前言：中文期刊網精心挑選了新商業模式的創新范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。

新商業模式的創新范文1

化和作為移動互聯網終端的智能手機為主題的當今手機市場中，國產手機紛紛進駐，研發自己品牌的智能手機。小米手機作為國產手機的一枝新秀，在一年多的時間里吸引了

50萬發燒友的關注。它的橫空出世也為我國的手機市場帶來了新的希望與期待。本文通過對小米手機商業的分析，得出小米當前商業模式的優勢與不足，并對小米的商業模式提出

了創新之處，以期待將來小米手機發展的更好。

關鍵詞：小米手機;商業模式;創新

一． 小米商業模式分析

1.管理架構

1.1核心能力——“高配置，低價格”

目前市場上有不少企業能夠提供高配置的手機產品。手機行業的經營傳統是“用低端機沖擊市場份額，用中高檔機賺利潤”［1］，而小米顛覆了這個傳統，它的最大賣點是

“高配置、低價格”，這就是小米手機的核心競爭力之一。因為市場上的手機企業主要提供的產品組合是“高配置+高價格”、“中配置+中價格”模式（如表1），當然還有大量的

“低配置+低價格”模式，而小米手機獨辟蹊徑，在高配置和低價格之間進行了結合，探索出了“高配置+低價格”模式，這是其他企業目前為止難以復制的。

1.2合作伙伴

在手機生產方面，手機ID設計全部由小米內部來自摩托羅拉的硬件團隊完成，但小米沒有自己的生產線，而是采取業務外包的形式，這樣就能夠將更多的精力和資金用于產品

的技術研發上。

在手機物流方面，小米手機選擇了電子商務銷售，并且依托資源優勢，借助金山系下凡客誠品的平臺和物流。這樣小米就不需要考慮倉儲、分貨、運輸、安保等環節的成本支

出，因此能夠減少物流成本。

1.3資源配置

一是內部的運營團隊，涉及到研發、人員管理、財務管理等等方面。小米公司由前Google、微軟、金山等公司的頂尖高手組建，眾多來自于知名企業的管理和技術人員使得小

米能夠更好的與其他廠商去的合作以及得到更加完備和優秀的技術支持，為小米手機的面世奠定了良好的基礎。

二是面向公眾提供官方信息的網站，主要用于公布產品方面的信息和進行手機銷售。小米手機采用線上銷售方式，小米手機官方銷售網站小米網將在未來很長一段時間內成為

小米手機的最重要銷售渠道。

三是面向客戶提供服務信息的論壇、貼吧、SNS（社交媒體網站）等，主要用于與客戶之間進行產品與服務的交流。

2.產品與服務

小米手機的價值主張是為客戶提供高性價比的商品。這主要體現在兩方面：一是提高產品價值。雷軍認為手機最核心的是品質，因此小米手機具備最高端的品質，無論在產品

代工還是研發方面都堪稱一流。

二是降低顧客成本。小米手機考慮到國人思維定勢嚴重，在國產手機Android系統扎堆情況下，要搶占市場份額必須走最險的“低價”策略，所以小米將銷售價格定在了中檔

機市場，還通過網購手機的方式降低用戶的時間成本（挑選手機品牌和款式的時間）、體力成本（送貨上門，無需耗費體力到現場購買）和精力成本（免去挑選煩惱）。

因此，小米的客戶價值主張就是通過提高產品價值和降低顧客成本，最大化地提高顧客的讓渡價值。

3.客戶界面

3.1客戶關系

在小米看來，客戶不僅是消費者，還應該成為技術研發的伙伴，因此小米讓發燒友參與手機系統的開發，根據發燒友的反饋意見不斷改進，并每周更新。在60萬“米粉”的參

與下，一項項符合國人使用習慣的創新在小米手機上陸續誕生。

3.2分銷渠道

小米手機采用“全互聯網模式”的推廣方式。簡要地說就是：第一，不在廣告上花一分錢，專注做好產品，依賴口碑相傳；第二，渠道完全依賴互聯網渠道；第三，小米手機

的銷售完全依托小米網站，線下配送，這就省掉了中間商和店鋪租賃成本，大大減少了中間環節（營銷、物流）的成本，從而支撐著小米手機的“低價搶占市場份額”的策略。

3.3目標客戶

小米手機圈定其源點人群——手機發燒友。這類人群有一特點：接受能力好，能很快地適應新的東西，能理解互聯網商業模式，熱衷于使用智能手機以及想要使用智能手機，

但又考慮現有智能手機市場價格太貴而沒有購買。

以“專為手機發燒友研發”的手機身份出現，更容易贏得這些“專業人士”的好感，既然形成消費。再借手機發燒友的“專業身份”以口碑形式向其目標消費者宣傳，以此更

容易走入目標消費者的視野，達成其最終目的。

4.財務表現

4.1成本結構

與傳統手機企業相比，小米手機的營銷成本、物流成本大大降低。

首先是營銷成本的降低。一方面，小米手機采取網絡直銷的模式，盡可能低省去市場營銷的中間環節，不設實體店鋪，沒有中間商將本來要預留給經銷商的那部分利潤以及店

鋪租金拿出來，作為價格競爭武器的一部分。另一方面，小米的推廣幾乎完全依賴媒體炒作，這相比傳統手機企業在媒體上投放大量廣告的成本要低得多。

其次是物流成本的降低。小米手機依賴非常發達的物流網絡，將手機直接快遞到用戶手中，由于不需要考慮倉儲、分貨、運輸、安保等環節，物流成本相當低。

4.2盈利模式

小米的盈利模式是：硬件維持不虧線，通過互聯網應用與服務盈利。具體而言，小米對自己的盈利模式在傳統模式上進行了顛覆性的創新：在不賺錢的模式（即手機硬件）上

發展手機品牌，實現軟硬件一體化，將價格定位為中檔機市場（2000元），基本配置往高端機上靠齊甚至領先。因為在這個產品空間以及利潤空間的考慮下，其他廠商不太好進入

。小米降低了自己的盈利預期，通過“舍”棄高利潤從而“得”到存活機會，這正是小米盈利模式的意圖之所在。

二．小米商業模式的創新

小米手機的商業模式在客戶界面、管理架構和財務表現上的優勢為其發展提供了很好的支撐。首先是具備核心能力，小米將“高配置+低價格”和網絡直銷模式作為了與其他

企業抗衡的有力武器，并通過對資源的整合不斷維持這一核心能力；其次是具備較強的技術優勢、成本優勢和有力的客戶支持。但也可以發現其現有的商業模式一定的不足之處：

財務表現因為市場份額的限制在長遠來看盈利水平不高；產品/服務界面雖然提出了明確的價值主張，即為客戶提供“高性價比”的商品，但忽視了服務體系的支撐。基于此，我認

為小米的商業模式應在以下幾方面進行適當創新：

1.管理架構---完善網絡營銷體系

（1）從單一的銷售渠道中走出，在保持低價位的同時，開展實體店的銷售。開辟實體店，建立體驗店，讓更多的人能夠進一步的了解和體驗小米手機，從而進一步的擴大市

場需求。

(2）多樣化直銷途徑。開辟實體店并不是意味著放棄直銷之路，而是在直銷的同時多樣化銷售方式。小米官網不應該作為唯一的直銷途徑，應該發展京東商城等大型直銷網站

作為自己的合作伙伴，多樣化直銷途徑。

2.產品/服務界面——創新客戶價值主張

