，不斷追求卓越績效，向著“打造中國航天制造企業旗艦”的目標奮勇前進。

5 結束語

卓越績效模式在各國的應用實踐表明，實施卓越績效模式，是增強企業乃至國家整體競爭能力的重要手段。對我國的航天制造行業來說，全面實施卓越績效模式是提升企業整體管理水平，提高經營效率和效益、實現持續成功的有效手段。企業在導入和實施卓越績效模式的過程中，要深刻理解該模式的核心價值觀和評價準則，同時結合本組織的實際情況、地域戰略、行業特點及文化等多方面因素，建立適合自身發展需求的卓越績效模型。

參考文獻

[1] GB/T 19580-2012 卓越績效評價準則[S].北京：全國質量管理和質量保證標準化技術委員會，2012.

[2] GB/Z 19579-2012 卓越績效評價準則實施指南[S].北京：全國質量管理和質量保證標準化技術委員會，2012.

[3] 李洪.把成功作樾叛觥―航天工程質量管理[M].北京：首都經濟貿易大學出版社，2015.

作者單位：

首都航天機械公司

作者簡介：

劉焱，女，1981年生，碩士，航天工程專業，高級工程師，主要從事質量管理方面的研究。

任冶，男，1990年生，碩士，機械工程專業，助理工程師，主要從事質量技術應用方面的研究。

再造卓越范文2

關鍵詞 人才培養 流程管理 卓越工程師教育培養計劃

中圖分類號：G642 文獻標識碼：A DOI：10.16400/ki.kjdks.2016.02.031

0 引言

流程管理（BPM-Business Process Management）是一種以規范化的構造端到端的卓越業務流程為中心，以持續提高組織業務績效為目的的系統化方法。①基于流程管理的管理模式最早起源于企業管理的實踐，主要針對傳統管理方式由于實施環境及對象的差異性而導致的應用上的局限性。相比于傳統的職能管理模式，流程管理能夠有效促進企業資源利用率，提高信息與交流的通暢率，從而提高企業運行效率。

雖然流程管理的概念起源于企業生產管理，但其管理思想對高校人才培養方式也具有借鑒與指導意義。湖北工業大學在電氣工程及其自動化專業“卓越工程師教育培養計劃”的人才培養過程中即引入流程管理的思想，以探索實現人才培養的新模式，取得了較好的培養效果。“卓越計劃”是針對傳統理論教學的特點提出的新型培養模式，旨在提高培養目標的創新能力及對社會發展需求的適應能力。一般而言，“卓越計劃”的培養體系具備三個特點：（1）企業深度參與培養過程；（2）從學校通用標準和行業標準兩個維度培養工程人才；（3）強化培養學生的工程能力和創新能力。②③因此，在該計劃實施過程中，如何對學生理論與實踐兩條線的學習進程進行管理對其順利實施至關重要。流程管理思想在人才培養過程中的引入，能夠有效處理“卓越計劃”實施過程中復雜的目標關聯，將原培養過程中的職能管理模式轉變為流程管理模式，通過對培養進程的把控，實現人才培養目標。

1 流程管理的特點

流程管理的概念提出以前，企業管理遵循的是傳統的職能管理模式。傳統職能管理的基本特點是：（1）將可重復的產品生產經營活動分解為一系列標準化和次序化的任務，并分配給特定的執行者；（2）由特定的管理層來監督和確保執行者有效地完成既定任務。④但是，傳統職能管理的實踐表明：在職能管理過程中容易出現由于職能的劃分而存在的管理盲區或區域重疊，使管理指令的傳遞和執行出現障礙，從而影響管理效果。因此，流程管理的引入與發展，旨在解決傳統職能管理存在的上述問題，提高機構組織的效率和競爭能力。

