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奠基活動策劃公司范文1

作為行政主管的梅子，就遇到了這樣的困惑。公司長期以來雖沒有行政經(jīng)理職位，但梅子是行政部的最高級別，從公司成立起她一直是部門負責人。2013年年初，人事主管大盧到任，和梅子一樣的主管級別，但資歷尚淺，一直輔助著梅子。大盧每天陪總經(jīng)理徐總加班，領(lǐng)導不走他不下班。試用期剛過，大盧雖沒有行政管理的經(jīng)驗卻成為經(jīng)理助理（比主管高一級別）。

新官上任三把火，大盧剝奪了梅子諸多對外交流的職權(quán)，其中一項是總部領(lǐng)導考察項目的接待工作。大盧對行政事務(wù)知之甚少，甚至在安排領(lǐng)導席位時都犯了低級錯誤。由于不熟悉總部領(lǐng)導的飲食習慣，第一次接待他親歷親為卻忽略了約定俗成的用餐規(guī)矩——點了幾款牛肉。大領(lǐng)導姓牛，但凡他就餐堅決不上牛肉。項目公司總經(jīng)理批評了大盧，他卻把責任推到梅子身上，并在部門會議上宣布梅子不得參與公司的接待事務(wù)。

今年8月，總經(jīng)理帶著大盧出差期間，集團大領(lǐng)導帶著設(shè)計人員、會計臨時來項目公司開會。事發(fā)突然，同事聯(lián)系不上大盧，接待工作成了燙手山芋，沒人敢主動承擔。多做多錯，不做不錯，行政部員工抱著這種想法，成為一盤散沙，梅子也一度陷入掙扎中。

梅子不禁想起邙山之戰(zhàn)的相關(guān)情節(jié)。邙山之戰(zhàn)中，蘭陵王在被剝奪兵權(quán)情況下，率500士兵殺敵保國，最終博得功名。

營銷部副經(jīng)理破格晉升副總監(jiān)的經(jīng)歷和蘭陵王的故事多么相似。去年9月底，項目公司接到總部關(guān)于要在10月9日奠基項目的任務(wù)。因為時間只剩不到10天，故營銷經(jīng)理認為是不可完成的任務(wù)，又因總經(jīng)理沒有兌現(xiàn)他到公司之初任職營銷總監(jiān)的承諾，他在關(guān)鍵時候借口闌尾炎發(fā)作去了醫(yī)院動手術(shù)。副經(jīng)理臨危受命，帶領(lǐng)團隊通宵趕計劃、定方案、督執(zhí)行，以驚人的效率完成了活動策劃、場地平整、圍擋整修、活動執(zhí)行、媒體造勢等工作，圓滿地完成了任務(wù)。集團領(lǐng)導大加贊賞，想把副經(jīng)理調(diào)到總部任職。項目總經(jīng)理為了留住人才，破格升職他為副總監(jiān)。部門經(jīng)理術(shù)后回來，見這種情形便辭職了。

如今，自身團隊面臨危機，梅子該如何處之？

不論動機，單論職業(yè)操守，當企業(yè)或團隊陷入危難之時，員工救還是不救，很難抉擇。在職場，其實可以抱有理想主義，需要有能力的“大將軍”。至于當事人是否該擔憂兔死狗烹、功高蓋主的后果，可以這么想，當威名與美名在業(yè)內(nèi)已傳播，職場之路依舊會登樓望月，步步登高，很可能遇到“明主”。即使“遇人不淑”，但員工自身能力的提高，實踐的淬煉，必有一方平臺需要真才實學之人。從態(tài)度上，員工遇到團隊危機而有能力解決時須責無旁貸。

奠基活動策劃公司范文2

截至目前，可以說中國家電行業(yè)品牌集中度最高的就是微波爐，被業(yè)內(nèi)人士稱為“絕地”。因此，不難想象微波爐項目于1999年12月在美的家庭電器事業(yè)部管委會通過帶給人們的驚訝。不僅外界議論紛紛，就連一些內(nèi)部員工也表示不解和憂慮。人們的問題集中在幾個方面：一是行業(yè)絕對壟斷，美的微波爐是否有立足之地？二是微波爐價格似已探底，美的微波爐是否有利可圖？三是美的家庭電器制造公司的電風扇、電飯煲和飲水機等產(chǎn)品市場占有率相當高，而且利潤可觀，為什么非要在微波爐上較勁不可呢？

然而，不管面對什么樣的壓力和質(zhì)疑，美的集團副總裁兼美的家庭電器制造有限公司總經(jīng)理張勇濤卻有自己的看法：從市場角度看，社會資源的優(yōu)化配置一定會打亂企業(yè)原有的生存秩序，選擇合適的時機上馬微波爐項目，不僅能改變美的原有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，而且一定可以改變整個行業(yè)格局；從制造技術(shù)的角度看，微波爐和電飯煲以及由電飯煲引申出來的電磁爐等產(chǎn)品都是使用電能轉(zhuǎn)換加熱系統(tǒng)，其技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造和營銷網(wǎng)絡(luò)都有著極其便利的條件和經(jīng)驗，有利于微波爐項目少走彎路；同時，美的集團的主打產(chǎn)品是空調(diào)、風扇等，銷售旺季集中在每年的3～8月，在余下的時間里資金的配置和經(jīng)銷商資源的利用都明顯不足，而推出微波爐正好可以彌補這一缺陷，有利于優(yōu)化整體運作和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；另外，從微波爐行業(yè)上下游資源企業(yè)看，他們在成品制造廠家壟斷力量的壓力下急切地期待將自己的“雞蛋”轉(zhuǎn)移到另外的籃子中。對他們來講，在競爭的環(huán)境下待價而沽遠比看別人的臉色過日子好得多。