小米手機倡導的是提高超高性價比的產品給用戶，一方面是提高產品的配置增加產品的價值，另一方面降低顧客成本。但僅僅依靠高配置的手機產品是不夠的，小米需要在客

戶價值主張上進行創新。具體而言，就是在產品價值上增加服務價值和形象價值的內容。

形象價值上，蘋果手機用戶對蘋果系列產品的熱捧，有一個很大的原因就在于對擁

有蘋果的自豪感，他們將蘋果產品作為了一種身份的象征，這正是蘋果公司企業形象所賦予的。由于小米手機天生的不足——屬于國產品牌，難免遭到國民固化思想的排斥，因此

小米手機需要向品牌傳遞更多的價值，致力于成為國產名牌，并積極地參與到國際品牌的合作與競爭中，提高小米的知名度。

服務價值上，小米的售后服務一直是其軟肋。小米目前還在慢慢擴充小米之家、授權維修點以及客服團隊階段，我們甚至可以說小米手機的售后服務和營銷炒作相比還是停留

在很“原始”的階段。因此，小米急需提高產品的服務價值，其途徑就是建立完善的售后服務體系。

3.客戶界面——擴大受眾人群

以面向手機發燒友作為自己的銷售群體，手機發燒友雖然能真正體會小米手機的優勢，但并不能使小米得到進一步的發展。小米應該以擴大受眾人群為目標，具體看來：

（1）小米手機外觀設計走的是簡約路線，這種設計雖然有利于降低手機成本，但外觀雖簡約卻不漂亮時尚，這就使其失去了一部分女性市場。因此，即使要走簡約路線也可

以在簡約中融合時尚、優雅等因素，這樣就可以保證很大程度上的女性市場，保證市場需求。

（2）目前小米手機將手機發燒友作為自己的市場定位，各時期小米手機的發行均是以手機發燒友作為銷售目標，而不是以普通消費者作為目標消費者。其實以小米手機低廉

的價格，普通大眾都可以作為小米的潛在顧客。

因此小米應該將其主打系統MIMU進行調整，設計出適合不同人群的，不同高級程度的系統，從而與手機融合，推出針對不同人群的定制機，如老年機，教師機，學生機，白領

機等。這樣，即不失小米的原本特色，又可以開發新的消費人群，拓寬受眾者，從而增加銷售，占據更多的市場份額。

4.財務表現——不斷擴充新的盈利點

小米需要通過不斷挖掘和制造客戶需求來尋找新的盈利點。小米應該更新自己的服務理念——以發掘用戶潛在需求從而更好地服務用戶，更多地關心手機能干什么，而不是手

機是什么。就像蘋果一樣，依靠發掘客戶的潛在需求來占領市場，而不是像諾基亞一樣一味地以滿足用戶為主，安于現狀。（作者單位：山東大學管理學院）

參考文獻

［1］ 王欣.中國互聯網商業模式剖析〔J〕．北京郵電大學學報，2008(10).

［2］ 人民郵電報,《綜合化發展趨勢使手機業迎來全面合作時代》北京：人民郵電報 2004年11月01日.

新商業模式的創新范文2

[關鍵詞] 技術創新;商業模式創新;協同創新;產業創新

[中圖分類號] F271 [文獻標識碼] A 文章編號：1671-0037（2015）08-12-3

Research on industrial innovation of collaborative technology and business model

Lu Yang Cai xiaohui

（School of Economics and Trade， Zhongzhou University， Zhengzhou Henan 450000）

Abstract：This paper mainly through the analysis of collaborating technological innovation and business model innovation to promote the operation mechanism of industrial innovation and the operation mechanism， the paper puts forward theenterprise measures and policy measuresofindustrial innovation with collaborativetechnology andbusiness model ofindustrial innovation of enterprise measures and policy measures to promote the upgrading ofindustrial structure and industrial competitiveness.

Keywords：technological innovation， business model innovation， collaborative innovation， industrial innovation

隨著勞動力低成本優勢的逐漸減弱，資源環境約束不斷加大，仍處于工業化中后期的中國正面臨經濟轉型發展的關鍵時期。如何通過產業創新實現產業結構的優化升級進而提升產業競爭力是中國經濟社會發展面臨的首要問題。黨的十報告指出：“要加快形成新的經濟發展方式，把推動發展的立足點轉到提高質量和效益上來。……著力增強創新驅動發展新動力，著力構建現代產業發展新體系，更多依靠科技進步、管理創新驅動，不斷增強長期發展后勁”。經濟發展的過程實質上就是產業結構不斷高級化的過程，創新是產業演進的根本驅動力，產業的不斷轉型升級是工業化進程中的客觀規律。面對日益推進的經濟全球化進程，我國經濟社會處在轉型升級的關鍵點，必須依靠自主創新，實現具有獨創性和差異化的產業創新。

1 產業創新需要技術與商業模式的共同推動

產業創新是產業成長的原動力。產業創新在一定形式上表現為新產業的產生和發展?，F代創新理論認為，創新是新產業形成、發展的根本動力。產業形成的一個關鍵因素是新技術的產生和推廣應用，即科學技術發明創造的價值實現過程;另一個關鍵因素是企業創新，即指企業重新組合企業內各種生產要素的行為，包括技術創新、商業模式創新、管理創新等。企業創新可以直接引起新產業的形成，或者引起產業創新進而在一定程度上引起新產業的形成。因此，產業創新需要企業通過發掘市場需求，不斷進行以技術創新與商業模式創新為主的協同創新，不斷滿足市場需求，提高企業運行效率和收益。

傳統的創新以技術創新為主，技術創新是推動技術進步的動力，是產業創新的基本前提，對國家產業結構調整和經濟發展起前瞻性和帶動性作用。但是，隨著競爭環境的日趨復雜，單純的技術創新已經無法形成企業乃至整個產業難以模仿的核心競爭力。因此，商業模式創新成為產業創新實現的保障[1]，它通過對客戶的了解，更好地將產品或服務推向市場，以此獲取收益。產業創新需要企業不斷推動技術創新與商業模式創新，并將技術創新與商業模式創新進行協同整合，發揮技術與商業模式的協同創新效應，從而提升企業競爭力，獲得創新收益，進而實現整個產業的轉型升級。