流程管理的實施基于設計優化的控制機制，將管理的指導思想從分工轉向了協作，具有以下幾個特征：（1）目標性：流程的起點和終點都是以顧客為中心，流程管理過程中始終具有明確的管理目標，流程運行的情況直接以客戶的滿意程度為標準。在人才培養過程中，其目標即表現為社會的需求度，要求培養單位按照社會的需求進行人才的培養。（2）層次性：流程管理模型在結構上由一系列的活動組成，表現為總體上的掌控和整體的觀念。同時，組成流程的活動本身又可以分解為子流程，表現為流程、活動的層次性。在人才培養過程中，這種層次性即表現為總體目標與階段性培養目標的設計。（3）動態性：流程運行過程中，其活動的執行遵循一定的時序特征，活動間存在前提與結果的關系，運行過程的順利進行取決于前提活動的實現，而少有人為因素的影響，從而提高業務運行的效率。同時，流程管理將根據結果反饋進行流程再造，表現為一個自我修復與完善的動態過程。在人才培養過程中，動態性表現為人才培養的延續性，從而不斷優化人才培養流程。

2 流程管理實施模型

傳統流程管理模式包括流程執行與流程改進兩個環節，而流程執行環節包括流程建模、流程分析、流程實施和流程評價四個模塊；流程改進包括流程再造及流程持續改進等不同形式，其模型結構如圖1所示。⑤流程管理實施過程中，其各模塊間存在前提與結果的時序關系，后一模塊的實施必須以前序模塊的完成為基礎，任一模塊內容或執行狀態的改變都可能影響后續模塊的實施，從而形成一個完整的相互依存、相互聯系的流程執行周期。此外，流程管理模式注重過程及結果的管控，通過流程結果的評價環節進行流程的再造與改進。

當將流程管理模式應用于“卓越計劃”的人才培養時，各環節實施過程表現為：

第一模塊是流程建模，人才培養過程中，將首先根據培養目標進行流程管理過程的構造，具體表現為培養方案的討論與制訂，并對培養流程進行詳細描述，形成標準的工作程序。湖北工業大學在電氣工程及其自動化專業“卓越計劃”實施過程中，始終以導師制作為流程管理的基礎，通過導師設置進行培養過程的分析與管控，以協調各部門的工作。流程建模過程中，還結合培養要求新增側重于工程實際的課程，將實踐能力的培養貫穿于各個教學環節中，使學生的工程實踐能力在專業知識與專業技能等方面都能得到體現，以保障培養目標對社會的適應性。

第二模塊是流程分析，旨在根據流程模型的設計，通過流程各環節目標的討論，初步發現流程運行過程中可能存在的瓶頸問題，并進行模型的修改。根據以往人才培養時序安排及“卓越計劃”要求的企業實踐環節需求，通過本校學科專業優勢與特色進行課程體系的分析。發現新的培養要求與傳統培養流程間存在的矛盾性，并在不違背本專業主干課程設置要求的前提下，對專業課程設置模塊及其培養時序進行調整，通過諸如部分教學環節前移等舉措，使新的課程體系在面向專業培養模式的基礎上，兼顧普遍性與本校專業特色，以提高其可執行度，并保障計劃在時間周期內的順利實施。

第三模塊是流程實施，體現為在本專業人才培養過程中按照新的流程進行工作。針對“卓越計劃”為期一年的企業教學環節要求，將傳統理論教學環節設置在前六個學期完成，并在此基礎上，制訂措施以保障環節執行過程中各職能的溝通與協調。加強實踐能力的培養，通過與協議企業的合作，將工程設計環節的執行放置在第七學期在企業完成，與第八學期的畢業設計相貫通，使學生參與的科研項目更全面，實踐能力培養的環節更連貫。同時，合作開發更適合實踐能力培養的課程，保障培養目標的高水平。

第四模塊是流程評價，表現為通過一系列評價指標的設定，對流程運行的效果進行測評。針對人才培養的管理目標，主要以社會對人才的認可程度作為評價的依據。具體表現在各類競賽成績、就業率等指標上。流程評價首先要確定目前的人才培養流程是否能夠滿足社會對人才培養目標的要求。然后針對流程中存在的具體不足，通過流程改進或者通過流程再造的方式來改善流程各個實施環節，以保障人才培養目標更好的實現。

3 流程管理實施效果分析

湖北工業大學在2011年電氣工程及其自動化專業“卓越計劃”獲批并實施的同時，即針對其培養目標進行了“卓越計劃”實施流程設計，并將實施流程應用于“卓越計劃”實驗班學生的培養進程中，通過以導師制為載體的流程各個環節的把控，基于流程管理的人才培養模式取得了明顯的效果。