就是以上的4個“有利于”，使微波爐項目在美的家庭電器制造有限公司大張旗鼓地展開了。但是，擺在面前的是一連串棘手的問題：微波爐會不會分散或削減美的品牌的核心價值？如何在短時間內(nèi)提高知名度從而建立顧客信任？競爭對手的產(chǎn)品線十分齊全和完善，怎么沖破市場的壁壘？如果能夠成功地解決以上三個問題，那么美的微波爐就可以在市場上立足，并分得一杯羹。

準確的市場預測，為決策提供了科學依據(jù)

美的上微波爐項目不像外界傳聞的那樣是一時沖動的決策。其實美的早在1995年就在考慮是否上微波爐這個項目，當時可選擇項目有兩個：一個是VCD，另一個就是微波爐。通過調(diào)研分析，1995年中國微波爐市場剛剛起步，市場處在培育期，企業(yè)投入成本較大，邊際效益不高。美的預測，1999年至2000年微波爐市場處在高速成長期，這時候進入機會較佳：一是行業(yè)成熟，品牌集中，目標對手明了；二是技術(shù)成熟，1999年引進微波爐技術(shù)領(lǐng)先于1995年，生產(chǎn)效率高、成本降低；三是社會配套成熟，企業(yè)進入壁壘低，符合競爭策略原則。

微波爐在國內(nèi)是上個世紀90年代才發(fā)展起來的新興行業(yè)，它作為一種現(xiàn)代家用爐具，以其快速、節(jié)能、殺菌、保鮮、安全、衛(wèi)生和方便等優(yōu)越性，越來越受用戶歡迎。

我國生產(chǎn)和銷售微波爐在1995年是起步階段，特別是在最近幾年，由于格蘭仕等幾個主要廠家的推動，市場迅速發(fā)展，微波爐已被我國百姓所接受，銷售量逐年以50％～60％的速度增長。隨著人們居住條件的改善，廚房電器的普及，微波爐正逐步進入居民家庭。微波爐市場廣闊，潛力巨大。據(jù)1998年全國消費者購買意向調(diào)查：1999年城鎮(zhèn)家庭最可能購買的家用電器產(chǎn)品，微波爐占22.33％，僅排在空調(diào)、VCD、計算機之后，居第4位。

在西方發(fā)達國家，微波爐市場的家庭普及率高達80％～90％，而我國目前35個大、中城市平均每百戶居民家庭微波爐擁有量僅為13.17臺，微波爐市場正處于成長發(fā)育期，潛力巨大。

同時，微波爐市場的需求結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出多樣化的特征：

最受消費者歡迎的品牌主要有：格蘭仕、LG、松下、三星、惠而浦、海爾、蜆華。

雖然微波爐價格一直走低，但質(zhì)量、服務(wù)、科技將構(gòu)成未來市場競爭的基礎(chǔ)。對于廠商而言，應不斷提高產(chǎn)品的科技含量，針對不同顧客群開發(fā)特定產(chǎn)品。 例如為經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)及高收入階層消費者設(shè)計的“健康環(huán)保型微波爐”、“變頻控制微波爐”，為農(nóng)村缺電地區(qū)設(shè)計500W的微波爐，為盲人設(shè)計的“盲文控制板微波爐”，以及根據(jù)不同飲食習慣設(shè)計的“四大菜系”微波爐等，而“雙門微波爐”、“多功能微波爐”、“傳感器復合式微波爐”、“交直流兩用微波爐”、“電磁促激加熱微波爐”、“圖聲微波爐”能否貼近消費者需求，將成為擴大市場份額的決定性因素。

1999年全國微波爐銷量在850萬臺左右，比1998年增長30％左右；2000年達1000萬臺以上，國內(nèi)市場超過30億元人民幣；2001年達1300萬臺以上，市場需求不斷擴大。

1998年全國微波爐生產(chǎn)廠家從不到10家猛增到80多家，其中絕大多數(shù)銷量不超過4萬臺，同時市場繁榮引來了眾多海外大企業(yè)紛紛搶灘，日本的松下、夏普、日立、三洋和三菱，韓國的三星和LG，美國的惠而浦，法國萬能紛紛在華投資辦廠，打出自己的品牌。

激烈競爭的結(jié)果是，市場份額逐漸集中到少數(shù)幾個品牌中，1998年國內(nèi)就有二十幾家小企業(yè)關(guān)停并轉(zhuǎn)（如晶石、蜆華、康寶和三菱等），格蘭仕一家企業(yè)在全國微波爐市場形成高度壟斷，1998年年產(chǎn)量450萬臺，占全國總產(chǎn)量的70％；1999年實現(xiàn)銷售500萬臺，占全國市場份額的50％左右；第二名是韓國LG，市場份額只有5％。

市場競爭法則顯示，在一個賽場上只有兩匹馬跑步的比賽才叫比賽。如柯達與富士，百事可樂與可口可樂，麥當勞與肯德基等等，這樣的案例舉不勝舉。美的進入微波爐市場客觀上具備了成功因素，而且美的具有：1.品牌優(yōu)勢。其品牌價值為101.36億元人民幣；2.營銷網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢。直接經(jīng)銷商10000個，可控終端50000家；3.資金優(yōu)勢。上市公司良好的融資渠道；4.技術(shù)優(yōu)勢。美的擁有國家級研發(fā)中心，中國最大工業(yè)設(shè)計公司。而且美的擅長在引進技術(shù)的基礎(chǔ)上自己“創(chuàng)新”，加之“東芝”微波爐技術(shù)的引進，美的一定能在較短的時間內(nèi)成為行業(yè)技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)導者；5.管理人才優(yōu)勢。美的管理創(chuàng)新機制和人才機制為其進入微波爐領(lǐng)域提供了充分的保證。