圖1 產業創新形成機理示意圖

如圖1所示，單個企業通過不間斷地以技術創新和商業模式創新為中心的協同創新行為，不斷發掘市場需求，通過新產品或新服務不斷滿足市場需求，從而創造出一個全新的產業，或者使原有產業實現高效率和高收益，進而在一定區域內具有較強的市場競爭力[2]。在國家意志的引導下，區域內產業主體――企業、高?？蒲袡C構與金融機構在內的中介機構和政府通過不斷的合作，促進技術、知識、資金等方面的流動，這一層面上的協同創新促使區域創新系統的形成，進一步提升了產業競爭力。區域創新能力的提升反過來又會促進各創新主體的發展，如此的良性循環下，當合作不斷擴大和深入，企業層面的協同創新和產業主體層面的協同創新將打破地域的限制，最終實現產業創新。

2 技術創新與商業模式創新的協同運行

2.1 技術創新是產業創新的前提與基礎

技術進步是除資本、勞動兩類生產要素之外促進經濟增長的關鍵性因素。而技術進步的獲取途徑是技術創新、技術模仿和技術擴散，也正是因為模仿、擴散，才能使科學技術從知識形態轉化為物質形態，從潛在生產力轉化為現實生產力，從而引起產業結構的調整，促使產業結構不斷優化和升級。黨的十報告指出，要依靠科技創新提高社會生產力和綜合國力，要堅持走中國特色自主創新道路，提高原始創新、集成創新，更加注重協同創新，把全社會智慧和力量凝聚到創新發展上來。由此，可以看出技術創新的重要性和必要性。

技術創新是現代企業成長與發展的基石。通過技術創新，企業可以不斷改善產品的性能和質量，創造更多的需求和更低的價格，從而減少成本和消耗，使企業更有競爭優勢。而企業也只有通過自主創新、協同創新才能保證其產品滿足市場需要，不斷提高效益。此外，技術創新的高風險和高收益并存的特征使其具有增長效應，即技術創新可以使產出發生規模報酬遞增，提高生產可能性邊界，為經濟增長提供新的潛在增長率[3]。再者，技術創新可以增強企業間的合作與交流，增強國家技術創新實力，轉變傳統產業落后的發展方式，甚至促進新興產業和主導產業的產生與發展，推動整個產業結構乃至于經濟結構的轉型與優化升級。技術創新不僅引導了商業未來發展趨勢，還驅動了當前商業形態的根基與模式創新。因此，技術創新是產業創新的前提和基礎，沒有技術創新，就不可能實現產業創新。只有通過技術創新、產業創新與制度創新的聯動，技術創新才可以推動產業結構的轉變和產業創新的實現，加快工業化進程。

2.2 商業模式創新是產業創新的實現保障

商業模式是企業實現價值創造和價值獲取的市場邏輯基礎，是企業從客戶角度出發，準確判斷利潤區所在，通過整合企業內外部資源進行戰略定位，以滿足客戶需求并獲取利潤而建立起來的商業系統結構[4]。商業模式創新是企業對其價值創造邏輯的重新塑造，通過重新定位現有產品與服務或重新確定產品與服務的提供方式來獲取價值。商業模式創新以價值鏈為基礎，通過對價值鏈的各個環節的不斷細分，尋求增值的空間。

產業創新的實現根本在于技術創新，但在短期內無法實現技術創新時，就需要利用商業模式創新來轉變發展思路與發展模式，利用商業模式創新緩解技術創新的時滯并為技術創新營造更多時間。如今，企業之間的競爭也更多體現在商業模式的競爭上。一個成功的商業模式是不易被模仿和復制的，它可以形成企業核心競爭力，能夠幫助企業將新技術、新產品或新服務推向市場，實現經濟價值，或者在競爭中不斷調整發展思路，積極融入價值鏈的高利潤環節，形成具有優勢的核心業務，幫助企業更好地發展壯大。商業模式創新是改變現行的模式，設計出全新的模式來滿足市場上未被滿足的、新的或潛在的客戶需求。當然，商業模式創新并不一定都是顛覆性的，也可以是將現有的商業模式略作改進的創新行為。由于商業模式具有效用遞減的特性，因而商業模式需要適時做出調整，即要求企業不斷創新商業模式。

商業模式可以被看作將技術潛能轉化為經濟價值過程的橋梁，把新技術、新產品和服務推向市場是商業模式創新的目標之一，也是新時期產業創新的實現保障[5]。而技術創新是實現產業創新的根本前提，因此，產業創新的實現必須要依靠技術與商業模式的協同創新。

3 技術與商業模式協同的產業創新實施對策

3.1 實現技術與商業模式協同的產業創新的企業對策

對于企業來說，實現產業協同創新，需要從以下幾個方面做出努力：一是努力營造協同創新的學習氛圍和企業文化。一個注重整體協同創新的企業，是一個具有憂患意識、善于在變化中學習的企業，也會在學習中形成一種良好的創新型企業文化。因而，企業需努力營造這樣的企業文化，構建公平競爭的獎勵機制，鼓勵員工積極參與協同創新。企業要想轉型成為一個學習型企業、創新型企業，就要完善與優化企業內部制度，包括獎懲制度、考核制度、招聘及培訓制度等，在企業內外形成注重協同創新的風氣，調動企業員工參與創新活動的積極性，加強企業內部各部門之間，企業與外部機構之間的有效溝通和知識共享，更加注重技術創新的市場應用，更加注重通過商業模式創新將現有技術創新成功推向市場，并積極與區域內科研院校在內的中介機構保持良好的合作關系，通過合作獲得更多資源，共享收益。二是積極開展協同創新活動。企業參與研發、生產、銷售這一價值鏈的整個環節，是創新活動最重要的能動主體。實現技術與商業模式協同的產業創新，企業應積極開展協同創新活動，通過研發投入，組建研發機構進行符合企業長遠發展需求的創新開發活動，積極參與國家推進的科技創新發展計劃以及各類產學研技術攻關項目，并通過積極進行商業模式創新，把握市場動向和客戶需求。通過一系列的協同創新，提升企業的技術創新能力，成為價值鏈體系的關鍵節點。三是注重創新人才的培養。注重培養創新人才是企業創新能否成功的關鍵。人是創新活動中最活躍的因素，以人為本是當今企業管理的核心理念。以人為本，激發和調動企業員工的積極性和主動性是創造性活動的起點，只有這樣才能提升企業的創新能力，形成和諧有序、朝氣蓬勃的創新氛圍。調動員工的創新活力，需要企業對員工進行與創新相關的培訓，培養員工的創新思維，幫助員工獲得創新相關的技術和方法，并指導員工形成正確的創新觀。此外，企業領導也需要通過不斷的學習，不斷提升專業素養和人格魅力，提高對市場變化的反應敏感性，積極引導企業向協同創新的方向發展。