大學生各類專業競賽能夠反映出學生的創新實踐能力及解決復雜問題的能力，在2014年，本專業學生取得突破，獲得“飛思卡爾”杯智能汽車競賽全國一等獎，并在2013年全國大學生電子設計競賽中獲得湖北賽區一等獎三項。

同時，就業率能夠反映出社會對畢業生的整體認可度，從表1顯示的本專業畢業生近四年就業情況也能看出：相比于傳統培養模式下的畢業生，試行流程管理的“卓越計劃”實驗班畢業生，在畢業率及學位獲得率等方面都有不錯的表現。

4 結束語

“卓越計劃”的實施旨在培養創新能力強、適應經濟社會發展需要的高質量工程技術人才，其培養目標要求培養的學生具有較強的工程實踐與創新能力。鑒于培養目標多維需求導致的培養環節復雜的問題，在本專業“卓越計劃”培養過程中，將流程管理思想引入其中，使培養程序系統化，以協調各管理職能在人才培養過程中的合作，提高人才培養效果的社會認可度，為高校“卓越計劃”實施模式提供新的嘗試。

注釋

① 黃艾舟，梅紹祖.超越BPR-流程管理的管理思想研究[J].科學學與科學技術管理，2002（12）：105-107.

② 林健.“卓越工程師教育培養計劃”專業培養方案再研究.高等工程教育研究，2011.4：10-17

③ 林健.高校工程人才培養的定位研究研究.高等工程教育研究，2009.5：11-17.

再造卓越范文3

最近，我在兩次會議上與CIO的交流中，對卓越運營提出了一個新的看法：當前我們應該提出“下一代卓越運營”的問題。據說反響還不錯，4月1日一位中央企業的CIO見面時還專門提起。因此我覺得值得與大家分享。

我認為，上一代的卓越運營主要著眼于通過“大規模”制造降低成本，并且把降低成本等同于創造價值；下一代的卓越運營一方面要堅持用“大規模”來降低成本，但更要轉向用“定制”來創造價值，而信息化是將“大規模”與“定制”統一起來的基礎。

卓越運營來自于英文OperationalExcellence。上一代與下一代的卓越運營有一個共同的內核，即：實現總體企業利潤的提升和成本降低，或者說是，進一步提升客戶滿意度，同時還降低運營成本。但上一代與下一代對此理解完全不同。

卓越運營是在上一代經濟中提出的，最初是TQM在企業運營流程層面的延伸，用來改進生產質量，降低缺陷，提升產品研發和企業整體運營效率。

上一代經濟的傳統特征帶給卓越運營的局限，突出表現在對成本與利潤關系的理解上。對大規模制造來說，節省成本與創造價值幾乎是一回事。例如，惠而浦公司是在引入總成本生產率管理后轉向卓越運營的，目的就是持續改進其產品與基礎設施的成本結構。

但是如果用價格戰一檢驗，問題就出來了。如果大家都生產大規模同質化的產品，成本一起下降，象“中國制造”那樣，誰也無法獲得“利潤的提升”。難怪從惠而浦出來的Roy Armes說，“只靠節支是不可能挽救公司業務的。卓越運營的同時還需關注如何為公司增收”。

下一代卓越運營與之最大的區別在于，將增收與節支當作兩條線，以定制為主增收，以大規模為主節支。以前為什么沒想到用定制來增收呢?定制可以提高附加值，回避價格戰，這一點從農業社會起就是如此。問題在于定制的成本過高，從成本上看不經濟。當時的信息化不發達，不能有效均攤定制成本，因此只能靠傳統工業化，搞大規模經濟，來比誰更能節支。

今天的生產力條件變化了，與全面質量管理時代不一樣了。卓越運營不僅是流程再造，不僅是獲得規模效益，更是降低變革和增值(用戶選擇)成本，是通向選擇多樣化的變革。

正如張瑞敏說的：“我們選的是卓越運營，或者說，就是以商業模式的創新為主”；“在這其中就是應用信息化技術，能夠做到在第一時間提供用戶最想要的東西”(而不僅是降低成本)。

