前言：中文期刊網(wǎng)精心挑選了與時(shí)間賽跑范文供你參考和學(xué)習(xí)，希望我們的參考范文能激發(fā)你的文章創(chuàng)作靈感，歡迎閱讀。
與時(shí)間賽跑范文1
2010年重回券商，您最直觀的感受是什么？
萬建華：2010年我來到國泰君安，也是時(shí)隔10年重新回到券商行業(yè)，這時(shí)整個(gè)行業(yè)的變化都很大。經(jīng)過2004-2006年證券行業(yè)綜合治理，券商業(yè)整體運(yùn)作更規(guī)范了，但這對(duì)行業(yè)的發(fā)展也帶來了很多限制。而商業(yè)銀行在這10年卻取得了非常快的發(fā)展。我當(dāng)時(shí)最直觀的感受是，為什么10年過去了，商業(yè)銀行、保險(xiǎn)、信托都有了快速發(fā)展，而證券行業(yè)還維持在這樣一個(gè)規(guī)模，能做的事情還這么有限？
在美國，高盛、摩根士丹利等投行在美國金融界的規(guī)模、地位與影響，絕不會(huì)形成國內(nèi)券商與商業(yè)銀行間如此大的反差，而歐洲的全能銀行本身就可以涉獵所有的金融業(yè)務(wù)。
您基于怎樣的考慮，推動(dòng)了國泰君安的賬戶創(chuàng)新？
萬建華：在今天這樣一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，國內(nèi)的商業(yè)銀行通過業(yè)務(wù)集成與賬戶集成，已經(jīng)可以提供綜合金融服務(wù)，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，券商也可以提供相應(yīng)服務(wù)，至少在技術(shù)上同樣是可以實(shí)現(xiàn)的。
現(xiàn)在大家都在探討金融混業(yè)經(jīng)營的趨勢(shì)，因?yàn)槟芸吹降拿绹c歐洲的趨勢(shì)都是這樣，那么未來的金融機(jī)構(gòu)的形態(tài)可能是全能型金融機(jī)構(gòu)。在這種趨勢(shì)下，綜合理財(cái)無疑是證券行業(yè)應(yīng)該做的一件事，但是如果券商賬戶不能打通支付功能，綜合集成服務(wù)就實(shí)現(xiàn)不了。
您如何理解綜合金融這個(gè)概念？
萬建華：其實(shí)目前有三個(gè)詞在金融領(lǐng)域的意思基本相同，那就是綜合、混業(yè)與全能。金融機(jī)構(gòu)婉轉(zhuǎn)一點(diǎn)的說法，就是提供綜合金融服務(wù)；但是從改革的角度來說，這就是混業(yè)經(jīng)營的趨勢(shì)；而上升到更高的角度，這就指向了未來的全能金融機(jī)構(gòu)。
您是否會(huì)考慮在國泰君安的金融商城里，加入其它的商品門類？
萬建華：完全有可能啊！阿里為了解決淘寶的支付問題開發(fā)了支付寶，卻發(fā)現(xiàn)支付寶可以進(jìn)一步敲開金融的大門。如果反過來思考這個(gè)問題，金融機(jī)構(gòu)在互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)上先做金融業(yè)務(wù)，同樣可以從金融起步到電子商務(wù)。電商機(jī)構(gòu)與金融機(jī)構(gòu)有一天會(huì)發(fā)現(xiàn)各自可以殊途同歸，除了那些不能通過互聯(lián)網(wǎng)處理、或者通過互聯(lián)網(wǎng)處理成本很高的業(yè)務(wù)，大家終會(huì)殊途同歸到互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)的全覆蓋。
您怎樣看待國泰君安的金融商城與阿里的余額寶？
萬建華：我之前曾提出過一個(gè)金融需求產(chǎn)品化的觀點(diǎn)，因?yàn)楝F(xiàn)在的金融需求在很大程度上已經(jīng)是可以通過創(chuàng)設(shè)金融產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的，并在互聯(lián)網(wǎng)支付平臺(tái)上對(duì)金融產(chǎn)品進(jìn)行交易。余額寶其實(shí)就是金融需求產(chǎn)品化的表現(xiàn)。
在這樣一個(gè)背景下，支付寶的優(yōu)勢(shì)在于它擁有著規(guī)模化的客戶資源，但是目前互聯(lián)網(wǎng)金融還沒有深入到金融真正的核心，目前還只能提供比較簡單的標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。而國泰君安搭建的綜合理財(cái)平臺(tái)，進(jìn)行的是專業(yè)的產(chǎn)品的創(chuàng)設(shè)與管理，我們產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)在于對(duì)金融的分析、專業(yè)的咨詢服務(wù)及研究服務(wù)。
盡管兩者的用戶上有重疊，但兩者卻不是并行的關(guān)系，畢竟互聯(lián)網(wǎng)金融還處于金融的初期階段，盡管一上來就達(dá)到了規(guī)模化效應(yīng)。
與時(shí)間賽跑范文2
也許每天與時(shí)間賽跑會(huì)很累，但我樂在其中，因?yàn)椋恳淮谓?jīng)歷都有寶貴的收獲。
這半年來我學(xué)會(huì)了很多，也看透了很多。人應(yīng)該學(xué)聰明一點(diǎn)。也許很多人不喜歡計(jì)算著每一天的生活，不喜歡計(jì)算著每一件事情。在以前我也不喜歡，也沒有那么勤快地去計(jì)算，覺得人活著真累啊，總有種想逃的感覺，也成天陶醉在自己編織的美夢(mèng)中。不愿意回到現(xiàn)實(shí)生活中來。然而，現(xiàn)在我漸漸的向往這種生活，每天有計(jì)劃的做事，什么事都在自己的預(yù)見之中，那是一種說不出的成就感。只有什么事情都想好了再去做，才能事半功倍。我真的很想做那樣的人，可是現(xiàn)在，要轉(zhuǎn)變真的很難很難，總跨不出第一步。
我應(yīng)該冷靜而不應(yīng)該安靜，我應(yīng)該行動(dòng)緊跟心動(dòng)。我能做到？為什么我的自制力那么差，我到現(xiàn)在才知道自己有多么脆弱，有多么懦弱。原本自己能做的事情卻遲遲不去做，原本自己可以比別人更優(yōu)秀的條件卻不敢去表現(xiàn)，越退縮就回越退步，我不想把曾經(jīng)人人羨慕的與生俱來的優(yōu)勢(shì)一步步退化到零……發(fā)現(xiàn)自己反映越來越慢了，學(xué)東西也特遲鈍。我真的變笨了嗎？人最大的敵人是自己，我是否應(yīng)該想一想我到底怎么了，這快兩年的時(shí)間，我到底在做什么？我到底還要安靜到什么時(shí)候！我該起來了，我真的應(yīng)該做點(diǎn)什么。
我渴望追逐因此害怕?lián)頂D的交通……
這個(gè)社會(huì)就是這樣一個(gè)社會(huì)，只有盡快融入進(jìn)去，才能懂得全身而退。也只有當(dāng)這個(gè)社會(huì)，至少是某個(gè)行業(yè)的局面掌控在你手里的時(shí)候，你才有能力控制。其實(shí)人們?cè)谛郎u中掙扎的同時(shí)也在不聽地制造旋渦，在旋渦外延的人往往被卷得天昏地暗還搞不請(qǐng)方向，相反，冷靜地處在中新點(diǎn)的人則可以無視旋渦的存在，冷眼看著周圍亂轉(zhuǎn)的人，順手操控著他感興趣的事……
