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摘要：工程項(xiàng)目管理屬于一項(xiàng)涉及范圍廣、程序多的工作，其對(duì)項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量以及企業(yè)發(fā)展影響重大，當(dāng)前我國的項(xiàng)目管理模式還處于初級(jí)發(fā)展階段，應(yīng)積極引薦國際化先進(jìn)技術(shù)，積極學(xué)習(xí)，以下通過對(duì)國際工程管理模式的探索，提出了幾種有效的管理模式，希望對(duì)工程業(yè)的發(fā)展有指導(dǎo)作用。

關(guān)鍵詞：管理模式；項(xiàng)目；工程

0引言

就我國當(dāng)前建筑業(yè)的發(fā)展情況可知，其工程管理水平和發(fā)達(dá)國家比起來有很大差距，不管是在信息化發(fā)展還是人力組成方面都相差很多，這就要求我國在工程項(xiàng)目管理模式方面盡快完成改革。隨著我國在國際建筑項(xiàng)目中的投資加大，其對(duì)工程質(zhì)量與工期的要求逐漸升高，因此應(yīng)提高管理力度，在保證經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)上，最大限度提升企業(yè)形象，力爭(zhēng)在國際領(lǐng)域贏得一席之地。

1國際工程項(xiàng)目管理模式概述

1.1概念

所謂國際工程就是在國際平臺(tái)下開展施工的項(xiàng)目工程，所以參與這項(xiàng)工程的工作人員，包括項(xiàng)目設(shè)計(jì)、工程規(guī)劃、原材料采購以及到后期的項(xiàng)目施工以及工程調(diào)試等人員都分別來自不同國家。參與這一項(xiàng)目的工作人員都會(huì)根據(jù)相關(guān)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)以及國際貿(mào)易準(zhǔn)則開展各項(xiàng)工作。由于國際工程有著跨國性與世界性，屬于一項(xiàng)全球范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，所以會(huì)涉及到多種管制方法。

1.2未來的發(fā)展趨勢(shì)

項(xiàng)目管理學(xué)科興起于上個(gè)世紀(jì)50年代，直到60年代美國將CPM（CriiloalPathMethod）、PERT（ProgramEvaluationandReviewTechnology）兩項(xiàng)技術(shù)用到了“阿波羅”登月計(jì)劃當(dāng)中，直到后期獲得成功，項(xiàng)目管理學(xué)科也隨之紅遍全球。也從此開始項(xiàng)目管理贏得了全面發(fā)展，并衍生出了多種項(xiàng)目管理模式。新時(shí)期的項(xiàng)目管理模式主要涉及到業(yè)主自主專聘承包商、承包商負(fù)責(zé)工程建設(shè)模式以及業(yè)主自發(fā)進(jìn)行工程管理模式三種。這三種模式各有特色，業(yè)主可結(jié)合自身需求選擇[1]。

