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摘要：我國民營企業(yè)在國民經(jīng)濟中占據(jù)重要地位，在目前經(jīng)濟社會環(huán)境劇烈變化的情況下，民營企業(yè)都面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。平衡計分卡作為描述戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略及管理戰(zhàn)略的工具，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度將企業(yè)戰(zhàn)略落實為日常工作，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。本文對平衡計分卡應(yīng)用于企業(yè)管理的好處、實施平衡計分卡的原則、國內(nèi)民營企業(yè)實施面臨的主要問題及實施時采取的措施及步驟進(jìn)行了分析。對我國民營企業(yè)提高競爭力，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)具有現(xiàn)實意義。

關(guān)鍵詞：平衡計分卡；戰(zhàn)略管理；民營企業(yè)

據(jù)光大證券研究所數(shù)據(jù)顯示，我國民營企業(yè)的數(shù)量占全國企業(yè)總數(shù)的90%以上，解決了80%以上的城鎮(zhèn)勞動就業(yè)、70%以上的技術(shù)創(chuàng)新，創(chuàng)造了60%以上的GDP、50%以上的稅收。隨著我國經(jīng)濟進(jìn)入結(jié)構(gòu)性調(diào)整時期，今年第三季度的GDP增長為6%，告別了以前的高速增長階段，而民營企業(yè)更是受到環(huán)保、社保、稅收、貿(mào)易摩擦的影響巨大，多數(shù)民營企業(yè)經(jīng)營業(yè)績出現(xiàn)較大的下滑，民營企業(yè)也都面臨著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，以實現(xiàn)其業(yè)績的持續(xù)增長。平衡計分卡是哈佛商學(xué)院教授卡普蘭和復(fù)興方案公司總裁諾頓于1992年在《哈佛商業(yè)評論》中以論文的形式提出的，經(jīng)過近三十年的應(yīng)用演變與發(fā)展，已成功地幫助國內(nèi)外知名企業(yè)有效的進(jìn)行戰(zhàn)略管理，助力這些企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。平衡計分卡要求企業(yè)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度進(jìn)行戰(zhàn)略管理，將戰(zhàn)略目標(biāo)依次分解為財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)、領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)、長期目標(biāo)與短期目標(biāo)、內(nèi)部與外部等相互平衡的績效指標(biāo)，以確定、實施和調(diào)整公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。

一、平衡計分卡在企業(yè)管理應(yīng)用的好處

平衡計分卡通過四個維度結(jié)合戰(zhàn)略地圖清晰的描述企業(yè)戰(zhàn)略并有效執(zhí)行戰(zhàn)略及管理戰(zhàn)略。該方法已被蘋果電腦，美孚、中國移動、青島啤酒、平安保險、海爾集團等國內(nèi)外的知名企業(yè)作為戰(zhàn)略管理工具。平衡計分卡在企業(yè)管理應(yīng)用的好處體現(xiàn)在：

（一）平衡計分卡用于企業(yè)管理具有全局性好處

平衡計分卡用于企業(yè)戰(zhàn)略管理，具有全局性的優(yōu)勢。平衡計分卡從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度描述企業(yè)戰(zhàn)略，實現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)、領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)、長期目標(biāo)與短期目標(biāo)、內(nèi)部與外部等指標(biāo)的平衡，需要企業(yè)各個部門圍繞著“戰(zhàn)略”一個中心點進(jìn)行資源分配及協(xié)同一致的合作，容易讓各級員工形成全局性思維，同心協(xié)力的力促企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，因而具有全局性。

（二）平衡計分卡用于企業(yè)管理關(guān)注企業(yè)的持續(xù)成長的好處

平衡計分卡對客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長的業(yè)務(wù)活動進(jìn)行有效測評，彌補了傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)不足，做到了解財務(wù)結(jié)果的同時，關(guān)注企業(yè)的人力資本、創(chuàng)新及組織資本等無形資產(chǎn)管理方面的發(fā)展，便于管理者發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行中的問題，關(guān)注企業(yè)的長期持續(xù)成長。

（三）平衡計分卡用于企業(yè)管理有利于企業(yè)業(yè)績考核的公平及時性

平衡計分卡用于戰(zhàn)略管理，首先對各考核指標(biāo)等進(jìn)行歸因分析，分析各指標(biāo)間的因果關(guān)系，追蹤跨部門、跨時段的績效變化；通過因果關(guān)系分析后，促使企業(yè)對自身的優(yōu)勢及劣勢有清晰的認(rèn)識，幫助企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)目標(biāo)執(zhí)行偏差及其原因，提高了信息的公平及時性。

（四）平衡計分卡用于企業(yè)管理有利于增強企業(yè)凝聚力

平衡計分卡將企業(yè)戰(zhàn)略實施指標(biāo)逐級分解到部門、個人，將各指標(biāo)的實現(xiàn)與部門、個人掛鉤，全員參與，激發(fā)員工的主觀能動性，由于有員工的直接參與，對考核指標(biāo)有認(rèn)同感，充分地調(diào)動員工積極性，增加認(rèn)同感和成就感。同時，各部門都了解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，便于部門間的協(xié)同合作。平衡計分卡有效地實現(xiàn)了企業(yè)里各級部門及員工的縱向、橫向協(xié)同，增強了企業(yè)的凝聚力。

