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摘要：國企作為一類經(jīng)濟(jì)組織在經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)的驅(qū)動下，供電企業(yè)物采管理還應(yīng)在“提供可靠電源”的基礎(chǔ)上，擔(dān)負(fù)起節(jié)約企業(yè)生產(chǎn)資金的重任。在應(yīng)對國企當(dāng)前所存在的物采管理問題時(shí)需要抓住主要矛盾，即在全面預(yù)算管理的配合下，形成全員參與和全過程預(yù)算管理的約束機(jī)制，倒逼出國企采購主體提升物采管理質(zhì)量的主觀意愿。具體策略為：合并采購和生產(chǎn)部門預(yù)算資金賬戶、建立準(zhǔn)備金制度賦予物采管理彈性、逆向分解專項(xiàng)采購經(jīng)費(fèi)以制度激勵(lì)、引入過程評價(jià)并權(quán)變選擇物采方案。

關(guān)鍵詞：物采管理；全面預(yù)算；國企；策略

本文以國有供電企業(yè)為例展開主體討論。國企物采管理對保障再生產(chǎn)的有序進(jìn)行發(fā)揮著重要的職能作用，歷來被國企管理層所重視。在國企深化體制機(jī)制改革的當(dāng)下，提升物采管理質(zhì)量成為了學(xué)界和業(yè)界所普遍關(guān)心的議題。長期以來，人們以“提供可靠電源”作為評價(jià)供電國企物采管理質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)，然而隨著我國供應(yīng)鏈體系日益完善，再以此作為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)或許已不充分。結(jié)合供電國企體制機(jī)制改革背景，物采管理還應(yīng)在“提供可靠電源”的基礎(chǔ)上，擔(dān)負(fù)起節(jié)約企業(yè)生產(chǎn)資金的重任。根據(jù)資本循環(huán)公式可知，國企預(yù)算資金在空間維度上需按比例分別配置在：采購環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)。由于目前供電國企主要采取按需發(fā)電模式，所以銷售環(huán)節(jié)所需資金量得以顯著消減。生產(chǎn)環(huán)節(jié)作為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造領(lǐng)域，在資金配置上應(yīng)給予重點(diǎn)保證。由此，唯有進(jìn)一步節(jié)約采購環(huán)節(jié)的資金供給，才能使國企在總預(yù)算約束的狀態(tài)下為生產(chǎn)環(huán)節(jié)提供足夠的資金支持?？梢姡纬蓢笪锊晒芾砼c全面預(yù)算管理相契合的態(tài)勢便具有現(xiàn)實(shí)意義。

一、相關(guān)研究述評

（一）相關(guān)研究闡述。目前主要存在這樣四個(gè)方面的研究觀點(diǎn)：（1）圍繞采購成本進(jìn)行進(jìn)一步的有效降本,事關(guān)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。在連續(xù)多年開展單體企業(yè)的降本考核之后,依靠單體企業(yè)取得持續(xù)降本越來越難.而集團(tuán)性公司開始普遍選擇集中采購管理模式,可以取得較為滿意的效果。（2）隨著國有企業(yè)生產(chǎn)管理狀況的不斷轉(zhuǎn)變,我國國有企業(yè)采購管理模式主要經(jīng)歷了由“分散采購-集中采購”的發(fā)展趨勢。對兩種采購管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)以及其所適用階段進(jìn)行分析,在此基礎(chǔ)之上創(chuàng)新國有企業(yè)采購管理模式,對降低國有企業(yè)采購成本、提升采購管理工作水平具有重要意義。（3）采購作為國有企業(yè)整體運(yùn)行發(fā)展中的一項(xiàng)重要的工作內(nèi)容,重視國企采購管理上的創(chuàng)新對于企業(yè)長久發(fā)展而言意義重大且影響深遠(yuǎn)。新時(shí)代下高新技術(shù)的發(fā)展催生了電子商務(wù)技術(shù)的產(chǎn)生和應(yīng)用,這為國有企業(yè)采購管理方面的創(chuàng)新帶來重大的變革,引發(fā)了深刻的思考。（4）在采購理念上應(yīng)從傳統(tǒng)職能向戰(zhàn)略采購轉(zhuǎn)變;在采購組織設(shè)計(jì)上應(yīng)從權(quán)利集中向分權(quán)制衡轉(zhuǎn)變;在采購目標(biāo)上應(yīng)從注重節(jié)資防腐向?qū)崿F(xiàn)物有所值轉(zhuǎn)變;在操作執(zhí)行上應(yīng)從注重程序合規(guī)向?qū)I(yè)化采購轉(zhuǎn)變;在監(jiān)管方式上,應(yīng)從注重過程控制向結(jié)果評價(jià)轉(zhuǎn)變。