再造卓越范文4

從今年4月26日開始的1000天流程系統創新(PSI)，到9月26日，回首已悄然流逝的150天，進度并不理想，在陳舊的觀念和固化的思維阻擋下，步履蹣跚。

信息化時代是速度的時代，這是企業取勝的必要條件。正如戴爾的直銷模式是以2小時為一個銷售周期一樣，須于120分鐘內決勝，而非要等一天，更非一月或一年。豐田的看板管理，看的也是速度，供應商執行的是分時送部件至工住，而非按日供貨到倉庫，每遲一分鐘便罰40萬日元。各個環節共同為用戶的需求打造出第一速度的信息化流程。而我們的日交貨完成率、月銷售額完成率、年業績達標率，這些源自上世紀的“遺產”，正在阻擋我們以時、分為單位去消滅倉儲，直達用戶的供應鏈流程再造。

信息化時代是“即時即需”的時代，是顧客時代的開始，企業時代的結束，話語權已由企業交給顧客。我們惟一能做的便是“時刻準備著”，要時刻為顧客的下一個需求而不斷優化和創新。正如托夫勒所言：“進去‘時間就是金錢’的法則，已經變成了‘下一刻的時間比上一刻更值錢’。”為什么“紅字接單，黑字出貨”能振聾發聵?因為在常人、常規、常理下視為不合理的顧客要求，卻敢毫不猶豫地接下，并非有把握，而是因為那是顧客的“下一刻”。我們則在“你要的只能是我已有的”的賣方時代觀念下，將產銷協同的流程引入歧途，將部門利益視為“神圣不可侵犯”，并以現有能力為前提，協同到企業流程各方皆滿意，惟獨忘了滿足用戶的需求。

再造卓越范文5

關鍵詞:酒店;再造;財務再造

中圖分類號:F23

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)07-0196-02

企業再造理論與實踐的興起至今不過是20年。在全新的管理理念推動下,許多的行業都興起了再造運動,酒店業也應是如此。全面和系統化變革是酒店系統化再造的深刻內涵,這也是哈默(Hammer)先生企業再造定義的精髓。由于高星級酒店經營對象的同質性,酒店的差別往往在于彼此之間服務與管理的不同,因而服務與管理的突出往往成為酒店建立競爭優勢的一個重要途徑,再造就是提高高星級酒店服務于管理的一種必然行動。高星級系統化再造固然是以顧客為導向,提高顧客滿意度,其實質還是為了提高運營效率,提高經濟效益。所以,酒店的系統化再造就是圍繞價值增值的“變革”工作,由此必然導致“財務再造”的形成和財務集成的展開。財務再造是協助酒店努力培育核心競爭力,提高競爭優勢的重要財務管理戰略。

1 酒店財務再造的內涵

在任何的企業再造中,財務再造都處于非常重要的位置,高星級酒店當然亦是如此,因為大多數酒店業務流程都與資金運動、會計處理和資源消耗有關。財務再造的基本思路是通過重新設計酒店財務運作流程,使得這些流程的風險最小化,增值最大化,相關的成本費用最小化,利潤最大化,從而提高酒店業績。

財務再造是酒店再造的重要組成部分,它對酒店核心競爭力的提高具有十分重要的作用。財務再造要求酒店擺脫現行運營的財務系統,從零開始,逐一展開功能分析。通常的做法是以集體智慧將酒店財務系統所能達到的理想功能全部列出來,再經過綜合評價和統盤分析,篩選出基本的、關鍵的、主要的系統功能,并將其優化組合成酒店財務運行的新系統。財務集成則是在財務再造的基礎上進一步整合酒店資源和流程管理而開展的一項管理工作,分步驟予以實現。