我曾經(jīng)因?yàn)椴幌矚g這個(gè)社會(huì)而想著逃避，但畢竟，在這個(gè)年代已經(jīng)沒有隱士生存的空間，要想不被社會(huì)控制，就得先進(jìn)入社會(huì)，感受社會(huì)，了解社會(huì)，融入社會(huì)，最終改變社會(huì)。不要說不可能，因?yàn)楫吘梗@個(gè)社會(huì)就是由各個(gè)圈子的人和各個(gè)行業(yè)構(gòu)成的。掌控了一個(gè)行業(yè)，自然無形中就影響了一個(gè)圈子甚至更多的人，那這個(gè)社會(huì)還有什么可怕的呢？
今天無意見逛了下書店，當(dāng)然還是在繪畫藝術(shù)類的書籍前停留了許久，我還是很喜歡這些書，只是不再有那種想要購買的沖動(dòng)，面對(duì)著那些曾經(jīng)再熟悉不過的素描色彩，依舊欣賞，只是不再憧憬……無意聽到一對(duì)父子的對(duì)話，我沒有轉(zhuǎn)身，小孩也是懷著當(dāng)年與我相同的心情念喃著：“學(xué)設(shè)計(jì)這個(gè)專業(yè)，將來有前途啊……”我了解這種心情，一個(gè)從未涉世的孩子對(duì)未來的憧憬，對(duì)這個(gè)專業(yè)的憧憬，也是對(duì)這個(gè)行業(yè)的憧憬……
我的心一下子被撞了一下，這個(gè)專業(yè)真有那么好嗎？其實(shí)我還是很熱愛這個(gè)行業(yè)，熱愛這個(gè)行業(yè)，只是現(xiàn)在的廣告市場，還太混亂。我不知道，等到那個(gè)孩子學(xué)成出來以后，是否還有現(xiàn)在的熱情呢？
與時(shí)間賽跑范文3
奇瑞汽車董事長尹同躍剛剛搬進(jìn)新辦公室，寬大而明亮。他西裝革履、精神煥發(fā)，展現(xiàn)出跟兩年前不同的振奮感。但辦公桌上的剃須刀暴露了他的工作狀態(tài)。
2014年3月30日，當(dāng)尹回憶起這段舊事的時(shí)候。奇瑞汽車的年銷量已經(jīng)連續(xù)三年下滑。很多人感嘆奇瑞止步不前，走入了轉(zhuǎn)型的怪圈。
2010年以來，為了回答“有沒有未來”這個(gè)問題，尹同躍帶領(lǐng)奇瑞放棄規(guī)模主義，左沖右突，試圖找到突破天花板的一個(gè)解決方案，或是一款新產(chǎn)品。對(duì)于一個(gè)醉心于汽車制造的企業(yè)家而言。這樣的痛苦深入骨髓。不過尹同躍認(rèn)為，幾番折騰后，奇瑞已經(jīng)想得越來越清楚，交出答卷的時(shí)刻已經(jīng)不再遙遠(yuǎn)。他透露，2014年3月份，奇瑞實(shí)現(xiàn)盈利幾千萬，4月份的盈利會(huì)在1億元左右。
在本刊記者面前，尹一度沖到一塊演示板前，把奇瑞的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型思路在演示板上寫了又擦，擦了又寫。目前這些想法已經(jīng)不僅僅停留在概念階段，而是已經(jīng)在奇瑞內(nèi)部推行數(shù)年。
2013年4月，負(fù)責(zé)產(chǎn)品規(guī)劃的黃華瓊接替鄭兆瑞，出任奇瑞汽車營銷公司總經(jīng)理。黃華瓊有上海通用、上汽自主品牌榮威等企業(yè)和品牌的任職經(jīng)歷。他接過了奇瑞戰(zhàn)略調(diào)整的最后一棒。在此之前，奇瑞創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中的“金剛”大部分已經(jīng)物是人非，在一汽、大眾等多家車企擔(dān)任過高管的郭謙、來自福特的陳安寧等與尹同躍組成了全新的高管團(tuán)隊(duì)。
“今年奇瑞一定會(huì)掙錢的，去年我們最后也是假掙錢，做了一些內(nèi)部的資產(chǎn)處置，之后才有一些利潤，今年是實(shí)打?qū)嵰獟赍X，我們現(xiàn)在每個(gè)月都比預(yù)算好很多。”尹同躍告訴《中國企業(yè)家》。
但從銷量表現(xiàn)看，奇瑞要想轉(zhuǎn)危為安還要走很長一段路。2013年，奇瑞交出的是年銷量48.7萬輛、同比下滑14.6%的成績單。在國內(nèi)四大自主車企中，只有奇瑞的銷量出現(xiàn)了下滑。
市場環(huán)境也變了。對(duì)自主品牌來說，機(jī)會(huì)的窗口已經(jīng)越收越窄。2013年，中國汽車市場增速為15%，而自主品牌乘用車的增速只有11%。2014年前兩個(gè)月，中國市場的乘用車銷量同比增長11.33%。但自主品牌乘用車則同比下降0.99%，市場占有率也下降了4.78%。
在解決汽車自主品牌持續(xù)成長這個(gè)普遍性難題上，奇瑞與尹同躍經(jīng)歷了更多曲折。為走出泥濘，奇瑞除了體制突圍，已經(jīng)在換人、換思維、換體系、換產(chǎn)品、換品牌之間做了眾多嘗試。尹依舊感慨資源、時(shí)間有限。過去一年，奇瑞推出了全力打造的新車型艾瑞澤7和瑞虎5，兩家合資公司觀致汽車和捷豹路虎也在緊鑼密鼓推進(jìn)。但化解窘境仍需要時(shí)間。
接近20年時(shí)間里，奇瑞創(chuàng)業(yè)元老們經(jīng)歷輝煌與挫折后相繼出走或退居幕后，尹同躍卻仍在摸索中堅(jiān)守。一位在奇瑞超過十年的離職前高管說，尹永遠(yuǎn)不會(huì)喪失對(duì)奇瑞的信心，“（對(duì)創(chuàng)業(yè)伙伴的離開）他只是有些傷感而已。”
不久前，尹同躍在開會(huì)時(shí)遇到科技部的一位老朋友。“怎么感覺奇瑞現(xiàn)在慢了？你不做創(chuàng)新了？”對(duì)方問。
尹回答，“我在做創(chuàng)新，但不追求品牌的創(chuàng)新是資源的浪費(fèi)。”他發(fā)現(xiàn)，維持了幾年的研發(fā)高投入后，給奇瑞帶來的是一大堆專利，而不是競爭力。要想讓公司賺錢，只有追求品牌。“像美國有很多沒有技術(shù)的企業(yè)品牌是很值錢的，你說漢堡包有什么技術(shù)？”
這一次，對(duì)品牌創(chuàng)新刻苦鉆研的尹同躍，能否帶領(lǐng)奇瑞告別折騰，成功突圍？
產(chǎn)品之惑
“對(duì)于自主品牌來說，因?yàn)榍岸藳]有滾動(dòng)式的積累，它的資源越來越少，做起來確實(shí)很難，除非通過一兩個(gè)成功的車型把這個(gè)市場再進(jìn)一步打開。”羅蘭貝格汽車行業(yè)合伙人張君毅說。
在外界看來，通過一款全新車型來扭轉(zhuǎn)奇瑞在市場上的低迷之勢(shì)，正是艾瑞澤74市時(shí)所承擔(dān)的使命。
為了最大程度地增加這款代表奇瑞戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成果車型的勝出機(jī)會(huì)，尹同躍稱當(dāng)時(shí)給自己戴了個(gè)“手銬”，即質(zhì)量不做到位不準(zhǔn)上市。這導(dǎo)致艾瑞澤7的上市晚了7個(gè)月。在供應(yīng)鏈體系方面，艾瑞澤7的供應(yīng)商跟合資品牌重合度也是最高的，比例達(dá)90%。
尹希望艾瑞澤7能改善奇瑞的口碑，實(shí)現(xiàn)用戶往回帶用戶的效果。“過去靠廣告在賣車，現(xiàn)在靠用戶在賣車。這是很大的變化。”他說。但在一位經(jīng)銷商看來，這款車還不足以扭轉(zhuǎn)奇瑞長久以來的低迷形象，2014年2月，艾瑞澤7的月銷量只有2568輛（尹強(qiáng)調(diào)上升勢(shì)頭很好）。
這款車并非十全十美。
邱延正曾在通用工作20余年。2005年，時(shí)任通用汽車副總裁的鮑勃?盧茨在公司提出感官質(zhì)量的概念，邱延正就在鮑勃?盧茨手下任職。2010年他加盟奇瑞，現(xiàn)任奇瑞內(nèi)外飾技術(shù)研究院院長。2013年奇瑞曾高調(diào)推出研發(fā)領(lǐng)域的技術(shù)夢(mèng)之隊(duì)，邱延正就是隊(duì)員之一。