3.2 實現技術與商業模式協同的產業創新的政府對策

3.2.1 進一步深化改革和簡政放權。政府的主要職能就是服務。在深化改革和經濟轉型的大背景下，需要政府轉型為服務型政府，進一步深化改革和簡政放權，更貼近企業，想企業所想，為企業解決問題，真正激發市場創新活力，為企業創新活動提供公平、公正的市場環境。

3.2.2 運用經濟手段激發企業創新動力。要激發產業創新主體的創新活力，政府就要進行相關的制度創新。首先，對創新企業給予退稅或減稅，鼓勵企業進行創新活動。對于技術創新轉化應用并成功投入市場取得收益的創新企業進行表揚和宣傳，積極引導企業進行以技術與商業模式為核心的協同創新活動。其次，創新投融資模式，為企業解決融資難問題，并注重對創新的投入傾斜，利用信貸優惠、國家采購、專項資金支持等手段為企業的創新活動提供充足的資金保障。再次，加大對區域內具有競爭優勢的龍頭企業的協同創新活動的扶持力度，鼓勵企業開展商業模式創新，轉變企業發展方式，通過龍頭企業的示范效應，鼓勵與其相關聯的其他企業加入到協同創新中來，最終建成區域內產業創新的標桿。最后，通過人事改革、福利傾斜、創業基金等鼓勵人才向企業流動和自主創業，形成有利于創新的社會氛圍，激勵有思想有行動力的人才通過創新行為獲得更多的價值和認可。

3.2.3 制定創新的專利保護制度。創新成果往往以知識產權的形式出現，因此，有必要建立專門的專利保護制度，保護專利獲得者在一定時期內享有獲得壟斷利潤的權利。在專利保護的壟斷期過后，鼓勵企業將其進行自由流動和付費使用，這不僅能使企業獲得額外收益，更能推進技術創新的推廣和應用，促進技術進步。為此，政府應當制訂符合市場運行規律的動態的專利保護制度，并出臺相應的實施細則和配套政策，既能夠保護專利獲得者的權利，又能夠使專利成果投入生產實踐，既可激活企業的創新活力，又能使創新產出充分發揮其經濟效益。

3.2.4 建立與完善協同創新平臺。創新資源在一定區域內是有限的，這限制了區域內協同創新的速度和成效。因此，需要政府搭建協同創新平臺，積極發展形式多樣、功能完善的創新主體，并鼓勵區域內外的創新主體通過合作交流等方式共享技術、知識、信息、政策等資源，從而打破行政區域限制，在更大的區域內促進官、產、學、研、金的結合，鼓勵區域內企業、科研院校、中介結構與政府合作，對有限的資源進行重新整合，通過共同開發、共享收益的形式，從互補的技術資源和人力資源中獲取組織協同的效應，提升區域協同創新的效率與效果，更大程度的發揮區域協同創新的輻射力和影響力，并通過擴展和延伸協同創新平臺，吸收和學習更多優秀的創新成果，更好地實現協同的產業創新。

參考文獻：

[1] 孫愛娟、郭振.基于技術創新與商業模式創新有機結合視角提升產業競爭力研究[J].商業經濟，2014（6）：1-2.

[2] 高建新.區域協同創新的形成機理及影響因素研究[J].科技管理研究，2013（10）：74-78.

[3] 陽雙梅、孫銳.論技術創新與商業模式創新的關系[J].科學學研究，2013（10）：1572-1580.

新商業模式的創新范文3

本期商學院，銀泰百貨集團副總裁馬其華、杭州祐康集團副總裁周瑞揚、浙江盤石董事長兼總裁田寧將與我們一起探討“創新商業模式，發展現代服務業”這一話題。

對于傳統企業來說，商業模式將如何創新？

田寧：隨著全球性金融危機的影響，更多的傳統企業開始改變營銷理念。2004年，盤石起步之初，中國不含搜索引擎的網絡廣告市場為18億元。中國網絡廣告市場占整體中國廣告市場不到1.4%。而據DCCI互聯網數據中心的權威數據，2010年中國網絡廣告營銷市場規模達252.7億元，預計2012年可達433.1億元。

雖然電子商務比起幾年前已經有很大的改觀，但是眾多中小企業對互聯網的應用仍處于萌芽階段。在中國5000多萬家中小企業中，真正展開網絡營銷的不足100萬家。以浙江為例，300萬家個私企業中，我們盤石服務的不過是其中的千分之一。這是個巨大的市場，作為先行者，我們有優勢，更有機遇。

馬其華：2010年毫無疑問是電子商務發展十年來最火熱的一年，有關數據顯示，目前中國已有兩億人體驗過網上購物。與消費品零售總量相比，現在網絡銷售份額還有限，但其增長勢頭之迅猛，已令傳統百貨業望塵莫及。

目前在國內排名前十的網絡零售商均為純網絡零售商，但相比純粹的網絡零售商，傳統零售企業開展網上銷售具有品牌和物流倉儲配送體系兩大優勢，更有商品渠道及供應鏈優勢，所以傳統百貨觸網是大勢所趨。目前銀泰網匯集了300多個知名品牌，很多知名品牌是首次正式授權銀泰網獨家網絡銷售，而這正得益于銀泰的品牌背景，得益于銀泰百貨在過去這十幾年與國內外眾多品牌建立的合作關系。

周瑞揚：現在，電子商務正處于持續高速發展階段，各種商業模式不斷涌現，O2O是目前祐康電子商務正在發展的模式，O2O就是Online To Offline，是當前被業界認為將超越傳統的電子商務，即將線下商務的機會與互聯網結合在一起，讓互聯網成為線下交易的前臺，線下服務可以利用線上來攬客。我們把這種模式概括為“一網兩店”。

企業要發展，首先應該選擇好方向

田寧：我想先來說說我自己的故事。當初決定做IT，我就一直朝著這個方向摸索，10年前電腦剛普及，賣電腦是當時能想到的最直接的盈利模式，很快我發現這是一條沒有前途的路，于是，賺到第一桶金后，我就謀劃二次創業，方向在哪里呢？我開始研究，互聯網到底能靠什么賺錢？結論是：只有廣告和在線互動娛樂，前者占80%的市場，后者占剩下的20%，因此我決定去做互聯網廣告，到目前來看，方向還是對的。

互聯網是個充滿變化的行業，所以找準方向很重要，默多克購入Myspace的時候花了數億美元，如今卻只賣了5000萬美元，這也意味著，創新并不是成功人士獨有的，也不要把希望寄托在投資人身上，中小企業創業要腳踏實地。真正要學的是人家的創新精神，創新理念，而不是外表和皮毛。