2國際工程項(xiàng)目管理模式比較

2.1施工合同

這一模式在國際市場(chǎng)中興起最早，且是目前應(yīng)用最為普及的一種承包模式，目前大部分國際工程項(xiàng)目都采用了這一模式。首先由業(yè)主邀請(qǐng)一家設(shè)計(jì)單位對(duì)其項(xiàng)目進(jìn)行設(shè)計(jì)，待工程詳圖設(shè)計(jì)完成或即將完成時(shí)開展施工。經(jīng)與業(yè)主商量，總承包商可將工程分包給小承包商。總承包商與分包商間簽署分包合同，業(yè)主不參與其中。在施工期間，業(yè)主會(huì)委派監(jiān)理單位對(duì)其工程進(jìn)行監(jiān)管，以保證施工方嚴(yán)格按照技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)開展施工。總承包商除了要做好自身所管轄的施工任務(wù)之外，還需要協(xié)調(diào)好各分承包商，扮演著總監(jiān)督與總協(xié)調(diào)的作用。這一模式的優(yōu)勢(shì)有如下兩點(diǎn)：第一業(yè)主可全面控制工程設(shè)計(jì)，使得項(xiàng)目設(shè)計(jì)能完全展現(xiàn)其意圖；第二業(yè)主參與的施工合同少，易于合同管理，工作量降低，全部交由總承包商負(fù)責(zé)工程協(xié)調(diào)管理工作。而缺點(diǎn)主要有：第一施工周期長。因?yàn)樾璧鹊焦こ淘O(shè)計(jì)完成之后才能進(jìn)行工程招投標(biāo)，之后再陸續(xù)進(jìn)行施工，建設(shè)周期相對(duì)較長，工程效益很難體現(xiàn)。第二設(shè)計(jì)脫離施工造價(jià)的角度上確立設(shè)計(jì)方案。而且承包單位只想著怎樣才能盡快完工，對(duì)于存在問題的圖紙概不負(fù)責(zé)。第三設(shè)計(jì)變更頻繁。假如仍然堅(jiān)持先設(shè)計(jì)后施工，那么設(shè)計(jì)方案的可行性需等到工程招投標(biāo)完成之后才能確定，這樣就難免引起設(shè)計(jì)變更，為承包商提高索賠要求的機(jī)會(huì)，從而增加了工程成本[2]。此模式主要適用于工程規(guī)模較小，尤其是一般工業(yè)民用的建筑工程，因?yàn)檫@類工程圖紙要求比較低，工程量較為明確；其次還適用于項(xiàng)目規(guī)模稍大，但施工詳圖與招投標(biāo)已完成的工程，建設(shè)市場(chǎng)發(fā)展較好，并且業(yè)主的工作人員都有足夠的工程經(jīng)驗(yàn)。

2.2DB合同

這一模式就是總承包商承擔(dān)著設(shè)計(jì)與施工的所有任務(wù)，而且還包括工程建設(shè)的所有費(fèi)用。總承包商可能會(huì)將工程設(shè)計(jì)的一部分任務(wù)交由其它設(shè)計(jì)單位完成，也或者將設(shè)計(jì)人員以及整個(gè)施工人員都分配給其它承包商，但總承包商與業(yè)主僅直接簽署設(shè)計(jì)—施工的合同。這一模式的優(yōu)勢(shì)主要有：第一交易成本易于控制，效益較高。方便業(yè)主管理，大大減少了招標(biāo)費(fèi)用。而且總承包商在設(shè)計(jì)時(shí)也會(huì)自覺地節(jié)約成本，并且還不會(huì)影響施工質(zhì)量，提高利潤。第二業(yè)主易于協(xié)調(diào)，方便管理。第三建設(shè)周期短。因?yàn)樵O(shè)計(jì)和施工交由一家完成，因此在設(shè)計(jì)達(dá)到施工標(biāo)準(zhǔn)之后就可以邊設(shè)計(jì)邊施工。第四設(shè)計(jì)不脫離施工，避免了設(shè)計(jì)變更。設(shè)計(jì)和施工交由一方負(fù)責(zé)，總承包商將會(huì)站在施工的角度進(jìn)行設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)與施工緊密聯(lián)系，有效的避免了設(shè)計(jì)變更。第五施工質(zhì)量得到保障。設(shè)計(jì)部門與施工部門相互協(xié)調(diào)，聯(lián)系緊密，從而實(shí)現(xiàn)了在工程設(shè)計(jì)期間將會(huì)將施工方法與成本考慮在內(nèi)，在不影響成本的同時(shí)保證了功效。此模式的缺陷主要有：第一業(yè)主對(duì)工程建設(shè)不能全程掌控。假如業(yè)主要求掌控設(shè)計(jì)的每個(gè)階段，就會(huì)使得這一模式的優(yōu)勢(shì)全部喪失，從而增加了業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)。第二增大了總承包商的風(fēng)險(xiǎn)。工程建設(shè)期間的所有風(fēng)險(xiǎn)都被總承包商承擔(dān)了，也就是說一旦違約，很難賠付巨額違約金，而且不會(huì)有任何單位承擔(dān)連帶責(zé)任。第三難以確定合同價(jià)格。由于工程招標(biāo)期間，設(shè)計(jì)圖紙還未完成，因此制定的合同價(jià)格就很難合理[3]。這一模式適應(yīng)的項(xiàng)目類型也有所不同：首先適用于設(shè)計(jì)與施工費(fèi)用以及工作量比較容易確定的項(xiàng)目；其次還有一些大中型建筑項(xiàng)目中，業(yè)主和總承包商之間可簽署階段性合同，明確設(shè)計(jì)任務(wù)，確定設(shè)計(jì)質(zhì)量以及工程施工標(biāo)準(zhǔn)等。待初步設(shè)計(jì)完成之后，需邀請(qǐng)相關(guān)部門與業(yè)主進(jìn)行審查，待確定工程投資之后再開始簽署后期合同。盡管這一模式優(yōu)點(diǎn)居多，但對(duì)于承包商來說，由于國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)和國際標(biāo)準(zhǔn)存在一定差別，不同國家采用的標(biāo)準(zhǔn)和對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行程度也有所不同，以致雙方在技術(shù)認(rèn)知上面會(huì)存在一些差異，因此能達(dá)到總承包商設(shè)計(jì)施工要求的并不多[4]。要采用這一模式，承包商須對(duì)項(xiàng)目所在國的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、市場(chǎng)需求及業(yè)主要求進(jìn)行深入的了解。