在邱延正的團(tuán)隊(duì)看來，艾瑞澤7感官質(zhì)量的評(píng)價(jià)得分超過了競爭對(duì)手，缺點(diǎn)在于塑料感太重。“我最大的敵人就是成本。”他說。在通用時(shí)，他幾乎沒有遇到成本的問題。但在奇瑞，一輛車增加六塊錢的成本都要精打細(xì)算。
如果說艾瑞澤7的銷量不符合預(yù)期，那瑞虎5的上市則是一個(gè)巨大的驚喜。為了提高質(zhì)量，瑞虎5在大連的工廠請(qǐng)來日本專家掌控質(zhì)量。2013年年中，從日本請(qǐng)過來的專家在瑞虎5上市臨近時(shí)仍能接二連三地發(fā)現(xiàn)問題，尹當(dāng)時(shí)覺得自己“頭皮都麻了”。
質(zhì)量上的嚴(yán)苛也帶來了回報(bào)。之前奇瑞內(nèi)部曾自己做過測算，瑞虎5一年的銷量只有2.7萬輛。但在2013年底上市后，大連工廠的單班產(chǎn)能已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法滿足訂單需求。在剛過去的3月份，瑞虎5只生產(chǎn)了不到7000臺(tái)，“已經(jīng)是屁滾尿流了”（尹同躍語），而市場訂單是9200臺(tái)。尹認(rèn)為，2014年瑞虎5的銷量能達(dá)到10萬輛，2015年國內(nèi)外加起來能達(dá)到20萬輛。
再加上艾瑞澤7約四五萬輛的銷量，E3約10萬輛，2014年新產(chǎn)品在奇瑞總銷量中的比重將達(dá)到55%60%。同時(shí)，QQ在奇瑞產(chǎn)品線中的重要性開始下降。實(shí)際上，在2014年的前兩個(gè)月，QQ每個(gè)月的銷量都有三成左右的大幅下滑。
接下來，奇瑞的產(chǎn)品調(diào)整或許將面臨新的十字路口。有經(jīng)銷商反映QQ等入門級(jí)車型的用戶群體跟升級(jí)后的奇瑞品牌目標(biāo)用戶不符。“一個(gè)展廳下兩個(gè)產(chǎn)品線，銷售兩個(gè)目標(biāo)客戶很困難。有的是非常貴的產(chǎn)品，有的是非常便宜的產(chǎn)品，很不均衡。”經(jīng)銷商反映道。
實(shí)際上，在希望奇瑞品牌向高端突圍的同時(shí)，尹對(duì)低端市場也不忍割舍。“現(xiàn)在有點(diǎn)像當(dāng)時(shí)進(jìn)大城市，但廣大農(nóng)村還沒有放棄。”尹說。在他看來，雖然低端市場的規(guī)模在萎縮，競爭門檻也很低，但存量還在。
這便是外界盛傳已久的奇瑞江北項(xiàng)目由來，該項(xiàng)目帶頭人是奇瑞創(chuàng)業(yè)時(shí)的“金剛”之一陸建輝。對(duì)于這一項(xiàng)目，尹稱內(nèi)部的思路還需要統(tǒng)一，在此之前他不愿多說，但合理性在于攤薄成本。“做企業(yè)有一個(gè)盈虧平衡點(diǎn)，量的追求是很重要的，因?yàn)槟阒挥凶隽康臅r(shí)候才能把很多管理費(fèi)用攤銷掉。”尹說。此外，他相信在奇瑞新的流程體系下，之前的老產(chǎn)品在質(zhì)量上也會(huì)有很大的進(jìn)步。他初步的想法是讓江北項(xiàng)目先搞兩三個(gè)產(chǎn)品試試，2014年的目標(biāo)是兩萬輛。
盈利之迷
工程師出身的尹同躍對(duì)品牌的理解充滿時(shí)代色彩。“我們上學(xué)的時(shí)候，吃飯是吃飽肚子為主，多打點(diǎn)飯為主，現(xiàn)在小孩都能吃好，這就是生活方式轉(zhuǎn)變的結(jié)果，或者是吃飽了吃撐了的結(jié)果，品牌實(shí)際上就是生活方式。”尹同躍說。
但知易行難，這些年奇瑞沒少在品牌上做文章，卻一直難以在體系內(nèi)建立高端品牌。合資公司觀致在體系外突圍，現(xiàn)在車型雖已上市，但要最終成功依然困難重重。邀請(qǐng)黃華瓊加盟奇瑞，顯示出尹同躍希望從品牌層面突圍的急迫性。
尹同躍和奇瑞已經(jīng)開始做出一些轉(zhuǎn)變和反思。他說，以前做產(chǎn)品開發(fā)，奇瑞高管會(huì)到一個(gè)房間里面，把全世界各種各樣的車子畫的一屋子都是，給它分很多類，這個(gè)車是時(shí)尚的，那個(gè)車是保守的，這個(gè)車是經(jīng)典，那個(gè)車是典雅的-很多種，二十歲年輕人喜歡什么樣的造型元素，三十歲喜歡什么樣的？四十歲喜歡什么？
但觀致不同。尹曾參加過觀致的評(píng)審會(huì)，發(fā)現(xiàn)大家講的都是生活方式，“中國未來的結(jié)構(gòu)，收入的結(jié)構(gòu)，他們吃什么，穿什么，用什么樣的手表，用什么樣的帽子，戴什么樣的眼鏡，全是這些東西，實(shí)際上就是人，過去我們這塊實(shí)際上直接奔車子去了，最后忘記了客戶是誰。要從研究人開始，不斷去研究人、車的關(guān)系，做什么樣的車能打動(dòng)他，什么樣的車和他的生活方式是一致的。”尹同躍告訴《中國企業(yè)家》，看到觀致在品牌建立和產(chǎn)品開發(fā)過程中跟過去奇瑞理解的東西完全不一樣，“我們大吃一驚”。
尹同躍講了一個(gè)意味深長的故事。觀致首款車上市后，他到南京的4S店參觀。正好店里進(jìn)來一批客人，老板是香港人，層級(jí)很高，正帶幾撥客戶在那兒看車，“我們銷售人員打了個(gè)招呼，坐在邊上不理他們，我說你們?cè)趺床桓兀榻B這個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)好，這個(gè)車子好。”銷售員的回答是，不允許跟，豪華車就是一種很寬松的環(huán)境，買就買，不買強(qiáng)迫也沒有意思。尹同躍從中體會(huì)到了有別于以往的一些味道。
依靠對(duì)品質(zhì)的強(qiáng)調(diào)、研發(fā)體系化、整體品牌打造以及采購體系一體化，尹同躍希望不斷提高品牌溢價(jià)，從而擺脫多年以來的虧損局面。
2012年10月，原奇瑞乘用車事業(yè)部常務(wù)副總張國忠出任奇瑞汽車采購總監(jiān)，開始推動(dòng)采購管理的一體化轉(zhuǎn)型，即將生產(chǎn)材料和非生產(chǎn)材料的采購、國內(nèi)外各基地采購業(yè)務(wù)進(jìn)行整合。該一體化的采購體系在2013年一季度開始切換。
按照規(guī)劃，奇瑞供應(yīng)商數(shù)量將減少，但單個(gè)供應(yīng)商采購量會(huì)成倍增加，由此降低奇瑞的管理費(fèi)用和管理成本。
在供應(yīng)商數(shù)量方面，每年壓縮幅度為10%15%。之前奇瑞一個(gè)車型的供應(yīng)商有130-140家，后續(xù)新產(chǎn)品會(huì)保持在80家。而整體的供應(yīng)商數(shù)量，奇瑞希望未來能控制在250-300家之間。一個(gè)背景是，大眾和通用也在進(jìn)行全球供應(yīng)商整合，其中福特在2014年要減少20%供應(yīng)商。
與此同時(shí)，每家供應(yīng)商采購金額將會(huì)增加，供應(yīng)商盈利能力隨之增強(qiáng)。按照張國忠的統(tǒng)計(jì)，自主品牌每年單個(gè)供應(yīng)商的采購金額約為5000萬到8000萬，與合資品牌相比差距明顯。以豐田和大眾為例，這兩家汽車公司對(duì)單個(gè)供應(yīng)商的年采購金額大概是1.5億元。從2014年開始，奇瑞也將向這些跨國品牌看齊，爭取在三年內(nèi)將供應(yīng)商采購金額翻一番，平均單個(gè)供應(yīng)商年采購金額超過1億元。
此外，奇瑞旗下兩家合資公司――觀致和奇瑞捷豹路虎，也會(huì)給采購的規(guī)模效應(yīng)帶來新的想象空間。