不過，創業公司在起步階段要養活自己，活著比創新更重要，在這個過程中，不妨借鑒別人，學習別人。新浪、網易等許多門戶網站模仿雅虎，淘寶模仿ebay，阿里巴巴模仿了亞馬遜，但要更進一步，做自己的東西，就需要轉型升級。

馬其華：我也認同這一觀點。在紛繁復雜的市場競爭中，只有及時認清并快速適應市場的發展和變化，才能生存并獲得發展。2009年以來，銀泰百貨開拓創新，從容應對，積極借鑒和汲取電子商務、購物中心、大賣場等行業的發展經驗，確定了多種業態并行的發展戰略。除百貨公司的經營和拓展之外，購物中心、大型城市綜合體也將是集團未來發展的方向。未來“銀泰百貨”定位于家喻戶曉的流行性時尚百貨店；“銀泰中心”作為城市高端地標性商業物業，將包含奢侈品零售、超五星酒店、超甲級寫字樓和世界一流品質的公寓；“銀泰城”則是多功能，復合型大型城市商業生活綜合體，匯集購物、餐飲、娛樂等于一體的商業購物中心。

周瑞揚：對于我們來說，傳統零售連鎖店的方向在于：不以賣商品為盈利模式，而是以提供服務為盈利模式。今年3月，祐康旗下的60多家連鎖便利店一分為二，變臉為“祐驛站”與“祐樂客”。“祐驛站”定位為24小時便利店，除了常規的商品售賣，還可以在這里進行手機充值、公交卡充值、長途車票買賣、水電費繳付、照片沖印、信用卡還款……“祐樂客”則定位為社區倉儲式批發以及團購功能。通過這樣的體系，我們的收益很明顯：公司不僅為國內外22大類近5000種商品提供區域和分銷服務，并已經和全國各地8家獲得有機及綠色認證的農業基地合作，提供涉及人們飲食的七大類、近500種高品質商品。（來源：商報）

新商業模式的創新范文4

[關鍵詞]新創企業商業模式轉型環境

一、引言

隨著中國轉型經濟的不斷深化。市場機制的不斷完善，新創企業(new venture)面臨的更加激烈的競爭環境。新創企業的生存面臨著更大的威脅和挑戰。在這情形下，新創企業如何進行商業模式創新，并探索一條適合自己發展的商業之路。成為決定新創企業生存發展和競爭優勢的重要問題。

現有的理論研究，一方面強調了新創企業通過資源整合、獲取和利用等手段實現競爭優勢的提升；另一方面強調了如何通過技術創新來開辟新的商業模式，快速占領市場。而在技術波動性較強的轉型經濟環境中。這兩種途徑并沒有對新創企業帶來明顯的效果。事實上，新創企業盡管資源稀缺、規模較小，但是仍然可以根據其自身的現有社會網絡和資源，優化現有經營范圍，整合現有商業模式，從而完成原始資本的積累，穩定其生存地位。然而，很少地研究探索和分析了新創企業如何通過整合集成現有商業模式來完成競爭優勢的建立和財務收益的積累。本文以LH公司為例，將分析研究該新創企業的集成整合商業模式轉型過程以及思路。通過新創企業商業模式創新的設計分析，為更多的新創企業管理者提供新的市場競爭思路，并彌補現有理論研究的不足。

二、LH公司的戰略概述

1.公司簡介

LH公司成立于2005年，是一家由國企、外資、民營三方出資_的保潔公司。該公司現有員7_53人，目前，公司業務范圍主要包括樓宇保潔、環境綠化、場區環衛、綠化工程實施。公司資產總額131.6萬元，資產負債率6.84％，財務狀況良好。LH公司正處于業務發展的增長階段，但是由于市場競爭的激烈性，該公司在綠色保潔技術方面已經不存在優勢，同時客戶資源也逐漸平穩，發展新客戶難度逐漸增大。公司高層管理者意識到必須開辟新的經營管理思路。提升企業績效和競爭優勢。

2.LH的SWOT分析

企業的發展戰略必須結合自身的內外部經營環境以及競爭優勢制定而成。這樣才能夠客觀、現實、科學地根據自身現狀完成戰略目標，并有效指導企業管理實踐。我們使用SWOT分析方法，從優勢(strength)、劣勢(Weakness)、機會(0pportunity)和威脅(Threat)四個方面分析本公司的經營環境和競爭優勢。

(1)內部經營環境及優勢分析

隨著業務的不斷發展，我公司在不斷構建公司資源組合及培育公司核心能力的過程中形成了公司賴以生存和發展的競爭優勢。主要表現在以下幾個方面：①LH公司依托了一些實力雄厚，資源豐富，品牌影響力高的客戶，為自身贏得更多的競爭實力和項目機會，同時可以借助于客戶獲取更有價值的其他稀缺資源等。②財務狀況良好，成長趨勢明顯。公司雖然業務收入的利潤率并不高，但總收入呈現快速增長曲線，這表現出公司具備非常好的成長價值或成長性，具有相當的發展潛力，具備長期發展所需的基本生存保障。③具有相當的綠化工程業務經驗和基礎。公司自成立至今，先后承攬了多個大中型綠化項目，積累了豐富的業務管理經驗并提升了業務技能水平。這對公司未來的業務擴張提供了重要的實踐保障。④業務呈現多元化趨勢。公司已經從單一機樓宇保潔業務擴展到多方面環境工程業務，例如環境綠化管護、場區環衛、綠化工程實施、物業管理等。公司業務已經呈現多元化，價值鏈得到延伸。⑤經營業務及區域特征明顯，當前業務區域主要在西北地區開展。公司業務領域擴展明顯。覆蓋率增加，業務跨度適宜，都屬于環保工程范疇。這使得公司可以充分發揮以往的技術、服務、工程實施等經驗。

(2)內部經營環境及劣勢分析

盡管公司具備一定的競爭優勢，具有良好的成長性和發展基礎，但在經營管理過程中仍然存在許多劣勢，阻礙了公司的全面擴張和發展。主要劣勢有：①戰略規劃不明晰，公司管理者始終未能就公司的戰略定位形成共識，導致中長期發展規劃缺失。各業務模塊發展受到阻礙。現有利潤率較低的問題仍然在未來很難得到改善，很可能使得公司喪失歷史性的發展機遇。②公司經營業務的投資回報率不高。公司當前大部分資源和投入都是針對以陜西內部市場項目為主，而且大多數是保潔業務。這些業務所涉及的內部市場資源獲利能力差，且屬于勞動密集型，因而項目收入較高但利潤率較低。③內部管理效率較低。由于公司逐漸走出去，開展多元化業務，發展水平呈現上升趨勢，此時管理效率較低。無法適應快速的企業發展需要。公司的激勵系統不完善、組織結構不清晰、管理制度不健全，使得人才流動性大，人才質量不高，這就進一步阻礙新的業務模塊順暢開展甚至新的戰略規劃有序執行。④承接綠化工程資質不夠。盡管公司已經具備相當的綠化工程業務經驗。但是由于公司自身注冊資本不足1000萬，年度承接工程量不足申請資質要求，導致公司目前仍無法加大承接外部市場綠化工程項目。