2.3EPC合同

這一模式又叫做“交鑰匙”承包。在這一模式中業(yè)主只需要提出工程建設(shè)要求，然后再交由承包商對(duì)項(xiàng)目的可行性進(jìn)行判斷，之后在對(duì)工程的設(shè)計(jì)、施工等進(jìn)行全面實(shí)施。這一模式的優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)在：第一業(yè)主只進(jìn)行一次招標(biāo)，并且還不負(fù)責(zé)可行性研究，減少了工作量，管理任務(wù)降低；第二工期短。從可行性分析到項(xiàng)目竣工都交由總承包商負(fù)責(zé)，總承包商根據(jù)業(yè)主要求自行安排，縮短工期；第三壓縮成本。總承包商可實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)與施工的緊密結(jié)合，最大程度的控制成本，借此業(yè)主也可以壓縮承包商的利潤，從而也就節(jié)省了投資。第四施工質(zhì)量得到保障。從項(xiàng)目可行性分析到工程施工均由總承包商一方負(fù)責(zé)，有利于把控工程質(zhì)量。其缺陷包括：第一增強(qiáng)了對(duì)總承包商的要求，當(dāng)前在我國幾乎沒有滿足這一標(biāo)準(zhǔn)的總承包商；第二風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)太過集中；第三很難把控總價(jià)；第四業(yè)主無法全方位的監(jiān)督總承包商。這一模式的適用范圍主要有：第一業(yè)主不從事工程建設(shè)方面的工作，并且也沒有專業(yè)的工程建設(shè)方面的人才；第二要建設(shè)的工程通常為民用建筑，其技術(shù)以及結(jié)構(gòu)都比較簡單，因?yàn)檫@類的工程易于設(shè)定價(jià)格；第三合作雙方間有著良好的合作關(guān)系，并且總承包商信譽(yù)度較高。基于這一模式，考慮到項(xiàng)目業(yè)主的資金籌集問題，還延伸出來總承包加融資模式（即EPC+F合同），區(qū)別在于這一模式承包商還要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的融資以解決業(yè)主的資金籌集問題。這一模式近幾年在國際工程市場(chǎng)比較常見，尤其是在一帶一路的倡導(dǎo)下，中國資金的融入解決了很多國家業(yè)主資金短缺的問題，采用這一模式的項(xiàng)目通常都是規(guī)模較大且對(duì)項(xiàng)目所在國有較大意義的項(xiàng)目。