通過矩陣式研發(fā)體系、以品牌為核心的開發(fā)以及采購系統(tǒng)的調(diào)整，尹同躍讓奇瑞向上走的目標(biāo)已經(jīng)有了初步進(jìn)展。2014年第一季度，奇瑞國內(nèi)銷量9萬輛左右，雖然銷量同比下滑，但單車價(jià)格已經(jīng)從5萬元上升到7.6萬元。尹同躍認(rèn)為，按照這個(gè)節(jié)奏，奇瑞在2014年在傳統(tǒng)車領(lǐng)域?qū)?shí)現(xiàn)10億15億元的盈利。
除此之外，奇瑞還希望在新能源車方面取得突破，甚至是帶來新的盈利。“盈利的新能源公司，全世界有幾家？”劉心文說。2011年9月份，劉出任奇瑞新能源汽車技術(shù)有限公司總經(jīng)理至今。
他上任后的主要訴求就是推進(jìn)新能源車型的產(chǎn)業(yè)化。“必須是靠傳統(tǒng)車型，利用傳統(tǒng)車的生產(chǎn)線。我絕對(duì)不會(huì)去單獨(dú)建新能源的生產(chǎn)線，沒有意義。”他說。當(dāng)時(shí)奇瑞出于戰(zhàn)略調(diào)整的考慮停掉了一些車型，他選擇了Q Q3來承擔(dān)這項(xiàng)使命，QQ3EV的生產(chǎn)是跟傳統(tǒng)車型共線，新能源公司基本上沒有成本分?jǐn)偅斯こ杀疽埠艿汀?/p>
奇瑞QQ3EV在2013年的銷量已經(jīng)超過6000輛，2014年的目標(biāo)是超過1萬輛。相比而言，2013年，全球范圍內(nèi)銷量最多的電動(dòng)車沃藍(lán)達(dá)也只賣出了23000輛。
準(zhǔn)備今年9月份上市的電動(dòng)車新車型承擔(dān)了更高期望。這款車型將跟國內(nèi)其它新能源車型直接競爭，劉心文預(yù)計(jì)將給2014年新能源公司的盈利帶來大幅增長。“一定要賺錢。新能源公司的原則是不能給公司增加任何負(fù)擔(dān)，雖然我做的貢獻(xiàn)不大，盈利幾百萬上千萬對(duì)公司來講那就是一滴水，但至少我不拖累。”他說。
自主之難
時(shí)移世易。據(jù)說不止一個(gè)國內(nèi)汽車集團(tuán)的掌門人曾在公開場合拍著尹的肩膀說，我們自己做自主了，才發(fā)現(xiàn)自主有多難。
2013年4月15日晚，也就是奇瑞在合肥全新的品牌形象和LOG0前一天，尹同躍半夜三更給得了重感冒的黃華瓊打電話，希望他出任奇瑞汽車營銷公司總經(jīng)理。在此一年前，黃華瓊從北汽福田加盟奇瑞，工作內(nèi)容是負(fù)責(zé)產(chǎn)品和品牌發(fā)展規(guī)劃。
此時(shí)，奇瑞在制造、人事、研發(fā)、采購等領(lǐng)域的戰(zhàn)略調(diào)整已經(jīng)有不同程度推進(jìn)，但渠道層面的調(diào)整卻進(jìn)展不多。不僅如此。由于奇瑞已經(jīng)有幾年沒有推出全新車型，經(jīng)銷商的經(jīng)營只是按照慣性在維持，虧損日益嚴(yán)重。
多年來，奇瑞力挽狂瀾的標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作之一就是引進(jìn)新的職業(yè)經(jīng)理人或海歸，給奇瑞開出各種“藥方”。“目前奇瑞的研發(fā)系統(tǒng)有六個(gè)專業(yè)研究院和一個(gè)工程中心，院長和主任都是海歸。”胡紅星說。2012年初，曾在通用汽車、菲亞特及偉創(chuàng)力汽車電子等跨國公司任職的胡紅星加盟奇瑞，出任奇瑞汽車電子電器技術(shù)研究院院長。在他的帶領(lǐng)下，奇瑞的車聯(lián)網(wǎng)品牌“Cloudrive智云娛樂行車系統(tǒng)”在研發(fā)一年多之后，即將在4月份的北京車展上。
尹的一通電話，意味著黃華瓊將取代前任鄭兆瑞，在奇瑞的渠道變革領(lǐng)域扮演關(guān)鍵角色，而黃華瓊一上任面對(duì)的就是經(jīng)銷商蜂擁而至的抱怨。
他發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商抱怨的內(nèi)容包括奇瑞產(chǎn)品不好，同城經(jīng)銷商跟自己搞惡性競爭，但卻很少講市場是怎樣的，以及競爭對(duì)手在做什么。而在他看來，后者才是他更想了解的。
他把奇瑞比作受傷的運(yùn)動(dòng)員。從2001年開始賣車至今，奇瑞銷售公司的掌門人曾換過不下5個(gè)人，每位都會(huì)在不同的發(fā)展階段采取不同的渠道管理思路。在自主品牌的渠道體系中，奇瑞的渠道政策應(yīng)該是最不穩(wěn)定的。
跟以往的銷售公司老總相比，黃華瓊的特殊之處在于，他有上海通用的工作背景。而且參與過上汽自主品牌榮威的打造過程，合資公司工作履歷讓他被寄予更高期望，也讓他更容易發(fā)現(xiàn)奇瑞在渠道環(huán)節(jié)的不足。
以DMS（經(jīng)銷商管理系統(tǒng)）系統(tǒng)來說，別的廠家可能已經(jīng)發(fā)展到第三代或者第四代，但黃華瓊上任時(shí)這套系統(tǒng)在奇瑞還沒建立起來。從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來看，QQ在很長時(shí)間內(nèi)占奇瑞年銷量的三分之一，這導(dǎo)致經(jīng)銷商的單客價(jià)比行業(yè)水平要低很多，這些都是黃華瓊當(dāng)時(shí)不得不面對(duì)的問題。
改變經(jīng)銷商的做法從每周兩次的例會(huì)開始。奇瑞之前在全國分26個(gè)大區(qū)，黃華瓊把大區(qū)調(diào)整為8個(gè)，這八個(gè)大區(qū)每周要開兩次會(huì)，希望培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)在管理經(jīng)銷商時(shí)用以下方式來思考問題：當(dāng)月所在區(qū)域整體市場的走勢(shì)是什么樣的？上個(gè)月市占率做到什么程度？目前競爭對(duì)手采取什么樣的措施？現(xiàn)實(shí)跟目標(biāo)有差距是什么原因？還需要什么樣的支持等。
現(xiàn)在每周跟大區(qū)負(fù)責(zé)人開會(huì)的人是奇瑞銷售公司常務(wù)副總姚亮海。八個(gè)大區(qū)每周開兩次會(huì)也是他的要求。姚亮海曾在東風(fēng)標(biāo)致和東風(fēng)雪鐵龍擔(dān)任過銷售部部長。在黃華瓊看來，姚亮海是個(gè)實(shí)干的人。他的口頭禪就是“沒那么復(fù)雜”。在他看來，銷售很簡單，就是個(gè)體力活，只要每一件事盯緊了，踏踏實(shí)實(shí)把每個(gè)政策落實(shí)了，每個(gè)區(qū)域跟上就可以了。而黃華瓊希望姚亮海能把奇瑞銷售團(tuán)隊(duì)的士氣帶動(dòng)起來，“培養(yǎng)一群狼”。
說起來容易，跟黃華瓊一樣，一上任的姚亮海對(duì)經(jīng)銷商的把控能力就受到了挑戰(zhàn)。由于網(wǎng)絡(luò)布局不合理，經(jīng)銷商矛盾嚴(yán)重等原因，奇瑞在山東地區(qū)尤其是濟(jì)南市場的業(yè)績被競爭對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面。這已經(jīng)是困擾奇瑞銷售公司多年的老大難問題。但讓黃華瓊驚訝的是，姚亮海過去兩天后全部搞定，而且讓經(jīng)銷商心服口服。
有“汽車營銷布道者”之稱的一汽豐田前副總經(jīng)理王法長也出任奇瑞顧問，為奇瑞經(jīng)銷商做培訓(xùn)。由于展廳接待不到位，奇瑞的成交率遠(yuǎn)低于行業(yè)水平。隨著電商賣車興起，過低的成交率也在使奇瑞失去新的銷量增長機(jī)會(huì)。