市場調(diào)研，為策劃指明方向

任何策劃都必須有科學依據(jù)。美的又是剛剛進入微波爐行業(yè)，是否能取勝，一時很難搞清楚。只有從調(diào)研中的客觀數(shù)據(jù)上找到答案。在策劃之初，我們把調(diào)研分為兩大部分：第一部分是針對通路調(diào)研；第二部分是針對消費者調(diào)研。

通路調(diào)研主要從以下幾個方面進行：

（一）品牌競爭趨勢

1.微波爐各品牌市場表現(xiàn)；

2.行業(yè)獲利性評價；

3.行業(yè)服務(wù)比較；

4.通路合作與管理；

5.銷售支持；

6.品牌信心。

（二）通路營銷狀況

1.行業(yè)銷售季節(jié)；

2.銷售現(xiàn)狀；

3.通路利益保證；

4.微波爐的市場潛力。

（三）通路的期望與建議

通過通路調(diào)研發(fā)現(xiàn)有68.7％的經(jīng)銷商意向經(jīng)銷美的微波爐，有53.8％的經(jīng)銷商主推美的微波爐，局部市場如石家莊有98％的經(jīng)銷商主推美的。這說明美的微波爐在通路上有一定的優(yōu)勢，通路紛紛看好美的上微波爐項目。

經(jīng)銷商對美的質(zhì)量普遍看好，比三星、三洋都看好，與惠而浦看法一樣，質(zhì)量認同率如此高，這是筆者沒有想到的。

雖然在價格上經(jīng)銷商認為美的價位偏高，但美的服務(wù)是經(jīng)銷商認為最好的服務(wù)品牌之一，特別在物流供貨服務(wù)上名列第一。

在通路合作與管理上，美的綜合名列第一名，特別是財務(wù)結(jié)算速度的認同指數(shù)高，在深圳是85％的高指標。在政策公正性上，美的居前二名。市場管理度美的也列入前二名。在銷售支持上超過93％的經(jīng)銷商認為是最好品牌。經(jīng)銷商認為美的發(fā)展趨勢為最好品牌的94％，比其他競爭品牌高出10％。

綜合以上分析，無論從品牌、服務(wù)、管理、獲利性，美的一直被通路看好，這無疑加大美的進入微波爐行業(yè)的信心。

在第二部分消費者調(diào)研中，我們主要從消費者特征、消費者行為、消費者對產(chǎn)品滿意度、微波爐品牌研究及微波爐市場潛力與產(chǎn)品發(fā)展趨勢等方面在全國24個城市進行調(diào)研，有效樣本量超過1536個，大大超過國際標準樣本需要量，提高了數(shù)據(jù)準確率。

從調(diào)研發(fā)現(xiàn)：未來1年內(nèi)可能或肯定購買率為38％，這無疑證明了市場空間很大。

美的用戶平均年齡為35.3歲，在所有品牌中是最年輕的，而且男性多于女性，文化程度在所有品牌中最高，技術(shù)白領(lǐng)較多，占62％以上，三口之家居多，從個人月收入上看美的用戶較高，超過2100元人民幣，這樣美的目標消費群就非常清楚了。

而且，微波爐潛在購買者平均年齡為38.9歲，從文化程度看，大專以上文化程度占35％，從職業(yè)看，管理層居多，占30％左右，三口之家占52％，家庭月收入平均為2563.7元人民幣。潛在購買者與美國的微波爐目標消費者完全吻合，這在策略上已有“得道者天助”的感覺。

我們把消費者分為樂觀時尚型、廣告封閉型、購物謹慎型、購物沖動型和消極反應型，對不同消費者的心理特征進行區(qū)分。美的與競品有很大的差異化，這對美的采用差異化策略、用側(cè)翼競爭手法來講是較為吻合的策略原則。

在消費者購買產(chǎn)品的因素中，最看重的指標是品牌知名度（26.3％）、價格(17.5％)和新功能(15％)。美的101.6億元品牌價值完全可以支撐美的微波爐發(fā)展，傳播手段只要提高“美的微波爐的知名度”，就可以達到消費者購買的訴求。

在消費者購買渠道中，大百貨商場占68％、超市占14％、批發(fā)市場占3％、專賣店占4％。美的小家電產(chǎn)品，如電風扇和電飯煲，都以大百貨商場和超市為主要銷售渠道，這與競品以專賣店為主渠道完全錯開，避開競爭對手鋒芒，減少在市場中不必要的損耗。

在消費者購買的信息來源上，有60％來自電視廣告、44％來自朋友介紹、30％來自報紙雜志廣告，美的把電視作為主媒體無疑是正確的選擇。

在被訪對象中近80％的人對家庭現(xiàn)在用微波爐較滿意，最不滿意的是產(chǎn)品造型和功能創(chuàng)新，這都是美的強勢。美的工業(yè)設(shè)計公司是全國最大工業(yè)設(shè)計公司，這無疑增加了美的競爭的后勁。在品牌資產(chǎn)的幾個指標中，知名度、美譽度、忠誠度和聯(lián)想度及市場表現(xiàn)方面，美的在消費者心里都有較好的表現(xiàn)，雖然與競品有一定差距，但筆者堅信通過策劃和準確實施完全可以達到目標。美的知名度達48%，只與對手差10個百分點，提示后美的知名度與對手相差無幾。

