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摘要：基于班組建設，結合化驗室大班組的工作性質、人員結構，找出班組管理中存在的問題，分析和明確班組建設方向，確定崗位分析、扁平化管理、目標績效、6S管理手段在班組建設工作中的應用，有序的將班組管理手段方法融入到管理中，提升班組綜合能力和執行力。

關鍵詞：班組建設；崗位；扁平化管理；目標績效；6S

0引言

班組是企業的基石，是企業最基層的管理和執行組織，是生產經營活動的最基本單位，因此抓好班組的管理和建設尤為重要。如今很多企業意識到班組管理與建設在自身發展中的重要性，并相應采用扁平化管理、目標績效、6S、六型班組等一系列管理手段運用到班組建設中，以此提升班組管理、綜合執行能力。針對某煤礦企業分析化驗室班組管理推進中遇到的問題進行梳理，采用扁平化、目標績效、6s管理3種管理手段進行班組建設，并對班組建設方法的適用性進行探討。

1班組管理常見問題

1.1崗位職責的認知與分解

1）崗位職責的認知。崗位職責是班組內各崗位執行職能、業務工作的標準和方向，而班組內員工的義務主要體現在對崗位本身負責，并通過一系列的努力和方法完成部門及班組安排的各項工作。但在實際工作中部分員工對崗位職責內容了解甚微，不了解班組整體日常工作內容，可能會通過班組名稱或經驗判斷去理解崗位，致使崗位職責在工作中未能有效的起到約束和規范的作用，而導致這種現象的主要原因在于班組管理者對崗位職責的認識和宣貫，人員知識結構和知識層面的參差不齊。2）崗位職責的分解。崗位職責是崗位的概況，其不具備具體事項的描述(具體事項包括時間、地點、人物和方法)，而如何將崗位職責進一步細化分解到每一個崗位或成員，是能否有效、持續開展日常工作的關鍵，也是目標管理一部分。現階段很多班組在開展細化分解工作，而在細化分解執行的過程中往往會因漏項或人員變動，導致工作的無法持續或技能、業務的斷檔。

1.2目標績效

1）績效分配。績效分配不是“大鍋飯”，而是分蛋糕，是能者多得的管理模式，好的績效分配方式可以充分調動班組成員干工作的自覺性、主動性和創造性，使班組成員樹立正確的認識，感受從事工作的必要性和重要性，發揮自身創造力，極大提高績效[1]。現代班組一直在開展三級考核績效分配工作，但多數情況下三級考核工作開展的缺失監控和評價，通常班組是執行了公司及部門的考核，而針對班組自身管理未進行評價考核，這種方式無法有效激勵班組員工，對努力工作、有效完成班組分配任務、熟練掌握崗位技能的班組成員是極不公平的，需要班組優化內部管理模式，細化管理細則。2）評價標準的差異。評價標準是受企業生產經營模式主導的，而在評價的主體下，如何針對崗位和班組性質去評價，是現階段生產企業的重點問題。生產企業存在各類職能、技術和操作班組，這些班組的工作環境、掌握的技能各不相同，當我們用同一個標準去評價時，發現標準無法覆蓋到每個點，優、良、差的排名始終如一，致使一些工作努力，能夠熟練掌握本崗位技能的人員失去工作信心和積極性，所以評價需要分類。

1.3班組綜合能力及執行力

一個高效能的班組必須具有較強的綜合能力和執行力，有效的分解公司及部門下達的工作目標，按照各項規章制度執行工作內容，有效的推動各項工作正常開展。班組的綜合能力和執行能力往往取決于班組管理者對班組成員和自身的認識，以及班組成員對自身的認識，如班組管理者或班組成員未對自身做出準確判斷，則可能無法執行和達成目標，而此就需要班組管理者和班組成員抓住重點，開展相關培訓工作，同時將培訓與考核相結合，尋求方法，充分調動班組成員提升綜合能力的積極性，逐步形成能夠協助班組管理者完成或獨立完成工作的人才梯隊[2]。基于以上管理中出現的問題，采取問題整合的方法，尋找班組管理中出現問題的交集，針對性的采取科學合理的方式，利用相應的科學管合理的方法進行長期班組建設。