2014年2月，奇瑞跟汽車之家聯(lián)合推出了艾瑞澤7的專享版。搜集了4萬多個(gè)有效用戶信息，但轉(zhuǎn)化率卻不甚理想。
2014年2月的經(jīng)銷商年會(huì)上，奇瑞宣布，到2014年6月，經(jīng)銷商的并網(wǎng)工作要全部完成，黃華瓊準(zhǔn)備砍掉60多家低效和無效的網(wǎng)點(diǎn)。屆時(shí)，奇瑞此次長達(dá)數(shù)年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型將在渠道層面基本完成。
跟負(fù)責(zé)不同領(lǐng)域的高管相比，尹是這場變革中受到質(zhì)疑最多的人，也是最累的人。這些年來他一直是奇瑞汽車的董事長兼總經(jīng)理，一位舊部下對(duì)尹同躍的評(píng)價(jià)是，“既高瞻遠(yuǎn)矚又事無巨細(xì)”，“非常累”。但隨著奇瑞業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張和復(fù)雜程度的加深，原先的管理方式已經(jīng)“管不透也管不到位”。
與時(shí)間賽跑范文4
與物流業(yè)快速流動(dòng)瞬息萬變不同，DHL的團(tuán)隊(duì)出奇穩(wěn)定，6年、8年、11年，這樣的數(shù)字在這里并不稀奇，與物流業(yè)快速流動(dòng)瞬息萬變相同，DHL的團(tuán)隊(duì)絕對(duì)稱得上高效，他們計(jì)劃快、決策快、行動(dòng)快、反饋快，就連員工的進(jìn)階之路也快……
跑贏時(shí)間的成就感
儒雅，是我們對(duì)于北方區(qū)總經(jīng)理周健的第一印象，他總是選擇在一個(gè)安靜的角落站定，用迷人的微笑和肯定的眼神禮遇每個(gè)人。在我們看來，這份儒雅背后，是在“與時(shí)間賽跑”的行業(yè)里工作最需要的沉著與淡定。
問周健，在工作中處理過的最緊急的狀況是什么，他淺笑著-“緊急狀況有很多，我們的工作就是一個(gè)‘快’字。但印象最深刻的是有
年送雅思考卷的情形。DHL快遞負(fù)責(zé)雅思考卷在中國地區(qū)的運(yùn)輸，當(dāng)時(shí)北方大雪，從北京出發(fā)的航班全部取消，幾百個(gè)考生的試卷面臨無法及時(shí)運(yùn)達(dá)的危險(xiǎn)。我們的團(tuán)隊(duì)是抱著試卷坐了五六個(gè)小時(shí)的火車，完成從北京到鄭州的運(yùn)輸?shù)摹！?/p>
交談中，我們常常能從周健還有其他人臉上捕捉到自豪的神情，對(duì)于至今仍保持著多項(xiàng)“不可能完成的任務(wù)”紀(jì)錄的他們來說，的確有資格自豪――2009年，將重達(dá)1.2噸的冰塊從天寒地凍的芬蘭完整地運(yùn)抵夏日炎炎的巴林(更令人難以置信的是，這次運(yùn)輸并未借助任何化學(xué)物質(zhì)或冷：東設(shè)旋，靠的只是各國分公司間的緊密配合和強(qiáng)大的航空網(wǎng)絡(luò))，在周內(nèi)將200多萬瓶博若萊新酒從法國運(yùn)往世界各地，運(yùn)送世界上最大的旗幟……一如周健所說“我們的工作感覺像壓縮餅干，把一切可能壓縮在有限的時(shí)間和空間內(nèi)，這可能就是DHL的精神吧。”或許，我們更應(yīng)該把這樣的自豪理解為一種跑贏時(shí)間與空間限制的成就感。
你的未來，一切皆有可能
吳芒芒的熱情從甫一見面的寒暄中便展露無遺，提出一個(gè)問題，她總能給出比你想要的更多的答案。這個(gè)被當(dāng)作DHL“成長典型”的女子，11年前作為基層客服主管加入DHL快遞，11年后在全國銷售總監(jiān)的辦公室里指點(diǎn)江山，進(jìn)階的速度讓我們驚嘆，吳芒芒將這樣的華麗轉(zhuǎn)身歸結(jié)為DHL這片土壤的養(yǎng)分：“才能需要人挖掘，機(jī)會(huì)需要人給予，我很幸運(yùn)，DHL有最好的人才機(jī)制。”
“如何吸引人、發(fā)展人、留住人”，這幾乎是每一家企業(yè)在研究的課題，它的答案無外乎福利、培訓(xùn)、人性管理，DHL又能變出什么新花樣?面對(duì)我們的提問，HR總監(jiān)鄭貴紅打了個(gè)有意思的比方：“企業(yè)的‘企’如果拿掉‘人’，那就只能‘止步’。DHL快遞在中國內(nèi)地有6000多名員工，一切與時(shí)間賽跑的奇跡都要依靠這6000人中的每個(gè)人。”每個(gè)螺絲脫離，都有可能讓這臺(tái)大機(jī)器無法運(yùn)轉(zhuǎn)，于是，“人”被當(dāng)仁不讓地?cái)[在了最重要的位置，“我們要讓員工知道，存DHL，即便你只是個(gè)小螺絲，也絕對(duì)被關(guān)注，絕對(duì)很重要”――公司高層會(huì)定期與線的員工交談，聽取他們的建議每名員工每年平均接受超過50個(gè)小時(shí)的培訓(xùn)，人力成本中，有4％-5％的比例用于員工的職業(yè)發(fā)展，60％左右的管理人員是從內(nèi)部晉升的：只要有才能，不問出身破格提拔
36歲的袁斐被大家稱為青年才俊，短短7年，從國內(nèi)業(yè)務(wù)經(jīng)理到分區(qū)總經(jīng)理，再到如今的全球客戶物流部高級(jí)總監(jiān)，他完成了其他年輕人或許需要10幾年才能走完的職業(yè)歷程，“就像上樓梯，一直有路將你引到更高處，只要你愿意邁動(dòng)雙腿。”在DHL，原則很清楚，只要你想到那個(gè)地方并愿意為之付出，我就把你送到那個(gè)地方――似乎又與物流的精髓不謀而合。
1+1的效益要大于3
笑的時(shí)候眼睛閃閃的，豪爽干脆的性格存那身簡單清爽的裝束下展露無遺，來自馬來西亞的全國市場總監(jiān)李佩青去過臺(tái)灣，待過上海，做過廣告，也自己創(chuàng)過業(yè)，對(duì)于加盟DHL快遞的原因，她打趣道：“2008年，想來北京看奧運(yùn)，一拍腦袋把家從上海搬到了北京，搬家需要DHL，就來了DHL。”玩笑之后，她又立刻很認(rèn)真地補(bǔ)充道：“沒想到，一進(jìn)公司就遇到了金融危機(jī)，運(yùn)輸出口業(yè)受到波及，DHL鼓勵(lì)員工休兩周的無薪假期，以緩解公司壓力。原本以為大家會(huì)抱怨，我卻沒聽到任何怨言，這個(gè)公司的團(tuán)結(jié)讓我對(duì)它有了更多好感。”
對(duì)于物流行業(yè)，李佩青形容“過去是創(chuàng)造需求，現(xiàn)在是爭搶需求，過去1+1要大于2，現(xiàn)在1+1要大于3。”至于如何發(fā)揮大干3的團(tuán)隊(duì)效應(yīng)，李佩青的方法頗有創(chuàng)意8小時(shí)內(nèi)鼓勵(lì)員工輪崗，8小時(shí)外組織同事去郊外的農(nóng)序種菜。用她的話說，“跳出原有的職位、環(huán)境和工作模式，團(tuán)隊(duì)才能更親密，更有創(chuàng)意。”背靠背，心對(duì)心：1個(gè)問題，5種聲音
1 江蘇人周健在員工眼里是“很靠譜”的總經(jīng)理，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乃踔習(xí)?duì)每句自己不明白的北京方言發(fā)問。2 不拘一格――吳芒芒和李佩青不約而同地這樣形容DHL文化。在這里，每個(gè)人的點(diǎn)子都有可能成為金點(diǎn)子，一切皆有可能。3 同在DHL工作7年，鄭貴紅與袁斐卻說他們一定不會(huì)遭遇“七年之癢”。
DHL 為員工營造的工作環(huán)境中，最有特色的是什么?