在市場調(diào)研基礎(chǔ)上，主要從以下幾個方面進行策略思考：

①如何確定競爭策略；

②如何確定切實可行的目標銷量與銷售額；

③在目標消費者心目中如何進行品牌定位，并通過品牌定位確定差異化產(chǎn)品策劃方向；

④如何根據(jù)細分市場確定系列產(chǎn)品線，并與競品不發(fā)生正面沖突；

⑤如何樹立銷售渠道的信心、并感染二三級渠道；

⑥如何進行品牌資產(chǎn)管理，在品牌延伸時如何利用原有品牌核心價值；

⑦整合品牌傳播的巧妙運用和執(zhí)行到位；

⑧如何把美的“規(guī)范一級、強化二級、決勝終端”的營銷戰(zhàn)略運用到美的微波爐中來。

扣緊“相關(guān)性”：完成品牌延伸驚險一躍

自1992年鞏俐“千金買一笑”的廣告以來，“美的”品牌被深深地烙上了“美的空調(diào)”的印記，并被消費者廣泛地接受。所以，微波爐項目成功的關(guān)鍵就在于，在不傷害品牌的情況下，將最早屬于美的空調(diào)的品牌延伸到微波爐領(lǐng)域。

品牌延伸在業(yè)界一度是熱門話題，從而使得品牌的價值被人們充分地認識了，在某種程度上來說又被無意識地夸大了。在消費者心目中，絕大多數(shù)品牌與產(chǎn)品的聯(lián)結(jié)都相當緊密，在品牌價值中產(chǎn)品所占的比重很大，要將本屬于一種產(chǎn)品的品牌套在另一種產(chǎn)品上，無疑是驚險的一躍。

經(jīng)過充分的市場調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)品牌延伸的關(guān)鍵，是讓品牌的無形資產(chǎn)價值通過有形的產(chǎn)品實現(xiàn)有效價值轉(zhuǎn)移，最終達成無形資產(chǎn)的增值。要實現(xiàn)不同產(chǎn)品的同一品牌對接，則要找到新老產(chǎn)品品牌之間的共同之處，并強調(diào)它、擴大它，利用這種關(guān)聯(lián)將新產(chǎn)品與原有品牌聯(lián)結(jié)起來。

據(jù)2001年國家權(quán)威部門統(tǒng)計，美的品牌資產(chǎn)達101.636億元人民幣，這個資產(chǎn)是由產(chǎn)品、副品牌、形象代言人等多種因素構(gòu)成的，如何在這些價值中發(fā)掘出可以延伸、可以利用的東西至關(guān)重要。我們選擇了從副品牌開始入手。

1998年，美的推出“冷靜星”靜音空調(diào)，1999年推出“清爽星”換氣空調(diào)均大獲成功，在消費者心目中形成了美的空調(diào)“星”字當頭的概念。微波爐于是借用“星”字大做文章，所有產(chǎn)品均以“星”字命名。如2000年初推出的“小康星”、2000年8月份推出的“營養(yǎng)星”、2000年底推出的“數(shù)智星”等。副品牌的成功應用，使美的微波爐與美的品牌之間增加了一層聯(lián)系，起到了很好的效果。

產(chǎn)品代言人是拉近微波爐產(chǎn)品與品牌關(guān)系的又一有效武器。美的空調(diào)代言人北極熊被人們親切地稱為“美的熊”，憨態(tài)可掬的白熊成了美的空調(diào)的代表。然而微波爐屬于制熱產(chǎn)品，北極熊顯然不能夠代言，如何延續(xù)動物形象?美的選擇與“營養(yǎng)”密切相關(guān)的健美雞，在策略上形成了一定的延續(xù)性，同時也是對“原來生活可以更美的”品牌承諾的進一步實踐。在具體形象設(shè)計上也使兩種不同的卡通動物神似，從視覺上極易發(fā)現(xiàn)二者的關(guān)聯(lián)。

做好了前期鋪墊后，我們便著力于與美的其他產(chǎn)品在終端上展示相同或相似的形象，如使用相近但有細微差別的廣告格式和專柜，并在空調(diào)進行推廣的現(xiàn)場擺放微波爐產(chǎn)品，使消費者看到微波爐的終端就聯(lián)想到美的空調(diào)、美的風扇等產(chǎn)品，從而聯(lián)想到美的品牌。

美的品牌資產(chǎn)核心價值正確延伸策略，增加了美的微波爐的競爭力，也是美的發(fā)展家電行業(yè)多元化的戰(zhàn)略之一。

整合品牌傳播，大兵團立體作戰(zhàn)

整合品牌傳播重要原則是：1.信息單一、持久、簡單；2.多種聲音立體優(yōu)勢；3.資源整體調(diào)配。在策略執(zhí)行上應該五指并攏一齊打，這樣才能達到整合品牌傳播的立體攻勢。美的微波爐在整合品牌傳播上主要依照“公關(guān)新聞最易提高關(guān)注度、廣告投放最易提高知名度、現(xiàn)場推廣最易提高美譽度、促銷活動最易提高忠誠度、人員傳播最易提高首選度”的傳播法則進行，把整合傳播分為：廣告、新聞公關(guān)、促銷現(xiàn)場推廣、終端展示、導購等幾個方面，實施整合品牌傳播策略。

美的家庭電器事業(yè)部國內(nèi)營銷公司總經(jīng)理朱鳳濤指出：“我們應以快速反應搶占市場份額，在傳播上必須從不同角度找到我們的核心產(chǎn)品，以一個聲音用最大資源撕開市場縫隙”。美的整合品牌傳播始終以核心產(chǎn)品“營養(yǎng)星”作為主推產(chǎn)品，成為傳播的紐帶。

策略之一：“借船出海”，用新聞公關(guān)提高行業(yè)關(guān)注度

在美的家庭電器多年來的運作中，積累出一整套行之有效的新產(chǎn)品上市推廣方法，被美的人戲稱為“海陸空演習”：空中打擊是指中央電視臺和各省市地方衛(wèi)視的電視廣告投放，海上攻擊是指報紙上的各種新聞報道和產(chǎn)品介紹文章，地上短兵相接則是指在賣場中進行現(xiàn)場演示和人員推廣。每當有新產(chǎn)品上市時，從廣告創(chuàng)意和制作，新聞和產(chǎn)品介紹的立足點，現(xiàn)場演示的標準和導購人員知識技巧的培訓等，全部以新產(chǎn)品的主要賣點為出發(fā)點，“多種渠道，拉長鏈條，一個聲音”，新產(chǎn)品信息才容易被消費者接收到。