從內容上看,財務再造可以概括為兩方面,一是財務組織結構與制度的再生。具體包括會計地位的重新定位、財務流程的再造、財會人員的價值認定;二是財務機制再生。具體包括融資機制再生,投資機制再生和收益分配機制的再生等內容。財務再造給財務管理工作提出了新的機遇與挑戰,它突出了財務管理地位;增強了財務管理的功能;提高了財務管理的作用。為此,酒店再造需要適應上述財務管理新機制的變化,以資金管理為中心設計一套有助于資本流動迅速、資本結構優化組合、資本不斷增值的財務效績評價指標體系,為財務集成化系統的構建提供基礎和保證。總的來說,酒店財務再造必須遵循科學的原則,采用合理的方法,理清酒店財務流程中的各種邏輯關系。否則,任何不符合管理規律的財務再造都可能帶來酒店的管理混亂和績效的低下。

2 酒店財務再造的適用范圍

從一般性的企業的經驗來看,酒店財務再造并不一定等到走投無路時才進行,關鍵是看清形勢,痛下決心,處于不同環境的酒店都可以進行再造工程,以下三類酒店可進行再造活動。

第一類是正處于事業發展巔峰的酒店。這類酒店雖正處于事業發展的黃金時期,未來的一段時間內也會運營正常,但雄心勃勃的管理階層并不安于現狀,精益求精,追求卓越,決心通過酒店財務再造大幅度地超越競爭對手,以使該酒店保持競爭優勢,甚至霸主地位。

第二類是目前業績尚可,但卻潛伏著危機的酒店。這類酒店當前的運營狀況(包括業務與財務)還算令人滿意。但是,展望前景并不樂觀,有“風雨欲來”之勢。如政府即將修改宏觀政策、強大的競爭對手將出現等。這些情況的出現可在轉眼之間使酒店的經營走入困境。因此,這類酒店應嗅覺靈敏,及時進行改造。

第三類是問題叢生的酒店。此類酒店已經身陷困境,走投無路,迫于形勢不得不進行再造外。如有的酒店已經無法與同行的其它酒店進行競爭,虧損比較嚴重了,酒店正常維持運營比較困難;有的酒店服務質量很差,投訴率很高,是同行的數倍,導致“王二小過年,一年不如一年的局面”。很明顯,這些酒店需要徹底進行改造,重新開始。

3 酒店財務再造的核心――財務集成

財務集成是一種利用網絡、信息技術,將業務管理融入酒店財務管理之中,從源頭入手,借助于遠程處理、在線管理,提高管理的科學化水平,實現酒店再造工程的協調、有序和高效。財務集成具有三個特征:

(1)階段性。財務集成適應酒店再造工程不同階段的要求,分步驟加以推進。

(2)效率性。它通過網絡信息技術減少了傳統財務管理的許多中間環節,高層領導與低層員工的溝通增強,調動了員工的積極性,提高了管理效率。同時,依據網絡、信息技術優化了供應鏈管理,形成了財務管理的適時響應系統;財務主管(CFO)在網絡手段的支撐下,可以及時作出財務安排,并通過網絡傳達,實現財務的在線管理;

(3)整體性。財務集成圍繞財務管理將酒店生產、銷售、庫存、采購等業務工作緊密結合,實現財務與業務的動態協同,借助于酒店再造將供應鏈管理與財務管理有機地融為一體。

將企業資源規劃系統(ERP)引入酒店財務再造工程,這是財務集成的重要環節或步驟,也是比較有技術難度的一步。ERP系統是一套可以適應酒店管理要求的財務軟件。ERP系統借助于酒店再造對酒店內部工作流程進行重組,精簡內部的中間環節,建立跨職能型群體,從而加快財務管理的集成化速度。將ERP運用于酒店再造能使酒店改變原有的人工管理,有助于優化酒店的組織結構和業務流程,從而建立以信息技術管理為主的科學管理,提高酒店的市場競爭能力。ERP系統的基本框架與整體預算框架相似。其基本思路是:先估計客流量,再擬定生產計劃(如客房清潔數量、餐廳備菜數量等),通過有效率地運用資源,使最低的成本發揮最高的效率。但兩者也有所區別,酒店預算是依據市場需求估計銷售額,并由此編制各種財務預算;而ERP系統是酒店預算的進化,因為ERP要在預算的編制基礎上,將每天的營運資料及時歸類整理,使管理者隨時可以掌握酒店的營運狀況,并通過擬定相應的策略來提高酒店競爭力。為確保ERP的順利實施,首先應在酒店建立相應的專門機構,為ERP的調研、選型打下基礎;其次,做好各項培訓工作,并在組織結構上作出必要的調整;最后,在系統測試及模擬運行的基礎上,結合酒店再造工程在酒店內分步驟推廣。