周健：這個(gè)團(tuán)隊(duì)里的和諧與親和力很打動(dòng)我。
鄭貴紅：百分百追求完美高效的團(tuán)隊(duì)氛圍，常常在超時(shí)的工作狀態(tài)下都不會(huì)聽到怨言。
吳芒芒：大膽與創(chuàng)新的企業(yè)理念。在這里工作了11年，團(tuán)隊(duì)不斷帶動(dòng)我向前，每當(dāng)我熟稔并習(xí)慣了某個(gè)工作狀態(tài)、想嘗試新鮮的時(shí)候，公司都會(huì)push我到更高的領(lǐng)域，這是一種絕對(duì)營養(yǎng)的成長方式。
袁斐：我愛這里的包容性，可以接受不同的聲音，甚至是叛逆的聲音，我覺得這是一個(gè)團(tuán)隊(duì)不斷向上發(fā)展的原動(dòng)力。
李佩青：人性化，愿意傾聽員工的心聲。我個(gè)人最喜歡公司的“輪崗”工作形式，比如市場部的員工到財(cái)務(wù)部或廣告部去工作幾個(gè)月，回來之后，這個(gè)員工會(huì)變得更能站在別人的角度考慮問題，想法也會(huì)比以前更成熟，威長也會(huì)更快。
什么樣的人更容易在DHL成功?
周健：我們總說，光說不練的是假把式，不說光練的是傻把式，會(huì)說會(huì)練的才是真把式。那些注重真誠溝通又踏實(shí)做事，同時(shí)不斷push自己開動(dòng)腦筋，一直在創(chuàng)新的人是我們最青睞的人才。
鄭貴紅：那些追求卓越，有誠信的人。
吳芒芒：思維很清楚，做事很有條理，反應(yīng)特別快的人。混亂的工作和生活都是不會(huì)有好的結(jié)果的。
袁斐：我們有評(píng)判員工業(yè)績的“8項(xiàng)能力”，比如業(yè)務(wù)敏感度、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的能力、敢于挑戰(zhàn)、不斷提出建設(shè)性建議、積極追求卓越、勤奮投入、良好的溝通力、盡心盡力。
李佩青：那些把團(tuán)隊(duì)利益放在前面的人會(huì)比較容易成功，沒有大利益哪有小利益啊。
你最欣賞的上司和下屬類型是?
周健：我欣賞的老板應(yīng)該像火箭，有很明確的方向感和寬闊的視野，帶領(lǐng)大家超越一切局限和不可能，去往美好的未來。而我欣賞的下屬應(yīng)該是“和而不群”的，他會(huì)勇敢地發(fā)出不同的聲音，思維多樣化，有自己獨(dú)到的做事方式。
鄭貴紅：那些對(duì)下屬很坦誠的上司，通常能得到大家的擁戴和支持。而那些能把生活和工作平衡得很好的人則是上司最想擁有的下屬。
吳芒芒：一個(gè)好的老板一定是肯給下屬絕對(duì)信任的人，而一個(gè)好下屬最該具備的就是自我驅(qū)動(dòng)的力量。
袁斐：優(yōu)秀的上司會(huì)把自己期待的結(jié)果先展現(xiàn)出來，并充分放權(quán)。下屬看到藍(lán)圖，做事會(huì)更高效、更明確。而好的下屬則應(yīng)兼具良好的平衡力、組織力和行動(dòng)力。
與時(shí)間賽跑范文5
封路意味著這半個(gè)月任何工程物資和參建單位人員都進(jìn)不了墨脫。對(duì)工程建設(shè)難度本來就大的墨脫電網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目，無疑是雪上加霜。國網(wǎng)林芝供電公司墨脫項(xiàng)目部的人員都鎖緊了眉頭，按照目前單出雙進(jìn)政策，真正儲(chǔ)備物資和人員的時(shí)間只有7天，一場與時(shí)間賽跑的搶奪戰(zhàn)悄然拉開了序幕。
業(yè)主項(xiàng)目部高效協(xié)同，齊聚合力破難題
獲知封路通知當(dāng)日，國網(wǎng)林芝供電公司緊急視頻連線墨脫二級(jí)業(yè)主項(xiàng)目部召開會(huì)議，研究對(duì)策，為保證封路不停工，必須在第一時(shí)間備足物資和施工力量，趕在封路前，人和物資全部進(jìn)入墨脫，所有參會(huì)人員達(dá)成一致。建管辦綜合組和物資組兵分兩路，綜合組負(fù)責(zé)對(duì)接聯(lián)系施工單位要求其加大滿足進(jìn)度要求的施工力量投入。物資組組長帶領(lǐng)物資組人員于4月28日深入墨脫各施工部核查清點(diǎn)甲、乙供物資，為確保不遺漏任何一項(xiàng)物資，物資組組長林傳文和物資組的成員在工地不分晝夜連軸轉(zhuǎn)近半個(gè)月，每天電話不停催促廠家生產(chǎn)發(fā)貨，時(shí)刻跟蹤發(fā)貨物資的車輛定位信息；截至14日，所有甲供物資都進(jìn)入墨脫縣，他才松了一口氣。
墨脫格當(dāng)35kV輸變電項(xiàng)目部采購在路上
五一假期，本是放下平日緊張忙碌的工作，是調(diào)整休息的好時(shí)候。在318國道上，一輛正在駛向拉薩的方向的越野車中，格當(dāng)施工項(xiàng)目部的潘存剛、祝龍兩人卻面色嚴(yán)肅，他們無心欣賞路邊美麗壯闊的的高原風(fēng)光，“為了不耽誤事。我們現(xiàn)在就和廠家聯(lián)系好，讓他們提前將訂購材料備齊裝好。”祝龍和潘存剛商量著。
該項(xiàng)目部得知墨脫5月16日要封路15天的通知后，部馬上組織工作人員研究針對(duì)措施。決定按照工程進(jìn)展，提前采購項(xiàng)目趕工期間所需材料，在2020年5月10日前，將所需施工乙供材料采購到位保證施工不受封路的影響。
背崩鄉(xiāng)工程項(xiàng)目采用靈活工作方式巧解難題
林芝建材市場的一處堆著大量鋼筋的工地上，來自墨脫的七名鋼筋工正熟練地對(duì)鋼筋加工成型，這些加工好的鋼筋將會(huì)在5天后全部運(yùn)至墨脫背崩鄉(xiāng)施工現(xiàn)場。
為了保證工程按期完工，針對(duì)封路問題，該項(xiàng)目部在保證施工現(xiàn)場作業(yè)的鋼筋加工技工的數(shù)量前提下，安排7名專業(yè)鋼筋加工技工在林芝采購鋼材就地集中加工，并在封路前全部轉(zhuǎn)運(yùn)至墨脫縣背崩鄉(xiāng)材料站，徹底解決封路期間背崩鄉(xiāng)作業(yè)現(xiàn)場的乙供材料需求。提前原計(jì)劃日期，將施工所需的組塔放線材料、模板材料、基礎(chǔ)接地材料等的采購日期全部提前，并運(yùn)抵到位。
5月14日，是封路前進(jìn)入墨脫縣的最后一天，所有人員和物資都按原計(jì)劃進(jìn)入墨脫，為打贏脫貧攻堅(jiān)電網(wǎng)戰(zhàn)役備足“槍”和“子彈”。
與時(shí)間賽跑范文6
“他們來自遙遠(yuǎn)的天際，一不小心跌落在了塵世。”
