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本文作者：鎖海濱 何承海 胡兢克 單位：中國石油天然氣股份有限公司煉化工程建設(shè)項目部

國際上開展PMC業(yè)務的公司大部分都是大型跨國公司，這些公司都具有豐富的項目管理經(jīng)驗、優(yōu)良的業(yè)績、成熟有效的項目管理體系、優(yōu)秀的項目管理團隊、便捷的項目管理軟件系統(tǒng)。PMC一般有三種類型，一是代表業(yè)主管理項目，同時還承擔一些界外及公用設(shè)施的EPC工作；二是PMC承包商作為業(yè)主管理隊伍的延伸，管理EPC承包商而不承擔任何EPC工作；三是PMC承包商作為業(yè)主的顧問，對項目進行監(jiān)督、檢查，并將工作完成情況及時向業(yè)主匯報。PMC模式的優(yōu)點：可充分利用PMC承包商成熟的項目管理體系和豐富的項目管理經(jīng)驗；投資方僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關(guān)鍵問題進行決策，而絕大部分的項目管理工作都由PMC承包商承擔。缺點：項目管理費用相對較高，業(yè)主對項目的控制力較傳統(tǒng)模式弱，PMC承包商一般需通過招標確定，PMC模式下建設(shè)過程決策效率較低，最終可能導致項目建設(shè)周期相對較長。IPMTIPMT（IntegratedProjectManagementTeam）指一體化項目管理團隊。一體化項目管理是指投資方與工程項目管理咨詢公司按照合作協(xié)議，共同組建一體化項目部，并受投資方委托實施工程項目全過程管理的項目管理模式。一體化即組織機構(gòu)和人員配置的一體化、項目程序體系的一體化、工程各個階段和環(huán)節(jié)的一體化以及管理目標的一體化。

IPMT模式的優(yōu)點：采取IPMT項目管理模式，有利于業(yè)主和項目管理單位發(fā)揮各自的特長和優(yōu)勢，更好地實現(xiàn)項目管理目標；業(yè)主可減少在傳統(tǒng)模式下大量基本建設(shè)管理人員在項目投產(chǎn)后安置的后顧之憂；與PMC模式相比，管理費用相對較低，決策效率較PMC模式相對要高。缺點：項目管理費用較傳統(tǒng)模式高；在IPMT中項目管理單位管理定位不易把握，對項目管理單位的考核難度大。EPC（EngineeringProcurementConstruction）即設(shè)計—采購—施工。通常指投資方選擇一家總承包商或總承包商聯(lián)合體，由總承包商負責裝置或單元的設(shè)計、設(shè)備和材料的采購、施工，提供完整的可交付使用的工程項目的建設(shè)模式。EPC總承包商一般將整個項目劃分成若干相對獨立的工作包。總承包商可以將合同中的部分工作分包給分包商，但對分包商所負責的工作承擔全面責任。EPC模式的關(guān)鍵就是依賴稱職的專業(yè)分包商以標準化的程序?qū)こ添椖拷ㄔO(shè)過程進行嚴格控制，使復雜的工程項目獲得成功。

在EPC模式下，投資方通常通過業(yè)主或委派業(yè)主代表（PMC）管理項目。在國際工程項目中，一般都要對承包商進行兩級資格預審后才進行正式招標競爭，以選定最優(yōu)的承包商簽訂EPC合同。EPC模式的優(yōu)點：有效克服和彌補業(yè)主在項目管理知識和經(jīng)驗上的不足，減輕業(yè)主在項目管理方面的壓力；可以將項目實施中的主要風險轉(zhuǎn)移給EPC總承包商；充分發(fā)揮項目建設(shè)過程中設(shè)計的主導作用，實現(xiàn)從勘察、設(shè)計到采購、施工一體化，有利于方案整體優(yōu)化；有利于充分發(fā)揮總承包商項目管理專業(yè)知識和經(jīng)驗的優(yōu)勢，實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工進度上合理深度交叉。缺點：業(yè)主對項目的掌控能力較傳統(tǒng)模式弱；承包商在追求利潤最大化的驅(qū)動下，若業(yè)主不加控制易造成項目質(zhì)量控制水平低下，直接威脅到項目本質(zhì)安全和長周期運行。

