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摘要：伴隨著國有企業(yè)改革的不斷深入發(fā)展，實施人事、勞動和分配三項制度改革，是當前國有企業(yè)關注的焦點。本文以A公司為例，概述了三項制度改革背景，重點探討了員工激勵方式，旨在說明員工激勵對三項制度改革的重要性，以期指導實踐。

關鍵詞：國有企業(yè)；三項制度改革；員工激勵

一、三項制度改革實施背景

國企改革是我國經(jīng)濟體制改革中最為核心、最為關鍵，也是最為艱難的環(huán)節(jié)。自改革開放以來，國企進行了一系列改革，但人員總量多、結構不優(yōu)、活力不強、效率不高仍是國企面臨的普遍性問題。在行業(yè)競爭日益激烈的情況下，A公司作為大型國有企業(yè)，也正面臨著生死存亡的大考驗。同時，2014年，A公司成為湖南省首批國企改革試點單位，三項制度改革既是挑戰(zhàn)，也是契機。

二、三項制度改革主要思路

2015年，A公司出臺了《深化三項制度改革，優(yōu)化人力資源管理項目組織方案》，明確了以“控制總量、優(yōu)化結構、提高效率”為目標，按照“先機關、后基層，先干部、后工人”的思路，以項目制為抓手，組建了管理崗位人員精簡項目、因病、非因公負傷及工傷不能勝任崗位人員退崗項目、自動化改造項目、勞動組織優(yōu)化項目、勞務用工清退項目和培訓安置項目六個項目組，積極推進三項制度改革。近年來，在三項制度改革方面取得了顯著的成效。本文，以A公司三項制度改革為例，對員工激勵方式進行探索。

三、員工激勵方式探索

“明察秋毫，不見輿薪，不為也，非不能也”，實行科學合理的激勵機制，有效促進三項制度改革。

1.三項制度改革，文化先行

企業(yè)文化是三項制度改革成敗的保障。A公司對《企業(yè)文化大綱》進行了修訂，大力培育“以奮斗者為本”的核心價值觀，通過強勢宣傳引導、典型帶動示范，培育和重用拼搏奉獻的奮斗者，轉變和淘汰那些基本價值導向不正確、不勝任崗位的員工，開展了“奮斗者之家”創(chuàng)建活動，評選“奮斗明星”等活動，在企業(yè)內(nèi)部獲得普遍認同，形成“全員爭當奮斗者”的濃厚氛圍，為三項制度改革鋪平道路。近年來，A公司企業(yè)文化建設碩果累累，先后獲得湖南省企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎、冶金企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果二等獎、全國企業(yè)文化優(yōu)秀成果一等獎。

2.優(yōu)化績效評價機制，確立業(yè)績準則

首先，通過目標分解法，將部門績效逐層分解至車間、崗位、個人，保證個人發(fā)展目標和組織經(jīng)營目標實現(xiàn)有效鏈接和層層分解落實。在部門績效評價方面，堅持以項目為載體促進單位之間有效協(xié)同與聯(lián)動的原則，對相關單位進行關聯(lián)考核與創(chuàng)效分享；其次，強化績效評價結果分檔機制并將績效評價結果作為人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的重要依據(jù)。年度績效評估結果按主管（科級）、一般管理（技術）人員、操作人員分類排隊，并按照A、B、C、D四個等級實行強制比例分布。對年度績效考評結果為A的員工進行獎勵，對年度考評結果為C或D的員工必須按公司績效管理制度進行考核。另外，年度綜合考核分線排名靠后的中層管理人員予以免職或降職。