人們把最優(yōu)美的比喻給了自閉癥孩子，稱他們?yōu)椤靶切前愕暮⒆印保欢@善意解讀的背后普遍存在的是對(duì)于自閉癥的誤讀。孤僻、興趣狹窄，自閉癥通常被大多數(shù)人理解為性格上的害羞與內(nèi)向，殊不知這種被浪漫化疾病其實(shí)屬于一種復(fù)雜的腦部發(fā)育障礙，通常在3歲前發(fā)病并伴隨一生。
國際醫(yī)學(xué)界普遍認(rèn)為，自閉癥在全球的發(fā)病率在1%左右，每一例自閉癥兒童的確診，帶給家庭的是極為困難的情感調(diào)整以及巨大的精神和經(jīng)濟(jì)壓力。
“其實(shí)，自閉癥并不能被治愈，只能通過干預(yù)手段讓孩子的狀態(tài)越來越穩(wěn)定。”青島市實(shí)驗(yàn)幼兒園園長寧征說道。2015年4月底，青島市實(shí)驗(yàn)幼兒園開設(shè)了以干預(yù)自閉癥兒童為主的特教班，在一所普通幼兒園當(dāng)中開設(shè)特殊兒童教育，這在省內(nèi)還是首例。
開設(shè)至今短短半年，寧園長帶領(lǐng)4位老師在實(shí)踐中鉆研，大量吸收相關(guān)專業(yè)知識(shí)。實(shí)際上，對(duì)于特殊教育，寧征算是一直有個(gè)情結(jié)：曾經(jīng)去到英國考察學(xué)前教育她注意到了英國幼兒園對(duì)特殊孩子實(shí)行融合教育，對(duì)此深受觸動(dòng)。
教育者的良心
很多年之前，青島市實(shí)驗(yàn)幼兒園就開始接觸特殊孩子。
14年前，幼兒園接納了第一個(gè)特殊孩子，“他的表達(dá)能力很滯后，習(xí)慣性地用肢體來表達(dá)欲求，比如他想和你玩，就會(huì)來拽你，但是對(duì)下手輕重沒有概念。”對(duì)于20多年前的那個(gè)孩子，寧征現(xiàn)在還記得很清楚。那時(shí)電腦遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有普及，周圍沒人能說得清這個(gè)孩子出了什么問題，但是寧征讓他留下了，“每個(gè)孩子都有受教育的權(quán)利。”
2001年，幼兒園正式接觸了第一位自閉癥孩子，寧征發(fā)現(xiàn)他很刻板，喜歡用玩具敲擊桌子然后聽發(fā)出的聲音。在跟孩子家長聊完之后，寧征本以為這是父母與孩子之間交流的缺失造成的家教問題，“沒想到，跟孩子父母談完之后，我讓孩子跟我說‘園長再見’，就這么短短的一句話，孩子瞪著眼，攥著拳，愣是說不出口。”寧征回憶道。逐漸普及的網(wǎng)絡(luò)告訴了她這屬于自閉癥，“那時(shí)候，‘自閉癥’這個(gè)詞在社會(huì)上還很不常見。”
說起為什么開設(shè)特教班，寧征講了自己的一個(gè)經(jīng)歷。
“2012年我去參加華東師范大學(xué)舉辦的自閉癥論壇，那天，現(xiàn)場去了三四百人，但滿會(huì)場就我一個(gè)普通幼兒園的園長。”
這讓她很感慨，很多特殊教育機(jī)構(gòu)的舉辦者都是特殊孩子的家長，他們被普通幼兒園拒絕過，有條件的，只能自己開辦特殊教育機(jī)構(gòu)。“我們從來沒有拒絕過一個(gè)孩子。”寧征說。在她看來，這是作為一個(gè)教育者的良心。
特殊孩子需要接受特別的訓(xùn)練，包括肢體協(xié)調(diào)性訓(xùn)練、肌肉發(fā)展訓(xùn)練、發(fā)音咬字訓(xùn)練等，因此，2015年4月底，青島市實(shí)驗(yàn)幼兒園在保利百合園西園區(qū)開設(shè)了特教班，利用現(xiàn)有的蒙臺(tái)梭利感統(tǒng)訓(xùn)練教具，為特殊孩子創(chuàng)設(shè)出了自己的小天地。
了解每一個(gè)孩子
如果單純地把特殊孩子理解為智力低下，那太過武斷，特殊孩子也有童年，更需要被理解和公平對(duì)待。
“自閉癥的孩子關(guān)注事情的重點(diǎn)跟普通孩子不一樣。”青島市實(shí)驗(yàn)幼兒園保利百合園特教部主任曲燁說道。她舉了一個(gè)例子，一次上課時(shí)，老師在講“亭子”的主題，用圖片給小朋友們展示了不同的亭子，當(dāng)老師問患有自閉癥的悅悅（化名）最喜歡哪一個(gè)亭子時(shí)，他回答，“我喜歡第13張。”并沒有標(biāo)明亭子順序的老師暗暗吃了一驚，倒回去找到第13張，問悅悅，“是這張嗎？”悅悅答，“是。”老師換了一張又問，“是這張嗎？”悅悅說，“不是。”
“很多特殊孩子對(duì)特定的事物能力很強(qiáng)，像這個(gè)孩子，默數(shù)能力很強(qiáng)。”曲燁說。找到不同孩子的不同特點(diǎn)，從他們的長處和興趣點(diǎn)出發(fā)，干預(yù)活動(dòng)進(jìn)行起來更有成效。
自閉癥孩子的刻板行為造成了他們討厭陌生的環(huán)境，“有時(shí)候，你換一條路線他們都會(huì)哭半天。”曲燁說。所以，即使是進(jìn)教室這樣一個(gè)再簡單不過的行為，對(duì)自閉癥孩子來說，都困難重重。“你不能硬把他抱進(jìn)教室，這樣對(duì)他來說是個(gè)傷害。”曲燁說。于是，在明明（化名）因?yàn)楹ε履吧h(huán)境，哭鬧著不愿進(jìn)教室時(shí)，曲燁和老師們想出了一個(gè)辦法。“明明特別喜歡吃水果，所以我們讓別的小朋友先出去，然后在沖著教室門的桌子上放了一碟水果。明明看到水果立馬進(jìn)去吃，吃的時(shí)候，別的小朋友再進(jìn)來，他就不害怕了。”
青島市實(shí)驗(yàn)幼兒園實(shí)行開放教育，尊重孩子的個(gè)體成長。“要為特殊孩子找到興趣點(diǎn)。”這是寧征一直強(qiáng)調(diào)的。國內(nèi)小有名氣的自閉癥畫家畢昌煜在2008年的一次自閉癥孩子畫展上被更多人了解，從此改變了人生。幼兒園的每個(gè)教室里都有十幾個(gè)區(qū)域，繪畫區(qū)、搭建區(qū)、表演區(qū)、迷宮區(qū)……孩子在里面有選擇性地活動(dòng)，“如果能為孩子找到興趣和長處，也許他們以后生存就不用太過發(fā)愁了。”寧征說。
融合教育
融合教育被認(rèn)為是目前世界上最有效的自閉癥干預(yù)方式。其倡導(dǎo)“回歸主流”的基本理念，將特殊孩子包含在教育、物理環(huán)境以及社會(huì)生活的主流內(nèi)。
經(jīng)過短暫的前期準(zhǔn)備，青島市實(shí)驗(yàn)幼兒園特教班嘗試起了融合教育，讓特殊孩子每天都有機(jī)會(huì)到普通班上參與普通班孩子們的活動(dòng)，剩下的時(shí)間按特殊孩子的課程設(shè)置搞個(gè)別訓(xùn)練。“搞融合教育，我們比醫(yī)院和特殊兒童培訓(xùn)機(jī)構(gòu)有優(yōu)勢(shì)，因?yàn)槲覀冇心茏屘厥夂⒆雍推胀ê⒆釉谝黄鹕睢W(xué)習(xí)的條件。”寧征說。
