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近年來，我國國內(nèi)的工程施工公司創(chuàng)新思路，積極尋求工程項目成本管理的新方法，如實行標后預算，兩層分離，切塊包干；鼓勵成立職工操作實體；實行精細化管理等等。我國工程項目成本管理水平有了很大的提高，但也存在著不少問題，尤其是在走出國門之后，在新的國際大環(huán)境下，我國工程項目成本管理存在的問題就更為突出發(fā)。
1.質(zhì)量未達標準，蒙受經(jīng)濟損失。國內(nèi)施工企業(yè)由于在國內(nèi)寬松的環(huán)境下成長起來，習慣了國內(nèi)標準，再加上有的施工企業(yè)質(zhì)量管理跟不上，質(zhì)量把關(guān)不嚴格，容易造成工程驗收時達不到國際質(zhì)量標準。更有甚者，一些項目管理人員過于追求低成本，而忽視質(zhì)量。結(jié)果會出現(xiàn)工程項目停工或返工的現(xiàn)象，致使企業(yè)蒙受較大的經(jīng)濟損失。
2.片面追求質(zhì)量，成本管理失控。另一個極端就是，很多企業(yè)為了打造自己良好的品牌形象，以便招攬更多的工程項目，而過多關(guān)注自己國際工程的質(zhì)量，忽略了成本的計算，這就造成國際工程質(zhì)量雖高，但企業(yè)的質(zhì)量成本太高而經(jīng)濟效益大幅下降的局面。
3.工期控制不當，額外成本較高。許多企業(yè)對于工期的確定地比較粗略，沒有經(jīng)過嚴格的計算。在招攬工程項目的時候，往往給自己確定了嚴格的工期，一旦到了項目實施階段，卻又控制不好工程項目的進度，導致工程項目不能如期完成，造成合同違約。這就增加了違約賠償成本和工程延期所需要的人力物力成本。
4.成本核算失控，成本信息失真。有的企業(yè)不能及時掌握國際工程項目的進度，對成本結(jié)算情況不清楚，在國際工程結(jié)算時出現(xiàn)收入與成本失衡。一些項目結(jié)算周期過長，企業(yè)項目長期掛賬或不反映盈虧，直到項目竣工結(jié)算后才反映真實成本信息，導致企業(yè)不能有效控制成本。
5.人力資源缺乏，培訓成本較高。國際工程項目對于項目管理人員和項目施工人員的素質(zhì)要求較高。除了要精通工程領(lǐng)域的專業(yè)知識外，還需要熟練掌握外語、國外的法律法規(guī)以及風土人情。因此，許多企業(yè)缺少綜合素質(zhì)強的相關(guān)人才，往往通過長期的學習、培訓才能勝任相應的崗位，無形之中增加了企業(yè)的成本。
6.物料成本過高。在項目中，物料費用占整個成本的比重最大。很多企業(yè)對于用料計劃計算的不準確，采購時把關(guān)不嚴，采購價格不透明，質(zhì)量和數(shù)量誤差較大，致使物料價格高，同時可能出現(xiàn)工程竣工后，物料剩余嚴重，造成巨大浪費。
二、我國國際工程項目成本管理存在問題的原因
1.成本管理理論落后。我國企業(yè)大多依照傳統(tǒng)的成本管理理論實施項目，缺少了現(xiàn)代完善的成本管理理論的指導。這就造成國際工程項目成本管理過分依賴項目的設計階段和施工階段的成本管理，沒有很好地進行國際工程成本控制的前期預測、前期成本估算、事后的成本分析以及運營成本的估算等。因此不能在國際工程項目的實施過程中有效地控制成本。
2.成本管理體制的缺失。由于我國企業(yè)成長于國內(nèi)市場環(huán)境，且處于走出國門的初級階段，還未能建立成熟的能適應國際市場競爭環(huán)境下的成本管理體制，造成部分項目材料的采購價超過了預測價格水平，用工用料超過定額標準，從而影響國際工程項目最終效益的實現(xiàn)和提高，導致施工企業(yè)遭受損失。
3.人員經(jīng)濟意識缺乏。有些國際工程項目管理人員缺乏經(jīng)濟觀念，成本意識淡薄，甚至認為成本管理是財務人員的天職，與自己無關(guān)，缺乏全面的成本管理理念，忽視國際工程項目全程的成本控制，在項目準備階段缺乏項目成本管理的事前評估與成本分析，致使項目實施階段不能進行有效的成本控制。
4.缺乏有效透明的采購渠道。由于我國企業(yè)主要的承包市場都是在市場經(jīng)濟非常不發(fā)達的亞非等第三世界國家，往往需要從項目所在國以外的市場進行大量的采購。現(xiàn)階段，中國工程承包公司的管理模式一般為：總公司―海外辦事處―項目經(jīng)理部的三級管理模式，實施項目所需的大量采購一般均由海外辦事處或總公司來操作執(zhí)行，采購缺乏相應的透明度，和準確的采購價格信息，很難做到貨比三家，而推高采購成本。
三、提高國際工程項目成本管理的控制措施