3.加強薪酬分配機制建設，發(fā)揮牽引作用

（1）提出“減人不減工資，增人不增工資”思路，實行工資總額與定編人數(shù)掛鉤。從2016年下半起，崗位績效工資逐步過渡為按改革優(yōu)化后的新定編人數(shù)核撥單位工資總額。同時，2016年公司利潤在盈虧平衡點附近，工資總額保持2015年度水平不變，引導各單位通過減員增效實現(xiàn)人均工資增長。（2）以績效為導向，拉開收入差距。2013年，A公司進行了以績效崗薪工資制為主要分配方式的薪酬制度改革，轉變了員工崗位固定工資的意識，強化了以績效為導向的分配原則，加大了績效激勵力度，使員工收入與組織績效、個人績效和貢獻緊密掛鉤；工資分配向一線關鍵工序崗位、關鍵經(jīng)營要素（銷售、研發(fā)、采購等）崗位、核心技術崗位傾斜。從運行情況來看，實現(xiàn)了多勞多得，少勞少得，收入能增能減，員工收入拉開了差距，極大地調(diào)動了員工的能動性。（3）以效益為導向，傳遞市場壓力。員工收入與公司整體效益緊密掛鉤，使得廣大職工既有壓力又有動力，有效地改變了職工只考慮個人收入高低、不關心 企業(yè)運營好壞的狀況，切實做到了職工“收入能增能減”，促進了企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的提升。2015年員工收入按月度利潤或虧損額上下浮動10%，最多不超過10%。從2016年起，公司進一步加大了員工收入與公司效益掛鉤力度，按照月度盈利或虧損額分臺階下浮工資1%-3%，最高浮動不超30%；在此基礎上，月度虧損時，科、處級人員再分別增加下浮10%和20%，下浮最多不超40%和50%。

4.優(yōu)化員工職業(yè)發(fā)展通道，暢通人才發(fā)展空間

三項制度改革以來，公司對員工職業(yè)發(fā)展通道進行了優(yōu)化，建立管理系列、技術（業(yè)務）系列和操作系列三條員工職業(yè)發(fā)展通道，根據(jù)新的崗位設置和定編，對核心員工專業(yè)、職數(shù)等進行梳理，重新組織選拔競聘，并且于2017年首次進行了高級首席工程師選拔競聘，形成了技術員、工程師、專業(yè)工程師、專家工程師、首席工程師、高級首席工程師的技術梯隊，走技術通道、鉆技術的氛圍更加濃厚。將來，根據(jù)人才成長和公司發(fā)展需要，將評聘首席專家和高級首席專家，以進一步拉伸技術類通道員工發(fā)展空間。另外，為了進一步培育高技能人才，將高級技師津貼標準由400元/月升至600元/月。

5.以正激勵為主，激發(fā)基層挖潛創(chuàng)效的活力

A公司下發(fā)了《挖潛增效項目推進獎勵辦法》，明確項目范圍和提獎比例，建立以廠部領導牽頭的一級子項目，科室主管和工程管理技術人員為支撐的二級子項目，班組崗位人員為基礎的具體勞動競賽指標的項目推進層次。“高手在民間，智慧在基層，經(jīng)驗在基層”，組織開展“挖潛創(chuàng)效公開挑戰(zhàn)賽”等活動，為員工搭建平臺，激發(fā)基層挖潛創(chuàng)效的活力，讓廣大員工發(fā)揚“自己救自己”的精神。

6.強化一專多能復合型人才激勵

A公司已于2011年推行區(qū)域工制，實施區(qū)域工制范圍內(nèi)的員工，取得區(qū)域工資格，每月按標準核撥區(qū)域工績效獎金，由所在單位對獎金進行二次分配、動態(tài)管理，同時承擔的區(qū)域工工作納入單位的績效管理體系一并管理。在實行三項制度改革以來，進一步打破原有工種和崗位界限，公司采取多舉措一專多能復合型人才。如提高一專多能人員崗位績效工資系數(shù)，一專多能技能鑒定取證獎勵，繼續(xù)核撥區(qū)域工績效獎金等。同時，公司職業(yè)技能競賽采取主工種+輔工種形式，首次組織了6個公司級競賽工種一專多能賽。“多一個本本，多一個選擇；多一項技能，多一份保障”，已成為職工普遍的觀點。

7.建立約束機制

為促進三項制度改革，確保完成年度勞動生產(chǎn)率目標，出臺《關于中層管理人員薪酬與人員優(yōu)化目標掛鉤的通知》，未完成人員優(yōu)化目標的單位，取消“四好領導班子”評先資格，同時考核二級單位領導班子成員，完成人員優(yōu)化目標的單位，按同等標準進行獎勵。國企三項制度改革是一項長期的系統(tǒng)性工程，唯有“咬定青山不放松”、一步一個腳印，在實踐中摸索、在摸索中前進，才能通過三項制度改革激發(fā)企業(yè)活力，最終實現(xiàn)做精、做強的目標。

參考文獻

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作者:姚玲靈 單位:湖南華菱湘潭鋼鐵有限公司