目前，特教班一共招收了8名特殊孩子，其中不單有自閉癥孩子，也有多動(dòng)癥、發(fā)育遲緩……“目前來說，我們不想做大，招收的上限就是10個(gè)孩子。”寧征說。一個(gè)班不能融合太多特殊孩子，不然整個(gè)班都可能受到影響。特教班根據(jù)每個(gè)孩子的程度來決定分配數(shù)量。“現(xiàn)在一個(gè)班大概會(huì)有2-3個(gè)特殊孩子。”曲燁說。
融合教育的效果顯而易見，魔力在于同伴的帶動(dòng)。自閉癥孩子浩浩（化名）有嚴(yán)重的睡眠障礙，長期的睡眠缺失導(dǎo)致他精神不佳，情緒問題明顯，并且不愿意聽老師的安排。“但他在普通班里有個(gè)特別好的朋友。”曲燁說，“浩浩不愿看書，但是好朋友去看書，他會(huì)跟著去；他不愿穿鞋，但好朋友跟他說，‘浩浩，快把鞋穿上。’他盡管還是賴洋洋的，但還是會(huì)去穿。”融合時(shí)間長了，他們?cè)敢飧谛』锇榈纳砗螅@比老師的話要更有效。
而更重要的，則在于主流環(huán)境所帶來的未被邊緣化的自尊和自信。漢漢（化名）在剛?cè)谌氲狡胀ò鄷r(shí)，按照慣例要當(dāng)著所有小朋友的面介紹自己，當(dāng)老師問大家誰愿意跟漢漢做好朋友的時(shí)候，所有小朋友都毫不猶豫地舉起了手。“在幼兒園，8個(gè)孩子都有機(jī)會(huì)參加園里組織的活動(dòng)。”曲燁說。六一兒童節(jié)時(shí)，4個(gè)特殊孩子跟大家一起參加幼兒園舉辦的合唱比賽。“老師看漢漢能力強(qiáng)一點(diǎn)，立馬把他安排到了第一排。”當(dāng)老師把漢漢在幼兒園的表現(xiàn)錄成視頻給漢漢父親看時(shí)，這位堅(jiān)強(qiáng)的中年男人紅了眼眶：自尊和自信不但帶給了孩子，也帶給了家長。
“我們現(xiàn)在是剛打開門”
“對(duì)待特殊孩子，光有愛遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。”曲燁說。“更需要專業(yè)的知識(shí)。”每進(jìn)來一個(gè)新的孩子，寧征和曲燁就要帶領(lǐng)老師們開會(huì)，根據(jù)孩子的程度制定干預(yù)方案，分階段給每個(gè)孩子定目標(biāo)。在融合的過程中，隨時(shí)觀察并記錄孩子的變化。
而這半年多以來，變化更大的，是老師。
“旁觀者清。”這句話用來形容教學(xué)再適合不過了，往往通過旁人的觀察，能夠發(fā)現(xiàn)更多問題。而一旦發(fā)現(xiàn)了問題，老師們之間會(huì)立馬坦誠指出。而對(duì)教育細(xì)節(jié)的記錄也是老師改進(jìn)教育方法的好方式。曲燁舉了一個(gè)例子，“自閉癥孩子對(duì)抽象東西理解起來特別困難，有一次我們幾個(gè)老師開交流會(huì)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)陽陽（化名）在動(dòng)物主題的課上對(duì)烏龜特別感興趣，拉著老師說，‘老師，看，烏在動(dòng)。’”在干預(yù)記錄里，曲燁看到了這個(gè)細(xì)節(jié)，她認(rèn)為，這時(shí)候就可以教給孩子“伸”和“縮”的概念。“我們會(huì)根據(jù)記錄總結(jié)，下一次教育應(yīng)該怎樣推進(jìn)，這對(duì)老師的幫助特別大。”
除了園內(nèi)老師的交流和互動(dòng)，省內(nèi)、國內(nèi)舉辦的自閉癥研究論壇，只要有條件，幼兒園都會(huì)派老師參加。每次在論壇上學(xué)到有價(jià)值的理論，老師們都會(huì)帶回來分享。“其實(shí)落實(shí)專家的理論也是個(gè)痛苦的過程。”曲燁說。“專家的理論很宏觀，我們需要先理解，再摸索出具體的干預(yù)活動(dòng)來體現(xiàn)。”而專家的話應(yīng)不應(yīng)該全信？在實(shí)踐中，老師們也發(fā)現(xiàn)，應(yīng)該結(jié)合孩子的具體特點(diǎn)。“專家們都說融合教育應(yīng)該在同齡孩子當(dāng)中進(jìn)行。”曲燁說。然而在具體開展活動(dòng)時(shí)，幼兒園的王老師卻發(fā)現(xiàn)這樣效果并不好。“小班的學(xué)生是以先自我為中心，再慢慢往外拓展他的社交，這是年齡特點(diǎn)決定的，你要求他去關(guān)注特殊兒童，但他還沒有這樣的技能。如果在中班或者大班，大帶小，才能夠帶得起來。”她說。
“我們現(xiàn)在是剛打開門。”曲燁說。雖然大范圍的試錯(cuò)付出了不小的代價(jià)，但這是最扎實(shí)有效的方法。
家園合作
曲燁帶領(lǐng)另外三位老師全身心撲在特殊孩子干預(yù)教育上，第一次見到她時(shí)，倦意在她臉上很明顯。“每一個(gè)老師都很累。”她說。面對(duì)一個(gè)個(gè)注意力不集中，表達(dá)能力弱，甚至吃飯睡覺都成問題的孩子，她有些著急，希望孩子能夠在自己的呵護(hù)下有明顯的進(jìn)步，但她自己也明白急不得，“這需要持之以恒，不能急于求成。”
而現(xiàn)在，更令曲燁著急的，是家長的反應(yīng)和態(tài)度。
“如果家長不動(dòng)起來，干預(yù)肯定達(dá)不到最好的效果。”曲燁為家長的不作為感到惋惜。“家長把孩子送來，晚上再接走，把孩子一個(gè)人扔在家里，自己出去吃飯了，這樣的家長能不為他著急嗎？”
對(duì)于家長的不作為，除了家長缺乏專業(yè)知識(shí)之外，曲燁認(rèn)為更主要的原因在于他們對(duì)后果的估計(jì)程度不夠，“他們不知道孩子將來會(huì)是什么樣。”多數(shù)家長覺得孩子現(xiàn)在還小，“大大就好了。”也有家長寄希望于特訓(xùn)班，認(rèn)為把孩子送來了，問題就解決了，“教育兩三個(gè)月就能教育好了。”家長對(duì)孩子的狀況認(rèn)識(shí)不夠深，或者說，他們不愿意承認(rèn)，這造成了很多家長抱有僥幸心理，不作為。
然而，對(duì)于自閉癥孩子來說，0-6歲是干預(yù)的黃金時(shí)期，需要家長和幼兒園的配合，“你要和時(shí)間賽跑。”寧征說。
對(duì)于自閉癥孩子來說，讓他們健康、快樂地成長是一方面。然而將來長大后，他們終究需要面對(duì)社會(huì)，如何融入社會(huì)，如何與外界交流，這是一個(gè)長遠(yuǎn)的課題。