4 財務流程再造的步驟

4.1 財務流程分析

高星級酒店的財務流程再造分析的主要目標是為財務再造提供決策依據,主要是運用多種不同的技術手段,理解和把握現有財務流程的特征、基本內涵和缺陷,分析核心的價值創造流程,尋找再造以后可以提升的價值空間。財務流程分析包含三個方面內容:一是外部因素分析,主要是影響酒店價值創造的各類外部因素,如宏觀環境、市場、競爭情況等;二是內部因素分析,主要是內部管理對外部環境的適應性和價值創造能力,如人力資源、管理制度和酒店文化等;三是具體作業流程的效率分析,如服務流程、營銷、處理投訴等工作效率等。財務流程分析的一個重要目標是尋找再造的關鍵財務流程。一般來說,并不是酒店所有的財務流程都需要進行再造,事實上,酒店業務流程體現了“二八規律”,就是說創造酒店80%價值的流程原則上只占酒店業務流程的20%。因此,酒店在進行財務流程再造之前,必須通過財務流程分析,尋找關鍵的20%的財務流程。對關鍵流程進行深入的、全方位的分析,這是酒店系統化再造工程包括財務再造取得成功的重要前提之一。

4.2 財務流程的優化及重構

財務流程的系統優化主要是在分析現有流程的基礎上,對現有流程進行整合,使系統更加優化,從而創建出新流程。財務流程的重構則是著眼于酒店營運的創新考慮,對財務流程進行重新設計。一般而言,推進式的優化改造用于短期績效改進,比較全新設計流程而言,風險較低,但隨著時間推移,績效的改進程度會逐漸降低,因此要保證酒店績效的持續改進,就必須對酒店財務流程進行持續化的系統改造。系統化改造現有的業務流程,其中的重點是從顧客價值出發,消除或減少流程內部的非增值作業,調整和整合核心增值作業,從而提高酒店績效。酒店財務流程重構是酒店開拓中長期競爭優勢的有效途徑。通過重構財務流程,為酒店績效的飛躍打下良好的基礎。酒店要健全會計管理信息系統,提高對酒店內、外部環境變動的研究、預測和分析,提高酒店內部決策支持系統的功能,加強酒店內部的財務監督、內部控制,強化投資責任。

參考文獻

[1]邁克爾•哈默,詹姆斯•錢皮.改革公司――企業革命的宣言書[M].上海:上海譯文出版社,1998.

[2]馮巧根.論企業再造與財務集成[J].廣西會計,2001,(1).

[3]齊秀琴.企業的財務流程再造的原則[J].商情(財經研究),2008,(02).

再造卓越范文6

關鍵詞：中國傳統技法；面料再造；創新；雕刻

1關于雕刻的背景

雕刻是由雕、刻、塑三種方法匯總而成。“雕”和“刻”是指用可雕、可刻的硬質材料（如石頭、木材、金屬等），運用刀、斧等工具，由外向內，通過減少可雕性物質材料，循序漸進的將想要表現的形體顯現出來，所選的材料是不可逆加工的。“塑”指的是用各種可塑材料（如石膏、樹脂、粘土等）通過先建立好的骨架，由內向外，不斷往上填補可塑材料，從零開始，慢慢的堆積成想要的形態，雕塑的材料可以反復使用和修改。雕、刻、塑通過在材料上的加減法創造出了具有一定空間感的藝術形象，不僅可以反映一些社會形態，在這其中還融入了藝術家的審美觀念和情感，是一項生動的藝術。隨著科技的進步，雕刻技術的種類日益繁多，根據工具和方法的不同可分為化學蝕刻、激光雕刻、機械雕刻、手工雕刻、電蝕刻、標記雕刻、輥模雕刻等。