（二）相關(guān)研究評論。從以上的相關(guān)研究闡述中可知，學(xué)界對國企物采管理工作十分關(guān)注，并從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略角度、電子商務(wù)環(huán)境下，對提升物采管理質(zhì)量提出了相應(yīng)的政策建議。所有這些研究成果，都能啟發(fā)本文的分析和立論。然而正如上文所指出的那樣，單純從“提供可靠電源”的視角來研究物采管理議題，顯得較為狹隘。無論是國企集中采購還是分散采購，亦或者是在電子商務(wù)B2B模式下所開展的采購活動，若是未能有明確的約束機(jī)制作為保證，那么廣泛存在的信息不對稱現(xiàn)象將增大采購監(jiān)管成本，最終又會內(nèi)化于國企的經(jīng)營成本之中。因此，在應(yīng)對國企當(dāng)前所存在的物采管理問題時(shí)需要抓住主要矛盾，即在全面預(yù)算管理的配合下，形成全員參與和全過程預(yù)算管理的約束機(jī)制，倒逼出國企采購主體提升物采管理質(zhì)量的主觀意愿。

二、二者契合下的作用機(jī)制分析

（一）全面預(yù)算管理能聯(lián)動采購和生產(chǎn)部門。長期以來，國企物采管理以生產(chǎn)任務(wù)為驅(qū)動，這就促使采購部門在開展物采管理時(shí)略顯被動，進(jìn)而引發(fā)出企業(yè)資金在采購和生產(chǎn)兩環(huán)節(jié)分配不盡合理的現(xiàn)象。其后果便是，提升物采管理質(zhì)量的努力始終被生產(chǎn)環(huán)節(jié)所牽制，即生產(chǎn)環(huán)節(jié)對資金的需求偏好侵蝕了采購環(huán)節(jié)的資金需求，且生產(chǎn)過程中的計(jì)劃缺失，又直接干擾了物采管理工作的有序展開。引入全面預(yù)算管理，首先就通過合并采購與生產(chǎn)部門的資金籌措與配置，進(jìn)而就在相互聯(lián)動中對物采管理提供了合理的資金約束機(jī)制，防止了因生產(chǎn)部門主客觀因素的影響而侵蝕采購預(yù)算。目前，有研究者仍然糾結(jié)于統(tǒng)一采購與分散采購之分，這實(shí)則未能抓住物采管理問題的本質(zhì)。

（二）全員參與預(yù)算管理能落實(shí)各主體責(zé)任。隨著針對物采管理的資金約束機(jī)制得以形成，此時(shí)全員參與預(yù)算管理便能落實(shí)采購部門各主責(zé)任。物采管理屬于系統(tǒng)工程，其在保證“提供可靠電源”的同時(shí)，還需在節(jié)約采購資金的基礎(chǔ)上，規(guī)范資金往來的憑證。在營改增背景下，對審核供應(yīng)商是否具備增值稅發(fā)票開具資格，以及規(guī)制采購人員經(jīng)濟(jì)行為等方面提出了更高的要求。為此，全面預(yù)算管理所內(nèi)在的全員參與預(yù)算管理的要義，便能應(yīng)對當(dāng)前國企在物采管理中所面臨的挑戰(zhàn)。這里的主體包括：國企負(fù)責(zé)采購部門的高管、采購部門的負(fù)責(zé)人、參與采購的一線人員等。從提升物采管理質(zhì)量的要求入手，需重點(diǎn)落實(shí)一線采購人員的主體責(zé)任，在制度創(chuàng)新中使其形成提升物采管理質(zhì)量的主觀意愿。