1.轉(zhuǎn)變經(jīng)濟觀念，樹立成本意識。施工企業(yè)應加強對成本管理知識的宣傳和教育，要引導員工牢固樹立市場經(jīng)濟觀念，加強對員工的成本管理能力培訓，定期組織員工進行國際工程項目成本管理理論知識學習，以提高員工的經(jīng)濟意識和成本管理能力，使員工認識到成本管理與企業(yè)的利潤直接掛鉤，從而直接關(guān)系到員工自身的經(jīng)濟利益。把成本管理融入到企業(yè)文化，進而傳遞給施工企業(yè)所有的員工，使每一位員工形成深刻的國際工程成本意識。
2.建立規(guī)范、統(tǒng)一、標準的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。在遵循民主集中制原則和標準化、規(guī)范化的原則上，建立相應的管理制度，即權(quán)責利相結(jié)合的成本管理模式和體制。對國際工程項目的成本管理應分兩個層次：一是公司對項目經(jīng)理的管理；二是項目經(jīng)理對所屬部門、施工隊和班組的管理。施工企業(yè)成本管理的重點是項目經(jīng)理，項目經(jīng)理成本管理的重點是項目全體管理人員及全體施工人員，項目經(jīng)理是項目成本管理主體的核心領(lǐng)導，這樣形成了一個以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系。在這個成本管理體系中，要對各個部門、各類人員的工作職責、權(quán)利范圍進行清晰的界定，使全體人員都能在各自的責任支配下完成工作任務。同時還要建立相應的獎懲制度，做到賞罰分明，打破打破吃大鍋飯的格局。這樣層層落實，逐級負責，使項目成本管理工作做到責權(quán)利無空白，無重疊，使項目的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系。
3.重視質(zhì)量成本管理，提高經(jīng)濟效益。施工企業(yè)要合理確定國際工程項目質(zhì)量水平，切實了解國際工程項目質(zhì)量目標。在項目實施的過程中，嚴把質(zhì)量關(guān)，及時質(zhì)量檢測，防止出現(xiàn)質(zhì)量不達標的現(xiàn)象。同時，還要防止質(zhì)量過剩的現(xiàn)象出現(xiàn)。施工企業(yè)要通過建立自己的核心競爭力來占據(jù)市場份額，而不是通過犧牲成本求質(zhì)量，進而求市場。
4.按照現(xiàn)代國際工程項目成本管理理論進行成本管理。現(xiàn)代國際工程項目成本管理理論將成本管理作為一個整體進行全過程控制。國際工程項目成本管理貫穿于項目的決策、設計、招投標、實施、運營和報廢清理6個階段。這6個階段是一個連續(xù)的整體，不可分割。針對每一階段都提出了成本管理的主要措施，使得成本管理更加具有針對性地和有效性。此外，現(xiàn)代國際工程項目成本管理理論將國際工程項目的各個階段作為一個相互聯(lián)系的整體進行控制，考慮各個階段的相互影響，使得成本管理更加科學，有利于國際工程項目決策的科學化、系統(tǒng)化。
5.加強采購管理，有效控制材料成本。我國企業(yè)要通過改進材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的環(huán)節(jié)，來減少損耗，節(jié)約材料費用；合理堆置現(xiàn)場材料，組織分批進場，避免和減少二次搬運；嚴格材料進場驗收和限額領(lǐng)料制度；制定并貫徹節(jié)約材料的技術(shù)措施，合理使用材料。要建立工程材料和施工設備完善的國際采購網(wǎng)絡和渠道，及時掌握采購材料的市場行情，盡量以招投標的方式規(guī)范采購流程，提高材料采購的透明度，進而達到有效控制材料采購成本的目的。
四、結(jié)語
國際工程項目成本管理主要是按照企業(yè)的總體目標以及國際工程項目要求，對國際工程項目成本進行有效靠控制，著眼施工項目的組織、實施、控制以及考核等活動，強化經(jīng)營管理并完善企業(yè)制度，從而為企業(yè)創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益。我國施工企業(yè)在國際市場上取得競爭的優(yōu)勢，就必須做好國際工程項目成本管理這項基礎工作，借鑒先進的國際工程項目成本管理經(jīng)驗，取長補短，使高成本問題得到有效的控制，以最少的投入得到最大的回報，從而最大限度的實現(xiàn)預期利潤，使得企業(yè)在激烈的市場競爭中能有一席之地。
作者：王小珍 單位：對外經(jīng)貿(mào)大學國際經(jīng)貿(mào)學院