傳統(tǒng)新產(chǎn)品上市推廣順序：廣告創(chuàng)意(新產(chǎn)品核心價值)――廣告制作投放――新聞報道和產(chǎn)品介紹投放――促銷――現(xiàn)場演示――人員推廣(新產(chǎn)品核心價值作為一個聲音貫穿鏈條的始終)。然而，微波爐上市與以往新產(chǎn)品推廣不同之處在于，以往新產(chǎn)品推廣著眼點在單一產(chǎn)品，微波爐上市則是整個品類，而且這一品類沒有任何以往產(chǎn)品或知名度沉淀作為基礎(chǔ)。這就意味著要對原有的產(chǎn)品推廣鏈條進行改良。經(jīng)過市場研究，發(fā)現(xiàn)當時微波爐市場“兩強相爭”是一個很大的新聞點：格蘭仕自稱“價格屠夫”，LG則將自己當成“韓國老虎”，媒體對兩者在市場上的爭斗津津樂道，客觀上推高了兩個微波爐品牌的知名度，同時2000年初格蘭仕提出第三次降價40％，引起了消費者的廣泛關(guān)注。

美的微波爐何不“借船出海”呢？再為微波爐市場增加一個新聞熱點，利用媒體新聞報道傳遞信息：美的微波爐即將上市！只要有新聞點，新聞報道無需費用，比起常規(guī)廣告的形式，是個“四兩撥千金”的好方法。

2000年5月，我們調(diào)整了新產(chǎn)品上市的推廣順序，將新聞公關(guān)活動和新聞報道提到鏈條的首位，恰逢競品針對美的采取一系列不正當競爭手段，我們迅速組織了主題為“×××舞劍意在美的”的新聞會，邀請全國各地記者，就“微波爐市場是否要重新洗牌？”、“美的憑什么贏?”等問題與記者展開了座談。幾天后北京、廣州、成都等地的媒體都以大篇幅報道了美的進入微波爐行業(yè)的消息和深度分析。這對美的微波爐品牌知名度提升帶動很大。

2000年9月份美的微波爐首期投資到位，首期工程順利竣工。為了樹立經(jīng)銷商信心，對內(nèi)鼓舞士氣，打消整個價值鏈顧慮，成功舉辦“美的微波爐首期工程慶典”，邀請全國的經(jīng)銷商、供應商、各大新聞媒體一睹盛況，這次公關(guān)活動大大吸引了社會對美的微波爐的關(guān)注。

隨著市場的發(fā)展，美的微波爐用了6個月的時間成功地進入了行業(yè)前三名。這無疑具有很大的新聞價值，隨即舉辦新聞會，向社會公布這一好消息。

到2001年4月底，美的加大投資到10.2億元人民幣，不但生產(chǎn)微波爐，而且從整個產(chǎn)業(yè)鏈上加大投資，掌握微波爐的核心技術(shù)，上馬生產(chǎn)磁控管、變壓器與核心部件。提出了年產(chǎn)量達950萬臺，三年內(nèi)成為行業(yè)最具核心競爭力的企業(yè)，全球最大的微波爐供應商之一的目標。

2001年4月底，美的微波爐項目二期工程奠基之時，美的集團家庭電器事業(yè)部在同一天召開了2000年銷售年度優(yōu)秀經(jīng)銷商頒獎慶典，來自全國各地的幾百名經(jīng)銷商齊聚順德美的總部，個個興高采烈、神采飛揚。

到目前為止，美的在中國市場影響最大的應該還是它的空調(diào)產(chǎn)品，但那天齊聚在美的總部的卻是清一色的家庭電器經(jīng)銷商，他們經(jīng)銷的主要產(chǎn)品是美的微波爐、飲水機和電飯煲。奔馳、寶馬、奧迪等80多輛獎品轎車擺在頒獎現(xiàn)場，120個出國深造名額更是讓現(xiàn)場記者都眼紅不已。一位當場開走一輛奧迪的經(jīng)銷商興奮之情溢于言表：當初談經(jīng)營合同時并沒有這種獎勵政策，這完全是意外驚喜！

不過，雖說喜出望外，拿了大獎的銷售精英們對大獎背后的含義心領(lǐng)神會――剛參加完美的微波爐二期工程奠基儀式，就直接被大巴拉到頒獎現(xiàn)場，美的如此安排議程顯然用心良苦：3000萬元的獎勵當然是對以往的肯定，但“意外驚喜”也不免使經(jīng)銷商感到美的集團的大氣魄、大手筆。

美的微波爐3000萬元重獎經(jīng)銷商，這無疑是在業(yè)內(nèi)扔了一枚重磅炸彈，包括中央電視臺在內(nèi)的全國300多家媒體齊奔順德?lián)屝侣劅狳c，隨著媒體報道，美的微波爐的知名度、關(guān)注度從48％上升到84％。

策略之二：“空中轟炸”，用最權(quán)威媒體提高行業(yè)知名度

美的品牌價值高，美的品牌知名度高，但是美的微波爐剛剛起步，知名度可想而知。我們隨即與盛世長城國際廣告公司研討對策，在媒體選擇上，無論從收視率還是成本考慮，都是首選中央一套，再由各分公司配合地方媒體。大家都知道中央一套費用較高，但沒有高的投入就沒有大的回報。為了體現(xiàn)美的品牌整體攻勢，在2001年中央電視臺廣告招標會上，美的集團各事業(yè)部聯(lián)合一舉拿下中央電視臺一套黃金時段15秒一年廣告。這樣，一是全年都有美的系列產(chǎn)品廣告；二是美的系列廣告?zhèn)鞑ィ蟠筇岣呙赖奈⒉t的知名度；三是中央臺其他頻道增播，彌補了中央一套黃金時段收視面不廣的不足。隨著在中央電視臺播出廣告，美的微波爐知名度迅速提高，競爭品牌一看美的在中央電視臺黃金時段出現(xiàn)廣告，被迫改變原有媒體傳播策略，跟隨美的在中央臺做廣告，打亂了競品原有部署。