（三）全過程預(yù)算管理能統(tǒng)籌物采管理計(jì)劃。目前，在國企物采管理中不僅面臨著集中采購和分散采購的選擇，還面臨著是否適用于線下采購還是線上采購的決策，在上文的“相關(guān)研究述評”中已經(jīng)得以反映，且研究者并未從辯證視角給予科學(xué)的回答。通過引入全過程預(yù)算管理（全面預(yù)算管理的內(nèi)在要義之一），這就為上述選擇和決策創(chuàng)造了權(quán)變管理的條件，進(jìn)而在擬訂物采管理計(jì)劃時(shí)可以采取統(tǒng)籌的方式，融合集中和分散采購的優(yōu)點(diǎn)，以及發(fā)揮線上線下協(xié)同采購時(shí)的互補(bǔ)優(yōu)勢。其中的原理便是，全過程預(yù)算管理以對采購資金規(guī)劃配置的系統(tǒng)性，能夠?qū)ξ锊晒芾韺?shí)施精細(xì)化管理。

三、二者契合下的策略

（一）合并采購和生產(chǎn)部門預(yù)算資金賬戶。國企在加強(qiáng)物采管理時(shí)，需要將采購與生產(chǎn)環(huán)節(jié)合并進(jìn)行資金預(yù)算管理，在不改變國企現(xiàn)行組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上，可以采取合并兩部門的預(yù)算資金賬戶來實(shí)現(xiàn)上述要求。具體的對策為：從形式上合并兩部門的預(yù)算資金賬戶，并不改變兩部門獨(dú)立核算的會計(jì)制度。合并的用意在于，國企管理層、生產(chǎn)計(jì)劃部門、生產(chǎn)部門、采購部門，可以在全面預(yù)算管理框架下，從整體視角來制訂下一階段的物采管理計(jì)劃，且能夠做到以生產(chǎn)任務(wù)驅(qū)動物采管理，并由物采管理規(guī)范生產(chǎn)行為（主要是防止因人為因素提高生產(chǎn)預(yù)算的額度）。在合并兩部門預(yù)算資金賬戶的同時(shí)，還應(yīng)加強(qiáng)兩部門在專項(xiàng)生產(chǎn)和采購之間的協(xié)同關(guān)系，所以可引入項(xiàng)目來統(tǒng)籌預(yù)算管理。

（二）建立準(zhǔn)備金制度賦予物采管理彈性。目前，制約物采管理的主要因素為物資價(jià)格的波動性。根據(jù)物采管理經(jīng)驗(yàn)，在預(yù)期特定物資價(jià)格未來會有上漲趨勢，則可根據(jù)生產(chǎn)需要適度增加采購量。另外，在預(yù)期企業(yè)未來存在著擴(kuò)能的需要，也需根據(jù)生產(chǎn)需要適度增加采購量。為此，需建立準(zhǔn)備金制度賦予物采管理以彈性。具體的對策為：在合并兩部門預(yù)算資金賬戶的基礎(chǔ)上設(shè)立準(zhǔn)備金賬戶，該賬戶獨(dú)立于采購和生產(chǎn)部門，由企業(yè)計(jì)劃部門具體掌握。當(dāng)多方研判物采成本存在上漲趨勢，以及為了契合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，由計(jì)劃部門、采購部門、生產(chǎn)部門共同協(xié)商物采預(yù)算資金的彈性系數(shù)，以保障企業(yè)生產(chǎn)順利進(jìn)行的同時(shí)，使物采管理能夠做到資金節(jié)約。