2面料的發展狀況

2.1中國面料市場發展現狀

我國不僅是世界人口大國，也是紡織品生產和服裝出口的大國。但國產面料與進口面料存在差距這是不可否認的事實。國產面料的開發力度還遠遠落后于國外，缺少自己的創新理念，模仿較多，卻沒有注入自己的特色。早些年的面料大多會產生一些技術方面的問題，比如縮水、掉色、易皺、起電等。現在隨著面料市場的發展和科技水平的提高，這一情況得到了很大的改善，但又隨之出現了過于追求技術卓越而忽視了時尚藝術設計的現象，一些企業在面料設計開發方面投入了大量的人力物力財力，但是他們所謂的面料設計開發僅僅局限在面料的工藝和技術上的研究，卻忽視了面料的藝術設計。通過市場需求調查發現，面料的圖案、肌理、花色方面的設計更為重要。從一些大型的時裝會中我們可以看到，現如今的服裝在款式方面的創新設計已經達到一個頂峰，而對面料的創新再造則會給服裝設計師帶來更多的靈感和創作激情，誰要能創造出獨一無二的面料，誰就能在服裝界中立于不敗之地。因此，新型面料的開發勢在必行。

2.2面料再造的方法

服裝面料的再創造有很多方法，設計師必須全面掌握和探索面料的性能，才能更好地將面料再造融入自己的服裝設計當中。這對設計師來說是一項艱難的考驗。

1）面料形態的加法設計：運用同種或多種的材料在現有面料上進行疊加、堆積、組合等手段，讓面料達到立體的、有層次和節奏感的設計效果。這種設計很有觸感，通過觸摸會產生不同的心理感受。一般多用于創意服裝的設計當中。2）面料形態的減法設計：通過鏤空、爛花、抽絲、剪切等技法破壞現有材料的表面，使其具有不完整，無規律且亦實亦虛的創意設計。3）面料形態的綜合設計：不是單一的采用加法或減法處理，而是采用多種加工手段，將加減法同時運用到面料的再造中，這樣可以豐富服裝的結構和層次感，增強視覺感觸。面料在綜合設計的過程中更加賦予它一種表現感。

面料是服裝的載體，服裝經過不同材料的裝飾會呈現出不同的視覺效果，獨特的面料是塑造個性化服裝的重要因素，也是提高服裝產品附加值的一個重要手段。許多國內外服裝設計大師意識到這一點，并經過不斷探索和研究，逐步創造出獨特的服裝面料。

3雕刻技法在面料創新中的應用

實驗過程：

1）選取幾種不同花色、不同質感的面料，如蕾絲面料、牛仔面料、滌綸面料、亞麻面料、繡花網紗面料等等。選取其中同一種或兩種可搭配在一起的面料，進行立體組合設計。2）選取LV經典的黑白棋格滌綸面料，在面料上裁取四塊邊長為十公分的正方形小樣和一塊邊長為三十公分的大正方形底布，分別貼襯。3）沿小正方形的一條對角線在中間剪開六公分的剪口，在剪口兩端各留0.5公分，選擇剪口的一邊向外各壓燙一公分的距離，這樣可以形成一個凸起向上的立體空間，再在剪口的另一邊向內各壓燙一公分的距離。4）將四塊小樣的凸起部分相對，拼在中間，形成一個“十”字，用縫紉機將四塊小樣搭縫在一起，縫頭為一公分，形成一個大的正方形。5）把拼好的大正方形放在作為底布的正方形上，將大正方形的四個角折進0.5公分的縫頭與底部縫制在一起，形成最終立體效果。

4結語

面料是服裝的載體，面料設計與服裝設計的融合必然是服裝界的一種發展趨勢，從高級時裝到實用成衣，無不體現著面料再造的重要性。在國際舞臺的影響下，我國的設計師已逐漸向面料再造的道路靠攏，若他們能更好地將中國傳統元素融入到面料的再次創造中，這不僅在服裝界是一次更大的質的飛躍，同時也發揚和傳承了我們的傳統文化，兩全其美。

參考文獻：

[1] 鄧玉萍.服裝設計中的面料再造[M].南寧：廣西美術出版社，2006.