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企業(yè)績效管理的目的是為激發(fā)員工的工作積極性，提高工作效率，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。但過多過復(fù)雜的管理程序，名目繁多的考核條目，卻容易造成員工目標(biāo)缺失，績效激勵(lì)失去了應(yīng)有的作用，反而對企業(yè)發(fā)展形成制約。本文提出了企業(yè)在績效改進(jìn)過程中，在持續(xù)保持創(chuàng)新的同時(shí)，要回歸績效管理的本質(zhì)，重視建立以基本目標(biāo)為導(dǎo)向的績效管理，有利于企業(yè)去繁存簡，達(dá)到和諧共贏。
一、現(xiàn)代績效管理的理念對企業(yè)發(fā)展提出新要求
信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，更高級應(yīng)用的績效管理系統(tǒng)和工具也隨之產(chǎn)生，率先走進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)者，已充分認(rèn)識并高度關(guān)注績效管理帶來的好處，各種基于流程、基于人崗責(zé)、基于卓越質(zhì)量管理等績效理念，將現(xiàn)代績效管理帶到了前所未有的高度，它涵蓋了監(jiān)控、制定和管理企業(yè)績效的方法、準(zhǔn)則、過程和系統(tǒng)，并通過先進(jìn)的數(shù)據(jù)挖掘、商務(wù)職能、流程管理等技術(shù)，幫助企業(yè)獲得洞察力、監(jiān)控力、決策力和創(chuàng)新力。如果企業(yè)還在局限于計(jì)劃怎么制定、指標(biāo)怎么確定、薪酬怎么設(shè)計(jì)、員工效率怎么考核，顯然遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于這個(gè)時(shí)代。于是立志于當(dāng)行業(yè)排頭兵的領(lǐng)導(dǎo)者們，巨資引進(jìn)績效系統(tǒng)，設(shè)定繁多的績效指標(biāo)，將戰(zhàn)略層的意圖強(qiáng)加給管理層和業(yè)務(wù)層，他們想對每一個(gè)流程和環(huán)節(jié)都把控，掌握從市場預(yù)測到計(jì)劃制定、生產(chǎn)銷售、考核兌現(xiàn)、員工表現(xiàn)等等全過程，績效管理變得無比復(fù)雜和晦澀，產(chǎn)生的效果卻遠(yuǎn)低于預(yù)期。建立科學(xué)的績效管理迫在眉睫，更需要我們回歸基本目標(biāo)重新審視績效管理。
二、企業(yè)效益和員工利益是績效管理的內(nèi)生需求
當(dāng)前某些企業(yè)的績效目標(biāo)并非是明確的，特別是國有企業(yè)，例如電力企業(yè)，績效目標(biāo)往往由上級單位確定，帶有理想化，未經(jīng)認(rèn)真研究，甚至帶有人為因素，成了面子目標(biāo)。比如設(shè)定活動數(shù)量、各種完成率、各項(xiàng)學(xué)習(xí)率、各類榮譽(yù)先進(jìn)等，以及員工做計(jì)劃、主管批計(jì)劃、主管部門考核計(jì)劃、人資部門兌現(xiàn)獎(jiǎng)金，少有人清楚公司的主要目標(biāo)在哪里，員工的主要精力應(yīng)該干什么。這樣的績效目標(biāo)，各公司一般都能完成，完不成的也調(diào)整完成，與上級默契完成，擺姿勢的目標(biāo)顯然成了擺設(shè)。各電力子公司之間還會進(jìn)行攀比，對一些虛化的無法實(shí)地考量有余地的目標(biāo)，如可靠率、電壓合格率、故障跳閘、勞動生產(chǎn)率等，進(jìn)行夸大或技術(shù)屏蔽，有排名的考核都是假考核，是偏離價(jià)值軌道的最粗放的績效管理。這樣的績效目標(biāo)對于企業(yè)發(fā)展的激勵(lì)作用顯然缺失了。同時(shí)對于銀行、電信、能源等帶有自然壟斷特征的企業(yè)，自我利益保護(hù)的意識非常強(qiáng)，其績效目標(biāo)帶有雙重性，對內(nèi)對外使用不同的目標(biāo)體系，非內(nèi)部專業(yè)人員難以辨明，更別說業(yè)外人員，這給行業(yè)監(jiān)管部門造成了目標(biāo)假象。企業(yè)存在績效管理的目的不應(yīng)是被動的，其制定的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)果應(yīng)定位于企業(yè)的基礎(chǔ)管理和健康長遠(yuǎn)發(fā)展，是企業(yè)的內(nèi)生性要求。我們常常會接觸到一些私營企業(yè)、民營企業(yè)的績效管理理念非常普通，并不像某些國企那樣形式高大上、考核手段信息化程度高、流程圖漂亮，相反看起來很簡單，甚至老氣過時(shí)，他們常常以企業(yè)最基本的產(chǎn)量、占有率、利潤等作為績效目標(biāo)，員工很容易理解，易于接受，也更能得到員工認(rèn)可，充分激發(fā)員工最本能的工作能動性，這時(shí)候企業(yè)目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)是一致的。當(dāng)員工整天忙于無休止的圖表、材料分析、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)時(shí)，迷失在與企業(yè)發(fā)展關(guān)聯(lián)程度低、甚至無關(guān)的無效勞動后，這個(gè)企業(yè)的績效管理注定是落后的，員工的職業(yè)發(fā)展必定是模糊的，會有相當(dāng)多的潛質(zhì)人才埋沒在企業(yè)中。造成這種后果的，多數(shù)是企業(yè)失去了市場競爭的壓力，員工失去了自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的動力，企業(yè)無競爭之患，員工無收入之憂，內(nèi)生性的績效管理沒有了存在的必要。