2扁平化管理

2.1崗位分析

崗位分析是扁平化管理的前提，而崗位分析是為了明確崗位工作內容，分析崗位工作事項的周期、時間、地點和存在的風險等，從而細化崗位職責，從概括到具體，實現上崗后知道今天或某一天應該干什么。因此崗位分析的過程需要全員參與（會議方式或是班組管理者貫徹），通過參與了解，讓班組成員潛移默化地了解和學習職責。在崗位分析的過程中，首先需要結合班組職能、年度目標和原有崗位職責，利用excel辦公軟件形成橫縱對比分析，查找崗位職責在班組職能下是否缺失；其次將整理好崗位職責同樣利用excel辦公軟進行逐一列項（包括崗位、崗位職責、周期、完成時間、完成要求、地點、存在的風險等），根據日常班組實際工作進行填寫，最終形成崗位工作指導書，為新上崗及在崗人員提供指導。

2.2工作扁平化

扁平化管理是指通過減少管理層次，使決策層和操作層之間的中間管理層級盡可能減少，以便快速地將決策權延至生產、營銷的最前線，從而為提高效率而建立起來的富有彈性的新型管理模式[3-8]。在基層班組，班組管理者會將班組工作交由班組成員管理和實施，而本身作為工作的把關者，這種分權的方式其實就是扁平化管理的一種方式，但此方式未能形成體系。1）多層級班組扁平化管理。通常企業內一個班組可能存在多個崗位，并根據崗位設立相應的管理層級，但班組要進行扁平化管理，實現層級減少和分權，提高效能，就必須了解班組內的各崗位情況，明確班組管理者在這其中的培訓教育作用，提高各崗位人員綜合素質和獨立解決問題能力，通常班組管理者忙于事務處理和解決，缺失對班組成員的培訓和教育，以致班組管理者始終忙于事務處理和解決，班組成員無法提升，成為執行“傀儡”，如果反之方能體現班組管理者忙的性質和作用。只有班組各崗位人員綜合素質和獨立解決問題的能力提升，才能進行層級的消減，實行工作與單人直接對應的模式，但這個過程需要耗費一定的時間和精力。為快速開展扁平化管理，在不消減層級的情況下，可通過工作打包方式按照崗位或工作性質分給個人進行管理和執行，然后通過逐步適應和能力提升，取消中間層級，使班組內每個成員成為某一模塊或多個模塊的管理執行能手，提高整體效能。在工作打包時應注意打包的方式和方法，班組管理者在打包工作時應考慮人員或工作變動情況，每個工作包應根據班組成員能力和考慮人員培養方向設立主辦與協辦，防止因人員或工作變動造成工作無法開展。2）單一層級班組扁平化應用。針對單一層級不涉及多層級管理的班組，要實現扁平化，首先必須提升班組管理者在培訓教育方面的能動性，提升人員綜合素質和執行力；其次是將工作打包分配，讓班組成員真正參與到班組管理，在工作任務執行過程中提出問題和改善意見，不斷完善班組管理。

3目標績效

目標績效是目標管理的基礎，而整個目標與績效分配流程中又包括實施和檢查，所以在整個目標管理PDCA循環模式下，如何確定績效分配指標，成為班組管理者直接調動班組成員工作自覺性、主動性和創造性的必要手段，因此必須結合企業發展現狀和班組實際工作目標，針對班組性質去建立績效分配目標。

3.1多元化績效

通常在建立班組績效分配指標時，只考慮工作是否在規定時間內完成，工作執行人是誰，忽略了整體班組全部工作內容和班組成員的態度，所以必須結合班組工作性質及目標去開展目標績效分配工作，并將目標績效分為清晰的多元化管理內容，形成對班組的全面管理，多元化管理績效主要包括工作量、工作質量、考勤、培訓考試、安全、環境，根據班組性質還可有設備使用維護等。1）工作量績效。工作量是質量管理的一部分，其主要體現的是勞動消耗水平，而勞動消耗水平又能夠為班組調整勞動投入、勞動布置和協作配置提供重要依據。班組在進行工作量統計分配績效改革時，首先要明確工作量統計績效分配的原則是按勞分配，而按照分配的方式是將班組所有的績效集中，根據班組的性質，或是全額，或是百分比績效分配。其次班組管理者要結合班組成員意見，根據工作任務的勞動性質、用時等條件進行分析、劃分和權重分配（或打分），統計班組周期內工作量，并進行試運行，在運行中找出問題，解決問題。此種分配方式是一種有效的激勵機制，同時也是對工作中懶散，不愿意解決問題員工的提醒，是充分發揮班組成員的主觀能動性的重要方法。2）工作質量績效。工作質量和工作量共同構成班組質量管理，同時也是目標管理的重要要求。工作完成不能代表工作無問題，而工作未完成，說明該工作既耗費了勞動力，又無法進行質的驗收，進而形成質和量的聯動。對于工作質量只要做好細則和檢查即可。3）培訓考試績效。培訓考試作為績效的一部分，是為了推動培訓帶來的效益，而培訓所帶來效益就是培訓考試能夠過關，培訓內容能夠為班組成員工作所用，最終達成班組綜合素質的提高。4）考勤、安全、環境等績效。考勤、安全、環境等績效主要是對班組所有人員的行為約束，而行為約束的最終目的就是人員素養提高、工作安全無傷害、工作場所環境良好。