傳統(tǒng)的項目管理模式為自建自管的管理模式。目前國內(nèi)外大型合資項目常采用“業(yè)主＋PMC”或IPMT等項目管理模式。A石化1000萬t煉油100萬t乙烯工程建設(shè)管理模式采用了IPMT+EPC（或E+PC、EP+C、E+P+C）模式。發(fā)包模式依據(jù)不同裝置情況采用了EPC、E+PC、EP+C、E+P+C等模式。B石化煉化一體化工程（1000萬t煉油80萬t乙烯工程）建設(shè)管理模式采用了IPMT+EPC（或E+PC）模式。引進社會資源，提高工程建設(shè)管理水平，組建聯(lián)合項目管理團隊，成立工程項目經(jīng)理部（IPMT），引入具有監(jiān)理資質(zhì)的單位作為項目管理支持。總體設(shè)計單位納入IPMT，主要負責煉化一體化工程總體設(shè)計規(guī)定的制訂，并協(xié)調(diào)、解決各工程設(shè)計單位在設(shè)計中存在的問題。C石化1000萬t/a煉油項目建設(shè)管理模式采用了IPMT+EPC（或E+PC、EP+C、E+P+C）模式。采用聯(lián)合項目管理團隊（IPMT）管理模式，以項目經(jīng)理部PMT為核心，與各職能部門組成矩陣組織架構(gòu)。IPMT設(shè)立10個職能部門，10個項目經(jīng)理部（即PMT）。D石化800萬t/a煉油工程項目管理采用了業(yè)主＋監(jiān)理的模式，對外發(fā)包采用以EPC和E+PC為主、E+P+C為輔的模式。E石化60萬t/a乙烯改擴建工程采用了業(yè)主＋監(jiān)理的管理模式。對大型生產(chǎn)裝置和需要特殊技術(shù)的輔助裝置采用了EPC、E+PC的發(fā)包模式，對公用工程項目和其他輔助裝置采用了E+P+C的發(fā)包模式。中外合資建設(shè)的F石化80萬t/a乙烯工程采用了典型的PMC組織形式。中外合資的G石化60萬t/a乙烯工程采用了PMT（以PMC為主的一體化聯(lián)合管理組）管理模式。中外合資H石化90萬t/a乙烯工程采用IPMT（董事會領(lǐng)導下的一體化項目管理組）管理模式。中外合資建設(shè)的M石化800萬t/a煉油80萬t/a乙烯工程定義階段采用中方為主的PMC管理模式，執(zhí)行階段采用IPMT管理模式。項目實施的前期采用業(yè)主領(lǐng)導下的PMC項目管理模式，基礎(chǔ)設(shè)計完成后采用IPMT項目管理模式。但PMC部分人員在執(zhí)行階段加入到業(yè)主為主的IPMT中。I石化1200萬t煉油項目的組織形式有別于F石化80萬t/a乙烯工程，采用甲方自建自管和大部分工程為E+P+C的發(fā)包模式。10項工廠型煉油化工項目建設(shè)管理情況對比。不

國內(nèi)外實施的大型工廠型煉化建設(shè)項目采取不同的建設(shè)管理模式。不同的建設(shè)管理模式各有優(yōu)缺點，不能簡單地對一個管理模式判定其優(yōu)劣；選擇項目管理模式時必須結(jié)合業(yè)主自身的管理資源、項目實際情況和項目合作方的需要；無論選擇何種管理模式，都必須確保業(yè)主對項目的監(jiān)督、控制和管理的主導作用；以包代管的結(jié)果往往導致項目失控。國內(nèi)外項目建設(shè)管理的發(fā)展都遵循了同樣的規(guī)律，即自建自管→EPC發(fā)包模式管理→業(yè)主+PMC+EPC管理模式的演變。不能簡單地由監(jiān)理單位或項目管理公司變成PMC公司。國外PMC公司的前身往往是從事設(shè)計和EPC總承包的工程公司。PMC管理模式的出現(xiàn)是應業(yè)主、工程公司和項目大型化發(fā)展需要而形成的。對于國內(nèi)獨資建設(shè)的工廠型煉化建設(shè)項目，采用IPMT+EPC（或E+PC、EP+C）是一種較為合適的選擇；上述模式的選擇有利于發(fā)揮工程公司和業(yè)主各自的優(yōu)勢、提高管理效率、減少項目管理費用的支出和項目控制目標的實現(xiàn)。工程建設(shè)必須保證有合理的建設(shè)工期，盲目、不切實際地壓縮工期，質(zhì)量、安全就難以保證，業(yè)主和承包商就要承擔巨大風險。一般大型工廠型煉化項目從技術(shù)引進、合同簽字生效到項目投產(chǎn)，平均為4~5年，現(xiàn)場開工建設(shè)到項目投產(chǎn)約需3年。項目實施過程中技術(shù)管理必須得到充分重視和強化，生產(chǎn)、技術(shù)人員參加項目建設(shè)過程是項目取得成功的有力保障。特別是在工藝技術(shù)路線的選擇、設(shè)備選型、預試車和投料試車過程，必須以生產(chǎn)技術(shù)人員為主導。#p#分頁標題#e#

近年來組織實施的大型煉化項目采用了一些富有特色的管理方式，對實現(xiàn)項目的科學化、規(guī)范化、精細化管理起到積極的推動作用。如：完善管理制度和體系文件，強化過程控制；采用信息技術(shù)和項目管理軟件系統(tǒng)規(guī)范項目過程管理行為；全面推行HSE管理，強化入場人員的HSE培訓、考核、作業(yè)許可票證審批及風險控制和應急管理；推行安全人工統(tǒng)計，實現(xiàn)安全精細化管理；統(tǒng)一《規(guī)格化建設(shè)標準》，對設(shè)備涂裝、各種標牌的設(shè)置等明確統(tǒng)一標準；推行質(zhì)量標準化管理，重點工序推行示范樣板工程；臨設(shè)集中統(tǒng)一布置、標準統(tǒng)一；全廠總平面集中管理、大型吊裝機具統(tǒng)一管理；積極推行HAZOP分析，有效降低生產(chǎn)運行安全風險；注重過程中的質(zhì)量安全抽查、周巡查、月聯(lián)檢、年度大檢查；推行設(shè)計過程審查，做好30%、60%、90%模型審查；推行第三方檢驗和第三方抽檢；推行第三方設(shè)計審查及外聘專家對施工圖設(shè)計進行審查把關(guān)；物資采購全流程進行監(jiān)管控制；委托有資質(zhì)的設(shè)備監(jiān)造單位駐廠監(jiān)造；嚴把材料入場關(guān)，委托第三方檢測單位按標準規(guī)范對入場材料進行抽檢和復驗；組織焊工入場考試；埋地管道、防滲選擇專業(yè)隊伍進行施工；混凝土施工采用集中攪拌的商品混凝土；推行清水混凝土工程；埋地管道、鋼結(jié)構(gòu)積極推行拋丸除銹；鋼結(jié)構(gòu)和管道實行工廠化預制，埋地管道專業(yè)化防腐；閥門100%打壓試驗；采用氬弧焊和氬電聯(lián)焊，注重成品保護。