策略之三：“臨門一腳”，用現(xiàn)場推廣提高行業(yè)美譽度

在市場營銷工作中，經(jīng)常會出現(xiàn)這樣問題：經(jīng)銷商打款積極、踴躍，產(chǎn)品也能快速分銷到終端售點，可是消費者不愿購買我們的產(chǎn)品，使渠道斷流，無法產(chǎn)生銷售良性循環(huán)。如果整個市場平靜，競爭對手的市場也是同樣境況時，我們可以用整個市場需求在萎縮來解釋這種狀況，最令人苦惱的是競爭對手的銷售熱火朝天，而自己的產(chǎn)品卻無人問津。

出現(xiàn)這種情況，應該說是整合品牌傳播工作不到位、市場拉力不足，品牌力較弱。提升品牌力的過程較為漫長，如果坐等品牌力加強，恐怕早就被對手拋到九霄云外。如何建立市場拉力差異化，按照哈佛大學AIDMA法則，主要用“品牌接觸”的整合品牌營銷模式來解決。

隨著大眾營銷逐漸被1:1營銷代替，產(chǎn)品的同質(zhì)化、賣點的壽命縮短、產(chǎn)品的平均生命周期越來越短、渠道對消費者影響力越來越大、企業(yè)利潤逐漸降低、營銷費用投入減少等等，使得“臨門一腳”越來越受到業(yè)界重視。

消費者與品牌接觸點有很多方面，如報紙、電視、戶外廣告、產(chǎn)品包裝、朋友介紹等。隨著商品信息的泛濫，消費者對信息的拒絕，對消費購買決定影響最大的就是市場終端的影響力。所以在品牌同等、產(chǎn)品同質(zhì)、價格無差異情況下，“臨門一腳”優(yōu)勢就是市場決定勝負的關(guān)鍵點。

美的微波爐在重點商場每周六、日在最旺時間，全國各地舉辦現(xiàn)場演示活動，讓美的產(chǎn)品品質(zhì)當面受到消費者檢驗，提升美的微波爐的美譽度。

1．活動時間：每周六、日，各類大型節(jié)假日、紀念日等；

2．活動地點：大型、中型商場門前空地，人流密集的開闊空地或生活小區(qū)內(nèi)；

3．活動主題：美的家庭電器，創(chuàng)造美的生活新標準；

4．活動目標：利用節(jié)假日契機，增進與消費者溝通，推廣家庭生活新概念，促進產(chǎn)品銷售，展示美的“小家電，大品牌”形象，進一步提升品牌知名度、美譽度。

5．各產(chǎn)品活動細則：

活動內(nèi)容：A.產(chǎn)品樣機、企業(yè)形象等展示推介；B.聘請1～2位“美的大廚”現(xiàn)場著廚師裝做烹飪演示，導購人員全程用麥克風進行解說，并向消費者免費分發(fā)微波爐烹制的美食。

8:30活動物料運輸至現(xiàn)場；

9:20活動現(xiàn)場布置完畢；

9:30導購介紹參與活動，廚師烹飪演示開始；

9:30～10:00用機械燒烤型演示“串燒羊肉”做法；

10:00～10:10邀請消費者免費品嘗；

10:10～10:40用機械型演示“清蒸魚”做法；

10:40～10:50邀請消費者免費品嘗；

10:50～11:20用電腦型演示“琥珀蓮子羹”做法；

1l:20～1l:30邀請消費者免費品嘗；

11:30～1:30參加活動人員輪流休息；

1:30～6:00重復上午活動內(nèi)容。

注：a.菜式可根據(jù)各地飲食習慣在《美的微波爐菜譜精選》中重新選擇；

b.各地可自行設(shè)計構(gòu)思有獎問答、小游戲穿插在演示活動中活躍現(xiàn)場氣氛；

c.現(xiàn)場實機堆碼促銷：可聯(lián)合客戶，做特價銷售活動。

物料準備：A.演示樣機：23升機械、機械燒烤、電腦型各一，烹飪物料若干（盡量以新款機為主）；B.展示用品：展臺3個、演示臺2個、電視、音響設(shè)施、廣告?zhèn)?～3把；C.宣傳用品：各款POP立牌，吊旗、海報、宣傳折頁、宣傳單張等；D.工作人員服裝：現(xiàn)場演示專用工作服、廣告帽、綬帶等。

人員分工：A.市場助理――活動策劃；B.活動計劃報批；C.聯(lián)系酒樓或另行邀請廚師參加活動，擔任形象大使；D.現(xiàn)場演示要求培訓及參與活動人員分工；E.活動場地、現(xiàn)場堆碼、促銷經(jīng)銷商聯(lián)系（最好與其簽訂長期活動協(xié)議）；F.活動總結(jié)會議；G.月度活動效果評估、下月活動計劃。