二、實施平衡計分卡的原則

（一）循序漸進(jìn)原則

我國民營企業(yè)由于發(fā)展歷史及所處社會環(huán)境等原因，管理水平參差不齊，而平衡計分卡用于企業(yè)戰(zhàn)略管理實施是個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，各企業(yè)在實施時需要從長計議逐步改善基礎(chǔ)管理工作，采用試點再推廣的方式循序漸進(jìn)，分步實施。

（二）成本效益原則

我國民營企業(yè)盡管數(shù)量多，但多數(shù)均屬于中小企業(yè)或小微企業(yè)，在目前供給側(cè)改革及國際貿(mào)易爭端的環(huán)境下，都面臨生存的困境。各企業(yè)在實施平衡計分卡時，需要衡量成本投入與取得效益的關(guān)系。

三、國內(nèi)民營企業(yè)實施面臨的主要問題

平衡計分卡的創(chuàng)始人及國內(nèi)的企業(yè)管理專家都斷言，國內(nèi)外實施平衡計分卡的一半以上都用錯了。造成該現(xiàn)象的主要原因是未理解平衡計分卡的實質(zhì)，加之未有專業(yè)團隊指導(dǎo)平衡計分卡的實施過程等。筆者所在企業(yè)主要投資于成長型的民營企業(yè)，在盡調(diào)眾多擬投資或已投資的民營企業(yè)過程中，認(rèn)為我國民營企業(yè)實施平衡計分卡主要存在以下問題：

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃能力差，缺少有效的協(xié)調(diào)機構(gòu)

我國民營企業(yè)多是自改革開放后成長起來的私營企業(yè)，創(chuàng)始人多是銷售或者技術(shù)出身，股權(quán)結(jié)構(gòu)上多數(shù)是“一股獨大”且家族控制的特征非常明顯。在國內(nèi)的經(jīng)營環(huán)境及職業(yè)經(jīng)理人市場不發(fā)達(dá)的情況下，企業(yè)的經(jīng)營者與所有者高度統(tǒng)一，因此，經(jīng)營者都將主要精力放在日常經(jīng)營指標(biāo)的改善上，戰(zhàn)略管理意識薄弱，戰(zhàn)術(shù)的勤奮并不能掩蓋戰(zhàn)略缺陷對企業(yè)長期發(fā)展造成重大不利影響。有的企業(yè)盡管制訂了發(fā)展戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略的執(zhí)行因缺少有效的協(xié)調(diào)機構(gòu)，實施效果差強人意。

（二）企業(yè)文化建設(shè)落后，管理基礎(chǔ)工作薄弱

由于民營企業(yè)不重視戰(zhàn)略管理工作，企業(yè)各種基礎(chǔ)管理制度不健全，內(nèi)部人控制現(xiàn)象明顯，各種制度的實施也大打折扣，平衡計分卡實施的制度環(huán)境基礎(chǔ)較差。另外由于我國民營企業(yè)多是“一把手”文化，企業(yè)的各部門負(fù)責(zé)人與創(chuàng)始人等非親既故，企業(yè)初具規(guī)模后，派系斗爭等內(nèi)耗現(xiàn)象時有發(fā)生，各部門也各自為戰(zhàn)，阻礙了戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。這種企業(yè)文化與平衡計分卡有效實施需要的變革創(chuàng)新的環(huán)境要求相距甚遠(yuǎn)，因此實施周期及效果不如預(yù)期。

（三）照搬照抄其他成熟企業(yè)，指標(biāo)設(shè)置不合理

民營企業(yè)在實施平衡計分卡時，設(shè)置指標(biāo)未根據(jù)各自企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要，導(dǎo)致指標(biāo)過多，主次不分，導(dǎo)致資源分配不合理，不符合成本效益的原則。

（四）未建立高效集成的信息系統(tǒng)

民營企業(yè)的信息系統(tǒng)建設(shè)相對落后，企業(yè)的OA系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)等信息系統(tǒng)未有效集成，各信息的反饋滯后且數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性差，影響了平衡積分卡的執(zhí)行反饋及實施效果。

四、國內(nèi)民營企業(yè)實施平衡計分卡采取的措施及步驟

針對民營企業(yè)在實施過程中面臨的問題，采取的措施及步驟如下。

（一）對民營企業(yè)進(jìn)行法人治理結(jié)構(gòu)改造，科學(xué)規(guī)劃企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