(3)外部經營環境及機會分析

公司的發展過程中面臨著動態多變的復雜外部環境影響。但是這些外部環境也為公司發展提供了諸多的潛在商機。首先，國家宏觀政策對“環境保護”活動具有相當的扶持和稅收優惠，這為公司提供了宏觀產業政策方面的契機。其次，

“城市綠化”已經被許多城市政府所重視，并成為城市“政績”的衡量指標。這為公司擴展綠化工程項目提供了很多的機遇。最后，隨著人們生活水平和質量的提高，社區和寫字樓的物業管理已經成為人們對生活環境質量的一大需求。公司目前具備樓宇保潔、一般物業管理、綠化等項目經驗，這為公司大力拓展高質量物業管理奠定了技能和經驗基礎。也是公司開展“物業管理”這一新業務模塊或者說綜合性業務模塊提供了契機。

(4)外部經營環境及威脅分析

“市場化運作”模式對公司來說意味著巨大的來自外部市場競爭對手的激烈競爭。一方面，公司在擴展外部市場業務時，將面臨規模大、實力強、外部關系網絡豐富的企業的競爭威脅，尤其在承接大型物業管理項目和綠化工程項目時受到成本、品牌、經驗、管理效率等方面的制約；另一方面，高度的“市場化運作”可能導致外部競爭對手攝入現有的集團內部市場競爭。很可能使公司喪失原有的內部市場項目的資源獲取優勢，從而影響了基于內部市場的財務績效的穩定性。

3.LH公司的戰略目標與定位

通過SWOT分析，可以看出。公司目前的業務多元化較為明顯，主要是由于自身的社會資源和網絡而形成的格局。同時，t公司是一家新創企業，以利潤增長為目標，并可能輕易剝離某類業務。因而，在這種情況下，如何設計新的戰略模式和管理創新成為決定LH公司生存和發展的重要問題。鑒于此，公司管理者提出了新的

戰略目標和定位，以跨層面綜合集成的模式形成了新的戰略規劃框架(見圖1)。

三、LH公司的集成整合商業模式分析

在新的戰略目標和定位框架下，LH公司將從上面圖中的幾部分入手，加強管理和商業模式創新，進一步提升企業的競爭優勢。具體地講，包括以下幾個方面：

1.強化本地市場優勢，深度開發外部市場

LH公司的本地市場一直是我公司財務收益的基本保障，對公司的生存和發展提供了重要的資金保障。隨著公司市場化的深入，將迎來外部市場激烈的資源和項目競爭，為了保證公司利益和降低經營成本，公司應當大力強化本地市場的業務能力，穩固內部市場，積累更多的技能技術、項目經驗，提升服務管理質量，從而提升和確保深度開發外部市場的核心能力。

2.以樓宇保潔為切八點，推動外部市場物業管理業務發展

綜合來看，LH公司面臨的環境機遇蘊藏，優勢凸顯，有能力通過樓宇保潔獲取外部市場資源和關系網絡，具備了向物業管理公司過渡轉型的基本條件。物業管理公司未來將利用物業管理業務專攻建立一定的品牌影響力，并通過此平臺集成現有業務能力(如保潔、綠化、物業管理等)發揮集成優勢，拓展各大公寓樓物業管理業務，為股東帶來較大的利潤回報。

3.加大綠化工程項目業務開發力度，延長相關價值鏈

綠化工程項目將成為LH公司非常具有利潤潛力的主要業務之一，它將整合公司業務能力，延長公司價值鏈。綠化工程項目具有高附加值，可以為公司獲取更高的投資回報率。但是目前由于注冊資本的不足，影響公司年度工程量總額，使得公司綠化資質一直難以獲取，無法大量承接外部市場的工程項目。這就需要相關的支持活動來輔助開拓外部市場，并通過對“綠化資質”的獲取投入，獲得不同價值環節的利潤回報。

4.提升經營管理能力，建立財務管理策略，增加公司收益利潤盥

除了公司商業模式或外部業務規劃外，公司內部經營管理能力也需要進行規劃和模式創新。當前公司管理者隊伍的綜合管理水平與發展形勢的要求不相適應，公司職員整體素質不高，這制約了公司的管理服務水平和質量。公司要在人力資源開發工作上，樹立戰略眼光，不要斤斤計較眼前得失，而要從企業長遠發展考慮，舍得投入必要的人力、物力、財力。首先，堅持以人為本原則，使用人制度公平透明開放，工作報酬合理，物質環境平等公開，企業文化公正；其次，建立學習和培訓機制(包括知識、技能、思維、觀念、心理等)，調動管理者以及各業務部門員工接受培訓和開發的積極性，促使其主動參與，極大地激發人力資本的潛能并使之成為組織發展的內在動力；最后，建立績效評估體系，制定適合公司以及不同業務員工的激勵性、競爭性的薪酬體系。

通過上述的戰略規劃描述，LH逐漸形成了較為清晰的商業模式創新思路，形成了支撐新的戰略目標和定位的集成整合商業模式創新體系。LH公司力爭在未來3-5年內實施新的戰略規劃方案。確保公司的資產得到重組和優化，并形成良性循環的集成商業模式，整合公司自身的價值鏈，增強了公司經營獲利能力。最終在以企業基礎(品牌、社會關系等)、人力資源管理(招聘、考核、激勵)、財務資產管理(重組、融資、預算等)、工程業務(設計、施工、開發)為輔，設計調整組織結構，延長提升價值鏈為主的集成整合商業模式上得到全新的效果體現，具體如圖2所示。

四、集成整合商業模式的保障措施與策略

基于集成整合商業模式戰略的形成，我們可以看出新的戰略規劃實施有助于創造高附加值的利潤，更能以最大效率給股東高額利益回報。但是新的戰略方案具體操作實施的過程中仍然將受到許多因素制約，以至于無法順利實施戰略方案所提出的各種建議及措施。因而，為了確保上述思路得到貫徹落實，使得公司能夠持續健康發展，LH必須設計相應的保障措施和策略。

首先，公司針對本地市場可以完全由“保潔公司”進行業務模塊整包，既幫助公司節省成本，提高管理效率，又可以加快業務水平提升。另一方面。公司內部應當減少職能交叉，明晰業務流程，優化組織結構，實施扁平化管理，分離市場拓展與保障服務職能，提升自身經營管理能力和效率。