3.2分類評價

評價需要標準，但針對不同類型班組或班組內不同崗位我們是否用一個標準去評價呢，大部分情況下我們是忽略了班組職能或班組崗位應掌握的技能，直接追逐綜合素質提升，間接的影響了班組或各崗位對自身的認識，錯誤的判斷了崗位及班組的定位。為解決班組各崗位錯誤的認識，一方面，需要評價單位從整體考慮，加強對基層班組及崗位工作性質的認識，將評價分為技能及綜合兩部分，以便班組及各崗位認識自身不足之處；另一方面，班組需要開展相應的技能競賽比武，以便班組利用激勵及處罰的方式解決技能問題，突出班組的工作性質；再一方面，班組在開展提高技能水平活動的同時，結合企業及部門要求，開展相應的綜合性培訓，提升班組綜合能力。

46S管理

6S管理是不斷進行整理、整頓、安全、清潔、清掃、提高員工素養的一種管理方式，是實現對現場的班組成員、設備、物料、工藝流程、生產環境等各個方面的改善方法，是一種綜合性檢查、完善、提升能力的行為[9，10]。班組要建立6S管理模式，實現人員能力和執行力提升，首先就要消除分歧、達成共識，認識到6S管理的真正意義[11]；其次是搭建6S管理框架，明確職責、目標、實施區域、實施方法、實施計劃、培訓計劃、考核標準和監督檢查制度，這是在班組建設中運用6s管理的基礎，而在班組建設的同時，班組應通過有效6S核心方法推動班組成員執行，最終實現班組綜合能力、執行力提升，班組不斷改善。

4.1培訓

在推進6S管理過程中班組要做到全方面培訓，樹立標準，消除意識誤區，明確推進6S管理不僅是針對工作行為，還針對工作標準。很多安全、質量、生產事件、事故的發生，不是不認真，而是不標準，方法不對。

4.2責任劃分

班組所承擔任何區域及區域內所有物品應設立責任人，明確管理人員，通過班組監督檢查的方式對責任區進行對比和考核，同時通過公司檢查，推動責任劃分人認清自身的責任，了解自己的不足，形成日常工作習慣，最終讓責任劃分人因責任區域管理成效嘗到執行班組工作的獎勵，強化執行力和管理能力。

4.3標準

標準建立是6S管理推動的有效支撐，所以班組必須建立全面的標準，通過標準要求，推動班組成員自己去想、去做，去執行標準，并通過班組成員不斷的完善標準，推動管理范圍內工作快速有效開展，推動標準化班組建設，提升班組綜合能力。

4.4監督檢查與考核

監督檢查是執行考核的一種方式，是推動6S管理的執法行為，為了讓6S管理在班組建設中有效推進，必須建立工作監督檢查制度、考核執行標準，明確檢查人的職責，對檢查人的行為進行規范，實現公平、公正的PDCA循環模式，并在檢查過程中及時發現問題，及時糾正人員和管理中的問題。

4.5方法轉向文化

無論是5S還是6S都是通過行為約束、標準要求、培訓提升，達成人員素養提高，所以要破形勢、動真格，從形式轉向標準，從方法向文化上提升[8]。因此班組在開展6S管理工作中，班組管理者要充分理解6S管理理念，具備全面推動管理方式的方法和解決推動過程產生問題的能力，并做到矢志不移的長期推動。

5結論

班組建設無論用扁平化、目標績效、6S管理方法，都是為提升班組管理，最終達成班組綜合、執行能力提升。所以在班組建設中，應用什么樣的方法去解決存在問題，是根據班組性質去選擇和改進的，而不是按照某個班組建設的管理模式直接用，需要具體問題具體分析，需要從基礎做起，從基礎中逐漸暴露一些問題，并結合問題產生的原因去改進和完善。

作者:趙榮華 鐘曉勇 吳暉 單位:呼倫貝爾東明礦業有限責任公司