（三）逆向分解專項(xiàng)采購經(jīng)費(fèi)以制度激勵(lì)。下沉國企物采管理，則需逆向分解專項(xiàng)采購經(jīng)費(fèi)來引致出制度激勵(lì)機(jī)制。其中的原理為，一線采購人員與采購部門、計(jì)劃部門之間存在著信息壁壘，且在目前商業(yè)化環(huán)境下部分采購人員存在著實(shí)施機(jī)會主義行為的動機(jī)。為此，需以制度激勵(lì)來規(guī)制他們的失范行為。具體的對策為：由采購部門負(fù)責(zé)人與一線人員簽訂“采購任務(wù)書”，任務(wù)書規(guī)定：一線人員在按要求完成采購任務(wù)的基礎(chǔ)上，若存在著資金結(jié)余可按比例提留作為績效獎(jiǎng)金發(fā)放。這時(shí)就涉及到專項(xiàng)采購經(jīng)費(fèi)的逆向分解。筆者建議，在根據(jù)物資單價(jià)額定總價(jià)后，可將采購中的交易成本轉(zhuǎn)換為貨幣評價(jià)（可根據(jù)經(jīng)驗(yàn)賦予彈性系數(shù)，如1.05），疊加到總價(jià)之上。這樣一來，就能夯實(shí)物采管理的微觀基礎(chǔ)。

（四）引入過程評價(jià)并權(quán)變選擇物采方案。從上文的論述中可以看出，筆者不贊同形而上的去看待物采管理模式，無論是傳統(tǒng)模式還是新型模式，都應(yīng)圍繞著保證“提供可靠電源”、節(jié)約預(yù)算資金等要求來展開。為此，需引入過程評價(jià)權(quán)變選擇物采方案。具體的對策為：采購部門應(yīng)成為實(shí)施過程評價(jià)的主體，過程評價(jià)的內(nèi)容為：采購方式與生產(chǎn)節(jié)奏的匹配度、采購方式對采購部門組織資源的消耗量、采購方式對預(yù)算資金的節(jié)約程度、采購方式受到人為因素干擾的程度等。過程評價(jià)的方法：經(jīng)驗(yàn)法、大數(shù)據(jù)分析法。這就要求，需提升采購部門員工的崗位能力，特別應(yīng)使采購團(tuán)隊(duì)熟悉大數(shù)據(jù)分析技術(shù)，并掌握企業(yè)基本的生產(chǎn)技術(shù)流程。

四、結(jié)語

單純從“提供可靠電源”的視角來研究物采管理議題，顯得較為狹隘。無論是國企集中采購還是分散采購，亦或者是在電子商務(wù)B2B模式下所開展的采購活動，若是未能有明確的約束機(jī)制作為保證，那么廣泛存在的信息不對稱現(xiàn)象將增大采購監(jiān)管成本。國企在加強(qiáng)物采管理時(shí)，需要將采購與生產(chǎn)環(huán)節(jié)合并進(jìn)行資金預(yù)算管理，在不改變國企現(xiàn)行組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上，可以采取合并兩部門的預(yù)算資金賬戶來實(shí)現(xiàn)上述要求。根據(jù)物采管理經(jīng)驗(yàn)，在預(yù)期特定物資價(jià)格未來會有上漲趨勢，則可根據(jù)生產(chǎn)需要適度增加采購量。下沉國企物采管理，則需逆向分解專項(xiàng)采購經(jīng)費(fèi)來引致出制度激勵(lì)機(jī)制。無論是傳統(tǒng)模式還是新型模式，都應(yīng)圍繞著保證“提供可靠電源”、節(jié)約預(yù)算資金等要求來展開。為此，需引入過程評價(jià)權(quán)變選擇物采方案。

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作者:顧治偉 單位:國能(廣東)電力銷售有限公司