其次。建議LH公司許可成立物業管理公司，建立新的物業管理業務模塊，將樓宇保潔劃歸為物業管理公司，統一到物業管理業務模塊中進行市場化管理。物業管理公司可以通過增資擴股，進行融資再投資管理。成立后的物業管理公司將主要負責物業管理業務的市場開發和經營，主要通過樓宇保潔業務逐步深入到各樓字、社區的物業管理業務。另一方面，新的物業管理公司可以與綠化工程業務進行合作，幫助保潔公司或者相關綠化工程公司承接綠化工程項目，共贏獲利，增加投資回報率。

再次，LH公司可以采用融資方式，增資擴股。加大綠化工程項目的設計、拖工資質獲取的投入。具體地講，LH公司擬通過融資資金全資成立綠化工程公司，或吸引新的股東持股投資共同合資建立專業化綠化工程公司。新成立的綠化工程公司將主要承接外部市場中的“城市綠化工程項目”，這些項目產品附加值高，投資回報率高。通過增資擴股，使得注冊資本得到增加，綠化資質將容易獲取到，這將大大提升保潔公司控股下的綠化工程公司承接綠化工程項目的能力和總量。

最后，建立完善的人力資源系統(如招聘、培訓、薪酬考核等體系)，優化人才結構，提升業務技能水平。對公司經營管理者提供更大的能力發揮空間，使業務拓展和公司運作更加靈活有效，并能夠及時調整運作策略，提高決策效率。除此之外，由于新創企業資金一直是公司發展的受限因素，因而LH公司必須投入資金搭建財務計劃管理平臺，使財務更加透明化、科學化地進行管理，有效地分配公司各類財務和非財務資源，提升資金利用率和收益率。

新商業模式的創新范文5

關鍵字：商業模式價值網絡破壞性創新

商業模式（businessmodel）作為管理學領域一個新的研究熱點，已經引起了學術界的高度關注。從國外的研究成果來看，商業模式研究已經具有一定的深度，從早期的商業模式概念、要素、分類研究逐漸轉向商業模式創新研究。在梳理相關文獻的基礎上，本文化零為整，從宏觀層面深度分析商業模式中的整個系統性資源的整合，指出現有研究仍存在的問題，并提出了今后的研究方向。

在《企業商業模式創新：基于租金理論的解釋》一文中，作者打破了關于商業模式的傳統觀念，企業不再僅僅關注產品的市場占有率，商業模式呈現多樣化，除了占有率外，企業也開始關注品牌、利益相關者和客戶滿意最大化等方面，而且，企業也不再滿足于現有商業模式的逐步調整，而是隨著市場環境的變化、利益共同體的聯系日益緊密，企業期待對現有商業模式進行破壞性創新，力圖發展出一種或多種更具吸引力的商業模式。

在現在的商業模式創新中，企業不再作為一個單獨的個體來通過商業模式獲利，而是處于與利益相關群體所形成的整個網絡中綜合考慮其他群體來共同吸引更多顧客、實現共同目標。經濟租金理論修正了交易成本理論存在的一些缺陷，它更關注企業自身及所處的利益群體網絡，而且，經濟租金提出的"超額剩余"概念實際上指的是企業收益，通過企業的努力可以不斷增加，但是交易成本的減少與節約理論上講是有限的、可以窮盡的，因此經濟租金理論能夠更好的解釋企業商業模式創新的內涵。

在這篇論文中，作者指出企業不再作為單獨個體來創新商業模式，而是應該對整個系統（包括內部和外部）進行價值鏈分析，這與《基于價值網絡重構的企業商業模式創新》一文的觀點不謀而合，不僅如此，這篇論文還對其進行了發展補充。

在《基于價值網絡重構的企業商業模式創新》中，作者指出，企業不再是依靠單純的線性思維，通過在價值鏈上降低生產成本、與對手競爭吸引更多顧客來建立商業模式，賺取利潤，而是認為合作和競爭同樣重要，企業如果一味的注重競爭，可能會忽略利益相關者關心的問題，從而失去相關方的支持，最終難以創造更大利潤，獲得更廣闊的市場。

企業關心的不僅僅是自身的利益，還應該考慮價值網內其他主體的收益，以實現多方共贏，通過集合各個主體的資源、優勢和能力，獲取更大的市場份額。另外，在價值網觀點下，企業不僅要與顧客、供應商、互補者之間展開競爭以獲得價值（價值分配的過程），更要與顧客、供應商及互補者合作以實現雙贏并創造出更高的價值（價值創造的過程）。

本文著重探討了重構模式下的商業模式創新，企業在塑造商業模式時，必須考慮的兩個問題是如何創造/傳遞顧客價值和如何實現企業盈利，傳統模式下，顧客習慣付高價來獲得高質量的產品或服務，企業需要關心的是如何通過創造客戶價值來實現企業盈利，但是，隨著電子商務、全球化、競爭加劇等，顧客漸漸開始希望以低價甚至是免費獲取高質量產品和服務，企業創造客戶價值和實現盈利的過程逐漸分離，即使企業吸引了更多的客戶也未必能夠實現盈利，這就對企業現有的商業模式進行解構和重構：主導產品未必給企業帶來收入，企業要獲利就必須重構產品組合或服務組合；目標顧客未必給企業帶來收入，企業必須重構用戶組合以拓展新的收入源。主要途徑有組合價值、附加產品、顧客分類、第三方市場等。

Fuller&Morgan（2010）把商業模式的構成要素稱為"菜單"，認為它給管理人員和學者們提供了一種方式，來描述和區分我們在現實世界中發現的不同類型的企業行為，從而為他們提供已經嘗試過或試驗過的理想類型的商業模式的例子，理論上其它企業可以跟隨。從1998年對商業模式的構成要素進行研究開始，學者們就把供應商、顧客納入商業模式的研究范圍，Ostenwalder，PigIleur&Tucci（2005）研究中提出顧客界面（目標顧客、配送渠道、顧客關系）和架構管理（價值結構、核心能力、伙伴網絡）是商業模式創新的重要組成部分。但是，商業模式并不是各構成要素的簡單相加，還應包括各要素間的規則集及作用關系，只有這樣才能有特定的產出。Amit&Zott（2012）指出，商業模式的變革可能是細微的，甚至它們還沒有潛力破壞一個產業，但它們仍能對創新者產生重要的收益。他們認為，商業模式創新形式之一就是通過增加新穎的活動，如前向或后向一體化，他們把這種形式的商業模式創新稱為新活動體系的"內容"。

姚偉峰，魯桐（2011）指出，利益相關者管理理論認為，企業的經營管理者為綜合平衡各個利益相關者的利益要求而進行管理活動，企業追求的是利益相關者的整體利益，而不僅僅是某些主體的利益。當企業為謀求發展進行商業模式創新時，需考慮利益相關者的需求，在各方利益間尋找平衡感。王鑫鑫、王宗軍在《國外商業模式創新研究綜述》一文中，對商業模式創新途徑的方向性做了研究，研究指出從企業組織形式出發考察企業商業模式創新途徑問題，并認為企業間合作經營是推動企業商業模式持續創新的動力和方向。