民營企業(yè)經(jīng)營到一定規(guī)模后，需要按現(xiàn)代企業(yè)治理要求進(jìn)行股份制改造，引進(jìn)產(chǎn)業(yè)基金作為戰(zhàn)略投資者，建立股東會、董事會、監(jiān)事會，實現(xiàn)所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、監(jiān)督權(quán)的有效分離。董事會下設(shè)各專業(yè)委員會，如戰(zhàn)略發(fā)展委員會、薪酬及提名委員會、審計委員會等。各委員會比照上市公司治理要求，制訂實施細(xì)則。其中《戰(zhàn)略發(fā)展委員會實施細(xì)則》對委員的產(chǎn)生、職責(zé)權(quán)限、決策程序、議事規(guī)則明確界定。戰(zhàn)略發(fā)展委員會成員均為公司董事，一般由3人組成，主任委員由企業(yè)法人擔(dān)任，聘請行業(yè)專家為外部董事兼任戰(zhàn)略發(fā)展委員會委員，另一名董事同時也為薪酬及提名委員會或?qū)徲嬑瘑T會委員，這樣便于企業(yè)間不同機構(gòu)的協(xié)同。發(fā)展戰(zhàn)略委員會根據(jù)企業(yè)所處的環(huán)境及發(fā)展階段，擁有的資源，確立企業(yè)發(fā)展愿景及使命，運用PESTEL、五力模型、價值鏈分析及SWOT分析，科學(xué)制訂企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）聘請專業(yè)服務(wù)團隊，科學(xué)規(guī)劃平衡計分卡實施工作

民營企業(yè)實施平衡計分卡項目時，應(yīng)招標(biāo)聘用有經(jīng)驗的外部團隊協(xié)助企業(yè)工作。同時，內(nèi)部建立跨部門的項目團隊，成員一般由各部門負(fù)責(zé)人組成。將各項戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)與KPI及OKR指標(biāo)結(jié)合逐級分解到部門及個人，使得該項工作成為員工的日常可操作的工作。實現(xiàn)各部門工作縱向與橫向協(xié)同，變成有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

（三）根據(jù)戰(zhàn)略地圖，科學(xué)合理設(shè)置指標(biāo)，落實獎勵制度

民營企業(yè)科學(xué)制訂發(fā)展戰(zhàn)略后，根據(jù)行業(yè)狀況及企業(yè)發(fā)展階段合理的規(guī)劃戰(zhàn)略地圖，明確驅(qū)動企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵指標(biāo)。民營企業(yè)作為盈利機構(gòu)，在設(shè)置指標(biāo)時應(yīng)以財務(wù)指標(biāo)為主，同時關(guān)注促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的非財務(wù)指標(biāo)，實現(xiàn)短期目標(biāo)與長期目標(biāo)平衡。分析各指標(biāo)間的結(jié)果性與動因性關(guān)系，確定財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)和成長等維度的關(guān)鍵驅(qū)動因素，一般確定以財務(wù)指標(biāo)為核心的不超過25個關(guān)鍵指標(biāo)，指標(biāo)權(quán)重5-30%，對于特別重要指標(biāo)，實行“一票否決”。指標(biāo)設(shè)定后，需要與部門、個人KPI結(jié)合，在員工的日常工作中，以O(shè)KR工具方法貫徹實施，并與能力發(fā)展及薪酬激勵鏈接，建立配套監(jiān)督機制，關(guān)注執(zhí)行過程中溝通與輔導(dǎo)，及時獎勵達(dá)標(biāo)的部門及個人。戰(zhàn)略委員會下屬執(zhí)行機構(gòu)按季度與年度出具管理報告，報告內(nèi)容主要有落實執(zhí)行結(jié)果、需要說明的重大事項、管理建議、回顧與分析等。同時，在執(zhí)行時需密切關(guān)注企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的變化，動態(tài)的對相關(guān)事項及時調(diào)整。這樣，平衡計分卡將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動，各部門圍繞戰(zhàn)略協(xié)同化，成為每個員工的日常工作，使戰(zhàn)略成為持續(xù)性流程。

（四）運用流程再造，完善提高企業(yè)管理信息質(zhì)量

企業(yè)在實施平衡計分卡項目時，根據(jù)企業(yè)行業(yè)特性及所處的發(fā)展階段，需要對運營流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程結(jié)合財務(wù)內(nèi)控（預(yù)算）流程等進(jìn)行再造，落實基礎(chǔ)管理工作，實現(xiàn)信息系統(tǒng)集成，提高企業(yè)管理信息的質(zhì)量。

五、結(jié)語

平衡計分卡作為描述戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略及管理戰(zhàn)略的工具，企業(yè)創(chuàng)新變革的管理文化及組織間的有效溝通協(xié)作是實現(xiàn)戰(zhàn)略的有效手段和前提保障，將企業(yè)戰(zhàn)略分解為一系列的指標(biāo)，成為企業(yè)的日常管理工作。因此，平衡計分卡是適應(yīng)新經(jīng)濟發(fā)展的需要的企業(yè)管理工具，有效提高企業(yè)的核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。

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作者:程焱 單位:上海毅瑞股權(quán)投資管理有限公司