3分項(xiàng)發(fā)包為前提的管理模式

3.1平行發(fā)包式

這一模式為業(yè)主將工程按照子項(xiàng)工程通過分批招標(biāo)的方式，分包給多個(gè)承包商，每一個(gè)子項(xiàng)工程都有一個(gè)分包合同，并且各個(gè)分包單位直接屬于平行隊(duì)列的關(guān)系。選用這一模式，每個(gè)承包商都要對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)，且均在監(jiān)理單位的監(jiān)督下執(zhí)行。在業(yè)主同意的前提下，承包商也可以將工程再次進(jìn)行分包。采用這一模式方便業(yè)主選擇更為專業(yè)的承包單位，有效把控施工質(zhì)量，控制造價(jià)，縮短工期，但也大大增加了工作量，合理管理任務(wù)整潔，工程變更頻繁，設(shè)計(jì)和施工相脫節(jié)，會(huì)帶來較多的索賠。這一模式主要適用于工期短，完成初步設(shè)計(jì)之后就開始招標(biāo)的工程，因?yàn)樵谡麄€(gè)工程詳圖還未完成之前，還不具備總承包的條件，要實(shí)行盡早開工，可選擇分階段設(shè)計(jì)施工。另外還適用于工程規(guī)模不小，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)高，能夠承包這類工程的單位少，為了避免出現(xiàn)招標(biāo)失敗的情況，業(yè)主可以進(jìn)行分包組織的模式。除此之外如果業(yè)主有能力管理好項(xiàng)目施工與招投標(biāo)環(huán)節(jié)，也可以選擇這一模式。

3.2CM模式

這一模式即業(yè)主委托CM單位選擇邊設(shè)計(jì)邊施工的方式，也就是采取Fast-Track的生產(chǎn)方式開展施工，CM單位直接指揮施工，并同時(shí)影響設(shè)計(jì)活動(dòng)，但這一模式需要業(yè)主向CM單位支付項(xiàng)目成本+酬金。這一模式的施工合同管理分為兩種，分別為型CM和非型CM。前者CM單位是開展實(shí)質(zhì)性的管理，并不直接負(fù)責(zé)項(xiàng)目施工。業(yè)主與各承包商間簽署合同，CM單位不參與合同簽署。在設(shè)計(jì)階段CM單位就參與管理，并給設(shè)計(jì)部門提出適當(dāng)性意見，協(xié)助業(yè)主進(jìn)行招標(biāo)。在這種模式中CM單位的角色相當(dāng)于監(jiān)理，但與監(jiān)理也有一定差異，首先其介入工程的時(shí)間不一樣，CM單位在工程開始之前就介入，而監(jiān)理是在工程開始建設(shè)以后才介入，其次收費(fèi)不同，CM單位僅僅收取雇傭費(fèi)，而監(jiān)理是按照工程費(fèi)乘以固定比例收取，最后工作范圍也不一樣，CM單位會(huì)給設(shè)計(jì)提出適當(dāng)性意見，而監(jiān)理則不會(huì)涉及這一方面。后者CM單位扮演的是承包商的身份，它與各分包商直接簽署合同。由于CM單位在工程開始之前就介入了項(xiàng)目，因此CM合同不必等到所有圖紙完成之后再簽，通常選擇成本+報(bào)酬的方式。CM單位在選擇Fast-Track方法加速工程建設(shè)期間，一定要和設(shè)計(jì)部門加強(qiáng)溝通。在這一模式中CM單位和總承包商非常相似，但也有一定區(qū)別。首先其介入時(shí)間有差異，其次承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)也存在一定差異，另外合同的模式以及和設(shè)計(jì)單位之間的關(guān)系、招標(biāo)透明度等都有差異。整體而言，CM模式的缺陷有：其對(duì)CM單位標(biāo)準(zhǔn)高，并且在我國目前還沒有成本+利潤的合同范本。其優(yōu)勢(shì)為大大縮短了建設(shè)周期，而且CM單位較早介入，有效改善了設(shè)計(jì)與施工想脫離的局面大大降低了設(shè)計(jì)變更。

4結(jié)語

國際工程項(xiàng)目管理模式是綜合項(xiàng)目特點(diǎn)，靈活運(yùn)用了多種管理模式，通過創(chuàng)新，構(gòu)建了各種分級(jí)管理模式，明確了各單位的任務(wù)，提高了相關(guān)人員的綜合水平，逐步完善的一套系統(tǒng)性的國際工程管理模式。

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[4]鄧維平.關(guān)于國際工程項(xiàng)目管理模式比較探究[J].葛洲壩集團(tuán)第三工程有限公司，2014（14）：145-147.

作者:羅燦 單位:中國電建市政集團(tuán)有限公司