活動進行

A.導購主管――活動統(tǒng)籌

a.演示樣機、展示材料準備；

b.演示用烹飪物料準備購買；

c.聯(lián)系車輛將活動物料運輸至活動現(xiàn)場；

d.活動前指揮現(xiàn)場布置，活動結(jié)束后組織收拾場地；

e.活動全程跟進，控制氣氛；

B.導購人員――活動執(zhí)行

a.活動現(xiàn)場解說臺詞準備；

b.活動現(xiàn)場布置、收拾；

c.產(chǎn)品演示推介；

d.活動全程利用麥克風進行解說。

C.外聘人員――廚師，活動形象大使；

a.活動期間進行廚藝演示以吸引消費者參與，體現(xiàn)美的微波爐大廚形象；

b.現(xiàn)場布置：全國統(tǒng)一按標準圖布置。

策略之四：“決勝終端”用促銷活動提高忠誠度

據(jù)美國促銷協(xié)會主席William.A.Robinson說：“廣告創(chuàng)造有利的銷售環(huán)境后，SP就可以將商品推進輸送管中”。雖然說法不是很貼切，但促銷活動的確可加大銷售。在整個營銷活動中，無論產(chǎn)品品質(zhì)如何優(yōu)越，通路客戶關(guān)系如何親密，產(chǎn)品最終要在終端與消費者見面。在營銷策劃中，促銷往往只針對消費者，美的微波爐“規(guī)范一級，強化二級，決勝終端”的營銷戰(zhàn)略，就是在促銷活動中規(guī)定，促銷對象分為三類：消費者促銷、中間商促銷和內(nèi)部營銷人員促銷。具體方案如下：

渠道促銷：

（1）利用微波爐新生產(chǎn)線正式投產(chǎn)之際，結(jié)合辦公大樓竣工舉辦剪彩儀式，邀請所有經(jīng)銷商來美的參加剪彩儀式；

（2）凡從2000年8月1日至2001年2月30日之內(nèi)提貨3000萬元，直接客戶可獲“歐洲游”名額一個。提貨2000萬元，直接客戶可獲“澳洲游”名額一個。提貨1000萬元的客戶可獲“新馬泰游”名額一個。

消費者促銷：

（1）真情奉獻，貼心禮品18件（套）。凡在2000年8月1日至2001年2月30日之內(nèi)購買任何一款美的微波爐均可獲得進口微波爐套裝18件。

（2）凡在2000年8月1日至2001年2月30日之內(nèi)購買任何一款美的微波爐，均可獲得“磁控管8年保用”服務(wù)卡一張。

內(nèi)部員工促銷：

內(nèi)部進行各大區(qū)域銷售競賽，獲獎?wù)叱鞋F(xiàn)金獎勵、升職之外，還送新加坡國力大學MBA深造。

價值競爭，高端產(chǎn)品撬開市場隙縫

中國家電業(yè)最有特色的就是“價格戰(zhàn)”，動輒降價40％、60％，在價格上下猛藥提高準入門檻。微波爐行業(yè)經(jīng)過幾輪的價格洗禮已成為公認的微利行業(yè)，銷售的產(chǎn)品多是中低端產(chǎn)品，美的是不是跟進價格戰(zhàn)呢?還是另辟蹊徑，找到市場上剩余的“面包”？

找到突破口是不容易的。經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，主要競爭對手的產(chǎn)品線十分嚴密，幾乎每隔40元價位的產(chǎn)品已經(jīng)堵死了相似機型的生存空間。

有一個賽馬的故事：聰明的人將良馬同中馬比，將中馬與駑馬比，勝算是三分之二。我們何不換這種方式來思考呢？與其在微薄的利潤中苦苦掙扎，不如切實提高產(chǎn)品附加值，將“價格戰(zhàn)”轉(zhuǎn)化為“價值戰(zhàn)”，著眼于中高端產(chǎn)品，就像著眼于良馬和中馬一樣，低端產(chǎn)品即使稍差一點，勝算仍是三分之二。

與此同時，2000年6月競品宣稱不生產(chǎn)“l(fā)000元以上”的微波爐，自動讓出了高檔產(chǎn)品市場，給了美的中高檔微波爐一個絕好的發(fā)展空間！我們展開了大量市場調(diào)查，發(fā)現(xiàn)消費者對微波爐烹飪中的“營養(yǎng)流失”問題十分關(guān)注，其他廠家卻沒有對此引起相應重視，就將“營養(yǎng)保存”列為美的微波爐提高附加值的方向，著力研究開發(fā)帶有營養(yǎng)保存芯片的中高檔微波爐機型，先后推出了業(yè)界第一臺“營養(yǎng)星”系列和“太空營養(yǎng)星”系列微波爐，定價千元左右，成為美的微波爐家族中的明星產(chǎn)品，并于2000年8月在人民大會堂通過了中國烹飪協(xié)會專家團的集體認證。

現(xiàn)在，通過各種渠道的推廣使營養(yǎng)概念深入人心。實踐證明，從高端市場入手進入微利行業(yè)，只要概念準確、傳播到位，可以取得良好的市場效果！

通路在營運中體現(xiàn)價值

凡談到美的微波爐推廣成功的文章，無不提到美的所謂的渠道優(yōu)勢，尤其在談到與另一微波爐巨頭格蘭仕的競爭時，更將其作為美的能夠成功搶奪市場的一個重要原因。甚至美的自己的不少宣傳資料中也都將“得渠道者得天下”作為一個宣傳賣點。

實際上，仔細分析美的營銷網(wǎng)絡(luò)就會發(fā)現(xiàn)，作為這個網(wǎng)絡(luò)的支干和終端，美的分銷商和零售商與競品相比并沒有什么本質(zhì)的區(qū)別，美的家庭電器事業(yè)部國內(nèi)營銷公司總經(jīng)理朱鳳濤也承認，兩家的網(wǎng)絡(luò)重疊率很高，在大多數(shù)時候，兩家實際上在共用一個渠道。

在國內(nèi)競爭最為激烈的彩電行業(yè)，曾經(jīng)有過自己“挖渠引水”還是“借渠澆地”的爭論，如今這種爭論隨著市場變化而漸漸風云消散。似乎越來越多的廠家選擇了借用共用渠道。或許畢竟不像彩電業(yè)企業(yè)的財大氣粗，美的和競品在做微波爐時不約而同地采取了借用經(jīng)商的策略。