理論應該隨著存在于案例及其背后內在邏輯中的各種新型關系模式的出現而不斷發展。本文正是在文獻研究的基礎上，首先分篇總結商業模式價值創新系統的不同渠道，然后對企業整體商業模式創新的機理進行了系統思考，主要涌現出以下結論與啟示。

一，這種方向性研究的優點是拓寬了研究企業商業模式創新途徑的思路，但這種方向性研究離實施還有一定距離，還不足以指導企業的實踐。

二，商業模式及其創新價值難以做出科學評價。商業模式及其創新價值評價是商業模式研究的一個重要環節，這方面需要解決的主要問題是建立一套科學的商業模式及其創新價值評價指標體系和量化方法，對商業模式及其創新價值進行評估，從而為企業決定是否進行商業模式創新、選擇商業模式創新的方向以及評價商業模式創新的結果提供依據。

參考文獻：

1.羅珉，曾濤，周思偉：企業商業模式創新：基于租金理論的解釋[J]，中國工業經濟，2005，7：73-81.

2.李東：基于價值網絡重構的企業商業模式創新[J]，自主創新專題研究，2006：141-145.

3.刁玉柱，白景坤：商業模式創新的機理分析：一個系統思考框架[J]，管理學報，2012，9：71-81.

4.王鑫鑫，王宗軍：國外商業模式創新研究綜述[J]，外國經濟與管理，2009，12：33-38.

5. Baden-Fuller，C.，Morgan，M.BusinessModels as Models[J].Long Range Planning，2010，43（2-3）：156-171.

6. Amit，R.，Zott，C.Creating Value ThroughBusiness Model Innovation[J].MIT Sloan ManagementReview，2012，53（3）：41-49.

新商業模式的創新范文6

關鍵詞：供應鏈管理;商業模式;創新

創新對于一個企業來說是非常重要的一個方面，它關系著本企業在激烈的市場競爭中地位的穩固性，是企業充分展示自己優勢的重要手段。一個企業只有在企業管理模式、制度的制定和技術的改革中充分發揮出創新的作用，才能夠為企業、為顧客、為社會創造出更大的價值。所以說創新是企業最需要的內容，它是企業成為行業的領頭者的重要保障。在創新方面取得成績的企業，就被社會冠以模范的稱號，他們的創新成果就會逐漸推廣到同行業的生產當中。同時企業的創新得到社會的認可以后還會得到至高的獎賞。

一、企業商業模式的概念

2002年，Joan Magretta 發表了論文《Why Business Models Matter》，在論文里他詳細論述了企業商業模式的重要性，提出了商業模式的概念，并且把商業模式獨立成為一塊新的知識領域。Joan Magretta 認為商業模式就是對成功企業的宣講;商業模式的管理跟著戰略管理也有著很大的差別;商業模式就是提出假設，然后通過實踐隊假設進行驗證，最后得出科學合理的結果。西南交通大學的曾濤博士曾經給出商業界一個結論，那就是每個企業都有自己行之有效的運作模式，這種模式在盈利性組織中就叫做商業模式，反之就叫做運作模式。而羅珉認為如果從系統的角度來看商業模式，它就可以看做一個系統工程，在外部假設條件和內部資源非常明確的前提下，以獲取超額利潤為目標而建立起來的一種結構體系。本文針對供應鏈網絡的企業商業模式創新進行了深入的分析，以期為企業商業模式創新提供一定的參考。

二、商業模式創新的本質

當今企業競爭的有力武器已經不單單是產品的質量，商業模式已經成為更為有效的武器。在企業層面來看，我們不能把商業模式作為一個個體來看待，我們應當借鑒羅珉的觀點，從系統的角度來看待商業模式。因為一個在整個系統中，各個子系統是相互關聯、相互影響的。供應鏈的角度來看待商業模式，社會在不斷的發展變化當中，社會分工日益明顯、企業競爭日益激烈。企業間的競爭已經從商品的競爭上升為供應鏈間的競爭。供應鏈上企業的創新一方面需要企業間相互配合，另外一個方面供應鏈上的分配制度需要重新劃分。有的商業學者認為新的商業模式就是對產業價值鏈上利潤的重新劃定。

通過以上分析我們可知，商業模式就是一種動態的系統，它一直處于跟外界系統的物質和能量不斷相互交換的過程，整個企業就是這種交換的主要載體。企業的創新成果必然會引起整個供應鏈上的企業利潤的再分配。企業商業模式的創新過程，本質上就是系統本身自我組織、自我更新的過程。

三、企業商業模式創新模型構建――基于模塊化的供應鏈

單個企業間的競爭已經不符合當今企業的競爭的形勢，而供應鏈的競爭已成為新的發展方向。因此本文針對供應鏈層面對商業模式的框架進行了深入的分析，把供應鏈網絡作為研究的出發點，運用模塊化理念對供應鏈網絡進行了重構。所謂的模塊就是一種半自律性的子系統，通過一定的標準規范，跟相似的其他系統一同構成為一個復雜的系統或者過程。而模塊化就是把整個系統按照一定的標準劃分成一個個的子系統，這些系統之間通過標準化接口進行信息溝通和動態整合。而供應鏈網絡的組成是由一些相關的、能夠進行相互補充的、又相互獨立的子模塊組織起來的一個整體。

按照工作流程中分工的不同，我們把組織運作的基本結構分為訂單流、人員流、資金流、設備流、物料流和信息流六大部分，這六個部分行使著自己的權利，承擔著不同的任務。其中訂單流對企業的發展起到激勵作用，人員是創新的主體，信息是傳輸中介，剩余其他幾個部分是運作的基礎。在整個供應鏈的網絡模塊化過程中，這六個功能流就構成了供應鏈網絡的功能模塊。

在供應鏈網絡上，企業根據分工把產業鏈上的各工序核心能力進行細致化，使各部分力量能夠環環相扣、連續不斷。我們將產業鏈上的這些核心能力工序叫做結構模塊。那么功能模塊和結構模塊有效結合在一起就形成了供應鏈網絡的單元模塊。

四、結語

總之，企業模式的創新已經成為商業界一個熱門的研究課題，誰把握了其精髓誰就能夠成為商業界的領頭人。商業模式隨著社會的發展也在進行不斷的改良，這是供應鏈整合的拉力和企業追求利潤的推力共同的作用結果。社會在進步，我們對此的研究也應不斷進行。

參考文獻：

[1]高闖，關鑫.企業商業模式創新的實現方式與演進機理--一種基于價值鏈創新的理論解釋[J].中國工業經濟. 2006（11）.

[2]王炳成，張士強.商業模式創新、員工吸收能力和創新合法性―跨層次的實證分析[J].科研管理. 2016（11）.