三、實(shí)現(xiàn)基本目標(biāo)和全員參與是績效管理的存在根本
多數(shù)專家認(rèn)為，新經(jīng)濟(jì)常態(tài)下的績效管理，應(yīng)重視過程多于結(jié)果，重視管理多于考核，考核要量化，過程要管控，要獎(jiǎng)勤罰懶，以人為本，要將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)有機(jī)融合。但在實(shí)際的操作中，我們常會發(fā)現(xiàn)這幾種誤區(qū)，一是具有立即行動的執(zhí)行力就是優(yōu)秀的績效管理，只要按照領(lǐng)導(dǎo)層的要求立即做、加班做，不在于做什么，激勵(lì)員工努力了，并讓領(lǐng)導(dǎo)看到員工的努力就好，這僅是為了讓領(lǐng)導(dǎo)層滿意的績效管理；二是預(yù)期與結(jié)果相符就是優(yōu)秀的績效管理，過程不重要，只要最終結(jié)果與領(lǐng)導(dǎo)層的心理預(yù)期一致，臉上有光，得到了高層的表揚(yáng)，實(shí)質(zhì)是一種面子績效管理；三是和薪酬掛鉤了就是優(yōu)秀績效管理，對員工有獎(jiǎng)有罰，對完成任務(wù)和指標(biāo)的員工獎(jiǎng)勵(lì)了，對未完成的扣罰了，并體現(xiàn)在員工薪酬上就達(dá)到了管理的目的，至于是否與組織目標(biāo)相一致并不重要，這是一種獎(jiǎng)罰式績效管理；四是認(rèn)為承擔(dān)責(zé)任就是優(yōu)秀的績效管理，目標(biāo)出了問題，人資部門百般努力，找到了責(zé)任者，既未與員工溝通，也未進(jìn)行全流程鏈分析，員工是被動接受者，甚至出現(xiàn)干的越多罰的越重情況，這是一種單向型績效管理。這些誤區(qū)和現(xiàn)象長期游離于理論研究之外，畫的餅很好看，吃起來很難吃，原因在于企業(yè)訂立的基本績效目標(biāo)在未全員參與的情況下缺失了，割裂了個(gè)體目標(biāo)與組織目標(biāo)、計(jì)劃制定與管理實(shí)施、績效溝通與績效改進(jìn)、績效考核與激勵(lì)效果的關(guān)系。不少企業(yè)在績效管理單一片段上做到很好，但如果管理者與員工之間沒有充分的信任與尊重，他們之間就永遠(yuǎn)是考核與被考核者的關(guān)系，而不是伙伴關(guān)系，再先進(jìn)的績效管理方法也會在被考核者的排斥下，成了雞肋。
四、重新確立有效的績效管理方式是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的必然途徑
一是側(cè)重點(diǎn)應(yīng)在企業(yè)基本價(jià)值需求上，切勿設(shè)立過多績效目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略績效目標(biāo)應(yīng)由高層統(tǒng)一組織制定，以企業(yè)的最終核心利益為中心，是結(jié)合企業(yè)經(jīng)營狀況、社會行業(yè)形勢、人員狀況、歷史因素、企業(yè)文化等進(jìn)行的綜合體現(xiàn)。要絕對避免交由人資、財(cái)務(wù)、經(jīng)營等二級部門分別設(shè)定，分散的過多過細(xì)的目標(biāo)必然造成戰(zhàn)略與實(shí)施的脫節(jié)，讓員工占領(lǐng)一個(gè)高地能做到，讓員工美化一個(gè)山頭會出現(xiàn)一萬個(gè)結(jié)果。二是應(yīng)將所有員工設(shè)為績效管理中的一環(huán)，提高員工的參與度，降低人資部門的影響度。組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)一致時(shí)，是最能激發(fā)員工積極性的，讓員工理解到干好自己本職的工作會帶來好處，大家是利益共同體，干不好會有一幫同事鄙視他時(shí)，努力工作是自然的事。力爭讓員工事前就可以預(yù)料到考核結(jié)果，進(jìn)而影響員工的行為，而非月底年底由人資部門來評判。三是做到管理層多溝通，執(zhí)行層多激勵(lì)。PDCA循環(huán)中，最難做到的是C，因?yàn)樯蠈优c管理層之間溝通不夠，管理層與執(zhí)行層之間激勵(lì)不夠，再努力做也可能是無用功。發(fā)現(xiàn)問題比解決問題是更難的事，當(dāng)今早已是不怕你做不到就怕你想不到的時(shí)代。四是量化的考核標(biāo)準(zhǔn)不是最好的標(biāo)準(zhǔn)，考核的標(biāo)準(zhǔn)不能經(jīng)常變動。那些言必稱量化考核的企業(yè)，是形而上學(xué)的績效管理，管理是軟科學(xué)，靠冷冰冰的一堆數(shù)字來管人管事，永遠(yuǎn)不能走到卓越管理的行列里。
作者:劉明 劉向榮 郭德勝 單位:國網(wǎng)山東省電力公司青島供電公司