不論廠家之間競爭如何激烈，對絕大多數(shù)經(jīng)銷商來說，經(jīng)銷產(chǎn)品并不具有排他性。在商言商，渠道可以共享，但哪個產(chǎn)品能給自己帶來更多的利益，自己自然會多給它一份“愛心”。對廠家而言，誰能得到更多的“愛心”，誰就算充分利用了渠道的價值。所謂客戶管理，說白了就是利益管理。

作為后來者，美的考慮的就是在經(jīng)銷商所得利益上體現(xiàn)對比優(yōu)勢。美的微波爐銷售大綱規(guī)定：凡是在公司規(guī)定范圍和條件下經(jīng)營，公司年終會給予經(jīng)銷商一定規(guī)模的返利。在理想狀態(tài)下，如果一個經(jīng)銷商的年銷售額在800萬元以上，他的返利可以達到5％～8.33％，而在這個檔次上，競品的返利水平則要低得多。另外，美的從2000年開始連續(xù)選送優(yōu)秀的經(jīng)銷商出國深造，在利益導向之下越來越多的經(jīng)銷商都會將美的微波爐納入自身的經(jīng)銷計劃。

美的銷售政策的靈活性受到了經(jīng)銷商的歡迎。這些政策包括：

①定以最高獎勵標準的零售終端，如果有60％為美的產(chǎn)品，將對超額部分的銷售額予以50％的獎勵；②可以把微波爐更換為美的家庭電器旗下的電飯煲、風扇、飲水機、火鍋電器和豆?jié){機等暢銷產(chǎn)品，為經(jīng)銷商留出了后路，大大降低了經(jīng)銷商的經(jīng)營風險；③微波爐的投款可以與以上產(chǎn)品的貨款通用，靈活的投款方式使經(jīng)銷商沒有后顧之憂；④對于均衡操作各品牌微波爐的經(jīng)銷商，美的年底視美的微波爐在所有微波爐品種中所占比重給予一定的模糊返利，以鼓勵經(jīng)銷商對美的的信心。

1999年底，朱鳳濤率人帶著剛下線的微波爐拜訪了廣東大戶廣新電器公司，開始了渠道爭奪戰(zhàn)的第一回合。美的預計用一個星期的時間說服廣新進貨。廣新試用了微波爐以后，第二天就在全國第一個簽署了美的微波爐經(jīng)銷合同。到2000年3月，初步制定的全國20個一級大戶的協(xié)議全部簽署完畢，比美的預定的計劃提前了整整1個月。目前美的微波爐已形成3000家一級商、50000余家零售商，遍布全國31個省市的營銷網(wǎng)絡(luò)，成員包括美的其他產(chǎn)品的經(jīng)銷商、其他品牌微波爐的經(jīng)銷商和由其他領(lǐng)域向微波爐銷售領(lǐng)域滲透的經(jīng)銷商。

網(wǎng)點建設(shè)的快捷和網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的龐大使美的微波爐鋪天蓋地在全國各個商場展示出來。但是，渠道支流的增多增加了兩個危險：一是渠道淤塞的危險大大增加，一旦大戶手中的貨物流通不暢，那么整個渠道體系都有決堤的可能；二是產(chǎn)品流向的控制難度增大。美的微波爐為規(guī)避風險，行業(yè)內(nèi)第一個在中央電視臺投放廣告，同時既定月經(jīng)銷規(guī)模達到30萬元即可由美的公司支付半額廣告費，月經(jīng)銷規(guī)模在80萬元以上可以給予全部廣告支持。美的還在全國各重點商場派駐專、兼職導購人員2500名，負責增強終端的拉力。

在家電銷售中，通常會出現(xiàn)一個經(jīng)銷商同時兩家競爭對手產(chǎn)品的情況。為了確保自己主推產(chǎn)品的有利地位，有的經(jīng)銷商會選擇將另一家的產(chǎn)品低價拋售，吸引二、三級經(jīng)銷商拿貨，以致擾亂該品牌產(chǎn)品的市場價格體系。為了有效控制價格體系和產(chǎn)品流向，美的產(chǎn)品實行全國統(tǒng)一定價，經(jīng)銷商分區(qū)域供貨。為確保經(jīng)銷商利益，美的規(guī)定了嚴格的區(qū)域限制，3000家一級經(jīng)銷商所對應的區(qū)域和二級商相對固定，嚴禁竄貨，違者予以嚴厲的懲罰，包括罰款直至取消經(jīng)銷資格。另一方面，美的鼓勵經(jīng)銷商均衡備貨，如果良性操作各品牌產(chǎn)品，美的公司將以獎勵的形式鼓勵經(jīng)銷商。

經(jīng)過兩年多的努力，美的微波爐在絕地上種出一片綠洲，打破了行業(yè)絕對壟斷的神話，產(chǎn)銷量已由2000年的30萬臺/月增加到50萬臺/月，并坐上了行業(yè)第二把交椅。相信這個歷程，一定會給中國家電業(yè)的成長帶來啟示。

美的微波爐大事紀

?2000年3月格蘭仕向LG挑起價格戰(zhàn)，美的發(fā)動“xxx舞劍意在美的”的新聞會，將行業(yè)與消費者目光吸引到美的，有力地支持了美的作為新進入者介入行業(yè)行動；

?2000年9～10月，美的宣布“目標鎖定行業(yè)前三名”，引起行業(yè)關(guān)注；

?2000年9月，美的微波爐一期工程竣工慶典，對內(nèi)鼓舞士氣，對外樹立信心；

?2000年12月，美的部分市場提前達到“進入行業(yè)前兩名”的目標，引起行業(yè)轟動；

?2001年3月，美的3000萬元重獎經(jīng)銷商；

?2001年4月，美的投資10億元進行微波爐產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)；